MANAGEMENTUL COMPARAT AL RESURSELOR UMANE

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN EUROPA

Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu exista in lume o alta regiune care sa inglobeze atat de multe diferente din punct de istoric, cultural si lingvistic, precum spatiul european. Fiecare tara din Europa are propriul sau sistem de angajare, propriile legi si institutii, propriul sistem educational si o cultura manageriala puternic individualizata. In unele state europene, aceste diferente se regasesc chiar la nivel local. Si, de asemenea, trebuie mentionat, ca toate aceste diferente sunt guvernate si reglementate de legislatia Uniunii Europene .

Modelul american de management al resurselor umane are la baza premisa ca organizatiile sunt independente, beneficiaza de autonomie din punct de vedere managerial si al libertatii de actiune. Spre deosebire de acesta, modelul european de management al resurselor umane se bazeaza pe ipoteza conform careia organizatiile dispun de o autonomie limitata de urmatoarele dimensiuni:

• internationala, evidentiata de reglementarile Uniunii Europene;
• nationala, organizatiile europene trebuie sa respecte si sistemul legislativ si institutional al tarilor in care isi desfasoara activitatea;
• organizationala, deoarece initiativele organizationale trebuie sa respecte si interesele salariatilor, acestea fiind dezbatute alaturi de sindicate;
• proprietatii, deoarece activitatea la nivel organizational trebuie sa asigure satisfacerea intereselor si nevoilor stakeholder-ilor.

In consecinta, modelul european de management al resurselor umane trebuie sa asigure organizatiilor posibilitatea de a actiona intr-un mediu caracterizat de un grad ridicat de complexitate si diversitate din punct de vedere economic, social, politic si cultural. Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de influenta unor factori precum cultura si legislatia, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor si acordurile consultative si participarea salariatilor.

Spre deosebire de modelul american, cel european este limitat de o serie de constrangeri legislative, specifice atat Uniunii Europene, cat si fiecareia dintre tarile din spatiul european. De asemenea, modelul european de management al resurselor umane este limitat si de un grad sporit de interventie a statului in reglementarea strategiilor si politicilor de resurse umane la nivel national.

Din punct de vedere cultural si legislativ, modelul european de management al resurselor umane poate fi caracterizat astfel:

reglementari legislative privind angajarile, concedierile si incheierea contractelor de munca;

• reglementari legislative privind nivelul salariilor;
• norme privind ificarea programelor educationale si de formare a resurselor umane;
• alocarea din fondurile publice a unor importante resurse monetare in vederea initierii si dezvoltarii unor programe destinate fortei de munca: formare, reconversie profesionala, consiliere in cariera, crearea de noi locuri de munca si cresterea nivelului de ocupare a fortei de munca;
• masuri de protectie sociala;
• reglementarile Cartei Sociale Europene, aplicabile in special la nivelul Uniunii Europene.

Organizatiile din sectorul public domina inca peisajul economic la nivelul intregii Europe, spre deosebire de situatia inregistrata in SUA, preponderenta fiind forma de proprietate privata. In Europa, exista unele diferente in ceea ce priveste companiile private. In tarile din sudul Europei, predomina proprietatea de tip familial, multe dintre companii aflandu-se in proprietatea unor gospodarii. In Germania, in numeroase situatii, companiile din domeniul privat sunt detinute de o puternica retea de banci, care exercita o influenta redusa pentru obtinerea unor profituri importante pe termen scurt.

In SUA activitatea sindicatelor este relativ limitata, iar relatiile dintre management si sindicate sunt in general de adversitate. In majoritatea tarilor europene, sindicatele exercita o influenta majora asupra managementului organizatilor. In numeroase state europene, precum Spania, Franta, Romania etc., activitatea companiilor din diverse ramuri ale economiei nationale este guvernata de acordurile incheiate intre uniunile patronale si cele sindicale.

Participarea salariatilor reprezinta o particularitate comuna tuturor tarilor din Europa. In tari precum Olanda si Germania reprezentantii salariatilor pot actiona in instanta conducerea companiilor, in scopul de a diminua efectele negative ale unor decizii manageriale privind recrutarea, angajarea si concedierea angajatilor si asigurarea conditiilor de munca. Astfel de practici sunt in contradictie cu modelul american de management al resurselor umane. Mai mult, in companiile europene, implicarea reprezentantilor salariatilor in procesul decizional este o practica foarte des intalnita. Astfel de practici sunt incurajate la nivelul Uniunii Europene.

In opinia managerilor europeni, modelul american de management al resurselor umane este caracterizat de o legatura foarte redusa cu strategia generala a unei organizatii. In Europa, dominanta este orientarea conform careia practicile de resurse umane ale unei organizatii trebuie sa reflecte nu numai strategia de afaceri a acesteia, ci si mutatiile intervenite in mediul legislativ, mediul social, cultural, politic si interesele sindicatele si salariatilor.

Specificitatea modelului european de management al resurselor umane presupune cresterea gradului de flexibilitate si adaptabilitate a organizatiilor, stilurilor manageriale si practicilor de munca la complexitatea si diversitatea spatiului european.

2. DIFERENTE REGIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN EUROPA

Diferentele culturale existente intre tarile din Europa se reflecta si asupra practicilor de resurse umane, conducand la aparitia unor grupuri regionale de tari, in cadrul modelului european de management al resurselor umane. Gruparea tarilor europene in functie de specificitatea managementului resurselor umane are la baza diferentele culturale. Incadrarea tarilor intr-unul sau altul dintre grupurile constituite prezinta unele elemente de diferentiere in functie de autorii unor astfel de clasificari.

Ingatovic M. si Svetlik identifica patru modele distincte de management al resurselor umane, acestea fiind:

• modelul orientat spre conducerea organizatiilor, specific tarilor din estul Europei;
• modelul orientat spre conducerea resurselor umane, care caracterizeaza tarile nordice;
• modelul profesional de management al resurselor umane, aplicabil la nivelul tarilor din Europa de Vest;
• modelul de management participativ, specific tarilor din Europa Centrala si de Sud.

La nivelul Europei pot fi constituite patru grupe de tari: tarile nordice (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda,), tarile anglo-saxone (Marea Britanie si Irlanda), tarile germane (Germania, Elvetia, Austria) si tarile latine (Franta, Spania, Italia, Belgia, Portugalia). In opinia autorilor, tarile anglo-saxone prezinta o serie de particularitati specifice modelului american de management al resurselor umane, diferentiindu-se din acest punct de vedere de celelalte tari europene. De asemenea, tarile din sudul Europei sunt caracterizate de o serie de trasaturi precum: nivelul ridicat de interventie a statului in economie, reglementari legislative cu caracter protectionist si ierarhizare puternica. Tarile din regiunea de nord a Europei sunt dominate de o serie de valori precum: liberalismul si nivelul redus de interventie a statului, o organizare foarte buna si management participativ.

Tarile din estul Europei, precum Polonia si Cehia, sunt dominate de modelul german de management, datorita in special relatiilor economice pe care aceste doua tari le-au dezvoltat cu Germania.

Franta se diferentiaza de toate celelalte tari din sudul Europei datorita specificitatii sistemului sau de management, care inglobeaza, pe de o parte, intuitie si abilitati analitice, iar pe de alta parte, un nivel ridicat de ierarhizare si autoritate. Din punct de vedere geografic, Franta se situeaza la granita dintre zona de nord si cea de sud a Europei.

Grupul tarilor nordice este format din Suedia, Danemarca, Finlanda, Norvegia si Olanda. In comparatie cu situatia inregistrata la nivelul Europei, in tarile nordice sectorul public este preponderent. Din acest punct de vedere, modelul de management al tarilor nordice se diferentiaza de cel al tarilor germanice (Germania, Austria, Elvetia), fiind axat intr-o masura redusa pe obtinerea performantei. Modelul de management specific tarilor nordice este dominat de orientarea spre calitatea vietii si eliminarea diferentelor de statut dintre oameni.

Modelul de management utilizat in tari precum Belgia, Olanda si Luxemburg inglobeaza particularitati ale modelelor de management german, latin, anglo-saxon si nordic. Insa, chiar si la nivelul acestui grup de tari apar elemente de diferentiere. In Belgia, stilul de management este influentat de modelul francez. In Olanda, managementul prezinta o serie de influente ale modelului britanic.

In tarile nordice, contractele cu timp partial de munca sunt utilizate intr-o masura mult mai mare, in comparatie cu tarile din sudul Europei, in care predomina munca temporara sau contractele de munca pe perioada determinata. In ambele situatii, se inregistreaza un grad ridicat de flexibilitate a fortei de munca. 84% dintre persoanele care formeaza forta de munca in Europa manifesta o inclinatie catre contractele cu timp partial de munca. In Spania, numai 12% din numarul total de salariati inregistrati la nivelul economiei nationale beneficiaza de un contract de munca cu timp partial. In comparatie cu Spania, in Suedia, ponderea salariatilor care lucreaza in regim part-time este de 25,1%. Spre deosebire de situatia inregistrata la nivelul intregii Europe, in Olanda 46,3% din forta de munca este angajata pe baza unui contract de tip part-time[2].

Intre tarile din Europa exista numeroase diferente si din punctul de vedere al resurselor alocate activitatii de training si dezvoltare a resurselor umane. In Franta, companiile sunt obligate prin lege sa aloce 1% din bugetul de venituri si cheltuieli pentru activitatile de formare a salariatilor. Organizatiile din Suedia (36%) si Franta (33%) manifesta cel mai mare grad de preocupare pentru pregatirea si perfectionarea resurselor umane, comparativ cu situatia inregistrata in tari precum Marea Britanie (18%), Spania (9%) si Germania (19%).

Diferentele regionale existente chiar la nivelul tarilor incadrate in acelasi grup confera modelului european de management al resurselor umane un caracter unic. Modelul european de management al resurselor umane este un model bazat pe diversitate, iar din acest punct de vedere, aplicabilitatea sa la nivelul sistemelor de management japonez si american este redusa.

RECRUTAREA SI SELECTIA IN STATELE DIN EUROPA

Recrutarea si selectia resurselor umane in Europa prezinta o serie de particularitati de la otara la alta, iar cunoasterea acestora de catre persoanele care doresc sa isi dezvolte o experienta la nivel international sau companiile multinationale care doresc sa angajeze persoane noi prezinta oimportanta sporita.

In ceea ce priveste continutul procesului de recrutare si selectie in Europa, se impune a fimentionat faptul ca, incepand cu anul 2003, la nivelul Uniunii Europene a fost introdus un modelunic de CV, cunoscut sub titulatura de CV european CV-ul european ii va ajuta pe cei care dorescsa lucreze in tarile Uniunii Europene sa isi prezinte intr-un mod mult mai eficient abilitatile sicalificarile si le va facilita acestora accesul la programele de training si locurile de munca existentein Uniunea Europeana. In opinia membrilor, Comisiei Europene, CV-ul european reprezinta unprim pas in eliminarea unor obstacole referitoare la recunoasterea armonizarea calificarilor Uniunea Europeana[3].Modelul de CV european a fost elaborat in urma consultarilor cu guverneletarilor membre ale Uniunii Europene. Cu toate acestea, la nivelul tarilor europene exista o serie de diferente in ceea ce priveste procesul de recrutare si selectie a resurselor umane.

1. FORMULARUL DE ANGAJARE

Utilizarea CV-ului ca principal instrument de selectie nu este obligatorie, principala alternativa la care companiile pot apela reprezentand-o formularul de angajare. In Marea Britanie si Irlanda, 93% dintre companii utilizeaza formularul de angajare ca principal instrument in procesul de selectie a resurselor umane, spre deosebire de situatia inregistrata in tari precum Danemarca si Suedia, in care formularul de angajare detine o importanta redusa in procesul de selectie a resurselor umane. In Germania, formularul de angajare este utilizat in mod sistematic, in timp ce in Italia, Portugalia, Spania, Olanda, Belgia, Elvetia, Austria si Grecia, CV-ul este principalul instrument de selectie a candidatilor in vederea angajarii.

Frecventa utilizarii formularului de angajare in procesul de selectie este diferita nu numai de la o tara la alta, ci chiar la nivelul aceleiasi tari, in functie de sectorul de activitate in care se inregistreaza unele deosebiri semnificative. De exemplu, in Luxemburg, formularul de angajare este utilizat cu o frecventa mai mare de catre companiile din domeniul bancar, comparativ cu celelalte sectoare de activitate, iar in Suedia, organizatiile din sectorul public folosesc cel mai frecvent formularul de angajare.

Intre tarile europene exista diferente si din punctul de vedere al titulaturii formularului de angajare. In Marea Britanie, denumirea uzuala a formularului de angajare este standard application form (SAF) si este folosit in proportie de 50% de catre absolventii institutiilor deinvatamant superior, fiind pus la dispozitia acestora de catre birourile de consiliere acarierei care functioneaza in cadrul fiecarei universitati. Spre deosebire de universitati, companiile din Marea Britanie folosesc o alta titulatura pentru a desemna formularul de angajare, respectiv employer's application form (EAF). In Irlanda, formularul de angajare este cunoscut sub denumirea standard introduction form (SIF). In Belgia si Austria, exista la nivel national obligativitatea folosirii Cvurilor ca instrument de recrutare si, mai mult, CV-urile candidatilor trebuie insotite de fotografiile acestora.

In Suedia, formularul de angajare este un simplu instrument administrativ, deoarece acesta nu contine in cuprinsul sau intrebari deschise la care candidatii sa fie nevoiti sa raspunda, astfel companiile neavand posibilitatea de a dobandi o serie de informatii suplimentare despre candidat.

Mai mult, in Suedia orice candidat are dreptul de a-i solicita angajatorului informatiile pe care acesta le detine despre el. Este considerata o ilegalitate detinerea unor informatii cu caracter intim referitoare la o persoana, fara acordul acesteia. O astfel de particularitate caracterizeaza in special organizatiile din sectorul public, deoarece CV-urile functionarilor publici si o serie de alte informatii despre acestia sunt aduse la cunostinta opiniei publice.

In Olanda si Irlanda, in structura formularului de angajare sunt incluse o serie de intrebari la care candidatii trebuie sa ofere raspunsuri concrete, ca de exemplu: planurile de cariera, obiectivele personale, principalele puncte forte si puncte slabe, calificarile si abilitatile de care acestia dispun si, nu in ultimul rand, postul pentru care isi depun candidatura si motivele pentru care doresc sa se angajeze in respectiva companie.

In Grecia, procesul de recrutare si selectie a resurselor umane prezinta o serie de particularitati. La nivelul companiilor multinationale este utilizata preponderent metoda interviului, care le furnizeaza angajatorilor numeroase informatii despre candidati. In companiile autohtone, interviul se axeaza pe obtinerea unor informatii cu privire la experienta si statutul civil al candidatilor. O situatie similara se inregistreaza si in Portugalia.

Austria, Portugalia si Olanda se deosebesc, din punctul de vedere al practicilor de recrutare si selectie, de celelalte tari europene prin aceea ca persoanele care isi depun candidatura in vederea angajarii trebuie sa mentioneze in formularul de angajare ca sunt de acord cu sustinerea unor teste si a unor probe practice in scopul de a le dovedi competentele profesionale. Astfel, organizatiile obtin acordul candidatilor de a stoca informatiile despre acestia pentru o perioada determinata (in Olanda) sau nedeterminata (in Portugalia).

Obligativitatea furnizarii unor informatii referitoare la pregatirea profesionala a candidatilor exista in Belgia, Luxemburg si Italia, candidatii trebuind sa specifice si numele profesorilor de la care angajatorii pot obtine o serie de informatii despre acestia. In Spania, in structura formularului de angajare este inclus si un capitol referitor la experienta profesionala a candidatilor. In Grecia, angajatorii le solicita candidatilor informatii privind situatia militara a acestora. Caracteristica comuna a unor tari precum Belgia, Italia, Luxemburg si Grecia, din punctul de vedere al practicilor de recrutare si selectie, o reprezinta obligativitatea mentionarii in formularul de angajare a unor informatii referitoare la istoria sau membrii familiei din care provin.

Formularul de angajare utilizat in Marea Britanie, Spania, Germania, Olanda, Belgia, Portugalia, Austria si Luxemburg cuprinde in structura sa capitole in care candidatii trebuie sa mentioneze informatii referitoare la hobby-uri.

In Marea Britanie, candidatilor li se solicita sa mentioneze in formularul de angajare informatii referitoare la responsabilitatile avute in perioada stagiului universitar (sef de grupa, sef de serie etc.) si la activitatile de voluntariat la care au participat. Candidatilor le sunt solicitate informatii cu privire la religie si activitatea publicistica in Germania si Austria. Desi in unele tari astfel de practici sunt considerate ilegale, in Germania si Austria organizatiile solicita informatii despre situatia financiara a acestora, in timp ce in Olanda, Belgia si Austria furnizarea de catre candidati a unor informatii referitoare la infractiunile si contraventiile savarsite este obligatorie.

Realizarea unei analize comparative la nivelul tarilor europene din punctul de vedere al functionalitatii formularului de angajare reprezinta o oportunitate de a dobandi o serie de informatii referitoare la sistemul legislativ si contextul cultural specific respectivelor state.

2. INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

Din punct de vedere al modalitatilor de derulare a interviului de angajare, exista diferente notabile intre tarile europene. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderenta in Marea Britanie, Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Austria si Spania, in timp ce in Italia, Luxemburg, Portugalia si Elvetia organizatiile manifesta o inclinatie deosebita spre interviurile nestructurate sau libere. In Olanda, Grecia si Belgia, majoritatea organizatiilor apeleaza la interviurile semi-structurate.

In Marea Britanie, interviul de angajare are un caracter direct si foarte bine structurat, aceasta reprezentand o trasatura traditionala a procesului de selectie. In prezent, la nivelul unui numar din ce in ce mai mare de companii, se manifesta tendinta de a inlocui interviul de angajare cu testele de selectie. In organizatiile britanice, interviurile urmaresc evidentierea responsabilitatilor si rezultatelor obtinute de catre candidati de-a lungul vietii lor profesionale. In Irlanda, interviul de angajare are, aparent, un caracter informal, urmarind realizarea unor obiective foarte precise. In Irlanda si Anglia, organizatiile folosesc toate cele trei tipuri de interviuri de angajare: structurat, semi-structurat si liber. Unii angajatori manifesta un grad foarte ridicat de reticenta in ceea ce priveste utilizarea interviurilor nestructurate sau libere, considerand ca, in raportul de interviu trebuie mentionate o serie de informatii exacte referitoare la activitatea profesionala si educationala a candidatilor.

Companiile din Austria folosesc in egala masura interviul structurat si semi-structurat. Intrebarile din structura interviului sunt foarte exacte, urmarind obtinerea unor raspunsuri clare si

concise din partea candidatilor, insa dialogul dintre candidat si intervievator are un caracter liber si deschis.

In Germania, ca si in Marea Britanie, companiile isi manifesta optiunea pentru folosirea interviurilor structurate. Optiunea intervievatorilor germani pentru obtinerea unor informatii exacte, precise si foarte detaliate reprezinta principala trasatura a interviului de angajare. In timpul interviului, intervievatorul va conduce discutia in directia obtinerii unor raspunsuri concrete din partea candidatului la intrebarile adresate. Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel german se caracterizeaza prin rigurozitate si rigiditate, astfel incat candidatii trebuie sa adreseze la randul lor intrebari foarte clare si care vizeaza obtinerea unor informatii concrete.

In Luxemburg, atmosfera creata in timpul interviului de angajare este una foarte relaxata si familiala, dialogul dintre candidati si angajator bazandu-se pe respectul reciproc. Interviul are mai mult un caracter informal, numarul intrebarilor la care candidatii trebuie sa raspunda fiind foarte mare si vizand aspecte dintre cele mai diverse. De asemenea, intrebarile au un caracter general. In Luxemburg este utilizat cu preponderenta interviul nestructurat.

In Italia, interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal, liber si flexibil. Opiniile managerilor italieni detin o importanta redusa in decizia finala de angajare a unui candidat. Stilul de comunicare folosit de catre intervievatori variaza de la o situatie la alta, chiar in cadrul aceleiasi organizatii. Interviul este axat pe obtinerea unor informatii referitoare la candidat in sine si mai putin referitoare la nivelul de experienta de care acesta dispune si evolutia sa de cariera. Aceasta deoarece decizia finala de angajare se bazeaza intr-o proportie ridicata pe calitatea personalitatii candidatului si mai putin pe experienta acestuia. Abilitatile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selectie si al unor probe practice.

In Spania, interviul de angajare se bazeaza, in mare masura, pe calitatea dialogului dintre candidat si intervievator. Abilitatea, onestitatea si increderea in sine sunt principalele calitati in functie de care un candidat este evaluat si apreciat ca fiind corespunzator. Abilitatile profesionale detin o pondere redusa in decizia finala de angajare. Personalitatea, statutul social, comportamentul, situatia familiala si relatiile profesionale reprezinta principalele criterii in functie de care companiile spaniole ii selecteaza pe potentialii angajati.

CRITERII DE SELECTIE A CANDIDATILOR

In numeroase situatii, personalitatea are un rol mult mai important in decizia de angajare, in comparatie cu alte criterii. O astfel de particularitate caracterizeaza procesul de selectie a resurselor umane in organizatiile din Spania, Italia, Luxemburg, Grecia si Austria.

In Portugalia, candidatii sunt evaluati si selectati prin prisma unor trasaturi de personalitate, precum: abilitatile de comunicare, comportamentul si orientarea sociala, stilul personal, angajamentul, dinamismul si echilibrul emotional. Abilitatile profesionale detin un rol relativ redus in decizia finala de angajare.

In Austria, cunoasterea de sine, abilitatile de comunicare, referintele sau recomandarile, eleganta, vestimentatia, limbajul folosit, nivelul de specializare si dinamismul sunt principalele criterii in functie de care candidatii sunt selectati. O situatie similara se inregistreaza si in Danemarca, o importanta deosebita avand-o referintele si recomandarile candidatilor. In opinia managerilor danezi, in numeroase situatii, rezultatele unui angajat sunt influentate de personalitatea sa.

Managerii unor companii din Grecia considera ca abilitatile si personalitatea individului detin aceeasi importanta in decizia finala de selectie. In opinia managerilor greci, competentele tehnice ale angajatilor pot fi imbunatatite prin intermediul unor programe de training, insa personalitatea este cea care il defineste pe un individ.

In Belgia si Olanda, interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidentierea realizarilor profesionale anterioare ale candidatului. Stilul de a intervieva este in continua schimbare. Comunicarea, carisma, capacitatea de a se adapta la munca in echipa devin criterii din ce in ce mai importante in adoptarea deciziei finale de angajare.

In Irlanda, competenta este principalul criteriu de selectie a candidatilor. Alaturi de acesta, sunt luate in consideratie si unele criterii precum abilitatile de lider ale candidatului, simtul umorului si spiritul de echipa.

In Elvetia, criteriul care detine cel mai important rol in decizia finala de selectie este competenta. In opinia managerilor elvetieni, principala sarcina a intervievatorilor este aceea de a se asigura ca dialogheaza cu un profesionist, a carui competenta a fost deja recunoscuta[4]. Un alt criteriu care detine o influenta majora in procesul de selectie il reprezinta temperamentul candidatului, care determina comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. Criteriul personalitate are o importanta redusa, fiind luat in consideratie mai ales in situatiile in care doi sau mai multi candidati obtin rezultate sau calificative similare in urma evaluarii realizate in functie de criteriile competenta si temperament.

In Marea Britanie, principalele criterii in functie de care sunt selectati candidatii sunt competenta tehnica si experienta profesionala anterioara a acestora, mai ales in situatiile in care un candidat a mai fost angajat in cadrul altor companii. Personalitatea detine un rol secundar.

In Germania se inregistreaza o situatie asemanatoare cu cea din Marea Britanie. Interviurile derulate in cadrul companiilor din Germania au o caracteristica comuna, respectiv atentia la detalii, din acest punct de vedere avand un caracter foarte rigid. Candidatii au la dispozitie un timp limita in care trebuie sa ofere un raspuns foarte exact si clar. Managerii si angajatii din companiile germane nu sunt apreciati prin prisma unor trasaturi precum entuziasmul si spontaneitatea.

In Danemarca, personalitatea si abilitatile profesionale sunt principalele criterii de selectie a candidatilor, avand o importanta egala in decizia de angajare. In timpul interviului, intervievatorii urmaresc obtinerea unor informatii despre candidati, referitoare la: responsabilitatile anterioare ale acestora, capacitatea de a administra bugete si numarul subordonatilor pe care un candidat i-a coordonat.

4. COLABORAREA INTRE SINDICATE, PATRONATE SI GUVERN IN EUROPA

Parteneriatele sociale incheiate intre sindicate, guvern si patronate reprezinta cel mai important rezultat al dialogului social. In anumite tari, dialogul social presupune participarea si altor parteneri sociali sau institutii ale statului precum societatea civila sau biserica, iar in acest caz, negocierile sunt axate pe o mare diversitate de probleme sociale.

De-a lungul timpului, dialogul social a reprezentat principala forma de comunicare intre partenerii sociali, in special dupa cel de-al doilea Razboi Mondial. In ultimele doua decenii, la nivelul Uniunii Europene, in ceea ce priveste dialogul social au fost adoptate noi directii de actiune, in scopul de a anticipa si a face fata provocarilor procesului de globalizare, prin identificarea unor noi strategii de asigurare a dreptatii sociale si competitivitatii economice.

Dezvoltarea parteneriatului social si a societatii civile reprezinta procese cultural-istorice care sunt strans conditionate de realitatile economice si sociale, de mentalitatile si valorile umane, de cultura si maturitatea unei anumite comunitati. Toleranta, responsabilitatea sociala, recunoasterea pluralismului si a drepturilor reprezinta caracteristici culturale care sustin o anumita evolutie a dialogului social. In acest sens, dialogul cu partenerii sociali la nivel european va trece intr-o noua etapa de maturitate istorica simultan cu procesul de extindere a Uniunii Europene.

Societatea civila organizata, asa cum a fost definita in cadrul Conventiei Comitetului Economic si Social European din 15-16 noiembrie 1999, reprezinta un ansamblu integrat si organizat al actorilor vietii civice, economice si sociale, incluzand partenerii sociali - sindicate si patronate, organizatiile reprezentative ale altor interese economico-sociale - liber profesionisti, fermieri, organizatiile non-guvernamentale etc. Plecand de la aceasta conceptie larg acceptata si in functie de natura drepturilor si intereselor socio-economice, dialogul cu si intre partenerii sociali, respectiv cu alte grupuri de interese economico-sociale este intitulat dialog social.

Uniunea Europeana, confruntata in ultimii zece ani cu noi provocari generate de extinderea spatiului comunitar, cu trecerea la societatea informationala si procesul de globalizare, a identificat in partenerii sociali noi piloni de stabilitate si dezvoltare. In contextul dialogului social, legislatia europeana acorda un loc important negocierilor colective, atat la nivelul sectoarelor de activitate, cat si la nivelul intreprinderii.

Germania face parte, alaturi de Danemarca, Olanda si Grecia, din grupul tarilor membre ale Uniunii Europene in care negocierile colective au loc la nivel de ramura economica, un sindicat necesitand a fi reprezentat in mai multe institutii pentru a putea participa la negocierile colective.

Pentru Danemarca, ca si pentru celelalte tari scandinave, dialogul social a fost intotdeauna un pact de cooperare cvasiegala intre sindicate, patronate si guvern, cunoscut si sub numele de "Modelul Nordic", principalele teme de discutie fiind salariile si locurile de munca.

In Franta, in decursul ultimilor ani au avut loc o serie de schimbari ceea ce priveste practicile de resurse umane: imbunatatirea conditiilor de munca si a procesului de comunicare interna, asigurarea securitatii locului de munca etc. In ceea ce priveste negocierile colective, acestea se refera la toate activitatile managementului resurselor umane si favorizeaza adoptarea unor solutii in functie de conjunctura socio-economica. Declinul organizatiilor sindicale in Marea Britanie a condus si la o redefinire a dialogului social din companiile engleze. Negocierile colective nu sunt institutionalizate la nivelul intreprinderilor mici si mijlocii, ci doar organizatiile care au mai mult de 250 de salariati trebuie sa evidentieze, in cadrul unui raport anual, eforturile depuse pentru promovarea organelor reprezentative.

In Anglia, principalele subiecte abordate si dezbatute in cadrul negocierilor colective vizeaza: nivelul salariilor, regimul orelor suplimentare si durata normata a muncii etc. In cele mai multe cazuri, negocierile iau forma unor consultari si vizeaza anumite decizii si proiecte ale angajatorilor.

In Europa, sindicatele detin un rol semnificativ in procesul de mentinere a dialogului social.

In Danemarca, de exemplu, delegatul sindical, ca reprezentant al salariatilor din intreprindere, are competenta de a semna unele acorduri cu angajatorul. Daca patronul manifesta anumite reticente in incheierea acordurilor cu salariatii, sindicatele pot apela la sprijinul guvernamental pentru a-si impune punctul lor legal de vedere, dialogul social devenind tripartit.

In Olanda, gradul de participare a sindicatelor in procesul decizional este foarte mare, insa sindicatele nu sunt reprezentative. Marile intreprinderi nu apeleaza la sindicate pentru a incheia acorduri cu proprii salariati.

In Belgia, acordurile sociale reprezinta un compromis facut intre sindicate si patronate, vizand o serie de aspecte precum: recunoasterea de catre patronat a sindicatelor ca fiind unic reprezentant al muncitorilor inauntrul si in afara intreprinderilor, impartirea unei parti din profit prin efectul contractelor colective de munca, stabilirea unui sistem general de protectie sociala bazat pe contributia salariatilor si a patronilor.

In Spania, reprezentantii salariatilor au importante competente in domeniul economic si desfasoara, prioritar, actiuni care vizeaza supravegherea si controlul activitatilor din domeniile muncii, securitatii sociale, igienei etc. Spania prezinta o anumita particularitate in domeniul contractelor de munca, in sensul ca incetarea sau suspendarea acestora se poate face numai cu acordul prealabil al reprezentantilor angajatilor si cu o autorizatie a administratiei muncii.

In ultima decada, tarile din Centrul si Estul Europei au trecut printr-o perioada de schimbari economice si transformari structurale. Mediul economic instabil, atitudinea individualista a multor companii multinationale, divergenta intereselor economice ale diverselor categorii de intreprinderi au impiedicat dezvoltarea dialogului social. In tari precum Republica Ceha, Estonia, Ungaria, Polonia, Romania, Slovenia si Slovacia, atragerea investitorilor straini a fost considerata mai importanta decat asigurarea unor salarii mai mari sau a unor conditii de munca mai bune. In contextul amplificarii procesului de globalizare, sindicatele pierd oportunitatea de a-si exercita presiunea impotriva companiilor multinationale si impunerea unor standarde de munca. In plus, sindicatele se confrunta cu o scadere a numarului de membri si cu o capacitate de mobilizare foarte scazuta. In acelasi timp, in comparatie cu experienta UE, se observa o lipsa a acordurilor colective la nivel de sector si de regiune, adica nu exista niciun fel de dialog social. Aceste caracteristici diferite explica raspandirea scazuta a negocierilor colective in noile state membre ale UE, Bulgaria si Romania.

In Letonia si Lituania, majoritatea angajatilor din economia nationala, 80%, nu beneficiaza de avantajele unor contracte colective de munca. Aceasta contrasteaza cu celelalte 15 state membre ale UE, unde in perioada 2000-2004 rata de acoperire a fost de 100% in Belgia si Austria, peste 90% in Suedia, Finlanda si Franta, 85% in Danemarca, 81% in Spania, 78% in Olanda si 67% in Germania[5].

Slovenia este un caz special, intrucat rata ridicata de acoperire se datoreaza in principal unui sistem obligatoriu in ceea ce priveste acordurile colective semnate mai degraba intre sindicatele din sectoarele relevante ale economiei nationale si organizatiile sectoriale ale Camerei de Comert a Sloveniei, decat cu Asociatia Nationala a Patronilor.

In Ungaria, intreprinderile mici si mijlocii sunt responsabile de administrarea unui numar mai mare de 1 milion si jumatate de locuri de munca, reprezentand astfel jumatate din forta de munca ungara. In aceste intreprinderi exista totusi o probabilitate scazuta in ceea ce priveste dezvoltarea unor relatii industriale de munca. In schimb, conditiile de munca continua sa fie impuse de catre patron, prin relatia de angajare individuala pe care o are cu proprii salariati. Aceeasi situatie se regaseste de multe ori si in Romania. In Ungaria insa, legislatia muncii permite incheierea unor acorduri colective referitoare la: programul de lucru, in special in directia cresterii numarului annual maxim de ore suplimentare permise, de la 200 la 300 de ore de munca suplimentara, si a programului zilnic de la 8 ore la 12 ore.

Nu numai numarul de acorduri colective ramane scazut in Estul Europei, dar si continutul lor este limitat. Acestea reproduc de obicei continutul textelor legale respective. Un studiu[6] realizat in Estonia releva faptul ca in unele cazuri, cand este semnat un acord, este de multe ori mult mai sarac decat stipuleaza legislatia, aratand lipsa de cunostinte a partenerilor sociali cu privire la prevederile legislative ale muncii.

La inceputul acestui deceniu, modelul social al Romaniei se caracterizeaza printr-o puternica transformare. Constructia platformei institutionale in domeniul dialogului social a inceput in anul 1997, prin adoptarea legii de organizare si functionare a Consiliului Economic si Social, prin care s-a creat cadrul institutional la nivel national, unde partenerii sociali sunt informati si consultati cu privire la proiectele de acte normative menite sa puna in practica politica economico-sociala a Romaniei.

La nivel national, sectorial si inter-sectorial, in procesul de dialog social sunt preponderente raporturile tripartite, intre sindicate, patronate si guvern. Aceasta constructie este determinata atat de rolul jucat de administratie in procesul de tranzitie, respectiv de a reglementa diferitele domenii si piete, de existenta unui numar important de salariati angajati in intreprinderi unde actionar este statul, cat si de capacitatea partenerilor sociali de a-si asuma responsabilitati prin dialog bipartit[7].

Pe masura ce domeniile vor fi reglementate, iar sectorul privat va deveni predominant atat prin contributia la Produsul Intern Brut, cat si prin numarul de salariati, rolul statului in economie se va diminua, un accent important punandu-se pe dimensiunea bipartita a dialogului social.

Contractele colective de munca sunt efecte ale unor reglementari legislative care instituie negocierea ca obligativitate. Dezvoltarea dialogului social pe baze voluntare trebuie urmarita de toti factorii responsabili de la toate nivelurile, atat din randul administratiei, cat si din randul partenerilor sociali.

5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE APLICAT IN STATELE DIN UNIUNEA EUROPEANA

5.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN FRANTA

Managementul resurselor umane din organizatiilor franceze este influentat de o serie de factori specifici mediului extern, precum: evolutiile demografice si cele inregistrate la nivelul pietei muncii, interventia statului in economie si dialogul social. Din acest punct de vedere, managementul francez al resurselor umane poate fi caracterizat de o intensificare a eforturilor companiilor de a administra influenta acestor factori, in vederea obtinerii avantajului competitiv. Tocmai de aceea, cunoasterea principalelor particularitati ale practicilor de resurse umane faciliteaza procesul de intelegere a specificitatii managementului resurselor umane din Franta.

Una dintre cele mai importante mutatii inregistrate la nivelul activitatii de recrutare a resurselor umane o reprezinta utilizarea la scara larga a Internetului ca metoda de recrutare a viitorilor angajati. Majoritatea companiilor din Franta au o pagina de web proprie, pe care isi publica anunturile de angajare. De asemenea, in prezent, la nivelul Frantei, se inregistreaza o crestere a numarului site-urilor specializate in recrutarea resurselor umane.

Una dintre cele mai controversate metode de selectie a resurselor umane o reprezinta analiza grafologica. Legislatia muncii din Franta are o influenta foarte importanta asupra activitatii de training, Conform legislatiei muncii, companiile care au un numar de minimum de 10 salariati au obligatia de a aloca pentru activitatea de training un procent de minimum 1,5% din totalul cheltuielilor de resurse umane estimate la nivelul intregii companii. Responsabilitatea dezvoltarii carierei revine in totalitate salariatilor. In general, responsabilitatea organizatiei in ceea ce priveste cariera propriilor salariati se concretizeaza in crearea si asigurarea unor oportunitati de dezvoltare a personalului in interiorul companiei, in scopul cresterii gradului de fidelitate al angajatilor fata de companie.

Contractul psihologic incheiat intre salariat si companie dobandeste noi valente. Astfel, organizatiile isi asuma responsabilitatea furnizarii catre salariati a sprijinului necesar pentru ca acestia sa isi atinga obiectivele de cariera, insa singurii responsabili pentru evolutia in cariera sunt indivizii, care trebuie sa ia in consideratie doua posibilitati de dezvoltare a traseului de cariera: in interiorul companiei sau in exteriorul acesteia.

Organizatiile franceze acorda o foarte mare atentie carierelor duale, mai ales in cazul angajatilor care dispun de sanse foarte mari pentru a fi promovati pe posturi de conducere. Unul dintre principiile managementului carierei aplicat in companiile franceze il reprezinta realizarea unei distinctii clare intre angajatii care dispun de potentialul necesar pentru a deveni manageri (cadre) si cei care nu dispun de un astfel de potential.

5.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN OLANDA

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, Olanda prezinta o serie de elemente de specificitate. Managementul resurselor umane din companiile olandeze prezinta o serie de diferente evidente, in comparatie cu modelul american. Numarul companiilor olandeze care utilizeaza sistemul de recompense in functie de performanta este foarte mic, in comparatie cu cel a companiilor din SUA si Marea Britanie. Opiniile salariatilor din companiile olandeze sunt foarte importante, iar managerii trebuie sa se consulte cu reprezentantii acestora, in momentul adoptarii unor decizii din domeniul economico-financiar. In comparatie cu managerii americani care sunt foarte carismatici si extrovertiti, managerii olandezi sunt, dimpotriva, introvertiti si adopta deciziile pe baza unor consultari anterioare cu salariatii. Una dintre principalele particularitati ale managementului resurselor umane din companiile olandeze o reprezinta codeterminarea (managementul participativ).

In companiile olandeze, o atentie deosebita este acordata politicii oportunitatilor egale, deoarece in Olanda populatia de culoare neagra reprezinta 5% din numarul total al populatiei. Emigrantii provin din fostele colonii olandeze: Surrinam, Moluca si Indonezia si marea lor majoritate sunt familiarizati cu valorile culturii organizationale din companiile olandeze. Insa, emigrantii din alte tari intampina dificultati majore in procesul de adaptare, deoarece cultura olandeza are o vechime de peste 800 de ani. In anul 2004, in randul emigrantilor de nationalitate turca si marocana se inregistra cea mai mare valoare a ratei somajului: 14,4 %, respectiv 19,9 .

Politica de resurse umane a companiilor olandeze presupune realizarea unei distinctii intre nivelul de performanta realizat de un angajat in functie de criteriile mentionate in formularul de evaluare si performanta obtinuta de catre angajat in activitatea curenta. Principala metoda de evaluare a performantelor o reprezinta interviul de evaluare, utilizat in doua variante.

Beoordelingsgesprek reprezinta prima varianta a interviului de evaluare, angajatul fiind evaluat de catre seful ierarhic direct. In Funktioneringgsgesprek, cea de a doua varianta a interviului de evaluare, angajatul si seful sau ierarhic direct analizeaza impreuna nivelul de performanta in munca a salariatului, incercand sa identifice principalele directii si modalitati de imbunatatire a rezultatelor.

Managementul participativ, ca forma de motivare intrinseca a angajatilor, se bazeaza pe implementarea si dezvoltarea la nivelul companiilor a cercurilor de calitate si a echipelor de lucru autonome.

5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN MAREA BRITANIE

Cultura manageriala a organizatiilor britanice poate fi caracterizata prin intermediul urmatoarelor particularitati:

IV.respectul fata de oameni in general si fata de angajati in special;

V.disciplina si realizarea completa a sarcinilor;

VI.delimitarea clara a functiilor, unele de celelalte;

VII.mobilitate redusa, generata de atitudinea conservatoare a angajatilor si managerilor care prefera sa nu faca schimbari in activitatea lor doar daca acest lucru este necesar;

VIII.orientare spre rezultate;

IX.atitudine fairplay in relatiile contractuale;

X.definirea cat mai exacta a sarcinilor de munca la nivelul postului;

XI.individualism;

XII.munca, ca factor motivator in scopul realizarii obiectivelor stabilite.

Trasaturile dominante ale managementului resurselor umane in Marea Britanie sunt integrarea si descentralizarea.

In 50,5% dintre organizatiile din Marea Britanie, gradul de integrare a managementului resurselor umane in sistemul de management este mare. Nivelul de integrare a managementului resurse umane in sistemul de management al organizatiilor este evidentiat de prezenta sau existenta la nivelul companiilor a unor politici si practici de resurse umane, care reflecta continutul strategiei generale a respectivelor companii. Organizatiile in care se inregistreaza un nivel ridicat de integrare a managementului resurselor umane in strategia generala a acestora urmaresc angajarea pe termen lung, resursele umane fiind cel mai important capital al acestora[9].

Descentralizarea managementului resurselor umane evidentiaza modul de repartizare a responsabilitatilor privind realizarea activitatilor de resurse umane la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Transferul responsabilitatilor privind activitatile de resurse umane prezinta o serie de avantaje. In primul rand, in acest fel, companiile obtin un nivel sporit de angajament in munca al managerilor de activitate (line managers) si le asigura acestora un grad de autonomie relativ ridicat.

In al doilea rand, departamentul de resurse umane este degrevat de responsabilitatea realizarii tuturor activitatilor de resurse umane, utilizand timpul suplimentar in vederea dezvoltarii unor noi strategii si politici de resurse umane. Un numar foarte mare de disfunctionalitati care apar in companie sunt solutionate la nivel local, respectiv al colectivelor sau echipelor de lucru.

Factorii care influenteaza activitatea companiilor din diverse domenii de activitate au generat o serie de modificari din punctul de vedere al managerilor de activitati in procesul de adoptare a deciziilor din domeniul resurselor umane.

Procesul de descentralizare a managementului resurselor umane la nivelul managerilor de activitati le asigura acestora instrumentele necesare adoptarii deciziilor, asumandu-si responsabilitatea atat pentru propriile performante, cat si pentru rezultatele angajatilor pe care ii au in subordine. De asemenea, managementul superior beneficiaza de un feedback continuu din partea managerilor de activitati, evaluand astfel masura in care strategia generala poate fi operationalizata la nivel organizational si care sunt principalele directii de dezvoltare.

5.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN GERMANIA

In Germania, mediul institutional exercita o puternica influenta asupra managementului resurselor umane, motiv pentru care modelul american nu poate fi aplicat in forma bruta in contextul german. Aceasta nu inseamna insa ca mediul german de afaceri nu reprezinta un cadru propice pentru aplicarea principiilor managementului resurselor umane. Factorii determinanti ai pietei muncii in Germania sunt reprezentati de catre negocierile colective, managementul participativ si o foarte buna pregatire profesionala in domeniul tehnic a angajatilor. Desi, conceptul de management strategic al resurselor umane nu poate fi aplicat in totalitate la nivelul Germaniei, acest lucru nu inseamna ca mediul de afaceri din aceasta tara nu permite implementarea filosofiei de managementul al resurselor umane.

In cele mai multe dintre sectoarele economiei nationale au loc negocieri colective al caror principal obiect il constituie clauzele contractului individual de munca, nivelul salariilor, timpul de munca. Rezultatul negocierilor colective il reprezinta contractul colectiv de munca incheiat intre asociatiile patronale si uniunile sindicale. Negocierile colective se desfasoara la nivelul fiecarui sector de activitate, avand un caracter regional. Este foarte important a fi mentionat faptul ca in Germania, companiilor nu le este impusa prin nici un act normativ, afilierea la o asociatie sau uniune patronala, nefiind astfel obligate sa participe la negocieri colective. Cu toate acestea, mai mult de doua treimi dintre companiile din Germania participa la negocierile colective, principala consecinta reprezentand-o caracterul standardizat al conditiilor de angajare, specifice la nivelul unui anumit sector de activitate. Evolutiile inregistrate in decursul ultimului deceniu la nivelul Germaniei, a determinat aparitia unor tendinte sau evolutii noi in domeniul negocierilor colective. Pe de o parte, angajatorii sunt nemultumiti de nivelul redus de flexibilitate determinat de caracterul standardizat al conditiilor de angajare, acesta fiind unul dintre motivele pentru care acestia sunt determinati sa renunte la calitatea de membru al unei asociatii patronale, devenind astfel autonome si ne mai fiind obligate sa respecte prevederile contractelor colective de munca. Pe de alta parte si sindicatele prefera un astfel de comportament al angajatorilor, deoarece au posibilitatea de negocia anumite aspecte aplicabile doar la nivelul companiei respective, aceasta insemnand un nivel mai mare de flexibilitate in ceea ce priveste conditiile de angajare.

Managementul participativ este factorul cu cea mai mare influenta asupra practicilor de resurse umane. Principiul de baza al managementului participativ in Germania, il reprezinta implicarea activa a salariatilor in procesul decizional.

Pregatirea in domeniul tehnic reprezinta ce de a treia caracteristica principala a managementului resurselor umane in Germania. Astfel, absolventii unor institutii de invatamant pot beneficia de oportunitatea de a participa la programele de formare a competentelor in domeniul tehnic. Sistemul german de pregatire profesionala in domeniul tehnic este cunoscut sub denumirea de "sistemul educational dual", deoarece combina formele de pregatire la locul de munca dezvoltate in cadrul companiilor din diverse domenii de activitate, cu pregatirea in scolile cu profil tehnic (sau de meserii) si general. Durata unui astfel de program de formare profesionala este intre doi si trei ani in functie de anumite meserii. In general, programele de ucenicie se desfasoara sub coordonarea unor organizatii profesionale (ca de exemplu camera de comert), a asociatiilor patronale si uniunilor sindicale. Consiliile de munca au un rol important nu numai in ceea ce priveste stabilirea programelor de training care urmeaza a fi dezvoltate la nivelul companiilor, dar mai ales in procesul de selectie a candidatilor care urmeaza sa participe la astfel de programe. In general, reprezentantii salariatilor au un interes foarte mare in directia imbunatatirii nivelului de calificare al salariatilor, deoarece unul dintre principiile majore in functie de care se acorda cresterile salariale il reprezinta cel al calificarilor.

Activitatea de evaluare a performantelor profesionale ale salariatilor prezinta unele trasaturi specifice, in functie de categoria de angajati vizata si sectorul de activitate. In cele mai multe dintre companiile din domeniul serviciilor financiare exista un sistem de evaluare a performantelor, in timp ce in domeniul serviciilor de sanatate se inregistreaza o situatie opusa. De cele mai multe ori procedura de evaluare a performantelor este aplicata in special la nivelul posturilor manageriale.

Aceasta, datorita influentei majore pe care consiliile de munca o exercita in ceea ce priveste practicarea evaluarii performantelor. In general, consiliile de munca manifesta un grad ridicat de rezistenta in ceea ce priveste implementarea activitatii de evaluare a performantelor angajatilor, mai ales in situatiile in care rezultatele evaluarii sunt direct corelate cu nivelul recompenselor. In consecinta, in companiile germane, exista o diferenta foarte mare intre recompensele acordate la nivelul posturilor de executie si cele ale managerilor, deoarece performantele in munca ale acestora din urma sunt corelate cu nivelul recompenselor. Din acest punct de vedere, prevederile contractelor colective de munca nu se aplica si la nivelul managerilor.

5.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN CEHIA

Din punct de vedere economic, Cehia se caracterizeaza printr-o bogata traditie in domeniul industrial si antreprenorial, fiind tara cea mai eficienta dintre toate tarile din fostul bloc comunist.

Intre cele mai importante trasaturi ce individualizeaza managementul resurselor umane in Cehia pot fi mentionate:

costurile cu forta de munca reprezinta o parte importanta din totalul cheltuielilor operationale;

existenta unei nevoi in crestere pentru programele de pregatire in domeniul IT, vanzarilor, limbilor straine si marketingului;

importanta crescuta acordata activitatilor de recrutare si selectie si recompensare a salariatilor;

patrunderea in economia ceha a companiilor multinationale straine, care ofera conditii de recompensare mult mai avantajoase si care atrag cea mai mare parte a angajatilor cu un nivel de pregatire profesionala superior, reprezentand din acest punct de vedere o mare amenintare cu care companiile din domeniul public si cele privatizate se confrunta;

necesitatea elaborarii si implementarii unor planuri de resurse umane;

interesul major pentru atragerea know-how-ului managerial din sistemele de management dezvoltate, ceea ce a condus la cresterea preocuparilor pentru dezvoltarea unor programe de training specializate pe domeniul managementului international.

La nivelul economiei nationale, exista inca un deficit mare de competente si abilitati, generat de procesul de restructurare a fostelor companii de stat. In organizatiile din sectorul public predomina recrutarea din surse interne pentru posturile de manager. In cele mai multe dintre companiile privatizate (foste intreprinderi de stat), principalul criteriu de recrutare si selectie a salariatilor il reprezinta sistemul relatiilor personale. Responsabilitatea derularii procesului de recrutare si selectie revine, in majoritatea situatiilor, managerilor de activitati. Unele companii au o atitudine nefavorabila in ceea ce priveste activitatea sindicatelor, considerandu-le o amenintare.

5.6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN TURCIA

In decursul ultimilor 15 ani, managementul resurselor umane a devenit principalul factor care a asigurat competitivitatea companiilor din Turcia pe piata mondiala. Corelatia dintre nivelul de dezvoltare economico-sociala a tarii cu evolutiile inregistrate in domeniul resurselor umane releva faptul ca managementul resurselor umane este un domeniu in dezvoltare intr-o tara in dezvoltare[10]. Amplificarea rolului si importantei managementului resurselor umane reprezinta principala consecinta a interesului mediului de afaceri fata de acest domeniu. In acelasi timp, in Turcia exista un deficit de know-how managerial in domeniul resurselor umane.

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, Turcia este o tara a contrastelor. La nivel organizational, valorile culturii "vestice" coexista cu acelea ale culturii "estice". In ceea ce priveste abordarea managementului resurselor umane, la nivelul organizatiilor exista o mare diferenta. In unele companii, precum Nestas, Beko, Arcelick, Vitra, resursele umane sunt considerate un partener strategic. Pentru acestea, managementul resurselor umane reprezinta unul dintre factorii care asigura succesul. In acelasi timp, exista un numar relativ mare de companii care se situeaza la cealalta extrema, in cadrul carora este promovat un stil managerial autoritar, angajatii fiind considerati costuri impuse de activitatea curenta.

Managementul carierei beneficiaza de o atentie sporita in companiile din Turcia, rolul departamentului de resurse umane fiind acela de consultant pentru salariatii interni, aceasta deoarece multi dintre acestia au tendinta de a nu intelege importanta corelatiei dintre competenta si continutul postului. 58% dintre companiile din Turcia au implementat un sistem de dezvoltare a carierei. In 72% dintre organizatii, promovarea salariatilor are la baza criteriul performantei, in timp ce in 70% dintre companii, promovarea reprezinta principala forma de finalizare a programelor de training la care salariatii au participat. 14% dintre firme nu le comunica angajatilor care sunt principalele criterii de promovare.

Managementul resurselor umane practicat la nivelul companiilor din Turcia contine, pe de o parte, influente ale sistemelor dezvoltate de management din tarile occidentale, iar pe alta parte, elemente ale culturii de tip colectiv. In acelasi timp, trebuie remarcata o atentie deosebita de care beneficiaza acest domeniu, fapt evidentiat de existenta la nivelul intregii tari a unui numar de peste 1000 de companii de consultanta in domeniul resurselor umane si a unui numar mare de programe educationale, de tip masterat, organizate in vederea formarii viitorilor specialisti de resurse umane.

Mai multe informatii despre aspectele caracteristice ale acestor 6 tari si diferentele dintre structurile de resurse umane se regasesc in Anexa 1.