CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Competentele manageriale

management

+ Font mai mare | - Font mai mic

DOCUMENTE SIMILARE

Managementul calitatii totale

Tipuri de resurse. Optimizarea resurselor

GESTIUNEA RISCULUI DE RATA A DOBANZII

IMPACTUL CALITATII ASUPRA PROIECTELOR

Avantajele SFP

Mediul extern si grupurile interesate de functionarea organizatiei

NEVOIA DE AUDIT SI SERVICII DE ASIGURARE

Conceptul de calitate - Fundamente teoretice ale managementului calitatii

LUCRARE DE DISERTATIE - ELABORAREA SI ANALIZA DOCUMENTELOR CONTABILE DE SINTEZA LA S.C. SNACK ATTACK S.R.L.

PROJECT MANAGEMENT PLAN

Competentele manageriale

Un manager are nevoie de trei tipuri de competente:

tehnice;
relationale;
manageriale.

Competenta tehnica este foarte usor de apreciat. Ceea ce trebuie stiut este ca, de la un anumit nivel, nu mai este necesara.

Un director general nu are nevoie de competenta unui expert contabil, de exemplu. Trebuie sa ne ferim de imaginea traditionala a superiorului ca un exemplu pentru ceilalti. Functia de manager este o functie care are alte dimensiuni decat excelenta tehnica.

Competenta relationala este poate cea mai importanta din moment ce priveste direct pe managerii de proiecte. Pentru a aprecia acest tip de competenta trebuie avute in vedere diferitele domenii unde este exercitata: relatii cotidiene, interviuri, evaluari, avansari, recrutari. In aceste domenii diverse se pot distinge doua dimensiuni:

eficacitatea, adica obtinerea unui rezultat;
satisfactia persoanelor in cauza.

Competenta manageriala are doua componente:

capacitatile personale;
capacitatile strategice.

Capacitatile personale pot fi: - de a-si tine promisiunile;

- de a infrunta conflictele;

- de a-si sustine colaboratorii fata de exterior;

- de a urma o politica;

- de a delega.

Capacitatile strategice presupun capacitatea: - de a prevede;

- de a defini obiective;

- de a defini mijloace generale;

- de a face analize si sinteze.

Functiile principale ale unui manager includ:

planificarea strategica;
delimitarea obiectivelor;
stabilirea bugetului;
monitorizarea activitatii., etc.

Principiul muncii in echipa este investirea intregului colectiv cu capacitatea de a detine functii manageriale.

A conduce inseamna a se conduce

In exercitiul unei functii de manager, primul care trebuie gestionat este insusi gestionarul. Orice manager ar trebui sa isi puna in mod regulat intrebari asupra propriei persoane si propriei conduite cat si a impactului comportamentului sau asupra comportamentului celorlati.

Pentru aceasta se poate recurge la metodele:

a) punerea sub semnul intrebarii a detaliului care nu se integreaza in ansamblu (uneori poate genera repunerea in discutie a unui intreg sistem);

b) analiza frecventei lapsusurilor si a lacunelor (stiut fiind ca uitam doar ceea ce vrem sa uitam!). pentru ca densitatea acestora poate sugera prezenta unui dezacord intectual, efactiv sau relational.

Simptomatica pentru probleme de comportament poate fi explicarea exagerata a actelor noastre, justificarea unor anumite decizii personale poate aparea exagerata pentru un comportament normal. Un semnal bun de alarma, in acest caz, este nevoia pe care o simtim uneori de a justifica fiecare gest sau act pe care il facem.

Tipologia managerilor

Principalele tipuri de personalitati intalnite la manageri sunt:

personalitate autoritara;
personalitate democratica;
personalitate foarte ingaduitoare, chiar delasatoare.

2. Stilurile de conducere

Plecand de la personalitatea managerilor s-au putut defini trei mari stiluri de conducere, care concorda cu tipurile de personalitati, la care se pot adauga stilurile derivate acestora:

paternalist,ca o extensie a stilului autoritar;
consultativ, care este intermediar intre stilul autoritar si cel democratic;
pervers, care este un tip psihologic aparte care imbina elementele autoritare si participative, dar avand o putenica influenta a afectivului si obiective manipulatorii.

Conceptiile moderne - leadershipul

Conceptiile precedente sunt in mare parte ale inginerilor si sociologilor. Un alt curent foarte important in prezent vine din partea psihologilor care observa diverse grupuri unde nu exista o ierarhie scrisa, de exemplu in grupurile de tineri.

In aceasta optica, terminologia se schimba, nu se mai vorbeste de sef, ci de lider. Diferenta consta in faptul ca un leader nu poate fi definit decat in raport cu un grup.

Liderul reprezinta functia de conducere in grup, functie care poate fi asigurata la diferite momente, de diferite persoane, pentru diferite sarcini.

Ceea ce un lider isi asuma este satisfacerea nevoilor fundamentale ale grupului in doua planuri:

in plan intelectual - reprezinta definirea structuri grupului, a obiectivelor, metodelor, mijloacelor, tipului de control si a comunicatiei;
in plan afectiv - reprezinta acceptare, ajutor, afectiune, limitare a agresivitatii, dar respingand devierile de la politica grupului.

In concluzie, un lider trebuie sa fie:

bun planificator;
bun reprezentant al grupului, in ansamblul sau;
arbitru;
etalon pentru ceilalti;
simbol al grupului;
capabil sa defineasca politica grupului si sa o puna in aplicare;
sa controleze relatiile intre membrii grupului.

Liderul are o influenta primordiala asupra performantei grupului, deoarece contribuie cel mai mult decat ceilalti la acesta performanta. Dar desi contributia liderului este cea mai importanta, nu trebuie sa fie exclusiva. Mai ales ca este mai putin legata de personalitatea unui individ si apare ca o proprietate structurala a grupului.

Intelegerea rolului sau de catre manager
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Subordonatii fiind in acelasi timp lenesi si prea putin competenti, managerul "este obligat sa faca totul singur", deci nu exista niciu un fel de delegare. Managerul este coplesit de munca din moment ce prevede si verifica toate detaliile.	Subordonatii au anumite calitati, dar sunt imaturi.Trebuie deci, supravegheati de aproape. Dar trebuie,de asemenea, iubiti si reciproc ei trebuie sa-l iubeasca pe manager.	Este bine ca subordonatii sa fie consultati privind aspecte ce intra in competenta lor, dar privirea de ansamblu nu poate apartine decat managerului. Managerul are rolul de a prevedea, de a controla si de a executa.	Delegarea este unealta principala a gestionarii. Liderul este responsabil de produsul final. In anumite cazuri, transeaza dezacordurile dintre subordonati.Avand rol mai mult de animator.	Exista in decalaj intre conceptia rolului sau de catre manager si stilul sau real de conducere. Conceptia poate fi autoritara sau democratica.. Dar managerul nu are calitatile cerute pentru stilul ales. Rezultatul este mai mult un abandon.	In sinea lui managerul se crede democratic. Inconstient insa ramane autoritar. In plus, vrea in mod deosebit sa isi atinga obiectivele personale. Utilizeaza mai mult manipularea decat autoritatea sau concentrarea
Relatia intre superior si subordonat
Gradul de incredere al superiorului in subordonat
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nul	In limitele increderii care poate fi acordata unui copil	In limitele competentei tehnice a subordonatilor	In limitele competentei subordonatilor	Chiar daca managerul repeta ca are incredere, increderea reala este nula.	Slab-in principiu, nul-in realitate
Posibiltatea unui subordonat de a discuta cu un superior
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nula	Reala pentru tot ce este secundar, nula pentru ceea ce este esential	In limitele competentei tehnice a subordonatilor	Reala. Subordonatul poate propune propriile idei si poate pune in cauza pe cele ale superiorului	Slaba, lipsesc ocaziile.	Reala, dar periculoasa.
Cautarea si utilizarea de catre superior a ideilor inovatoare ale subordonatilor
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nula, subordonatii nu au niciodata o idee buna.	Cautare nu, utilizare da, dar fara sa li se spuna.	Cautare activa, utilizare in functie de competente.	Cautare si utilizare reala.	De ce nu daca subordonatii o pun in aplicare.	Cautare activa, utilizare slaba. In general are functie de test. Subordonatul trebuie sa aiba idei noi dar sa nu le apere.

Utilizarea motivatiei
Tipul de motivatie
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Excrocarea si violenta verbala, multa violenta	Pentru copii, bataia e rupta din rai	Motivatie financiara in primul rand,dar mai ales respect pentru subordonat	Motivatia vine dintr-o participare reala	Motivatia poate veni din sentimentul de a fi facut bine ceva anume si de a se fi descurcat	Motivatia insconstienta si tulbure: seductie si teama.
Aprecierea conducerii
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nula	Foarte slaba	Management inegal, dar suficient pentru a fi resimtite ca atare	Managementul exercitat in functie de competente si sacini. Fiecare se simte manager	Subordonatii isi dau seama ca a se descurca nu reprezinta exercitiul unui management veritabil.	Subordonatul este manager in cazul in care greseste. Nu se cauta valorizarea subordonatului, ci a-l culpabiliza

Caracteristicile comunicatiei

Cantitatea informatiilor

AUTORITAR

PATERNALIST

CONSULTATIV

PARTICIPATIV

INGADUITOR

PERVERS

Putine, tehnice

Putine asupra esentialului. Mai multe in plan afectiv

Suficiente

Importante si in mod regulat

Slabe

Intermitent

Sensul informatiei

AUTORITAR

PATERNALIST

CONSULTATIV

PARTICIPATIV

INGADUITOR

PERVERS

Numai descendenta, si numai tehnica

Numai descendenta, tehnica si afectiva. In sens ascendent numai detalii

Descendenta in mare parte. Se verifica daca este inteleasa

Descendenta si ascendenta. Circulatie constanta

Mai degraba ascendenta

In mod esential descendenta si chiar condescendenta

Acceptarea informatiei venind de la un superior

AUTORITAR

PATERNALIST

CONSULTATIV

PARTICIPATIV

INGADUITOR

PERVERS

Privita cu neincredere, dar nu exista alta

Acceptata, dar prost utilizata

Acceptata si reconoscuta, dar nu intotdeauna inteleasa, nici integrata

Acceptata, utilizata si realmente integrata

Prost acceptata si considerata nefiabila

Acceptata si respinsa simultan. Acceptata constient si respinsa in mod inconstient

Pertinenta informatiei

AUTORITAR

PATERNALIST

CONSULTATIV

PARTICIPATIV

INGADUITOR

PERVERS

Resintita ca si cum nu ar privi adevaratele probleme

Privita cu pertinenta, dar uitata usor

Pertinenta, dar niciodata suficienta

Cautata pana cand este pertinenta

Daca circulatia ar circula ne-am putea pronunta

Imposibil de avut cea mai mica idee

Caracteristicile procesului de decizie
Nivelul ierarhic a luarii deciziilor
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nivelul cel mai de sus, decide tot si de asemenea,decide detaliile. Proces lent si uneori brutal	Nivelul cel mai de sus, decide tot si de asemenea,decide detaliile.	Fiecare nivel ierarhic are sfera sa de decizie precisa, chiar daca uneori exista suprapuneri	Cat mai posibil aproape de teren, intervine concentrarea si previziunea	Deciziile se iau de la sine, deoarece sunt dictate de evenimente	Superiorul decide absolut totul, indiferent care ar fi aparentele si nu impartaseste decat consecintele nefericite
Cunoasterea de catre cel care decide a problemelor care apar pentru ceilalti prin consecintele deciziei respective
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nu le cunoaste si de altfel nici nu il intereseaza	Nu il intreseaza, dar oricum este spre binele lor	Cunoastere trunchiata	Problemele puse influenteaza tipul de decizie luata	Cunoastere uneori reala, dar nefolosita	Cunoastere intuitiva. Consecintele nefericite sunt uneori preferate, tot spre binele subordonatului
Influenta subordonatilor asupra luarii unei decizii
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nula	Nula	Li se pare insuficienta	Li se pare probabil si mai insuficienta	Nula, mai putin atunci cand o iau ei insisi	Nula, dar nu isi dau seama. Au totusi indoieli

Caracteristicile sistemului de control
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
La nivel cat mai inalt. Se doreste un control total.	Mana de fier in manusa de catifea	Delegare si control ulterior. Controlul este o unealta de gestionare	Controlul este secundar. Greselile se pot justifica si explica	Control birocratic, dar incomplet	Oricare ar fi modalitatile tehnice, controlul ramane pentru superior o adevarata bucurie

Caracteristicile sistemului de apreciere a subordonatilor
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Reguli necunoscute, rezultate imprevizibile	In functie de client	Regulile sunt cunoscute si obiective	Sistemul este interactiv. Se bazeaza pe obiective negociate inainte si pe aprecierea comuna a devierilor constatate.	Nu exista un sistem	Oricare ar fi modalitatile tehnice, raman aleatorii.

Caracteristicile rezolvarii conflictelor
Intre superior si subordonat
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Nu exista conflict posibil, altfel inseamna concedierea subordonatului	Conflictul este de neconceput. Este de natura atacului la morala.	Conflictul trebuie rezolvat convingand subordonatul ca nu are dreptate. Exista totusi o discutie	Conflictul este deschis si normal. Se cauta a gasi sursa conflictului si a-l rezolva la acest nivel. Alfel sunt negocieri. Daca dezacordul persista, superiorul transeaza.	Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare.	Conflictul este negat. Cel mai des, adevaratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exista nici un sistem de rezolvare a conflictelor si acestea persista
Intre subordonati
AUTORITAR	PATERNALIST	CONSULTATIV	PARTICIPATIV	INGADUITOR	PERVERS
Se imparte vina intre subordonati si este pedepsita toata lumea	Cel mai "mare" nu are niciodata dreptate	Conflictul trebuie rezolvat de catre subordonati intre ei.	Superiorul arbitreaza conflictele si facilitezeaza negocierile	Subordonatii se descurca singuri	Conflictele sunt intretinute cu grija

Caracteristicile structurii neformale

AUTORITAR

PATERNALIST

CONSULTATIV

PARTICIPATIV

INGADUITOR

PERVERS

Foarte puternica si vie. Se opune punct cu punct structurii formale.

Puternica.

Se incearca a fi ascunsa pe cat pe cat posibil deoarece scandalizeaza

Coexistenta intre formal si neformal. Exista diferente sensibile care se rezolva in parte prin forta si in parte prin colaborare

Formalul si neformalul tind sa se confunde

Neformalul cucereste si conduce totul

Formalul si neformalul se confunda si par identice. Lupta dinte cele doua este de cele mai multe ori inconstienta.

Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 3370
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/management/COMPETENTELE-MANAGERIALE63281.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/management/COMPETENTELE-MANAGERIALE63281.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/management/COMPETENTELE-MANAGERIALE63281.php">Competentele manageriale</a>