ORGANIZAREA SI COORDONAREA IN MANAGEMENTUL MODERN

ORGANIZAREA SI COORDONAREA IN MANAGEMENTUL MODERN

1 Principalele instrumente manageriale

Activitatile sferei serviciilor sunt cu precadere indreptate catre exterior, catre client/consumator, ca si spre celelalte componente ale mediului economic in cadrul carora intreprinderea - indiferent de dimensiune - isi desfasoara activitatea. Mai mult decat in oricare domeniu de activitate, dupa cum este bine stiut, serviciile nu exista si nu pot fi prestate fara prezenta in acelasi loc - in cele mai multe cazuri - a prestatorului si beneficiarului.

In acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un intreg arsenal complex de principii, metode si tehnici de conducere, proceduri decizionale, informationale si organizatorice ce vor pune in miscare factorii umani, materiali si financiari in vederea atingerii rezultatelor preconizate de catre conducator. In utilizarea acestui arsenal se constata o accentuata reorientare spre metodele operationale care ofera

posibilitatea inlocuirii conducerii de natura descriptiv-empirica cu cea normativa, stiintifica.

Metoda de conducere reprezinta un ansamblu de principii, tehnici, procedee si instrumente care exprima modul in care sunt exercitate functiile conducerii, pentru atingerea obiectivelor strategiei.

Ansamblul procedeelor, regulilor si instrumentelor utilizate in realizarea activitatilor de conducere reprezinta tehnica de conducere. Pe de alta parte tehnica de conducere semnifica modul de a actiona al conducatorului in cadrul metodei de conducere aplicata; prin tehnica de conducere imbinandu-se cunostintele propriu-zise (tehnice) ale conducatorului cu maiestria sa personala in utilizarea procedeelor si instrumentelor.

Prin reunirea metodei cu tehnica in cadrul actului de conducere ia nastere maniera in care conducatorul transforma informatiile in actiune cu ajutorul deciziilor, ce exercita influente asupra factorilor umani si materiali, armonizand resursele cu cerintele si urmarind obtinerea de rezultate maxime.

Metodele si tehnicile de conducere sunt clasificate dupa numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmarit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem ca este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaza in:

􀂎metode si tehnici generale de conducere, vizeaza ansamblul procesului de conducere ori mai multe functii, se pot aplica in toate domeniile de activitate, atat la nivelul intreprinderii cat si al subdiviziunilor acestora. Din randul acestora amintim: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord;

􀂎metode si tehnici specifice care se aplica in cadrul unei functii, cu o sfera de aplicabilitate mai restransa, din randul carora amintim pe cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a creativitatii, de analiza si proiectare a sistemului informatic precum si a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca forme practice si operative: brainstormingul ("asaltul de idei"), reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon) etc.

Practica si teoria conducerii cunosc peste 100 de metode si tehnici de conducere operativa, cu o aplicare mai generala, mai extinsa sau mai eficace in procesele de conducere ale intreprinderilor.

Orientarea spre functionalitate si profitabilitate a intreprinderilor moderne a facut necesara trecerea la utilizarea, in procesul conducerii, unui ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informationale etc.) prin intermediul carora sa se asigure modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de conducere pentru o intreprindere in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea sporirii profitabilitatii economice.

Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinzator decat metodele si tehnicile (pe care, de regula, le inglobeaza sub o forma sau alta) este ceea ce conducerea stiintifica numeste sistemul de conducere.

Specialisti managementului - practicieni si teoreticieni - afirma, aproape unanim, ca in momentul de fata pe langa flexibilitatea structurilor necesare pentru realizarea obiectivelor productiei de orice natura - satisfacerea trebuintelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii - este nevoie de "un ansamblu coerent de principii metode si tehnici de conducere, proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se exercita, in moduri specifice, procesul de conducere la scara intregii organizatii sau la cea a principalelor sale componente"

Insumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de conducere. In final complexitatea sistemului este datorata unitatilor primare incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate in vederea obtinerii rezultatelor propuse.

Aceste tendinte ale gandirii conducatorilor au condus la consacrarea unor sisteme manageriale. In mod aproape unanim constant specialistii si cercetatorii in domeniul conducerii considera ca in ultimile decenii ale secolului al XX-lea sistemele de conducere cele mai raspandite si utilizate in tarile industrializate, au fost conducerea prin: obiective, produs, exceptie, proiecte, consens, buget.19

Dat fiind ca strategia oricarui sistem implica doua elemente: obiectivele (ratiunea de a functiona a sistemului) si caile (mijloacele) de realizare a obiectivelor (concretizate in metode, tehnici si instrumente) specifice fiecarei forme de manifestare vom constata in cele ce urmeaza diferentierile si punctele de tangenta ale sistemelor enuntate.

1.1 Conducerea prin obiective

Reprezinta probabil cel mai utilizat sistem si datorita faptului ca unele din principiile sale sunt aplicate si in cadrul altor sisteme de conducere. Sistemul a fost conceput si aplicat in SUA (propus de Peter Drucker - 1950), in perioada postbelica, iar apoi a fost raspandit cu rapiditate in tarile Europei vestice prin contributia firmelor de consultanta in management. A fost in mare voga in anii '60-'70, fiind foarte des aplicat intr-o maniera simplista

Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat conducerea/ managementul la rang de stiinta si cel care marcheaza momentul din care a inceput sa se vorbeasca despre conducerea stiintifica

Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective - rezultate - recompense/sanctiuni si premisa potrivit careia eficacitatea unei intreprinderi depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, in mod special, pe centrele de productie.

Conducerea prin obiective reprezinta un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Notiunea de obiectiv este comuna tuturor componentelor intreprinderii si membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriu al oricarui sistem organizat ce contureaza scopul pe care un grup sau un individ se straduieste sa-l realizeze cu anumite mijloace si intr-o anumita perioada. De aici rezulta necesitatea alegerii cu responsabilitate a obiectivelor.

In cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc obiective pentru intreaga firma/organizatie/societate comerciala, pentru departa-mentele sale si pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale de timp regulate.

Un obiectiv bine ales este caracterizat de:

          . Explicitate, care sugereaza si calauzeste modurile si tipurile de actiune;

          . Sugerarea mijloacelor de masurare si control a eficientei activitatii economice;

          . Nivelurile de atins care trebuie sa fie mobilizatoare;

          . Faptul ca constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective;

          . Bazarea pe posibilitatile si restrictiile interne si externe.

Pentru a usura indeplinirea obiectivelor, acestea, trebuie definite cat mai concret si intr-o forma accesibila, care sa usureze atat intelegerea cat si urmarirea gradului de apropiere de tel.

Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:

1. Sistemul de obiective al organizatiei (alcatuit din ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 si 2, specifice si individuale, agregate complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comerciale);

Programele de actiuni(pe ansamblul intreprinderii si pe fiecare subdiviziune organizatorica principala);

3. Calendarele de termene;

4. Bugetele;

5. Metodele de conducere si de executie;

6. Instructiunile cu privire la conceptia conducatorului pentru realizarea obiectivelor.

Conceperea si implementarea unui sistem de conducere prin obiective reprezinta un proces laborios care implica urmatoarele etape principale:

            a) determinarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii;

            b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;

            c) elaborarea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si cheltuieli si a listei metodelor;

            d) adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si informational la cerintele realizarii obiectivelor;

            e) urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor si adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv;

            f) evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

Efectele pozitive ale utilizarii conducerii prin obiective sunt rezultat al avantajelor acestui sistem de conducere:

            . asigurarea unui realism pronuntat si coerent in stabilirea obiectivelor;

            . amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor;

            . dezvoltarea unui climat de creativitate;

            . promovarea larga a autocontrolului;

            . diminuarea sarcinilor de supraveghere si imbunatatire a utilizarii timpului de lucru al conducatorului;

            . cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor;

            . obtinerea unui mai strans raport de corelare intre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor;

            . cresterea eficientei intregii activitati a societatii comerciale si a satisfactiei angajatilor.

Cel mai important rol in utilizarea conducerii prin obiective revine conducerii superioare a intreprinderii care trebuie sa instituie si sa mentina un climat favorabil operationalizarii rationale a acestui sistem.

Conceptul de management prin obiective s-a dovedit extrem de util; totusi, in practica, el are tendinte birocratice si este un mare consumator de timp. De aceea este recomandat sa fie utilizat in combinatie cu alte sisteme de conducere si doar pentru scurte perioade - iesirea din situatii de criza - ca sistem complet.

1.2 Conducerea prin produs

Metoda conducerii prin produs isi are originea in incercarea satisfacerii trebuintelor consumatorilor, pe de o parte, si dorinta prestatorilor de servicii, pe de alta parte, de a realiza o activitate cat mai eficienta/rentabila. Drept urmare acest tip de management se bazeaza pe organizarea pietei pe segmente omogene din punct de vedere al necesitatilor ce trebuiesc implinite

Metoda se preteaza acelor societati comerciale care au segmente specifice de oferta ce pot fi structurate ca afaceri sau directii de afaceri de sine statatoare, in stare sa functioneze pe baza de buget propriu de venituri si cheltuieli. Pentru fiecare dintre directiile de afaceri se numeste un coordonator/sef/manager de produs/relatie care are sarcinile corespunzatoare elaborarii strategiei specifice si proiectarii fluxurilor financiare necesare sustinerii si derularii afacerii.

Conducerea prin produs reprezinta un sistem de conducere care consta in crearea in structura organizatorica a functiei de conducator de produs sau de grupa de produse, acesta avand responsabilitatea unitara a organizarii, coordonarii si controlului tuturor activitatilor succesive implicate in realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pana la scoaterea lui din fabricatie.

Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea uratoarelor etape principale:

a) stabilirea, de catre conducerea superioara operativa a organizatiei, a produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul sistemului (vor intra in atentie produsele fabricate in cantitati mari, de competitivitate ridicata, cu ponderi reprezentative in cifra de afaceri, cu perspectiva din punct de vedere al vanzarilor si profitului);

b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv si fixarea atributiilor, autoritatii si responsabilitatii acesteia;

c) elaborarea, de catre conducatorul de produs, de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse;

d) efectuarea, de catre conducatorul de produs impreuna cu echipa sa, de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicate;

e) evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere.

Trasaturile esentiale ale sistemului conducerii prin produs sunt:

            1. tridimensionalitatea legaturilor(verticala, orizontala, oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni in structura de organizare si in cea a relatiilor create;

            aparitia politicii de produs care consta in: determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; definirea caracteristicilor, structurii tehnice si comerciale; adaptarea produsului la schimbarile de pe piata interna si externa;

            3. definirea strategiei intreprinderii si punerea ei de acord cu dinamismul productiei si pietei.

Succinta prezentare nu poate fi incheiata fara prezentarea principalelor avantaje din randul carora enumeram:

        . cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;

         . accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitatilor de productie, urmare a fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricare si promovare a produselor;

         . crearea unor conditii superioare pentru desfacerea produselor si sporirea profitului pe produs;

         . descongestionarea unor compartimente functionale;

         . realizarea unei mai bune coordonari intre compartimente;

         . creeaza conditiile si posibilitatile pentru orientarea managementului societatii comerciale spre innoirea si adaptarea produselor la cerintele

pietei.

Celor de mai sus li se asociaza o serie de cresteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii s.a. care au un impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

1.3 Conducerea prin exceptii

Conducerea prin exceptii este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni conducatori si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea intreprinderii.

Conducerea prin exceptii reprezinta o modalitate de identificare, analiza si comunicare a situatiilor care implica interventia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale intreprinderii.

Conducerea prin exceptii se caracterizeaza prin:

a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, dat fiind ca prin viziune se sistem, atat la intrari cat si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile;

b) Cere sa se transmita conducatorului numai acele informatii care au caracter de exceptie, reprezentand abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;

c) Faptul ca procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile, nu in mod programat, ci atunci cand apar;

d) Informatiile ce reflecta abaterile, pozitive si negative, circula pe verticala sistemului managerial in mod selectiv;

e) Autoritatea decizionala este precis delimitata, iar fiecarui conducator i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizii si cele pentru care este imputernicit sa anunte conducatorul ierarhic superior;

f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii si permitand astfel conducatorului sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa.

Etapele de derulare a metodei conducerii prin exceptii sunt urmatoarele:

         1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obtinut si a tolerantelor.

         2 Desfasurarea activitatilor.

         3 Analiza abaterilor de la tolerantele stabilite.

         4 Revizuirea normelor si tolerantelor

Conducerea prin exceptii prezinta atat avantaje cat si dezavantaje. Din randul avantajelor enumeram:

         . Economisirea timpului conducatorilor, de nivel mediu si superior, afectat intocmirii, analizei si transmiterii de situatii informationale;

         . Simplificarea sistemului informational;

         . Ieftinirea functionarii aparatului de conducere.

Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar si nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conducatorilor sentimentul (fals) ca activitatile se deruleaza in conditii normale.

2Metode moderne de conducere

Dupa cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar ne-am oprit cu precadere asupra primelor trei dat fiind faptul ca ele pot fi utilizate in conducerea intreprinderilor de prestari servicii. Pe langa acestea, in ultimii ani, o serie de alte metode de conducere au captat interesul specialistilor, practicieni sau teoreticieni. Vom prezenta in cele ce urmeaza cateva dintre acestea.

􀁮Conducerea prin proiecte

Conceputa si utilizata la NASA pentru realizarea rachetelor spatiale necesare misiunii Apollo. Este specifica conducerii unor mari unitati care au de realizat lucrari complexe, dar clar precizate si care solicita o colaborare ampla si multidisciplinara.

Trasaturile importante ale metodei:

. Vizeaza activitati sau lucrari cu caracter eterogen si ca urmare formele de organizare pe care le implica difera de la o activitate la alta;

. Dimensiunile temporale pe planul organizatoric si actional sunt relativ reduse;

. Dezvolta aspectele de conducere referitoare la coordonare si sistematizare, scurtand perioada de acomodare la noi proiecte si activitati;

. Serveste la urmarirea detaliata a integrarii problemelor de termene-calendar si asigura respectarea termenelor specifice de punere in functiune a obiectivelor.

In practica sunt cunoscute trei modalitati organizatorice de operationalizare a conducerii prin proiecte:

a. conducere pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

b. conducere pe baza de proiecte cu stat major;

c. conducere pe baza de proiect mixt.

Transpunerea in practica a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

      1.Definirea proiectului (se formuleaza obiectivul si continutul lucrarii, se evidentiaza activitatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul proiectului, conturandu-se problemele privitoare la organizare, raspundere, timp, costuri si efective);

      Organizarea conducerii (se numeste conducatorul de proiect, se stabileste forma structurii organizatorice, se intocmeste catalogul raspunderilor);

      3.Realizarea proiectului si mentinerea echilibrului in interiorul organizatiei (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, incercari, experimentari, executii partiale, urmarirea si controlul fiecarei subactivitati);

      4.Lichidarea proiectului si dizolvarea echipei (intocmirea documentatiei privitoare la rezultate si a darii de seama contabile, compararea cheltuielilor, termenele si alte specificatii, se intocmesc fisele de apreciere a personalului care a participat la proiect).

In concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

􀁯Conducerea prin bugete

Conducerea prin bugete este un sistem ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.

In conceperea si aplicarea acestui sistem conducatorul trebuie sa tina seama de urmatoarele principii fundamentale:

          . Angajatii participa activ si constructiv la solutionarea problemelor intreprinderii, la planificarea si controlul intregii activitati;

          . Realismul este o necesitate si mijloc de asigurare a unei relatii clare intre nivelurile prevazute in bugete si considerentele de ordin subiectiv;

          . Flexibilitatea este necesara implementarii bugetului in sistemul de conducere.

In general in practica sunt utilizate mai multe tipuri de bugete:

            a. Bugetul general necesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii;

            b. Bugetul continuu (glisant) pentru o perioada sub un an, se actualizeaza in permanenta pe baza realizarilor din luna trecuta si a necesarului specific a lunilor urmatoare;

            c. Bugetul periodic, incheiat pe un an si defalcat in bugete semestriale, trimestriale si lunare;

            d. Bugetul-proiect realizat pentru un proiect, nu are legaturi cu anumite intervale de timp;

            e. Bugetul pe responsabilitati;

            f. Bugetul operational;

            g. Bugetul fix sau variabil;

            h. Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor;

            i. Bugetul flexibil caracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli.

Orice buget include o suma de indicatori sintetici financiar-contabili, carora li se ataseaza schemele de fundamentare. La conceperea sa bugetul este sistematizat pe responsabilitati si pe activitati sau programe.

In evolutia sa conducerea prin bugete parcurge urmatoarele etape:

1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari;

2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul intreprinderii;

3 Asigurarea cu informatiile necesare completarii bugetelor;

4 Prevenirea aparitiei discordantelor dintre bugetul general si subbugete, luandu-se ca buget de orientare-coordonare bugetul desfacerii;

          5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru obiective, prin controlul si evaluarea rezultatelor.

Bugetul reprezinta asadar instrumentul cu care conducatorul fundamenteaza si infaptuieste deciziile, isi asuma raspunderi pentru utilizarea eficienta a resurselor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si profitului.

Aceasta metoda are un caracter prin excelenta economic si poate exprima politica intreprinderii, folosind etalonul banesc si oferind posibilitatea exprimarii reale a muncii, defalcarea costurilor si localizarea cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normala a oricarui tip de activitate economica obtinerea de profit.

􀁰Conducerea participativa

Conducerea participativa consta in exercitarea proceselor de conducere prin implicarea unui numar sporit de conducatori si executanti, utilizand o gama variata de modalitati, intre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala.

La baza conducerii prin obiective sta un ansamblu de fundamente:

􀀹fundamentul organizatoric care asigura suportul procesual si structural pentru conducerea participativa;

􀀹fundamentul decizional presupune participarea componentilor intre-prinderii, de la diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice si curente;

􀀹fundamentul motivational este asigurat de maniera de intrepatrundere a intereselor societatii, ale intreprinderii si ale componentilor ei;

􀀹fundamentul economic este asigurat de autonomia decizionala si opera-tionala a firmei, in cadrul careia utilizarea parghiilor economico-financiare sa fie una reala, orientata spre valorificarea necesitatilor si oportunitatilor pietei in conditii de eficienta;

􀀹fundamentul moral-spiritual reprezentat de mentalitatea diferita pe care personalul intreprinderii o are fata de obiective si realizarea lor, fata de participarea la procesele decizionale;

􀀹fundamentul juridic dat de reglementarea normativa a conducerii participative, concretizata in legi, HG-uri, etc.

In cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate colaboratorilor obiective de atins si nu sarcini de executat, oferindu-l astfel posibilitatea de a utiliza, pentru indeplinirea lor, mijloacele considerate oportune. In acest mod participantii isi manifesta initiativa si creativitatea, iar prin delegarea sarcinilor isi probeaza calitatile de conducatori.

Managementul si conducerea moderna

􀁱Metoda delegarii

Este o metoda des utilizata in conducerea intreprinderilor datorita contributiei pe care o aduce la rationalizarea muncii cadrelor de conducere si datorita climatului prielnic de dezvoltare si manifestare a initiativei angajatilor.

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un conducator a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

            . insarcinarea,

            . atribuirea competentei formale,

            . incredintarea responsabilitatii.

Conducatorul, in virtutea sarcinilor si a responsabilitatilor sale, continua sa raspunda - fata se superiorii sai - alaturi de subalternul caruia i-a transmis sarcina, pentru modul in care aceasta a fost indeplinita.

Problema cheie in utilizarea metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a raportului incredere-control. Este vorba de increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului. In practica se utilizeaza axioma potrivit careia:

           Σ incredere + control = k

Ceea ce pentru profani inseamna: suma increderii cu controlul este intotdeauna constanta.

Succesul utilizarii metodei delegarii este conditionat de respectarea urmatoarelor reguli:

. Sarcinile de mare importanta nu se deleaga;

. Sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate trebuie sa fie precizate clar si in scris;

. Rezultatele ce se asteapta trebuie de la bun inceput sa fie riguros definite;

. Controlul efectuat de catre conducator sa nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obtinute.

Dupa cum se observa metoda delegarii are un caracter universal si drept urmare ea ar trebui sa nu lipseasca din arsenalul nici unui sef/conducator. Ea este recomandata mai ales la nivelurile superioare de conducere (director general, directori, directori adjuncti etc.).

Desi numarul sistemelor/metodelor de conducere este insemnat practica nu utilizeaza decat in mica masura "sisteme/metode pure", ci pe fondul unor metode care dau liniile generale de actiune sunt asamblate proceduri, metode si tehnici de conducere specifice altui sistem de conducere, in acest fel realizandu-se o mai buna adaptare a procesului de conducere la necesitatile intreprinderii. Pe de alta parte starea economica planetara se afla intr-o continua schimbare; dupa anii 50 si 60 caracterizati printr-o concurenta nesemnificativa a urmat o perioada de crestere din ce in ce mai rapida(cu un varf in perioada anilor 90) si la cumpana mileniilor avem de a face cu o ascutire a concurentei pe fondul unei stagnari a economiei.

Toate cele prezentate fac odata in plus necesara cunoasterea metodelor/ sistemelor de conducere si utilizarea lor cat mai putin aleator, in mod constient, creator si inovator, totul filtrat prin intermediul experientelor deja confirmate, teoretizate si fundamentate stiintific.

2 Coordonarea - obiective si instrumente

Raspunderea mentinerii sub control a unei organizatii revine conducatorilor/managerilor, care au sarcina de a realiza profit pentru actionari, utilizand indicatori de performanta. A dori ceea ce e mai bun inseamna, potrivit definitiei lui Leibniz, a tinti un scop pe care sa-l atingi cu mijloacele ce fac posibil acest lucru (caci cine doreste sa atinga un scop trebuie sa fie de acord si cu mijloacele)

Sistemul, in general, reprezinta un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care compun un intreg organizat ce-si propune finalizarea unui scop. Subsistemul desemand un component structural principal, subordonat unui sistem.

Pentru conducator, in aceste conditii, succesul reprezentand un rezultat firesc si nu un scop. Actiunile infaptuite de manager, in scopul asigurarii armonizarii eforturilor individuale si colective, pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei/intreprinderii/firmei/societatii comerciale corespund functiei de coordonare

Organizarea firmei se afla in permanenta miscare, modificandu-se/ ajustandu-se de la o etapa la alta, de la un obiectiv la altul. Aceasta "organizare in dinamica" este ceruta de:

􀂭dinamismul activitatii din sfera serviciilor si in egala masura de mobilitatea mediului in care isi desfasoara activitatea firma, ambele greu previzionat si comensurat;

􀂭nevoia cunoasterii reactiei si raspunsului subordonatilor / subsistemelor firmei la mesajele emise de catre manager, in vederea corelarii deciziilor si actiunilor in mod corespunzator.

In practica, in general, coordonarea este regasita sub una din cele doua forme:

         􀂃bilaterala, in cadrul careia intalnim tandemul manager-subordonat. Este specifica firmelor mici si mijlocii, preantampina distorsiunile si filtrajul, ofera un "feed-back" operativ, insa consuma mult din bugetul de timp al managerului;

         􀂃multilaterala, implica - in comunicare - managerul si mai multi subordonati. Este utilizata pe scara larga, mai ales prin forma sedintelor (simple/obisnuite sau teleconferinte, reuniuni pe Internet etc.).

Extinderea sistemelor de tip participativ, ca si a ariei geografice de activitate a multor societati, a contribuit la cresterea ponderii coordonarii multilaterale.

Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este reprezentat de ponderea crescuta a legaturilor de cooperare intre compartimente, departamente, sectii, ateliere, atat in etapa pregatirii, elaborarii, cat si in cea a aplicarii deciziilor.

In numeroase cazuri coordonarea se realizeaza prin grupari ad-hoc, mai ales potrivit criteriului amplasarii teritoriale a formatiunilor componente, ca si prin utilizarea delegarii functiei de coordonare.

Realizarea functiei de coordonare depinde in cea mai mare parte de abilitatile managerului in stapanirea resurselor umane,

3.1.1 Obiectivele coordonarii

In general dorinta generala de a atinge un anumit tel sau cea de ati desfasura activitatea intr-un anumit mod, de a progresa sau a iesi cu bine dintr-o anumita situatie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizatii, de orice natura, sa fie la cota superioara a asteptarilor intreprinzatorilor ori beneficiarilor activitatii sale.

Managerul trebuie sa cunoasca unde, cand, cum si in ce conditii doreste sa evolueze formatia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelasi lucru trebuie cunoscut si de catre colaboratori si subordonati.

Functia de coordonare are aspecte diferite functie de unghiul din care este privita:

              . de la nivelul actionarilor sau a celor care dirijeaza interesele ori stabilesc obiectivele organizatiei/ intreprinderii/ firmei/ societatii comerciale aceasta "consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile managerilor/ conducatorilor si actiunile personalului societatii comerciale si ale subansamblelor sale, in cadrul previziunilor si al sistemului organizatoric stabilit anterior ";

              . prin prisma executiei, aflata in sarcina conducatorului, aceasta functie "consta in asigurarea armonizarii eforturilor individuale si colective precum si orientarea acestora spre indeplinirea scopurilor organizatiei/ intreprinderii/ firmei/ societatii comerciale".

Ambele viziuni urmaresc coeziunea organizatiei, echilibrul intre activitatile si grupurile umane din diferitele compartimente ale organizatiei, care au drept finalitate indeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor societatii comerciale, respectiv obtinerea de profit. Asadar obiectivul principal il reprezinta rentabilizarea activitatii.

Pana la realizarea scopului final, reteaua obiectivelor coordonarii cuprinde o serie de obiective secventiale care urmaresc depistarea necesitatilor consumatorilor, concretizarea ofertei vis-à-vis de aceasta, organizarea activitatii de productie, buna desfasurare a procesului de productie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea sa si reluarea intregului circuit productiv.

Pentru a conduce eficient trebuie sa ne fixam cu claritate obiectivele si sa le prezentam explicit celor pe care ii conducem. Tinand cont de importanta obiectivelor, pentru rezultatul final al oricarei intreprinderi, se considera ca pentru a fi eficiente acestea trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

􀂍sa fie clar definite;

􀂍sa concorde cu celelalte obiective;

􀂍sa fie verificabile / masurabile;

􀂍sa stimuleze;

􀂍sa fie realizabile.

Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi:

. pe termen lung (asociate cu un alt proiect)

. pe termen scurt .

Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonarii am constatat ca acestea trebuie sa fie judicios si corect directionate, iar in ceea ce priveste activitatea de productie aceasta prezinta o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de evolutie cat mai precis intocmit.

Directiile de actiune ale functiei de coordonare se considera a fi:

♣ coordonarea personalului - politica de personal;

♣ coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte etc.);

♣ coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute;

♣ coordonarea prin instructiuni;

♣ coordonarea prin instruirea personalului de conducere.

Succesul unei coordonari adecvate si eficiente, la toate nivelurile managementului, consta - in mare parte - intr-o comunicare de calitate, dat fiind ca in intreaga sa derulare coordonarea utilizeaza foarte mult regulile comunicarii. Deasupra celor afirmate se regaseste continua miscare a informatiilor, a necesitatilor si doleantelor consumatorilor care influenteaza la randul lor activitatea tuturor producatorilor de bunuri si servicii, in mod special si cu mai mare rapiditate activitatea celor din urma.

In economiile de piata firmele, in general si cele de servicii in special, nu exista fara comunicare; prezenta unei organizatii in mediul economic modern este conditionata de parcurgerea unui traseu al comunicarii. Acest traseu este conditionat de existenta in cadrul societatii comerciale a unor intense comunicatii pe:

              . verticala - intre diferitele niveluri de conducere, respectiv intre managerii si subalterni lor;

              . orizontala - intre conducatori si executantii situati la aceleasi niveluri in structura organizatorica;

              . oblic - intre cadre situate la niveluri diferite si angajate in desfasurarea unor activitati diferite.

                        Toate contribuind la o mai buna comunicare si intelegere a misiunii firmei, respectiv a rolului si sarcinilor fiecaruia dintre membrii organizatiei. Buna functionare a sistemului comunicational face mai facila ori mai greoaie coordonarea actiunilor intregii colectivitati.

In cadrul activitatilor practice de coordonare au fost remarcate patru elemente ale organizarii formale care pot contribui la cresterea eficientei activitatii de ansamblu a organizatiei:

􀁣canalele comunicationale formale, corespunzatoare relatiilor din struc-tura organizatorica, care disciplineaza semnificativ fluxul informational intre nivelurile ierarhice, permitand coordonarea operativa si eficace a tuturor activitatilor;

􀁤structura distributiei autoritatii in cadrul organizatiei, in concordanta cu care se stabilesc prerogativele in materie de coordonare ale managerilor aflati pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre functii si comunicatiile care se realizeaza in cadrul acestor raporturi;

��specializarea muncii la nivelul posturilor, functiilor si al com-partimentelor, care favorizeaza comunicatiile si faciliteaza coordonarea in cadrul grupurilor de munca ce prezinta unitate de limbaj, de optica asupra activitatilor care trebuiesc desfasurate ca si in utilizarea unor metode si tehnici specializate;

􀁦posedarea informatiilor de catre anumite persoane care permit realizarea coordonarii numai functie de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse si de modificarile conditiilor de infaptuire.

Derularea in bune conditiuni a activitatii de coordonare are finalitate in cresterea eficacitatii si eficientei activitatii in cadrul oricarei organizatii.

3.1.2 Instrumentele coordonarii

Dupa cum am mai afirmat coordonarea este una dintre cele mai putin formalizate functii ale managementului; aceasta datorandu-se in buna masura influentelor pe care le primeste din partea importantei pe care o acorda managerul planificarii, organizarii, luarii deciziilor sau controlului.

Formele de realizare a coordonarii sunt destul de variate, insa mai frecvent sunt utilizate urmatoarele trei:

              a) coordonarea prin conceptie presupune orientarea subordonatilor asupra modului de indeplinire a sarcinilor (stabilirea modalitatii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp si spatiu, eforturile si atitudinea vizand realizarea integrala a obiectivelor fixate);

              b) coordonarea centralizata urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport etc.) si in special in cadrul marilor organizatii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un mare randament operational; aceasta forma de coordonare are posibilitati limitate de realizare (cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere si prelucrare a informatiilor) si in plus limiteaza initiativa si responsabilitatea subordonatilor;

              c) coordonarea dinamica - pe calea dialogului - este forma cea mai des utilizata, presupune relatii permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor contribuie la gasirea unor solutii eficiente.14

Pentru realizarea coordonarii managerii utilizeaza un bogat instrumentar. Practica a probat ca, cu cat activitatea desfasurata este mai mult in coordonarea directa a managerului cu atat instrumentarul este mai diversificat. Din randul componentelor care au fost utilizate cu succes pana in momentul de fata amintim:

              1. regulamentele de organizare si functionare, de ordine interioara si altele (pornite din necesitatea asigurarii unei coordonari pe plan institutional, a necesitatii determinarii diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor si atributiilor);

              sistemul informational (ofera posibilitatea compararea rezultatelor obtinute de sistemul condus cu un standard prestabilit si in general variabil, apoi functie de decizia luata urmeaza o interventie in sensul anularii abaterii/abaterilor);

              3. fisa obiectivelor cheie (care cuprinde cel putin doua elemente principale: standardele de performanta si informatiile de control)15.

In cazul activitatilor din cadrul sectorului tertiar, unde activeaza un numar insemnat de intreprinderi mici si mijlocii (IMM), exista posibilitatea sesizarii cu mai mare usurinta a acestor instrumente si cuantificarea mai facila a rezultatelor obtinute.

3.3 Metode si tehnici utilizate in procesul de coordonare

In randul multiplelor metode consacrate, atat de practica cat si de teoria conducerii, se inscriu cateva care par a fi specifice coordonarii. Dintre acestea enumeram:

              . metoda coordonarii planurilor - posibil de utilizat la nivelul tuturor verigilor organizatorice, urmarind: asigurarea armonioasa, corelarea si echilibrul din punct de vedere material, financiar, monetar, valutar si al fortei de munca, a obiectivelor si sarcinilor cuprinse in diversele planuri de la nivelul organizatiei, ariei coordonate sau ale unei tari (se realizeaza prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme si normative unanim acceptate);

              . metoda de reglare - folosita in vederea inlaturarii perturbatiilor, modificand mediul ambiant in cadrul caruia functioneaza sistemul, pentru reducerea influentelor nedorite;

              . metoda compensarii - aplicata in sistemele de conducere deschise pentru eliminarea sau diminuarea influentelor mediului ambiant;

              . metoda egalizarii abaterilor - aplicata in sistemele inchise pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere, de la valoarea propriu-zisa.

Metodele prezentate, desi nu sunt proprii numai coordonarii, sunt utile pentru realizarea, mentinerea cat si pentru refacerea acestui atribut.

In realizarea activitatilor de management sunt utilizate cu succes metode operative de conducere, din randul carora in mod frecvent se detaseaza:

              . coordonarea prin/pe baza de plan, utilizand tehnicile: programarea optimala, PERT, drumului critic, arborelui de pertinenta;

              . conducerea prin / pe baza de bugete,

              . conducerea prin sistem,

              . conducerea prin exceptie,

              . conducerea prin obiective.

Metodele sunt insotite de tehnici adecvate, care desi nu sunt proprii/ specifice acestui atribut conduc la indeplinirea scopurilor propuse. In afara unor tehnici fundamentale - simularea, modelarea, programarea - sunt utilizate si tehnici precum cele bazate pe cercetarea operationala, realizate prin:

􀀄reprezentare grafica,

􀀄tehnica matriciala,

􀀄morfologica,

􀀄diagrame (de atributii, relatii, rutina, etc.),

􀀄graficul GANTT,

􀀄grafuri (PERT, drumul critic),

􀀄arbori (de pertinenta, relevanta, cronologici, contingenta),

􀀄tehnici pentru stimularea imaginatiei si creativitatii, etc.

Dintre tehnicile enumerate au fost utilizate cu bune rezultate si pe scara larga:

􀁨- tehnica PERT (planificarea in retea) ajuta la realizarea unui proiect de ansamblu, alcatuit dintr-o succesiune de lucrari si sarcini - fiecare cu un timp determinat - in asa fel incat desfasurarea sa sa aiba ritm pentru a se finaliza in cel mai scurt timp posibil; ea poate lua in considerare incertitudinile privind timpul de executie al activitatilor, neocupandu-se insa de modificarea timpilor de executie prin alocarea de resurse suplimentare;

􀁨- drumul critic utilizata pentru realizarea, mentinerea si refacerea coordonarii, insa numai in cazuri determinate (in forma particulara intalnim ordinograma);

􀁨- tehnica potentialelor utilizata de asemenea pentru cazuri concrete in care se urmareste consolidarea coordonarii;

􀁨- tehnica de corelare realizata prin intermediul balantei de corelare, coeficientului de corelatie, coeficientului de asociatie, tabelelor si graficelor de corelatie, s.a. Din randul acestora coeficientul de corelatie (calculat dupa formula dedusa de Karl Pierson) este utilizat cu o mare frecventa dat fiind ca permite comparatia intre fenomene si procese.

Coordonarea sistemelor cu elemente structurale este realizata cu ajutorul unor metode, tehnici, mijloace si instrumente precum: organigrama, regulamentul, instructiunea, norma, programul, proiectul, s.a.

3.4 Coordonarea activitatilor in firmele de turism servicii

Coordonarea poate fi definita ca un proces de obtinere si de asigurare a unitatii actiunilor desfasurate in cadrul unor activitati interdependente. Privita intr-o maniera simplista, o asemenea coordonare devine esentiala chiar si in cazul in care doua sau mai multe persoane sau colective interdependente doresc sa atinga un scop comun.

Poate cel mai ilustrativ exemplu in aceasta privinta il constituie activitatea de prestatii de servicii de alimentatie intr-un restaurant, unde colectivele de personal din saloanele de servire si din sectiile de productie (bucatarie, laboratoare de pregatire etc) trebuie sa actioneze interdependent pentru a realiza obiectivul lor de activitate: servirea in conditii satisfacatoare a consumatorilor.

Fiecare categorie de personal - si in cadrul categoriilor respective fiecare persoana in parte - trebuie sa-si aduca aportul lor bine definit pentru reusita activitatilor de servire. Deoarece colectivele sunt interdependente, activitatea lor nu poate fi conceputa fara o coordonare corespunzatoare din partea unui manager caruia i-a fost incredintata aceasta functie (de regula directorul de restaurant sau in absenta lui seful de sala) de asigurare a desfasurarii corecte si intr-o succesiune logica a tuturor fazelor de servire (incepand cu primirea clientilor, primirea comenzilor, continuand cu servirea propriu-zisa, debarasarea veselei utilizate, incasarea contravalorii consumatiei si terminand cu petrecerea clientilor la plecarea lor din unitate).

In cadrul firmelor unele departamente (sectii etc.) sunt interdependente intr-o mai mare masura decat altele, fapt pentru care eforturile de a obtine o coordonare unitara variata de la o situatie la alta. Luand drept exemplu restaurantul amintit mai sus, interdependenta cea mai evidenta se manifesta intre saloanele de consumatie si sectiile de productie a preparatelor culinare oferite clientilor in meniul zilei respective, pe cata vreme alte sectii, cum ar fi barul de zi in cadrul aceleasi unitati are o interdependenta redusa fata de saloane sau fata de bucatarie, putand activa si ca o entitate independenta. La randul lor insa atat saloanele restaurantului cat si bucataria pe de o parte, si barul de zi amintit pe de alta, sunt interdependente fata de compartimentele de aprovizionare, compartimentele tehnice si de intretinere, de evidenta etc.

Din acest exemplu rezulta insa si un alt aspect esential pentru activitatile manageriale: autonomia relativa a unei unitati (sectie, departament etc.) reclama mai putine eforturi de coordonare decat in cazul unitatilor interdependente din cadrul aceleasi intreprinderi.

Inca din perioadele timpurii ale dezvoltarii managementului stiintific teoreticienii au acordat o atentie deosebita coordonarii, recunoscand importanta ei ca una din functiile primare ale conducerii. Fayol, de exemplu, in cadrul celor 14 principii manageriale formulate, a sesizat si a accentuat la timpul sau importanta legaturilor reciproce in eforturile conjugate de a actiona armonios pentru realizarea unor obiective comune, identificand coordonarea ca una din functiile majore ale managementului. In aceeasi masura, Mooney si Reilley au definit si ei coordonarea ca reprezentand aranjamentul ordonat al eforturilor de grup pentru a obtine unitatea actiunii in urmarirea unui scop comun, denumind-o 'Primul principiu al managementului'

Pentru o mai buna intelegere a rationamentului acestor teoreticieni timpurii trebuie avute in vedere si conditiile relativ stabile de mediu din perioadele respective; managerii actionau eficient in conditiile mediului in care situatiile iesite din comun constituiau inca 'abateri de la normal', scapandu-se din vedere importanta si perspectivele in care ar putea evolua asemenea schimbari.

Cu toate ca teoreticienii managementului au sesizat deja ca in anumite conditii ar fi necesare alte forme de coordonare - diferite de cele traditionale - ei atribuiau erorile de coordonare remarcate la unele firme slabiciunilor organizationale. Cu alte cuvinte acesti analistii nu dispuneau inca de suficiente argumente care sa le permita concluzia ca asemenea erori de coordonare, - care se repetau tot mai frecvent - nu sunt provocate de structurile organizationale ci de iresponsabilitatea managementelor care nu au reusit sa se adapteze noilor conditii impuse de schimbarile de mediu.

Erorile de apreciere ale analistilor trebuie insa intelese in contextul epocii respective: sistemul 'lantul dispozitiilor' (respectiv a transmiterii dispozitiilor ierarhice pe verticala de sus in jos) actionand inca cu bune rezultate, desigur atata timp cat situatiile 'anormale' se manifestau sporadic si nu au devenit o regularitate, deci firmele continuau sa actioneze eficient in conditiile mediului relativ inca stabil.

Asa cum rezulta insa din parcurgerea temelor precedente mediul a inceput sa mai fie stabil, problemele cu care se confruntau intreprinderile devin tot mai diverse si mai complexe, ceea ce a provocat necesitatea reorientarii activitatilor de coordonare pe alte planuri, prin folosirea unor tehnici mai adecvate de coordonare in noile conditii de mediu.

Orientarea aproape exclusiva a teoreticienilor clasici spre aplicarea regulamentelor si procedurilor prestabilite si spre organizarea ierarhica a coordonarii a fost determinata deci in mare masura de natura previzibila a sarcinilor pe care sa le realizeze firmele. Potrivit aprecierilor lui Simon si March asemenea forme de coordonare erau strans dependente de stabilirea situatiilor, metoda coordonarii prin regulamente si planuri de munca putand fi utilizata acolo unde problemele se repeta si activitatile au caracter de rutina. In aceste conditii programele prestabilite (planuri de munca)

specificau ce activitati si cand trebuie aduse la indeplinire, oferind sansa unor rezultate economice acceptabile.

Pe de alta parte insa, in situatiile in care schimbarile de mediu actioneaza rapid si aparitia de noi probleme devine o regula generala, analistii au apreciat ca este mai indicata aplicarea tehnicii de coordonare prin feed-back. Dupa aceasta tehnica in sistemul de coordonare este incorporata si capacitatea managementului de a sesiza si de a corecta devierile, utilizand diferite cai si metode de adaptare la schimbari prin intensificarea comunicarilor internale si crearea unor noi compartimente de munca denumite 'departamente integrato'.

In paralel, doi analisti Galbraith si Mintzberg, desi lucrand independent, au ajuns la aceleasi concluzii, elaborand o descriere a noilor tehnici de management spre a obtine coordonarea dorita24. Dupa aprecierea lor in acele firme unde problemele de rezolvat au caracter de rutina, managerii se pot baza pe tehnici simple de coordonare ca de exemplu 'ajustarea mutuala' si pe continuarea principiilor mecaniciste ca de exemplu aplicarea regulamentelor si a lantului ierarhic al comenzilor. In schimb, acolo situatiile se modifica rapid, se cer alte tehnici pentru a obtine o coordonare eficienta, ca de exemplu 'standardizarea profesiilor si deprinderile de specialisti ale angajatilor'.

Din lucrarile celor doi teoreticieni citati rezulta urmatoarele forme de coordonare:

                        . coordonarea prin ajustarea mutuala (Coordination through Mutual Adjustement). Dupa parerile lui Mintzberg printr-o asemenea tehnica coordonarea necesara se obtine prin metoda comunicarii internale neformalizate. Tehnica este simplista fiind la indemana firmelor modeste cu un personal putin numeros, care nu au ajuns inca in faza de dezvoltare in care devine necesara structura activitatilor pe diferite nivele internale. De altfel, rationamentul ajustarii mutuale este simplist insasi in esenta: spre exemplificare poate fi mentionat cazul in care doi muncitori sunt pusi sa mute un ambalaj greu intr-un depozit; coordonarea se obtine daca unul va numara unu, doi, trei-ridica, mutarea ambalajului realizandu-se in unison la comanda respectiva.

Asa cum apreciaza Mintzberg, o asemenea tehnica simplista de ajustare mutuala, in mod paradoxal se aplica eficient si in cazul unor intreprinderi mari, unde sarcinile extrem de complexe se modifica atat de rapid si in conditii atat de imprevizibile, incat procedurile standardizate de rezolvare a lor nu ofera rezultate satisfacatoare.

                        . coordonarea prin regulamente si proceduri; standardizarea proceselor de munca. Daca munca ce urmeaza a fi efectuata este previzibila si poate fi dinainte planificata, se pot determina dinainte si unitatile de timp necesare pentru finalizarea operatiunilor respective. Ca atare, regulamentele si procedurile (de exemplu normele de timp sau normarea ritmurilor de munca la liniile/benzile de asamblare in uzine - sunt eficiente pentru coordonarea activitatilor de rutina care se desfasoara in ritmuri repetate. In aceste cazuri se pot determina a priori cu precizie ce activitati, cum si in ce intervale de timp trebuie realizate de fiecare subordonat in situatiile date.

                        . coordonarea prin supraveghere directa. Supravegherea directa este asigurata printr-o persoana care devine responsabila pentru performantele de munca ale colectivului subordonat, acesteia revenind atributiile de coordonare, elaborarea instructiunilor de realizare a sarcinilor si urmarirea pe parcurs a modului cum sunt aplicate instructiunile primite. Se intelege insa de la sine ca in paralel cu aceste tehnici de supraveghere directa se aplica si tehnica ajustarii mutuale; totodata managerii nivelelor intermediare de comanda utilizeaza si lantul ierarhic de dispozitii amintit anterior pentru a obtine in final subordonarea dorita. In aceste situatii toti subalternii sunt obligati sa se adreseze superiorilor directi pentru rezolvarea procedurilor care nu sunt reglementate prin regulamentele sau prescriptiunile dinainte stabilite. Tehnica coordonarii prin supraveghere va da insa rezultate bune numai in cazurile in care asemenea exceptii de la regulamente nu sunt frecvente: astfel superiorul coordonator (seful direct) va fi suprasolicitat si nu va mai putea functiona eficient.

                        . coordonarea prin organizare: departamentarea. De la bun inceput se impune precizarea ca formele de departamentare (gruparea activitatilor dupa anumite criterii) faciliteaza o mai buna coordonare, deoarece departamentelor li se atribuie autoritatea necesara pentru a-si rezolva singure problemele (incluzand si situatiile imprevizibile); in acest fel recurgerea la solutiile autoritatilor tutelare din esaloanele ierarhice superioare devine necesara numai in situatiile de exceptie sau in cazurile in care coordonarea interdependenta se vrea ca necesara si eficace.

                        . coordonarea prin organizare: utilizarea consultantei. Angajarea consultantilor in calitate de asistenti ai managerilor faciliteaza in cadrul intreprinderilor mari o mai buna coordonare a activitatii lor desfasurate de verigile subordonate unui manager. In cazul in care se ivesc probleme care solicita interventia pentru solutionarea lor din partea managerilor, asistenti managerului in cauza (consultantii) au datoria sa cerceteze aspectele problemei respective, prezentand managerului sinteza problemei impreuna cu solutiile propuse pentru rezolvarea ei. In acest fel menirea consultantei este de a contribui la cresterea operativitatii, abilitatii si eficacitatii functiilor manageriale, oferind managerilor mai multe posibilitati pentru coordonarea ansamblului muncii subalternilor.

                        . coordonarea prin organizare: utilizarea legaturilor interde-partamentale. In situatiile in care intre doua sau chiar mai multe departamente (sectii, divizii etc.) apare necesitatea de a statornici si mentine contacte permanente, pentru a facilita coordonarea activitatilor acestor unitati avand profile diferite de activitate, se poate recurge la un sistem organizat de legaturi, realizabil prin intermediul managerilor asistenti, consultantilor sau a altor persoane insarcinate cu mentinerea acestor activitati de legatura. Asemenea sisteme de legatura sunt frecvent utilizate in intreprinderile producatoare, unde departamentul comercializare - desfacere trebuie sa fie mereu la curent cu ritmurile de realizarea productiei, pentru a fi in masura sa negocieze termenele de livrare, cantitatile, gama sortimentala etc. ce urmeaza a fi stipulate in contractele cu beneficiarii.

                        . coordonarea prin organizare: utilizarea comitetelor. In unele firme coordonarea se asigura si prin crearea unor comitete (sau comisii) interdepartamentale sau interservicii pentru facilitarea si statornicirea contractelor interdepartamentale. Aceste comitete (sau comisii) sunt alcatuite din reprezentantii departamentelor interesate, ele reunindu-se periodic - dupa un plan sau in functie de necesitati - pentru analizarea problemelor comune, rezultatele activitatii lor favorizand o mai buna coordonare interdepartamentala.

                        . coordonarea prin organizare: utilizarea integratorilor independenti. In unele firme cu o tehnologie avansata (de varf) crearea unui post de integrator independent asigura coordonarea activitatilor mai multor departamente interdependente. Diferenta fata de personalul de legatura din sistemul precedent consta in faptul ca integratorul independent nu mai face parte din nici unul din departamentele coordonate. Utilizarea integratorilor se recomanda in cazurile in care situatiile ivite reclama masuri operative de coordonare, care nu suporta nici o amanare sau in situatiile in care dereglarile in activitatea unui departament ar putea stanjeni si continuitatea activitatilor din alte departamente (spre exemplu in cazul conceperii unui nou produs, cu scopul de a devansa ofertele competitorilor, reclama o coordonare stransa intre departamentele de cercetare, ingineri si realizarea prototipurilor, productie si desfacere).

                        . coordonarea prin standardizarea finalitatii scopurilor urmarite. Finalizarea activitatilor productive sau a activitatilor de prestatii de servicii poate fi standardizata in cazurile in care rezultatele activitatilor respective sunt determinabile cu certitudine, ceea ce faciliteaza coordonarea acestor procese de productie sau de prestatii.

                        . coordonarea prin standardizarea profesiilor sau a deprinderilor profesionale. Marile companii au ajuns la concluzia ca cea mai buna coordonare a activitatilor se poate obtine prin gradul de specializare atins de un muncitor in exercitarea atributiilor sale productive.

In ceea ce priveste coordonarea, alti cercetatori consacrati ai managementului apreciaza ca termenii de integrare si coordonare sunt sinonimi; exprimand acelasi continut, definindu-i ca ". procesul de obtinere a unitatii eforturilor intre diferitele subsisteme care concura la realizarea sarcinilor unei organizatii." Dupa parerea lor, obtinerea eficientei coordonarii (integrarii) este influentata de sapte factori si anume:

            - tipul (profilul) unitatii coordonatoare;

            - masura in care unitatea coordonatoare a reusit sa fie "intermediara" intre unitatile supuse coordonarii;

            - influenta pe care o poate exercita coordonatorul asupra unitatii lor coordonate;

            - cum a fost recompensat coordonatorul;

            - pozitia si nivelul de influenta a coordonatorului in ansamblul organizatiei (firmei);

            - daca influenta cea mai puternica a fost exercitata la nivelul organizational corespunzator;

            - cum au fost aplanate (si cu ce rezultate) conflictele ivite intre unitatile coordonate.

Cu titlu informativ mai pot fi mentionate si studiile unui alt grup de cercetatori care ajung in final la aproximativ aceleasi concluzii: pe masura ce creste gradul de nesiguranta in rezolvarea problemelor ce revin unei unitati de munca, descreste semnificativ utilizarea tehnicilor de coordonare impersonala ca de exemplu aplicarea regulamentara a planurilor de munca, iar in aceeasi masura se amplifica tehnicile de coordonare personala.

O asemenea coordonare personala se obtine prin utilizarea pe scara larga a comunicarilor pe orizontala si reuniunile de grup (comitete, comisii) programate sau neprogramate (desfasurate ad-hoc, dupa necesitatile de moment); cu toate acestea nu este neglijata nici utilizarea "canalelor verticale" - a ierarhiei manageriale, care se mentine in limitele stabilite pentru coordonarea activitatilor in interiorul unitatilor, independent cat de nesigure sunt sarcinile ce urmeaza a fi realizate.

Din cercetarile mentionate pot fi desprinse o serie de aspecte esentiale din activitatea de conducere, in care este implicat si managementul firmelor:

1. Primele tehnici de coordonare pe care un manager trebuie sa le implementeze constau in ajustarea mutuala, aplicarea regulamentelor, definirea scopurilor urmarite si ierarhizarea sarcinilor; acestea reprezinta cele mai simple, dar si cele mai fundamentale elemente de facilitare ale coordonarii. De regula, managerii recurg la alte tehnici numai in cazul in care acestea nu mai corespund pentru obtinerea coordonarii dorite.

Cu cat mai interdependente devin departamentele pe parcursul dezvoltarii intreprinderilor, cu atat mai dificila devine si sarcina de a coordona activitatea lor si ca atare se impune si aplicarea unor mecanisme de coordonare mai complexe. In aceste cazuri se urmareste incredintarea coordonarii la nivelul fiecarui departament.

3. Pe masura ce se diversifica interesele si scopurile departamentelor care urmeaza sa fie coordonate, cu atat mai dificila si mai complexa devine si sarcina de coordonare. In aceste situatii apar si diferente semnificative in procesele de coordonare la nivel departamental. De exemplu, departamentele (sectiile) de productie sau de inginerie au preocupari productive aproximativ similare, orientate pentru atingerea unor obiective pentru un orizont pe termen scurt; ca atare, coordonarea lor nu ridica dificultati deosebite, de neinlaturat. In alte domenii insa, cum este cazul departamentelor de aprovizionare, de cercetare etc. in fata carora stau sarcini de rezolvat pentru un orizont de timp mediu sau uneori chiar lung, pentru a se evita riscurile de ineficienta (de exemplu, intreruperi in aprovizionare, intarzieri in realizarea unor teme de cercetare etc.) coordonarea devine mult mai pretentioasa si mai dificila. Aici pot sa apara mai multe situatii de necorelare sau chiar conflictuale care reclama o coordonare dificil de realizat. In asemenea situatii devine necesara munca comitetelor speciale, activitatea de legatura sau interventia integratorilor.

4. Daca volumul cazurilor de probleme neprevizibile este in crestere, se renunta tot mai mult la sistemul aplicarii rigide a regulamentelor, coordonarea eficienta reclamand mai multe intalniri de lucru - programate si neprogramate - intensificarea legaturilor interdepar-tamentale si recurgerea la serviciile integratorilor independenti.

Prin prisma acestor implicatii intreprinderile mecaniciste se bazeaza mai mult pe reglementari, regulamente, sarcini bine precizate in planurile (programele) de munca si pe ierarhia lor organizationala pentru a asigura o coordonare eficienta, pe cata vreme intreprinderile organice apeleaza in mai mare masura la comitete, legaturi interdepartamentale, ajustare mutuala si integratori.

Din cele expuse rezulta in concluzie ca activitatile de coordonare, indiferent prin ce tehnici sunt realizate, reprezinta procesul de obtinere a unitatii actiunilor in cadrul activitatilor interdependente ale intreprinderilor.