Comunicarea si managementul

COMUNICAREA SI MANAGEMENTUL

1 COMUNICAREA ORALA

Comunicarea este un element fundamental in viata unui proiect ca si a oricarui sistem social.

Comunicarea trebuie imaginata ca un sistem, un proiect fiind un sistem deschis catre lumea exterioara in care fiecare membru face parte simultan din alte universitati, organizatii intreprinderi etc.

Pregatirea comunicarii scrise sau orale necesita cunoasterea psihologica a receptorului. Cunoasterea psihologica este gradul de deschidere psihologica a individului care ii permite sa integreze mesajul primit in universul sau si de a nu il refuza.

Conotatiile cuvintelor difera de un mediu la altul, iar implicatiile trebuie luate in consideratie. A incepe un discurs prin "Camarazi, "Tovarasi", "Dragi prieteni" sau "Domnilor", nu suna la fel.

Comunicarea este un capitol aparte din viata unui proiect, caracterizat uneori de nemultumire. Oricata comunicare ar exista si oricat de precisa ar fi, tot vor exista persoane nemultumite din mai multe motive, cum ar fi cei care considera informatia ca fiind incompleta si departe de adevar sau de asemenea, din nevoia de securitate pentru viitor.

Comunicarea orala

Comunicarea orala se desfasoara pe 6 niveluri:

ceea ce vrem sa spunem;

ceea ce spunem;

ceea ce interlocutorul asculta;

ceea ce interlocutorul intelege;

ceea ce interlocutorul repeta.

In ceea ce priveste managementul, comunicarea orala nu se limiteaza la o simpla conversatie, ci are in vedere transmiterea informatiei referitoare la activitatea in desfasurare. Indiferent daca dialogul se realizeaza direct sau telefonic, acesta implica, in mod necesar, a vorbi si a asculta. Pentru comunicarea orala eficienta, trebuie ca mesajele sa fie inteligibile (trebuie sa va asigurati ca mesajul dumneavoastra a fost inteles si ca la randul, la randul dumneavoastra, ati inteles mesajul interlocutorului) si in acelasi timp, sa aveti capacitatea de a controla dialogul.

Nu este general acceptata ideea ca trebuie sa existe anumite reguli ale conversatiei, dar totusi, fara acestea, o serie de probleme pot aparea, mai ales atunci cand se comunica intre diferite medii culturale si lingvistice. Pentru toate acordurile si deciziile la care se ajunge, trebuie pastrata o evidenta scrisa. Acest lucru se intampla de la sine in comunicarea scrisa, in timp ce acordurile orale pot fi cu usurinta uitate. Prin pastrarea acestui tip de evidenta, se reduce riscul aparitiei neintelegerilor si dezacordurilor.

A vorbi

Atunci cand doriti sa comunicati cu cineva in legatura cu o problema referitoare la proiect, fie direct, fie prin telefon, trebuie sa va facti in prealabil un plan al conversatiei. Notati pe hartie care este scopul conversatiei si schitati felul in care intentionati sa-l realizati:

punctele pe care trebuie sa le atingeti;

informatia pe care trebuie sa o oferiti;

intrebarile pe care le aveti de pus.

Cateva elemente pentru eficientizarea dialogului sunt:

• fiti fermi - intotdeauna formulati-va punctele de vedere cu claritate, luati in considerare parerile altora (chiar daca le dezaprobati) si stabiliti care sunt etapele ce trebuie urmate;
• mentineti controlul - a va exprima cu promptitudine punctele de vedere nu inseamna a fi agresiv, stapaniti-va nervozitatea, pentru ca altfel se vor diminua sansele de a fi in continuare ascultat de catre interlocutorul dumneavoastra.

Reevaluati permanent parerile vehiculate, pentru a va asigura ca nu ati interpretat gresit situatia.

• folositi intrebari dechise - utilizarea acestora il determina pe interlocutor sa ofere informatii mult mai detaliate, de aceea nu puneti intrebari inchise care sa presupuna un raspuns simplu de tip "DA" sau "NU";
• ascultati - nu uitati ca o conversatie este un proces dublu, prin care si interlocutorul trebuie sa va transmita informatii;
• rezumati - la finalul conversatiei rezumati perspectiva dumneavoastra asupra discutiei - ce ar trebui facut in continuare?

A asculta

Studiile stiintifice arata ca nu se retine decat aproximativ 10% din ceea ce se asculta.

Atunci cand ascultati pe cineva vorbind, folositi cateva tehnici simple care vor diminua posibilitatea unei intelegeri gresite.

• Repetati - de indata ce interlocutoru a terminat ceea ce avea de spus, incercati sa verificati daca ce ati inteles este corect "Deci, daca am inteles bine, ceea ce ati vrut sa spuneti este ca "
• Consemnati - dupa incheierea conversatiei este necesar sa notati ceea ce s-a comunicat, de catre cine a fost transmis, data si ora, clasarea in dosarul corespunzator.
• Confirmati interlocutorului - daca, in timpul conversatiei, s-au vehiculat informatii semnificative, care va privesc, in mod special pe dumneavoastra sau organizatia din care faceti parte, conformati interlocutorului, printr-o scrisoare, care este acordul la care s-a ajuns. Acest lucru serveste nu numai la instiintarea celuilalt in privinta acordului stabilit, dar constituie, in acelasi timp, un document care va intra in fisierele dumneavoastra.

Convorbirile telefonice

Inainte de a telefona, notati:

• scopul convorbirii - ce anume doriti sa obtineti;
• punctele care trebuie atinse;
• intrebarile ce trebuie adresate;
• ganditi-va la obiceiurile interlocutorului pentru a-l chema la o ora aceesibila lui, cat si la decalajul orar, in cazul apelurilor in strainatate;

La inceputul convorbirii:

• intotdeauna spuneti-va numele;
• intrebati daca este un moment oportun pentru a purta conversatia;
• precizati clar care este scopul discutiei;
• in cazul in care va raspunde un robot telefonic, lasati numele, data si ora la care ati telefonat, obiectul apelului dumneavoastra, stabilirea tipului de contactare ulterioara.

In timpul convorbirii:

• fiti clar adaptand tonul si debitul vocal dupa cel al interlocutorului, adoptand o atitudine conviviala;
• bifati fiecare punct din agenda care a fost discutat;
• verificati daca toate punctele au fost atinse;
• in final, consemnati acordul care a fost stabilit.

Dupa convorbire:

• luati note, chiar succinte in timpul convorbirii;
• imediat dupa convorbire clasati notitele luate;
• actualizati-va agenda.

Preluarea mesajelor

Telefoanele, mesajele si lucrurile importante trebuie notate.

Nota trebuie sa contina urmatoarele puncte:

• data si ora la care s-a primit mesajul;
• numele destinatarului mesajului;
• numele solicitantului, adresa si numarul de telefon;
• detalii precise despre mesajul primit.

Solicitantul poate sa repete apelul mai tirziu pentru a se asigura ca mesajul a fost receptionat corect.

Mesajul care a fost inregistrat se depune pe biroul persoanei cautate pentru ca aceasta sa il vada imediat ce soseste la birou.

2 Comunicarea scrisa

Comunicare scrisa este principala forma de comunicare in cadrul unei organizatii. Comunicarea scrisa poate lua forma scrisorilor, fax-urilor, e-mail-urilor, proceselor verbale, rapoartelor si memorandumurilor. A srie mult poate deveni o sarcina neplacuta si care necesita timp. Totusi a scrie un document bine structurat si inteligibil constituie o ocupatie utila si eficienta a timpului dumneavoastra.

2.1 DOCUMENTELE

Documentele transmit informatii. Intocmirea unui document ofera oportunitatea structurarii ideilor si clarificarii problemelor, atat pentru cel care scrie, cat si pentru cel care citeste. Spre deosebire de un text literar, documentele manageriale trebuie sa transmita problemele esentiale in cat mai putine cuvinte.

La intocmirea unui document trebuie respectati urmatorii factori:

• obiectivul - scopul documentului;
• audienta - destinatarul documentului;
• structura - modul de prezentare al informatiei cat mai concis;
• schema si forma finala - indeplinirea scopului in mod clar .

Obiectivul

Trebuie sa aveti un motiv intemeiat pentru a scrie un document. Daca nu aveti clar in minte de ce scrieti documentul respectiv, este bine sa zaboviti

Audienta

Asa cum va verificati propriul motiv de a scrie, atunci cand scrieti un document, ar trebui sa va ganditi la ceea ce cititorul ar dori sa citeasca. Daca tineti seama de acest lucru, veti reusi sa captati atentia cititorului si, deci sa transmiteti mesajul.

Intrebati-va:

• Ce anume se cunoaste deja? Lasati de o parte informatiile bine cunoscute.
• De ce informatii suplimentare este nevoie? Referiti-va numai la acestea.
• Ce anume vrea sa stie? Puneti accentul pe acest lucru.

Structura

Structura este utila pentru a face informatia mai accesibila cititorului. Asta inseamna a prezenta ideile documentului in sectiuni, subsectiuni si paragrafe, astfel incat informatia sa fie prezentata succesiv pana la detaliu. Ca o regula generala, fiecare paragraf ar trebui sa transmita o singura idee. In masura posibilitatilor, un paragraf trebuie sa includa: - afirmarea ideii;

- dezvoltarea ideii;

- explicitarea ideii in contextul dat;

- exemplificarea sau argumentarea cauzei.

Schema si forma finala

Indiferent daca scrieti o scrisoare, un memoriu sau un raport, folositi intotdeauna, intr-o prima faza - o "ciorna" - asigurandu-va ca ceea ce este scris acolo corespunde intocmai cu ceea ce doriti sa transmiteti. Daca documentul este deosebit de important, rugati un coleg sa isi exprime opinie fata de text sau lasati-l pentru a doua zi.

Daca scrieti in numele altora, verificati materialul impreuna cu aceia pentru care scrieti, ca sa va asigutati ca ceea ce ati afirmat reprezinta opiniile reale ale persoanelor respective.

Alte idei ajutatoare pot fi: - inceput bun (formularea obiectivului documentului);

- modul de prezentare (eficienta utilizarii titlurilor, a

spatiilor albe, a punctelor de marcare);

- stilul (frazeologie simpla; pentru documente lungi se

realizeaza un rezumat);

- accentuari (folosirea cuvintelor subliniate, scrise

cursiv sau ingrosate pentru a atrage atentia asupra

punctelor importante);

- diagrame (folosite cu atentie, simple si explicite);

- verificarea (recitirea documentelor pentru depistarea

erorilor de topica si ortografie);

- finalizarea corecta (rezumarea informatiei esentiale

pe care doriti sa o transmiteti).

2.2 Diferite tipuri de documente

Vom prezenta, principalele tipuri de documente si informatiile de baza pe care acestea trebuie intotdeauna sa le cuprinda.

Raportul

Raportul este o expunere in care se prezinta o actiune sau un fapt. Comporta, in general, o concluzie si face propuneri asupra carora persoana caruia ii este destinata trebuie sa se pronunte.

In general, planul unui raport este urmatorul:

introducerea (se face referire la faptele care stau la originea raportului);

cuprinsul (cuprinde relatarea si analiza faptelor si studiul consecintelor);

concluzia (propunerea unei decizii).

Darea de seama

Darea de seama poate fi:

• un document care relateaza dezbaterile si deciziile unei reuniuni, sedinte, dezbateri, comisii etc. ; impropriu este denumit si proces verbal;
• un document care relateaza integral dezbaterile, de exemplu ale unei comisii de ancheta.

O dare de seama cuprinde: - titlul;

- data si ora reuniunii;

- obiectul reuniunii;

- numele si titulatura persoanei care a prezidat

reuniunea;

- numele si titulaturile participantilor convocati,

prezenti si a celor absenti motivat;

- textul propriu-zis

O dare se seama poate avea o forma:

• cronologica  - se consemneaza orice aspect, interpelare, propunere, in ordine

cronologica, citandu-se numele intervenentilor;

• sintetica - se regrupeaza faptele si spusele realizandu-se sinteza,

nespecificand numele intervenentilor.

Difuzarea darii de seama revine in sarcina persoanei care a solicitat darea de seama.

Nota de serviciu

Nota de serviciu este o comunicare scrisa scurta destinata sa informeze. Nu cuprinde formule de adresare sau de incheiere, si este impersonala.

Nota cuprinde:

• data si obiectul comunicarii;
• indicatii despre persoana sau serviciul care a formulat-o;
• lista destinatarilor;
• textul propriu-zis.

Faxul

Faxul trebuie sa cuprinda urmatoarele:

• numele, titulatura si organizatia expeditorului;
• numarul de fax al expeditorului si data trimiterii fax-ului;
• numele, titulatura si organizatia destinatarului;
• subiectul mesajului;
• numarul de pagini incluse;
• urgenta cu care este asteptat raspunsul.

E-mailul

E-mailul trebuie sa cuprinda urmatoarele:

• numele, titulatura si organizatia expeditorului;
• numele, titulatura si organizatia destinatarului;
• subiectul mesajului;
• adresa de e-mail si data sunt incluse automat;
• urgenta cu care este asteptat raspunsul;
• fisierele atasate.

Primirea corespondentei

Corespondenta primita de un prioect trebuie clasificata rapid pentru a fi gata de distribuire. Personalul care se ocupa cu deschiderea corespondentei va veni la birou mai devreme decat ora normala de incepere a lucrului astfel incat sortarea sa fie facuta la timp.

Expedierea corespondentei

Procedura de expediere a corespondentei depinde de volumul de scrisori si colete ce trebuie transmise.

Trebuie remarcat ca la majoritatea programelor europene exista termene limita de expediere a aplicatiilor si a altor documente, iar recipisa cu data trimiterii reprezinta singura dovada ca trimiterea s-a efectuat la timp.

Competenta comunicationala

Daca abilitatea dumneavoastra de a indeplini in mod eficient diferite sarcini este descrisa drept competenta profesionala, atunci abilitatea de a interactiona cu alte persoane este denumita competenta comunicationala.

Aceste doua tipuri de competenta pot fi echivalate conceptelor de coordonare a sarcinii si coordonare a procesului. A lua in considerare diferentele intre partenerii de proiect, mai ales cand provin din tari diferite, este un pas important in dobandirea unei integrari a celor doua competente.

3 Reuniunile

Din motive tehnice sau psihologice si pentru ca multe decizii nu pot fi luate de o singura persoana, reuniunile au o importanta din ce in ce mai mare.

Reuniiunile sunt o modalitate de a aduce impreuna un grup de pesoane, pentru a-si uni eforturile in vederea realizarii unui scop comun.

Din pacate, participarea la reuniuni este de multe ori privita ca o pierdere de timp in schimbul unor rezultate mediocre si parerea generala este ca maximum necesar de pregatire pentru o reuniune este o sumara informare.

Pregatirea reuniunii

Reuniunile trebuie sa fie intotdeauna bine pregatite.

Pregatirea unei reuniuni include:

• decizia de o tine sau nu;
• fixarea obiectivelor;
• organizarea propriu-zisa;
• pregatirea derularii;
• tragerea concluziilor.

Este necesar a se decide:

• agenda de lucru;
• lista participantilor;
• perioada si durata reuniunii.

Agenda reuniunii

Agenda este un rezumat a ceea ce se va intampla in timpul reuniunii, cuprinzand:

• obiectivul reuniunii;
• scopul fiecarei sectiuni si ordinea discutarii;
• informatia solicitata;
• locul, data si durata reuniunii;
• lista participantilor.

Conducerea unei reuniuni

Stilul conducatorului reuniunii este un element care nu tine seama nici de proceduri, nci de fond, ci de tipul de relatie intre acesta si grupul sau.

Poate fi : - stilul directiv - prevede procedurile, este partinitor la fiecare interventie;

- stilul nedirectiv - se bazeaza mult pe grup si propune mai mult

decat decide.

De asemenea, stilul reuniunii trebuie sa fie adaptat publicului. O sedinta cu responsabilii financiari nu este o sedinta administrativa.

Procedura de informare nu trebuie sa fie intamplatoare. Orice informatie transmisa grupului produce feed-back care pe de o parte permite animatorului sa verifice daca informatia transmisa initial a fost bine inteleasa, daca persoanele vizate o accepta si daca aduce noi elemente.

Dezvoltarea ideilor supuse discutiei se poate realiza prin diferite procedee:

pe fapte concrete si statistici;

pe comparatii;

pe exemple, demonstratii sau audio-vizual.

O modalitate folositoare de prezentare este uneori descrisa drept schema operationala si cuprinde urmatoarele informatii:

• subiectul;
• rezumatul principalelor probleme discutate;
• rezumatul a ceea ce trebuie indeplinit;
• nominalizarea persoanelor responsabile de indeplinirea proiectului;
• termenul limita.

La sfarsitul reuniunii conducatorul acesteia trebuie sa faca o sinteza a informatiilor primite,a deciziilor luate si eventual a conflictelor rezolvate.

ESTIMAREA PROIECTULUI

Estimarea unui proiect este un document in care se prezinta o suma finala (exprimata in unitati monetare) care reprezinta valoare materialelor, manoperei, bunurilor de investitii, regiei,etc.

Aceasta are rolul:

q     de a anticipa costul proiectului;

q     de a gestiona bugetul;

q     de a controla costurile

necunoasterea apriori a costurilor duce la necesitatea determinarii lor tinand seama si de riscurile implicate.

Etape anterioare estimarii sunt:

q     stabilirea activitatilor si a duratelor lor;

q     determinarea necesarului de materiale;

q     stabilirea echipamentelor, a componentelor sia asubasamblurilor necesare.

Estimarile si managementul riscului se bazeaza pe o structura de alocare a activitatilor (Work Breakdown Structure - WBS). Aceasta este un element de baza in managementul proiectului.

Pentru a realiza estimari ale costurilor, consumului de resurse si timpului necesar realizarii pachetelor de lucru se foloseste structura WBS, pe baza careia se intocmesc documente de definire a activitatilor (SOW - Statement of Work) pentru fiecare pachet de lucru. Un SOW specifica activitatea ce trebuie executata de un individ sau de o echipa mica.

Pentru achizitionarea unor bunuri complexe estimarea trebuie sa poata preciza ce componente sunt necesare construirii sistemului (descompunerea pe componente a produsului).

Bazat pe structura de descompunere in componente a produsului si pe structura de alocare a activitatilor se realizeaza structura de defalcare a costurilor.

Cele patru documente prezentate anterior sunt documente pregatitoare in vederea realizarii estimarii proiectului.

1. WBS este o ierarhie orientata spre produs a activitatilor a intregii munci necesare indeplinirii obiectivelor contractuale ale proiectului. (Rook 1991)

Pentru realizarea WBS trebuie urmate liniile:

q     descompunerea activitatii in pachete principale trebuie sa fie logica si compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si pentru raportare;

q     trebuie sa fie posibila testarea daca un "pachet" de lucru este complet;

q     la cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie foarte bine definite ca sarcini pe care sa le poata indeplini o persoana intr-o perioada rezonabila de timp.

Exemplu: Pentru un proiect de amenajarea unei noi dane intr-un port inceperea structurii de alocare a activitatilor pe nivele, este:

Observatie:

q            La ultimul nivel sunt prezentate sarcini de executat de o persoana sau echipa mica, omogena;

q            WBS nu ia in considerare ordinea de executie, durata de executie a sarcinilor, valoarea lor sau numarul de persoane care trebuie sa le efectueze;

q            Nici o structura WBS nu este singura posibila. Ea stabileste o ierarhie a activitatilor de sus in jos, intr-un mod convenabil;

q            Nivelul cel mai de jos este numit "nivelul de control al costului", cel urmator nivelul pachetului de lucru.

2. Documentul de definire a activitatii (SOW) cuprinde un punct numit inputuri: ce furnituri, ce materiale, ce componente achizitionate din exterior, ce piese produse in interior trebuiesc asigurate.

Utilizand WBS se poate intocmi o lista pentru fiecare lucrare.

Pachetul de lucru se descopune in mai multe niveluri intocmindu-se cate un SOW pentru elementele de lucru implicate. Aceasta descompunere se poate face in momentul planificarii sau ori de cate ori apar astfel de necesitati pe durata derularii proiectului.

SOW contine:

- precizarea lucrarii ce trebuie efectuata;

- enumera inputurile asteptate;

- enumera produsele care trebuie livrate;

- data de start estimata;

- data de terminare;

- relatiile cu alte sarcini si activitati.

El contine o caseta speciala pentru semnatura persoanei careia ii este repartizata lucrarea si a persoanei care a produs documentul.

Se considera ca cea mai buna specificare a unei lucrari este sa se precizeze produsul care trebuie livrat (adesea se fac eforturi considerabile pentru aceasta). La cel mai jos nivel este vorba de o forma de contract intre diferitii membrii ai echipei de proiect si managerul acesteia.

3. Structura de descompunere pe componenete a produsului este o ierarhie de componente si subcomponente pana la cel mai scazut nivel la care pot fi achizitionate. Si aici poate fi utlizat un sistem de numerotare ramificat.

3. Structura de defalcare a costurilor care prezinta in detaliu toate categoriile de costuri dintr-un proiect, poate fi realizata doar atunci cand sunt cel putin aproape gata structura de alocare a activitatilor si structura de descompunere a produsului si sectiunea de inputuri din documentele de definire a activitatilor.

Structura de defalcare a costului este un instrument pentru identificarea intr-un mic document, a tuturor categoriilor de costuri si pentru structurarea lor intr-un mod convenabil pentru scopurile proiectului.

Organizarea ierarhica a structurii de cost poate diferi atat de WBS cat si de structura de descompunere a produsului. Aceasta cuprinde, mai degraba, categorii de tipul celor utilizate de contabili cum ar fi: costurile de manopera (directe sau indirecte, costuri de investitii de capital, cheltuieli diverse, cheltuieli de regie, etc).

In rezumat:

q     estimarea este un document care prezinta costurile necesare executarii unui proiect;

q     WBS reprezinta o viziune ierarhica de sus in jos asupra lucrurilor care trebuie realizate;

q     documentele de definire a pachetelor de lucru prezinta ce anume trebuie sa faca o echipa de oameni;

q     documentele de definire a activitatii prezinta ceea ce trebuie sa faca o singura persoana;

q     structura de descompunere pe componente a unui produs este un instrument necesar atunci cand proiectul are de-a face cu realizarea unor echipamente sau utilaje complexe, ori cu produse care au mai multe elemente;

q     structura de defalcare a costurilor poate fi intocmita dupa ce exista informatii provenite de la WBS, documente de definire a activitatilor si structura de descompunere a produsului.

Corelarea numerotarilor folosite in cadrul tuturor acestor documente permite o buna organizare a lor. In lipsa acestor documente, proiectul ar fi dificil de controlat.

RISCUL

Se afirma uneori ca managementul unui proiect inseamna in intregime managementul riscului. Scopul managementului de proiect este sa inlature marea diversitate a riscurilor carora le poate fi expus un proiect. Actiunea are urmatoarele componente:

q     identificarea si analiza riscului (evaluarea posibilitatilor aparitiei unor riscuri si a impactului lor asupra proiectului);

q     managementul riscului (ceea ce trebuie sa faca managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregati pentru ele)

Identificarea si analiza riscului

Riscul este o caractersitica inerenta si inevitabila a unui proiect.

Definitie:

Riscul este probabilitatea de a se realiza o situatie defavorabila sau o pierdere.

un proiect este sensibil la risc daca atunci cand se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele esentiale ale proiectului.

Riscurile pot genera deficiente produselor livrate ceea ce poate genera: primirea de reclamatii, pierderea pietei, pierderea reputatiei firmei, reclamatii si actionari in justitie, plata unor daune, risipa de forta de munca si de resurse financiare, compromisuri, etc.

Evaluarea riscului inseamna: definirea clara a acestora, cantarirea importantei riscului pentru proiect, (cat de severa devine situtia daca el s-ar produce), stabilirea a cat de sensibil este proiectul si a probabilitatii materializarii lor (gradul de expunere a proiectului).

Amploarea unui risc identificat depinde de nivelul de definire al proiectului de la care se porneste la identificarea riscurilor. Astfel, la intrebarea :"Ce poate merge rau in acest proiect" referirea se face implicit la intregul proiect. Daca se porneste de la WBS in evaluarea riscurilor, intrebarea este "Ce poate merge rau in privinta transportului"Un nivel detaliat de identificare a riscurilor face posibila determinarea precisa a masurilor care trebuiesc luate pentru atenuarea sau eliminarea lor.

Atentie! In afara proiectelor foarte mici, nici o persoana nu se poate gandi singura la toate lucrurile care ar putea merge rau.

In privinta practicii evaluarii riscurilor, nu exista metode universal acceptate de evaluare a lor (studiul lui Chicken 1994) ci adesea se recurge doar la experienta. In evaluarea riscurilor pot oferi un sprijin util si persoanele care detin interese in proiectel in discutie. Cu acestia, cu persoanele direct implicate dar si cu persoane din afara se poate organiza o discutie condusa de managementul proiectului, eventual utilizand brainstormingul (se poate utiliza brainstorming "negativ" pornind de la intrebarea "Cum am putea sabota acest aspect al proiectului").

Unele metode de evaluare a riscurilor pot incepe de la liste operative (Risk assesment chek list) intocmite de organizatii cu o mare experienta in derularea proiectelor sau sunt parte integranta a pachetelor de software pentru managementul de proiect. Altele pot rezulta din experienta managerilor de proiect care si-a pastrat insemnarile pentru toate proiectele la care a lucrat in care a notat ce anume a gresti si ce masura de remediere a luat.

O astfel de lista arata altfel:

3. Managementul riscului se refera la identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza riscurilor.

Riscurile identificate in etapa anterioara de analiza trebuie abordate in ordinea urmatoare:

q     Riscuri cu impact mare si cu probabilitate mare

q     Riscuri cu impact mic si probabilitatea mare

Cele cu impact mic si probabilitate mica probabil nu necesita prea mult efort.

Pentru fiecare risc ce trebuie gestionat, managementul de proiect trebuie sa identifice contramasurile ce trebuie adoptate si costurile lor. Acestea trebuie specificate precis si in detaliu.

Contramasurile posibile:

q     evitarea riscului;

q     reducerea probabilitatii sau impactului riscului;

q     transferarea riscului asupra altora (prin incheierea de asigurari);

q     intocmirea unor planuri pentru situati neprevazute (de contingenta) care sunt puse in aplicare daca riscul se materializeaza;

q     acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei);

a)              evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului ce trebuie executat (poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al lui). Uneori se poate elimina un domeniu de risc prin redefinirea proiectului.

b)             reducerea riscului este diminuarea fie a probabilitatii, fie a impactului sau a ambelor. Poate fi sau nu costisitoare dar este extrem de importanta.

c)                   Transferarea riscului se poate face prin incheierea unor asigurari sau subcontractarea lucrarilor purtatoare de risc catre un subcontractor specializat. In acest caz, partile trebuie sa inteleaga clar cine trebuie sa identifice riscurile si cine raspunde de managementul riscurilor.

Transferarea riscului nu garanteaza ca proiectul este finalizat cu succes.

d) planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa prevada strategii acceptabile care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Ele pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore, pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau a serviciilor pierdute. Strategiile generale care pot fi adoptate in elaborarea unui astfel de plan sunt:

q     sa nu se faca nimic (in cunostinta de cauza);

q     sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu (ex. revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului);

q     sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor, etc.) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si a facilitatilor necesare in situatia materializarii riscului.

Ele pot fi detaliate si la risc puternic, se pot distribui copii ale lui la toti participantii posibili si, eventual, se poate pregati o repetitie generala.

e) acceptarea riscului: managerul proiectului decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar reaanalizeaza situatia din timp in timp, pe parcursul proiectului.

Pe parcursul proiectului lista riscurilor se revizuieste pentru a afla:

q     daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic;

q     daca nu a aparut un nou risc.

In oricare situatie planurile generale sau de contingenta trebuie revizuite pentru ca managerul sa aiba o idee despre ceea ce trebuie facut.

ORGANIZAREA ACTIVITATII UNUI PROIECT

ADMINISTRAREA UNUI PROIECT

CUM? CE? CAT?

TINEREA VIDENTEI

ORGANIZAREA ACTIVITATIILOR UNUI PROIECT

Activitatea de manager, ca administrator al unui proiect este tot mai des intalnita.

q                   Care este rolul unui manager?

q                   Cum se pot evalua performantele lor?

q                   Cat de buni manageri pot fi cei ce sunt si buni profesionisti?

Exista manageri care sunt si propietarii companiilor, dar si manageri - angajati.

In primul caz, detinerea capitalului, antreprenoriatul inseamna asumarea riscului, dorinta de independenta, satisfactie personala si/sau putere.

Managementul implica acceptarea unor responsabilitati in atingerea unor obiective folosind resurse limitate, si mai ales lucrand cu altii. In multe companii mici, proprietarul este si administratorul afacerii, companiei.

Ca orice alt business si proiectul functioneaza cu resurse limitate.

Resursele pot fi grupate pe cateva arii:

q     personal (resurse umane),

q     financiare,

q     clienti,

q     compania insasi

Managementul financiar implica achizitia si folosirea de resurse financiare: un sistem eficient si corect de inregistrare si raportare a tranzactiilor comerciale. Istoria informatiilor financiare este sursa de plecare pentru elaborarea previziunilor afacerii, a stabilirii necesarului financiar si in monitorizarea performantei finaciare (stabilirea bugetului si inchiderea acestuia). Ariile de interes includ:

q                       profitabilitatea,

q                       eficienta,

q                       riscul,

q                       investitia de capital,

q                       profitul brut,

q                       lichiditatile

O componenta esentiala a procesului de administrare si conducere unui proiect este managementul resurselor umane. Resursele umane, ca investitie financiara mare sunt cele care aduc prin valoarea lor, avantaje majore proiectului.

Managementul personalului implica folosirea de tehnici si principii atat de selectie cat si de mentinere a personalului profesionist si motivat. Procesul de recrutare, alaturi de politica de salarizare, management al obiectivelor companiei, training, monitorizare a performantelor devin esentiale pentru un administrator bun.

Alaturi de managementul financiar si cel de resurse umane, managementul operational, este cel ce are cea mai directa implicatie asupra productivitatii si asupra operatiilor zilnice.

Un rol important revine comunicarii, in sensul perceptiei cat mai exacte a modificarilor de pe piata, dar si al comunicarii duble cu grupurile de interese.

Un manager este responsabil pentru convertirea resurselor de care dispune in satisfacerea cererii grupurilor de interes cu careinteractioneaza. Trebuie sa satisfaca pe de o parte actionarii, personalul, consumatorii.

Aceasta largeste spectrul de actiune al unui director de companiesi de proiect obisnuita, responsabilitatea si implicatiile asupra profesiei.

ADMINISTRAREA UNUI PROIECT

Exista trei pasi traditionali de urmat in procesul de administrare/conducere:

q                   pregatirea,

q                   implementarea,

q                   evaluarea.

Pregatirea implica anticiparea modificarilor si dezvoltarea corespunzatoare de obiective si planuri de actiune. Planificarea singura nu este suficienta. Implementarea ei cere o structura cu personal educat si motivat, comunicare eficienta, putere de decizie. Evaluarea devine vitala pentru mersul curent dar si pentru strategiile viitoare. Pentru a fi facuta e nevoie de existenta unor standarde clare de performanta profesionala si la nivel de companie.

Procesul de administrare a unui proiect cuprinde mai multe functii, principii si tehnici care pot fi clasificate ca:

q                         planificare,

q                         organizare

q                         coordonare,

q                         control.

Planificarea este modul in care un administrator de proiect predetermina cursul actiunilor sale.Trebuie sa isi clarifice misiunea, sa-si stabileasca exact obiectivele, sa dezvolte moduri alternative de atingere a acestor obiective si sa decida asupra strategiei celei mai avantajoase, dimensionand si riscul implicat.

q                         Se elaboreaza un plan de implementare a strategiei alese.

q                         Se listeaza pasii succesivi in ordinea prioritatii si sunt alocati timpi de realizare pentru fiecare pas.

q                         Se adauga procedurile si resursele necesare fiecarui pas.

q                         Se pregateste bugetul corespunzator.

Inaintea stabilirii unui program de actiune, administratorul trebuie sa se asigure ca are o structura eficienta de personal. Toti pasii strategiei sunt alocati pe personal disponibil. Se stabilesc grupe de responsabilitate pentru a asigura o comunicare, eficienta, participarea si delegarea responsabilitatilor.

Este determinant grupul sau persoana care "contorizeaza" rezultatele actiunii. Coordonarea implica modul in care managerul asigura repatitia sarcinilor pe salariati.

Anterior trebuie sa se asigure ca persoanele implicate au pregatirea corespunzatoare, atitudinea si abilitatile necesare indeplinirii sarcinilor. Trebuie sa reuseasca sa motiveze personalul, sa rezolve situatii de criza si sa comunice cu salariatii.

Evaluarea este esentiala pentru succes. Anterior trebuie agreeate standardele si modul in care pot fi masurate si evaluate performantele. Procesul de administrare implica toate aspectele afacerii intr-o companie, de la monitorizarea stocurilor, publicitate, cercetare de piata, evaluarea personalului, bugetarea activitatilor, merchandising, toate functionand dupa aceleasi functii si principii.

Toate necesita pregatire, implementare si evaluare,   folosind aceleasi functii de planificare, organizare, coordonare si control.

Succesul nu e garantat nici macar in situatiile in care principiile si functiile enuntate sunt aplicate. Dincolo de stiinta ramane arta. Un studiu recent efectuat asupra mai multor companii particulare din Europa a relevat urmatoarele atribute pentru a o afacere de succes in domeniu:

planificarea strategica si managementul strategic,

dezvoltarea culturii de proiect,

"da consumatorului ceea ce doreste",

folosirea eficienta a potentialului uman,

deschiderea catre schimbare si inovatie,

relatia buna cu actionarii,

abilitatile de lider.

Managerii de succes trebuie sa fie eficienti si sa actioneze cu eficacitate. Eficienta lor se masoara prin compararea input-urilor cu output-urile. De exemplu:

Personalul: Numarul de vanzari efectuate pe membru calificat al staff-ului.

Timpul: Valoarea vanzarilor per membru al personalului-per ora.

Spatiul: Volumul de vanzari raportat la metru patrat.

Aceste masuri sunt utilizate pentru monitorizarea activitatii, directiilor de urmat si verificarea modului in care compania sau proiectul functioneaza in raport cu propriile obiective si in raport cu alte companii.

Un alt instrument util de masura a eficientei unei companii poate fi timpul de colectare a platilor pe facturile neplatite.

Eficacitatea este abilitatea de a satisface cererea actionarilor companiei sub forma de profit.

Exista mai multe criterii de evaluare a ei:

q       pregatirea profesionala si competenta managerului,

q       loialitatea, motivarea, dedicatia si competenta personalului,

q       loialitatea, gradul de satisfactie, increderea consumatorilor,

q       respectul si relatia cu partenerii,

q       responsabilitatea sociala fata de comunitate,

q       performanta financiara a afacerii

In realitate lucrurile sunt mult mai complexe. De exemplu, identificarea numarului de vanzari efectuate per membru al personalului per ora are valoare limitata daca personalul nu comunica efectiv cu consumatorii.

Un mod eficient de ridicare a standardului de administrare a unei companii sau proiect este evident trainingul de management, combinat cu cursuri de economie.

GRESEALA IN PLANIFICAREA GRESELII

Principiile stabilirii tintelor

Exista doua tipuri de stabilirea de principii:

stabilirea de teluri organizatorice care stabilesc obiectivele pentru o companie, unitate sau echipa de lucru

stabilirea de tinte individuale care se face de catre manager impreuna cu un angajament

Tintele trebuie exprimate clar si concis

q       Tintele trebuie sa fie masurabile. Exemplu: "Ridicarea nivelului de calificare a personalului nu este masurabila".

q       Nu este suficient pur si simplu sa stabiliti tintele. Fiecare tinta trebuie insotita de un plan de actiune. Asta inseamna sa stabiliti drumul de parcurs cine, ce si cand face.

q       Telurile trebuie sa fie realiste. Un tel trebuie sa fie posibil a fi realizat intr-o perioada de timp determinata. Un tel imposibil rimane aproape totdeauna imposibil.

q       Telurile trebuie sa aiba valoare (atat cele organizatorice cat si individuale). Aceasta este principalul motiv pentru care nu trebuie stabilite teluri pentru activitatea de rutina.

Se stie ca resursele sunt limitate. Un motiv pentru existenta managerilor este acela ca resursele limitate din afaceri, sa fie cu grija alocate. O cheie a succesului in afaceri este de a folosi resursele limitate pentru cele mai bune ocazii. Deciziile pe care le luati astazi vor limita deciziile pe care le-ai putea lua maine, saptamana viitoare sau anul viitor.

Idei cheie pentru planificare si management planificat:

q              Planificarea este gandirea sistematica despre viitor,

q              Planificarea nu este speranta, rugaminte sau numai incercarea de a ajunge undeva,

q              Planificarea este calculata si trebuie sa se bazeze pe informatie cat mai corecta,

Iata cateva idei cheie despre planificare, la care sa va ganditi:

q          concentrati-va planificarea numai asupra catorva sarcini importante. Nu va lasati tarati in chestiuni minore, fara importanta.

q          Un plan bun va ajuta sa va asigurati ca evenimentele viitoare se vor produce. Planificarea sa mergi undeva este planificare sa mergi oriunde.

q          Cheltuiti cantitatea potrivita de energie sa atingeti rezultatele dorite. Nu aveti nevoie de un furtun de pompieri sa udati o planta de camera.

q          Nu uitati ca viitorul este nesigur. Cu cat planul se aintinde pe o perioada mai lunga cu atat devine mai nesigur.

Daca planul presupune o mare cantitate de schimbare in practicile prezente s-ar putea sa apara opozitie din partea oamenilor implicati. Este in natura umana sa reziste la schimbare, dar oamenii sunt de asemenea adaptabili in special daca sunt bine informati si au participat la procesul de planificare.

Procesul de planificare intr-o afacere, proiect este un proces continuu si este cheia activitatii de management. Nu este o activitate care se desfasoara din cand in cand. Oamenii se schimba. Pietele se schimba. Ca manager trebuie sa fiti gata pregatit pentru schimbare.

Stabilirea de tinte/obiective

Dupa ce echipa de conducere s-a angajat in planificare, pasul logic urmator este sa stabileasca tinte. Stabilirea de tinte prezinta cel putin cinci avantaje:

q                   Scopurile stabilite pot uni o organizatie. Stabilirea de scopuri va permite dvs ca manager sa aflati cum perceptiile asupra organizatiei difera.

Cand lucrati cu angajatii pentru stabilirea telurilor personale va eliberati de alte activitati manageriale. Mai mult s-ar putea ca stabilirea de teluri individuale sa ofere angajatilor posibilitatea sa actioneze pe cont propriu in anumite activitati.

Indivizilor le plac autonomia si competitia. Cand oamenii au sarcini acetse lucruri sunt indeplinite.

Sarcinile stabilesc un mod de masurare a performantei.

q                       Stabilirea sarcinilor trebuie sa fie un proces de colaborare. O omportare potrivita este etunci cand echipa de oameni lucreaza impreuna pentru a atinge tinte stabilite in comun.

Puneti-va in situatia angajatului unui manager care exercita un control strict asupra tuturor operatiilor. Cum ati reactiona daca ati fi in aceasta situatie?

Iata cateva rezultate posibile:

q                  Anagajatii au tendinta sa devina apatici, productivitatea lor pare sa scada,

q                  Daca oamenii nu pot sa-si foloseasca talentele, ei pot sa le piarda,

q                  Daca oamenii nu sunt in competitie ei nu-si vor dezvolta noi talente,

q                  Fara responsabilitati acum, angajatii nu vor fi in situatia de a accepta responsabilitati in viitor,

q                  In limitele unei responsabilitati reduse, oamenii cu tendinte sa incalce regulile, sa intarzie sau sa absenteze si sa le scada productivitatea.

Acum imaginati-va ca sunteti un manager in aceasta situatie:

q          Care vor fi efectele asupra dvs?

q          Probabil veti lucra 60 sau mai multe ore pe saptamana. Eficenta dvs. va scadea.

q          Nimeni nu este antrenat sa gandeasca independent.

q          Nu exista nici reactie de raspuns in organizatie. Daca dintr+un motiv oarecare sunteti plecat, s-ar putea ca munca sa nu mai fie facuta.

q          Este improbabil ca organizatia dvs. sa se dezvolte. Nici forme noi de conducere nu vor apare.

q          Daca dvs. sunteti "singurul care poate sa faca lucrurule corect" veti actiona cu prea multa presiune asupra angajatilor. Ca rezultat, moralul dvs. va fi scazut.

q          Nu veti avea prea multe vacante. Conducerea unei societati comerciale este un lucru diferit decat a lucra intr-o societate comerciala.

Toti angajatii - inclusiv conducerea - doresc sa cunoasca trei lucruri atunci cand pornesc la lucru: "Care este munca mea? Cum o fac? Si Cum poate contributia mea sa ajute in misiunea organizatiei." - Richard A. Morau Business Consultant

Multi oameni ajung la conducere pentru ca au cunostinte tehnice bune. Totusi pe masura ce o organizatie creste, managerii au nevoie sa dezvolte noi aptitudini. In plus fata de planificare si de stabilire de tinte directorii trebuie sa dezvolte o atmosfera de lucru proprie. Ei au nevoie sa dezvolte oameni. Pentru a face acest lucru directorii au nevoie sa delege.

Delegarea nu inseamna o propunere de pasare a unei sarcini sau obligatii. Oamenii nu sunt totdeauna gata sa reia o sarcina pentru care au fost delegati. Ei au nevoie de suport. Planificati delegarea la fel cum planificatie alte activitati.

Iata cateva sugestii pentru delegarea efectiva:

q      Deveniti un partener in asumarea deegarii. Lucrati impreuna cu angajatul desemnat pana cand atat angajatul cat si dvs. va simtiti intr-o situatie confortabila. Participati la luarea deciziilor impreuna cu angajatul. Tineti cont ca dvs. antrenati o persoana pentru a prelua si duce mai departe o sarcina pe cont propriu.

q      Consultati-va cu angajatii care au fost delegati. Permiteti oamenilor sa lucreze pe cont propriu pentru rezolvarea sarcinilor. Totusi asigurati-va ca oamenii se simt liberi sa va consulte de cate ori au neviue, sau/si doresc o informatie.

q      Pentru angajatii care se descurca, delegati sarcina si retrageti-va. Veti fi surprins cat de bine se simt oamenii fata de ei insusi. Si dvs. va veti simti mai bine asupra tipului de relatie de incredere pe care ati creat-o.

q      Fiti politicos cu oamenii. Una dintre cele mai importante sarcini pe care le aveti este sa spuneti oamenilor ca au facut o treaba buna. Nimic nu obtine rezultate mai bune decat o rugaminte cinstita.

Realizarea interviului la angajarea personalului pentru companie

Ca manager veti fi in situatia de a face angajari.

Iata cinci idei cheie pentru regizarea unui bun interviu:

Urati-i bun venit potentialului angajat. Pentru inceput purtati o discutie informala cu persoana, astfel incat interviul sa fie cat mai relaxat posibil.

Descrieti pozitia destinata angajarii pe scurt, astfel incat aplicantul sa-si dea seama ce fel de persoana cautati.

Puneti intrebarile pregatite. Inainte aflati calificarile profesionale ale aplicantului si pregatiti in amanunt intrebarile pe care doriti sa le puneti. Fiti sigur ca intrebarile sunt relevante pentru scopul dvs.

Descoperiti punctele slabe si tari ale aplicantului. Este acceptabil sa-l intrebati chiar pe candidat asupra acestui lucru.

Incheiati interviul. Dati aplicantului ocazia sa puna intrebari. Nu uitati sa multumiti persoanei pentru interesul aratat fata de institutia dvs. si spuneti-i cand ii veti comunica decizia luata.

"Nici un nivel de cunoastere nu este mai inalt decat altul; fiecare este judecat mai degraba dupa propria contributie la o sarcina comuna decat dupa vreo inferioritate inerenta. De aceea organizatia moderna nu poate fi organizata ca sef si subordonati. Trebuie sa fie organizata ca o echipa".- Peter Ducker

Lucrul in echipa

In ultimii ani a aparut o schimbare importanta in distributia puterii si autoritatii in multe organizatii de afaceri. Pana de curand multe organizatii erau structurate vertical. Intr-o organizatie verticala exista mai multe straturi de directori si supraveghetori aflati intre directorul general si prima linie de angajati. Poate exemplul clasic de organizatie verticala este cel militar.

Astazi se produce o schimbare majora in organizatiile de afaceri. Aceasta schimbare apare in situatia cand se decide ce lucru trebuie facut si cum sa fie realizat. Schimbarea se numeste lucrul in echipa. Ce este o echipa? O echipa este formata din doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna pentru a atinge un scop comun.

De ce lucrul in echipa intr-o companie/proiect?

Echipa ofera mijlacele de a folosi cunostintele si resursele tuturor angajatilor pentru rezolvarea problemelor organizatiei. O echipa atrage angajati din diferite functii si nivele ale organizatiei. In acest fel echipa foloseste diferite talente pentru a gasi calea cea maibuna pentru a rezolva o problema.

Acesta este punctul forte al lucrului in echipa.

Oamenii de afaceri au invatat ca au nevoie sa-i implice pe angajatii care sunt cel mai aproape de probleme sau de cumparator. Cine cunoaste mai multe despre cumparatori, un agent de vanzari sau seful departamentului contabilitate?

O echipa sau un grup? Nu e nici o indoiala ca ati lucrta cu altii in grup. Grupul dvs. de lucru poate sau nu sa fie considerat o echipa.

Trei lucruri deosebesc un grup de o echipa:

q      Membrii unei echipe au teluri comune care sunt acceptate de fiecare membru al echipei. Exista un adevarat sens al lucrului impreuna pentru a realiza telurile.

q      O echipa a cheltuit mult timp pentru a invata sa lucreze impreuna. Adesea se realizeaza un antrenament formal pentru construirea unei echipe.

q      O echipa bine antrenata a invatat sa focalizeze modul in care membrii ei interactioneaza unii cu altii cat si modul de lucru la realizarea sarcinii.

Crearea unei echipe este intentionata. O echipa este alcatuita cu scopul de a ramane asa pentru o lunga perioada de timp sau cel putin pana cand sarcina este realizata.

Atentie: Lucrul in echipa poate sa nu fie potrivit pentru orice fel de companie, dar este potrivit pentru orice proiect.

Ca multe inovatii manageriale, lucrul in echipa cere timp si energie. Nimic nu se intampla de la sine.

O echipa eficienta

Nu intentionam sa prezentam aici toate detaliile construirii unei echipe.Va sfatuim sa lucrati cu un consultant care va poate antrena pe dvs. si pe ceilalti din companie/proiect pentru a deveni o echipa eficienta. Iata cateva caracteristici de echipe eficiente:

q                   Cand o echipa se intalneste atmosfera trebuie sa fie neformala, relaxata si confortabila. Tensiunea este mica. Oamenii au venit la intalnire gata de lucru. Ei sunt implicati si interesati.

q                   Fiecare membru al echipei participa la discutii si discutiile nu se indeparteaza de subiect. Daca discutia deviaza unul sau mai multi membri ai echipei o aduc pe fagasul initial.

q                   Fiecare membru al echipei intelege cu claritate si accepta obiectivele grupului. Inainte de aceasta intelegere si acceptare au avut loc discuti asupra modului in care s-a ajuns la obiectiv si cum toti membrii pot sa-l atinga.

q                   Membrii se asculta cu adevarat unii pe altii. Fiecare idee este audiata. Poate cel mai important este ca membrii echipei nu se tem sa lanseze o idee indiferent cat de extrema ar fi ea.

q                   Grupul nu incearca sa evite conflictul. Neintelegerea este recunoscuta, dar ea nu-i deranjeaza pe membrii grupului. Motivele neintelegerii sunt exploatate si grupul incearca sa le rezolve.

q                   O echipa eficienta tinde sa lucreze din greu la procesul pentru care lucreaza - cu cat sunt mai sensibili unii fata de altii, cu atat mai bine isi vor adresa problemele, cu atat mai bine se asculta. La sfarsitul sesiunii de lucru este util sa va adresati intrebarea "Cum am lucrat?"

"O intalnire neplanificata este o pierdere" - Jack Nodel

Rezolvarea problemelor

Una din sarcinile majore, continue ale unui manager este de a ajuta la rezolvarea problemelor.

Fiecare problema pare sa aiba una sau mai multe cauze. In mod similar orice problema are unul sau mai multe efecte. Si probabil exista mai multe solutii pentru rezolvarea fiecarei probleme.

Pentru ilustrare iata un caz, o problema, un efect si o solutie.

"Lucrurile se schimba atat de mult si atat de repede in afacerea noastra" (cauza)

"Informatia reala despre schimbarile din afacerea noastra este divizata formal numai intre anumite nivele manageriale" (problema)

"Nivelele de neincredere cresc si cele de incredere scad" (efect)

"Ar trebui instalata poste electronica sau achizitionat periodic un buletin informativ pe domeniul nostru de activitate" (rezolvare/solutie)

CUM? CE? CAT? VAND

Sa presupunem ca veti participa la o piata simulata. Daca sunteti cumparator, veti face cateva alegeri asupra preturilor pe care sunteti dispus sa le platiti pe piata. In propriul dumneavoastra interes, alegerile dumneavoastra trebuie sa fie determinate de interesul de a plati cel mai mic pret. Daca sunteti vanzator veti face mai multe alegeri asupra preturilor la care vreti sa vindeti in simularea pe piata. In propriul dumneavoastra interes preturile vor fi determinate de dorinta de a obtine cel mai mare pret posibil. Atat cumparatorii cat si vanzitorii dintr-o piata "gandesc economic". Este cat se poate de natural sa ganditi in acest fel.

"Economia este mai mult o metoda decat o doctrina, un aparat pentru minte, o tehnica de a gandi care il ajuta pe posesorul ei sa traga concluziile corecte". John Maynard Keynes - Economist englez 1883-1946

In acest modul vom explora multiplele dimensiuni ale modulului de gandire economic, raportat la tipul de activitate in care suntem implicati. Care este aparatul de gandire la care Keynes face referire? Cum va poate ajuta modul de gandire economic sa invatati sa trageti concluziile corecte despre comportarea econoica atunci cand sunteti implicati in activitatea unei companii?

Stimulii si alegerile dvs. sunt puternic influentate de tipul de societate in care traiti. Presupuneti ca traiti intr-un sistem economic in care oamenii sunt platiti la fel, indiferent de cat de performanti, educati sau dotati ar fi. Cum ar afecta acest sistem decizia dvs. de a lucra foarte mult? Ar conta alegerea carierei? Pe de alta parte, daca traiti intr-un sistem economic in care plata este dependenta de educatie si de calitatile dvs., precum si de cat de mult lucrati, cum ati raspunde?

Aveti stimuli si cereti stimuli pentru a va continua trainingul, educatia, pentru a va folosi talentele si pentru a lucra din greu. Stimulii conteaza, dar ei depind de tipul de sistem economic in care traiti.

Exercitiu:

Descrieti o decizie economica pe care ati luat-o in ultimele cateva saptamani. A fost o decizie marginala? Din ce punct de vedere a fost decizia dvs. o decizie pentru viitor?

Concluzie: In orice economie oamenii depind unii de altii. Indivizii incearca sa ia cele mai bune decizii economice avand informatia ce le sta la dispozitie, actiunile celorlalti, indiferent daca sunt persoane locale, nationale sau internationale, pot sa afecteze alegerile curente. Ati opta pentru schimbarea sediului companiei dvs. daca pretul benzinei sau al electricitatii s-ar dubla? Ce alegeri ati avea daca vi s-ar oferi un serviciu in alt oras la un salariu dublu fata de cel prezent?

Actiunile celorlalti, fie individuale, fie colective pot avea mare influenta asupra propriilor dvs. decizii. Totusi nu putem avea cunostinta despre toate aceste actiuni posibile. Modul economic de gandire nu garanteaza ca fiecare decizie pe care o luati este cea mai buna. Ceea ce stim, este ca un mod "sanatos" de gandire economica, poate ajuta o persoana sa ia o decizie mai buna.

Sa presupunem ca la raportarea lunara costatati ca rezultatele nu sunt tocmai bune. Ce masuri luati?

Iata cateva propuneri pentru diminuarea pierderilor anticipate prin:

q             Eliminarea activitatilor sau sarcinilor care nu au valoare;

q             Gasirea unei solutii de a realiza mai eficient sarcinile necesare;

q             Usurarea accesului la materialele si informatiile necesare;

q             Mentinerea necesarului de echipamente pentru a preveni esecul;

q             Imbunatatirea activitatii de comunicare;

q             Realizarea unui program de desfasurare a activitatii mai eficient.

Toate aceste situatii ne readuc la problema discutata anterior a planificarii.

Studiul de caz

Un director nou

Ganditi-va la un subiect anterior. Era vorba despre cele trei intrebari fundamentale la care trebuie sa raspunda o economie:

ce sa produca?

cum sa produca?

cine primeste ce?

Cum sa produca/sa vanda mai bine? In fiecare zi o afacere trebuie sa-si puna aceasta intrebare. Sarcina oricarei afaceri este sa decida cum sa combine resursele sale materiale si umane pentru a produce si vinde un produs si obtine profit.

"Administratorul, managerul trebuie sa mentina succesul si profitul unei companii in prezent - altfel nu va mai exista nici o intreprindere de care sa se bucure in viitor." Peter Drucker - The Practice of Management

Intr-o economie de piata afacerile trebuie sa opereze cu succes pentru a-si pastra campul de operatii. Pe scurt, performanata economica - obtinerea profitului - trebuie sa devina prioritatea majora a oamenilor care conduc afaceri. Cuvantul cheie in aceasta propozitie este "conduc". Management inseamna conducerea unei afaceri/proiect. Managementul include multe practici si presupune un sir larg de calitati si cunostinte. Poate mult mai important este faptul ca un manager.

Cele 10 declaratii de mai jos va vor ajuta sa va limpeziti presupunerile si sa va stabiliti propria filosofie manageriala.

In dreptul fiecarei declaratii incercuiti una din urmatoarele:

DA - dezaprobare absoluta, D - dezaprobare, AA - aprobare absoluta,  A - aprobare

Oamenilor nu le place munca si vor incerca s-o evite

AA  A D DA

este natural pentru oameni sa presteze eforturi fizice sau mentale

AA  A D DA

Marea majoritate a oamenilor nu sunt interesati de obiectivele organizatorice ale afacerii

AA  A D DA

Daca oamenii sunt antrenati in obiective organizatorice ei se vor autodirectiona si vor depune efort pentru a le indeplini.

AA  A D DA

In general intr-o situatie de lucru, oamenii trebuie constransi, controlati si amenintati cu pedepse

AA  A D DA

In conditiile potrivite oamenii vor accepta si solicita responsabilitati  intr-o situatie de lucru

AA  A D DA

Oamenii se feresc de responsabilitate, mai presus de orice ei cauta siguranta locului de munca

AA  A D DA

Oamenii prefera sa-si foloseasca propria imaginatie si creativitate pentru a rezolva problemele legate de lucru

AA  A D DA

Oamenii prefera sa fie condusi

AA  A D DA

Oamenii prefera sa vada potentialul lor intelectual folosit

AA  A D DA

Acum cativa ani un cercetator in probleme de managementul afacerilor, Douglas McGregor, identifica doua tipuri majore de filosofie manageriala: Teoria X si Teoria Y.

Daca ati fost de acord cu intrebarile numerotate cu 1, 3, 5, 7, 9 sunteti inclinat catre Teoria filosofica X. Daca ati fost de acord cu intrebarile numerotate 2, 4, 6, 8, 10 sunteti inclinat catre Teoria filosofica Y. Daca recititi acum intrebarile veti observa ca Teoria X implica un control managerial strans, cu tinte si obiective fixate la varf si ordine transmise in jos prin intermediul diverselor nivele de conducere.

Teoria Y implica un control managerial mai slab de sus in jos, increderea si aprecierea in calitatile si contributiile angajatilor, dorinta de a imparti viziunea organizatorica, caracteristici care s-au dovedit a imbunatati performanta.

"Managerii care nu iau decizii, nu conduc indiferent care este titlul lor" - Mathew Culligen

Un studiu al Cercului de la Wuppertal, o asociatie de institute de management germane, arata ca obiceiurile directorilor din fosta Germanie de Est, cufundati in zeci de planificare centralizata a partidului comunist mor cu greu.

Aproape 70% dintr-un esantion de manageri vestici cred ca este necesara discutarea pe fata a problemelor, arata studiul, in timp ce numai 17% din colegii lor din este au aceleasi opinii. Esticii erau de doua ori mai repede gata sa dea afara lucratori. (Richard E. Smith - International Herald Tribune, 1993).

In timp, multe din afacerile de succes din vest au trecut printr-o perioada grea la trecerea de la tipul de filosofie manageriala X la tipul de filosofi Y manageriala Y.

In binecunoscuta carte de managementul afacerilor "Search for Excellence", Thomas Peter si Robert Waterman Jr. au identificat mai multe caracteristici importante ale teoriei Y.

Printre acestea sunt:

q                   focalizare asupra schitarii actiunii;

q                   focalizare asupra grupului de interese;

q                   incurajarea inovatiei in echipa;

q                   respectarea tuturor indiviziunilor din echipa;

q                   pastrarea organizatiei mai putin formala decat apare pe hartie.

Economistii si scriitorii in probleme de management di Europa de Est, dupa ce au studiat cazuri de privatizare, au aratat ca nou privatizatele companii nu trebuie sa traverseze aceleasi perioade dificile prin care au trecut companiile din vest. Ele pot sa aleaga ce functioneaza cu adevarat.

Ca director va veti angaja intr-un sir larg de practici indiferent de filosofia dvs. manageriala. Printre cele mai importante sunt:

q     comunicare eficienta

q     luarea de decizii clare

q     exersarea conducerii

Sa discutam putin despre aceste practici.

Comunicarea eficienta

Abilitatea de a asculta si de a comunica cu iscusinta este importanta centrala pentru orice face un manager. Probabil ati auzit de mai multe ori afirmatia "A fost o greseala de comunicare". Multe din problemele cu oamenii in toate aspectele vietii pot fi cauzate de dificultati de comunicare.

Dezvoltarea calitatilor de ascultare Ganditi-va pentru un moment la ultima lectie sau conferinta pe care audiat-o.

q              Cine a fost vorbitorul?

q              Care a fost subiectul?

q              Ce va amintiti acum din lectie sau conferinta?

Sunt sanse mari ca sa nu va amintiti prea multe. De ce? Cercetarile arata ca multi dintre noi uita jumatate din ce au auzit dupa ascultare.

Adesea suntem opriti de diferite motive sa ascultam efectiv. Iata patru dintre cele mai importante:

q         incercam sa extragem faptele din mesaj si adesea il ignoram pe cel ce vorbeste.

q         reactia noastra emotionala, la anumite cuvinte in special, sta adesea in calea ascultarii.

q         adesea pretindem ca ascultam cu atentie, cand de fapt ne gandim la alte subiecte.

q         daca ne deranjeaza ceva la vorbitor (ex. manierele, vocea) tindem sa nu fim de acord cu mesajul sau si renuntam a-l mai asculta.

Cum putem sa ne imbunatatim/eficientizam ascultarea?

Putem fi avertizati sa ascultam si punctul de vedere al vorbitorului. Putem sa fim atenti si sa urmarim ideea centrala a mesajului vorbitorului. Putem incerca sa anticpam ceea ce va spune si sa ascultam printre randuri.

O regula buna este sa analizati ce va place dvs. la un ascultator si sa va purtati la fel cand sunteti dvs. ascultator.

Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare orala

Ca manger, veti fi adesea in situatia de a sustine lungi comunicari orale. Mare parte din aceasta comunicare va fi de la om la om, dar in anumute ocazii puteti sa fiti in situatia de a vorbi unui grup larg.

Iata cateva reguli pentru a va imbunatati comunicarea orala:

q     decideti ce rezulta sau rezultate asteptati de la conversatie

q     organizati-va gandurile inainte de a incepe sa comunicati

q     ascultati cu adevarat ceea ce alte persoane spun. Nu va ganditi la ceea ce aveti sa raspundeti decat dupa ce ati ascultat

q     cereti o reactie din partea unui prieten referitor la aptitudinile dvs. de comunicare

q     ascultati criticile cu atentie

Un sfat: ati putea incepe sa va inregistrati. Ascultand inregistrarea veti fi capabil sa va corectati anumite obiceiuri care formeaza comunicarea efectiva.

Ghid de comunicare

Stim din cercetarile asupra managementului in afaceri ca managerii pot petrece pana la 70% din timpul lor in situatii de comunicare. Desi nu exista raspunsuri magice pentru a dezvolta capacitatile de comunicare iata cateva linii directoare care va pot ajuta:

q     recunoasteti caracterul personal al comunicarii

q     creati un climat in care comunicarea cu o alta persoana s aiba insemnatate

q     comunicarea de pe o pozitie de superioritate sau autoritate genereaza bariere. Stabiliti un sens de comunitate si impartire a comunicarii.

q     chiar daca punctul de vedere al unei persoane este diferit de al dvs. incercati sa va asumati schema de referinta a persoanei respective.

q     incercati sa ganditi si sa simtiti ca cealalta persoana.

"Cand intelegi cu adevarat o problema, ai parcurs jumatate din drumul spre rezolvare" - Jack Nadel

Ghid pentru luarea deciziilor

q         Fiti cu mintea deschisa. Oamenii care cunosc bine detaliile specifice ale unei operatii pot avea idei bune pentru imbunatatire. De exemplu, angajatii pot avea sugestii privind planificarea vanzarilor.

q         Ganditi-va la fiecare contract ca la un eveniment unic.

q         Puneti-va in locul altei persoane. Gasiti sensul a ceea ce sunteti si ce sunt ceilalti in situatia respectiva. Avem tendinta sa vedem lumea prin propriile lente si nu prin lentilele altora.

Comunicarea deciziilor

Dupa ce a luat anumite decizii privind proiectul, managerul trebuie sa comunice deciziile in mod corect si trebuie sa se asigure ca vor fi duse la indeplinire. In final, este important sa va amintiti ca marea majoritate a deciziilor in afaceri se bazeaza pe informatii si evidentei incomplete. Nu putem astepta pana ce cunostem totul pentru a lua decizii. De aceea trebuie sa luam decizii bazandu-ne pe presupuneri si deductii si sa amanem flexibili in cazul in care circumstantele se modifica.

Procesul de luare a deciziilor

Ca manageri prima noastra sarcina este sa definim problema. Aducem in rezolvarea problemei propriile cunostinte si experienta, cat si noua informatie. Multe probleme au mai mult decat o solutie decizionala. Sarcina managerului este sa identifice aceste decizii si sa clarifice costurile si beneficiile fiecarei alternative. Dupa ce am decis impreuna cu ceilalti asupra solutiei alese si a mersului actiunii, urmatorul pas este sa comunicam decizia. Aceasta inseamna sa hotaram ce informatie si cui trebuie comunicata.

Exercitarea conducerii

O definitie este de a-i face pe oamenii obisnuiti sa faca lucruri neobisnuite. Toti expertii sunt de acord asupra rolului vital al conducerii in succesul uei afaceri, dar nimeni nu pare sa aiba o formula magica pentru dezvoltarea conducatorului complet. Multi sunt de acord ca exercitarea conducerii nu poate fi creata, promovata, educata sau invatata. Poate ca o definitie mai potrivita pentru conducere este puterea de a contura si modela prezentul si viitorul unei organizatii prin cooperarea unui grup.

Cum exercitati conducerea?

Cunoastem cateva caracteristici ale conducerii. Ele pot fi incadrate in trei categorii:

caracteristici personale;

caracteristicile programului, proiectului, activitatii;

aptitudinile oamenilor.

Dupa ce cititi urmatoarele randuri ganditi-va cum puteti sa va imbunatatiti conducerea dumneavoastra:

Caracteristici personale:

q     abilitatea de a recunoaste propriile slabiciuni si parti tari ca si pe cele ale celorlalti;

q     abilitatea si dorinta de a accepta responsabilitatea;

q     abilitatea de a intelege folosirea si aplicarea puterii;

q     dorinta de a accepta o pozitie de putere fara a uza de incapatanare si exces de zel;

q     demonstrarea capacitatii de conducere fara a arata egoism si lacomie;

q     echilibrarea laturilor fizice, psihice si emotionale ale vietii;

q     demonstrarea capacitatii de a conduce si de a intelege orice.

Caracteristci de proiect:

q     abilitatea de a stabili tinte si de a le atinge;

q     abilitatea de a aprecia gradul de succes si nereusita;

q     dorinta de a transforma situatiile in experiente educative;

q     abilitatea de a trata prezentul intr-o maniera realista in timp ce va ganditi la viitor.

q     planificarea proiectelor si stabilirea de teluri pentru a produce un mediu mai bun pentru cei implicati;

q     demonstrarea deosebirii intre adevar, dorinta gandita si faptele reale.

Aptitudinile oamenilor:

q     acordarea creditului, cu bunatate si placere pentru contributiile celorlalti;

q     intelegerea ca modul in care o situatie este abordata este mult mai importanta decat atingerea unor rezultate perfecte;

q     cunoasterea faptului ca dorintele si telurile personale sunt mult mai complexe decat ale oamenilor pe care ii conduceti;

q     abilitatea de a realiza la ceilalti intelegerea propriului potential adevarat.

Este bine de spus ca nici un manager nu intruneste toate calitatile in mod perfect. Ca manager trebuie sa deveniti constient de ele, sa cunoasteti asupra carora trebuie sa mai lucrati si sa stabiliti un plan pentru a va imbunatati calitatile manageriale. Daca va manifestati dorinta de perfectionare, oamenii cu care lucrati vor recunoaste si aprecia acest lucru.

"Pentru fiecare 10 minute petrecute pentru a lua o decizie mai petreceti inca 5 minute pentru a hotari modul in care o veti comunica"-Richard A. Morau