CONCEPTUL DE LIDER - Definirea liderului

CONCEPTUL DE LIDER

1. Nevoia de putere

Statutul de lider al unei organizatii se asociaza unei pozitii de putere inca din momentul proiectarii structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc ofera un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere intelegandu-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla si influenta comportamentul subordonatilor sai. Avand in vedere ca in prezent asistam la o reducere substantiala a raporturilor de dependenta dintre individ si organizatie, se considera ca puterea trebuie privita ca abilitate de a influenta (leadership) si mai putin ca o capacitate de a constrange subordonatii. Dintre formele generale pe care le imbraca fenomenul de influentare a subordonatilor - puterea formala si cea informala leadershipul se defineste pe coordonatele puterii informale si se deosebeste fundamental de coordonatele traditionale ale managementului. Indiferent de nivelul ierarhic pe care il ocupa managerul intr-o organizatie, principalul ingredient al activitatii sale il reprezinta puterea. Dupa cum remarca si W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijata de stiintele sociale, desi reprezinta energia de baza necesara pentru a initia si sustine actiunea care transforma intentia in realitate, calitate fara de care managerii nu pot conduce[1]. Conceptul de putere a capatat de-a lungul timpului o serie de conotatii negative (fiind asociat cu avaritia, lipsa de sensibilitate, coruptia etc.) dar, in pofida faptului ca ramane un element controversat, este si cel mai necesar al progresului uman. Un manager eficient are nevoie de putere dar trebuie sa stie cum sa o utilizeze. Psihologii John French si Bertram Raven au demonstrat ca puterea se afla in pozitia ocupata in organizatie si in resursele de care dispune managerul. Ce anume determina cine detine puterea? este o intrebare la care cei doi psihologi au cautat sa raspunda prin formularea a cinci categorii de putere[2].

Puterea de referinta (referent power). Aceasta constituie un tip de influenta asupra careia, in mod normal, nu ne gandim ca reprezinta o forma de putere. O astfel de putere se bazeaza pe identificarea angajatilor cu managerul, iar conducerea se exercita prin folosirea atractiei personale. Detinatorul puterii este simpatizat de subordonati, care accepta influenta acestuia voluntar. Aceasta sursa de putere sta la baza managerilor care sunt "la moda", au o inteligenta sclipitoare, reputatie excelenta, intr-un cuvant au charisma. De retinut ca dintre toate formele de putere, referinta este deosebit de puternica deoarece isi are radacinile in identificarea cu cel care detine puterea, persoana care devine in cele din urma un adevarat model.

Puterea legitima (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de pozitia ocupata in organizatie, de dreptul de a lua decizii si de a formula sarcini subordonatilor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide si de a ordona este considerata formala. Legitimitatea este derivata dintr-o serie de surse: fie de un nivel inalt ocupat in organizatie, fie de prevederi legale. Este indeobste cunoscut caci cu cit pozitia ierarhica ocupata este mai inalta, cu atat persoana are potentialul de a detine o putere legitima mai mare. In ce priveste subalternul, se presupune ca orice individ care se integreaza intr-o organizatie va accepta relatiile de autoritate ca o premisa a comportamentului sau. De cealalta parte, managerul care detine legitimitate are mai multa putere asupra grupului pe care il conduce.

Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitima este confundata cu puterea de expert. Aceasta din urma se bazeaza pe o foarte buna cunoastere a domeniului de activitate in care actioneaza managerul. Fraiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experti tehnici pentru ca indiferent de situatie, persoanele tind sa se lase influentate de experti sau de cei care lucreaza bine. In organizatie, puterea de expert exista independent de pozitia ierarhica si reprezinta un atu valoros pentru manageri deoarece este asociata cu eficienta in munca. Cu cat sarcinile care trebuie indeplinite sunt mai importante, mai complexe si mai greu de realizat, cu atat puterea de expert devine mai accesibila celui in cauza.

Puterea de recompensa (reward power). Este situatia in care detinatorul puterii il poate recompensa pe cel care il urmeaza. Acest tip de putere, asociata in practica puterii legitime, este identica in continut cu motivarea pozitiva a subalternilor deoarece se bazeaza pe recompensarea comportamentului asteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacantele sunt tot atatea modalitati prin care managerul are sansa de a dobandi aceasta sursa de putere importanta. Totusi, cand recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile in comparatie cu alte alternative, isi pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care recompensele isi epuizeaza aceasta sursa de putere.

Puterea coercitiva (coercive power). Cand recompensele nu determina bunavointa sau acceptare, cei investiti cu autoritate apeleaza frecvent la masuri coercitive. Managementul organizatiei se infaptuieste in aceasta situatie prin generarea de frica si tensiune. Ca si puterea de recompensare fata de care nu este chiar opusa, puterea coercitiva constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori insa, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficienta, masurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii isi pot permite sa sanctioneze prin retributie, suspendari, blocarea promovarii sau concedieri insa, cei sanctionati apeleaza apoi la strategii de autoprotejare care pot incuraja potentarea unor comportamente negative, cu consecinte nefaste.

Conducatorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, in functie de cerintele impuse de situatie. Asa dupa cum se poate deduce, reactiile subalternilor la diferitele modalitati de exercitare ale puterii pot fi rezistenta, acceptarea (sau bunavointa) si implicarea (sau angajarea). Puterea de referinta si cea de expert tind sa conduca la un stil participativ in care subordonatii se implica pentru rezolvarea sarcinilor Aceste doua tipuri de putere au sanse sa genereze un atasament real al subordonatilor la actiunile managerului si de intensa cooperare pentru realizarea unor performante satisfacatoare. In plus, exista incredere din partea subordonatilor si o reala capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiza mai profunda a implicatiilor utilizarii acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arata ca subordonatii motivati prin identificare obtin performante net superioare celor care sunt nemotivati.

Puterea legitima si cea de recompensa confera bunavointa din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la dorintele managerului, in timp ce puterea coercitiva risca sa conduca la rezistenta si lipsa de cooper-are din partea subalternilor: In consecinta, viitorul va fi al managerilor care utilizeaza puterea de expert prin identificare si recompensare. Cei care apeleaza la celelalte forme de putere pot obtine rezultate satisfacatoare pe termen scurt, dar in perspectiva activitatile se vor desfasura intr-un climat tensionat, incarcat de factori de stres.

In acest moment putem face distinctia intre putere si autoritate. Daca autoritatea este strans legata de legitimitate, in sensul acceptarii de catre cei condusi a deciziilor luate, puterea poate fi exercitata si in lipsa consimtamantului subalternilor prin metode coercitive. Constatam insa ca nu intotdeauna se face aceasta delimitare intre cele doua notiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams si George P. Huber arata intr-o lucrare dedicata comportamentului uman in organizatii ca autoritatea manageriala poate cunoaste urmatoarele forme: autoritatea formala, de competenta si personala. Puterea reprezinta, in opinia autorilor, o rezultanta a exercitarii autoritatii Cert este ca modelarea comportamentului celorlalti se poate realiza fie prin natura pozitiei ocupate in organizatie, fie prin variabile asa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligenta). Organizatia fiind prin excelenta un sistem social, rezulta ca in paralel cu eforturile de indeplinire a obiectivelor se nasc relatii informale sau trebuinte de natura psihologica, socio-afectiva care nu tin cont de regulamentele si ierarhia oficiala. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaza prin intermediul unei pozitii informale detinute de manager. O asemenea pozitie presupune ca managerul sa fie cea mai influenta persoana din organizatie, iar subalternii sa se identifice cu aceasta. Evident, exista o relatie de influenta reciproca (formala si informala) intre manager si subalterni, iar conducatorul trebuie sa fie constient de aceasta in exercitarea rolului sau. In caz contrar, autoritatea sa este subminata, cu consecinte negative asupra eficientei activitatii.

2. Definirea liderului

Succesul organizatiei depinde de multi factori, dar nu mai putin important este impactul leadershipului. Termenul de leadership este polisemantic, intraductibil in limba romana printr-un singur cuvant care sa exprime adevaratele lui semnificatii. Dictionarele il traduc prin: a) conducere, comanda; sefie, comandament[4]; b) directie, conducere; conduita ; c) conducere . De asemenea, in unele lucrari traduse din limba engleza, termenul de leadership este tradus prin: a) conducere ; b) capacitatea de conducere ; c) stiinta conducerii ; d) capacitatea si/sau actul de a conduce . Leadershipul poate fi inteles ca un atribut al unei pozitii ierarhice in organizatie, o caracteristica a unei persoane, un proces de mobilizare si antrenare a personalului intr-o anumita directie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizatia umana, leadershipul continua sa capete intelesuri diferite in literatura de specialitate. O sinteza realizata de Andrew J. DuBrin prezinta cele mai reprezentative definitii ale leadershipului, dupa cum urmeaza : 1) influenta interpersonala bazata pe comunicarea directa, sincera pentru realizarea obiectivelor; 2) arta influentarii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; 3) principala forta dinamica ce motiveaza si coordoneaza organizatia pentru a-si duce la bun sfarsit misiunea; 4) abilitatea de a inspira incredere si sustinere printre oameni, actiuni necesare pentru indeplinirea scopurilor.

Dintre alte peste 100 de definitii retinute pentru conceptul de leadership, retinem:

a) G. A. Cole prezinta leadershipul ca un proces dinamic al muncii in grup, apartinand unei persoane pe o perioada determinata de timp si intr-un context organizational, prin care sunt determinati alti membri ai grupului sa se angajeze ei insisi in indeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor[12]. Acelasi autor arata ca leadershipul e influentat de cerintele schimbarii sarcinilor de munca, de insasi grupul de munca si de membrii individuali, fiind exercitat si determinat de circumstante particulare si de contextul organizational. In consecinta, leadershipul nu apartine unei singure persoane ci este distribuit diferit intre membrii grupului in functie de situatie. Orice membru al organizatiei poate exercita influenta, asadar poate fi angajat intr-un proces de leadership.

b) Specialistii americani de la mai multe universitati, constituiti in Par Group, considera ca leadershipul consta in "abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune"[13];

c) Michael Frank defineste leadershipul ca fiind "un proces de grup ce implica interactiunea a cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop"[14];

d) Elliot Jacques si Stephen Clement definesc leadershipul ca "procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor"[15];

e) John Kotter considera ca leadershipul "desemneaza un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace principal necoercitive"[16];

f) J. A. F. Stoner si R. E. Freeman inteleg prin leadership "un proces de directionare si influentare a activitatilor desfasurate de membrii unui grup"[17]. Dupa opiniile lor, leadershipul implica alte persoane (subordonatii) care accepta o directionare, o orientare din partea liderului; in al doilea rand, leadershipul presupune o distribuire inegala a puterii intre leaderi si membrii grupului, in favoarea liderului; in al treilea rand, leeadershipul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a-i influenta pe followers (cei care il urmeaza, subordonatii) in ce priveste comportamentul lor si continutul activitatilor desfasurate;

g) Gary Johns percepe leadershipul ca "influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupra atingerii obiectivelor altora, intr-un context organizational"[18];

h) Michael Armstrong considera ca leadershipul este "abilitatea de a convinge de buna voie alte persoane pentru a se comporta diferit (deosebit)"[19];

i) Dictionarul de resurse umane si managementul personalului atribuie leadershipului doua semnificatii: 1. calitate care face capabila o persoana sa comande sau sa administreze alte persoane; 2. grup de oameni care comanda ori administreaza o organizatie[20];

j) Noel M. Tichy considera leadershipul drept "capacitatea de a atinge obiectivele prin actiunea altor oameni, schimband modul de gandire al acestora si mobilizandu-i permanent in eforturile pe care le depun"[21];

k) Donald Clark vede leadershipul ca "un proces complet prin care o persoana influenteaza pe altii sa indeplineasca o misiune, sarcina sau obiectiv si indruma organizatia in directia care o face mai coeziva si mai coerenta"[22];

l) Warren Bennis si Burt Nanus considera ca leadershipul este "interpretarea inteleapta a puterii" (puterea fiind considerata energia de baza de care este nevoie pentru a initia si sustine actiunea, cu alte cuvinte, "capacitatea de a transforma intentia in realitate si a o sustine"): "capacitatea de a conduce transformatoare"[23]. In conceptia celor doi autori, leadershipul eficient poate transforma organizatiile de la starea prezenta la cea viitoare; creeaza viziuni ale unor oportunitati potentiale pentru organizatii; induce angajatilor devotamentul de a face schimbari; induce in organizatie noi culturi si strategii care mobilizeaza si concentreaza energia si resursele.

Dintre toate punctele de vedere expuse, rezulta o caracteristica comuna tuturor definitiilor: leadershipul este un proces complex care se defineste in termeni de grup, se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita) si are ca finalitate indeplinirea obiectivelor. In urma consultarii a numeroase referinte bibliografice rezulta ca cel putin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu exista controverse. Trasatura de baza ramane aceea ca leadershipul este abilitatea de a inspira si stimula membrii grupului ca obtinerea succesului merita osteneala. Studiile realizate in ultimii 30 de ani conduc la concluzia ca exista patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calitatile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munca si cultura organizationala, variabile prezentate in figura de mai jos

Ca participare, leadershipul se realizeaza prin delegare de autoritate, comitete de actiune, impartasirea obiectivelor, actiuni care ofera avantaje ca: imbunatatirea deciziilor, facilitarea schimbarii, identificarea cu liderul si un nivel inalt al reusitei. Nu este insa suficient ca liderii sa antreneze subalternii pentru a indeplini fara doar si poate obiectivele prin "ispite" motivationale ci, este mai mult decat necesar, ca cel putin o parte dintre membrii grupului sa se angajeze personal in aceasta activitate. Cei care reusesc sa indeplineasca acest lucru sunt denumiti leaderi. Atunci cand se vorbeste de lideri, in mod curent se face referire doar la spatiul unei organizatii. Liderii insa, asa cum arata John W. Gardner, au un rol semnificativ in crearea starii de spirit care este societatea in ansamblu. "Liderii pot servi drept simboluri ale unitatii morale a societatii. Ei pot exprima valorile care unesc o societate. Si mai important, pot concepe si clarifica telurile care ii fac pe oameni sa renunte la scopurile marunte, care ii poarta deasupra conflictelor care divizeaza societatea si ii unesc in urmarirea obiectivelor care merita cele mai mari eforturi din partea lor"[25].

In timp, s-a formulat ideea ca liderii sunt nascuti, neputand fi formati. Adevarul este ca liderii au capacitati innascute dar care au fost innobilate prin educatie. Liderii buni pornesc in actiune cu talentele lor, pe care le modeleaza in functie de succesele si insuccesele experientelor traite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanti autori in teoriile leadershipului, Noel M. Tichy, care prezinta o teza, aparent, foarte simpla : "Firmele de succes se deosebesc prin aceea ca dispun de lideri buni care, la randul lor, sunt capabili sa formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider consta in aptitudinea lui de a pregati alti lideri."

Punctul de vedere behaviorist depaseste modelul traditional al liderului bazat pe calitati innascute, deoarece practica demonstreaza ca indeplinirea obiectivelor este strans conditionata de antrenarea si formarea in timp a competentelor de conducere. Deoarece, in prezent, se spune deseori ca cea mai deficitara resursa din lume este talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problema a societatii noastre, psihologii D. Katz si R. Khan arata ca indiferent daca organizatiile sunt bine structurate si au obiective clar stabilite, leadershipul este necesar pentru ca[27]: asigura dinamica organizatiei; permite o mai mare flexibilitate si capacitate de raspuns la schimbarile din mediu; ofera posibilitatea coordonarii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizatiei, mai ales in fazele de crestere si schimbare; inlesneste satisfacerea nevoilor membrilor organizatiei, ca premisa a stabilitatii fortei de munca.

Putem aprecia ca leadershipul constituie un fenomen social care necesita participarea totala la viata grupului. Leadershipul provoaca schimbarea si este, la randul sau, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigentele si nevoile grupului se modifica. De asemenea, leadershipul se cucereste si se mentine prin puterea interactiunilor care se nasc in cadrul organizatiei. Aceasta idee ne permite sa formulam o prima diferentiere intre ceea ce inseamna leadership si influenta exercitata prin management. In timp ce leadershipul nu se impune intr-un grup din exterior, fiind un rezultat al vietii interne a grupului, managementul actioneaza prin forta autoritatii ierarhice, putand fi numit si din afara organizatiei. Deseori functia de conducere este indeplinita de persoane care ajung in grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri straine ce nu-si asuma responsabilitatea prin legaturi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritatii ierarhice, impersonale, pe care o detin.

Termenul de "leadership" are doua semnificatii: activitate practica sau proces de influentare si orientare a subordonatilor prin metode necoercitive; grup de persoane care desfasoara activitati cu continutul de mai sus. J. Adair justifica etimologic diferenta dintre "leading" (a conduce, a comanda) si "managing" (a gestiona, a gira). Leadership-ul implica o orientare, o directie. "Leading" deriva dintr-un cuvant anglo-saxon care semnifica ruta, cale sau cap pentru a nava. Cuvantul lasa sa se inteleaga ca se stie care va fi urmatoarea etapa. Leadershipul desemneaza procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace in principal necoercitive. Frecvent se utilizeaza si notiunea de "leadership eficace" sau un "bun leadership", care inseamna a orienta subordonatii intr-o directie care corespunde cu interesul lor pe termen lung. Aceasta inseamna sa nu se risipeasca fortele si resursele de care dispune grupul, sa nu se exploateze partea negativa a naturii umane. Din aceasta cauza nu orice leadership este si eficace. Spre exemplu, Adolf Hitler, chiar daca a manifestat un leadership puternic, acesta nu a fost eficace.

Fiind un proces de directionare si influentare a activitatilor desfasurate de membrii unui grup, leadership-ul implica: alte persoane (subordonati) care accepta o directionare, o orientare din partea liderului; o inegala distributie a puterii intre lider si subordonati, in favoarea liderului; abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influenta subordonatii in comportamentul lor si in continutul activitatilor desfasurate.

Specialistii care au studiat leadership-ul au remarcat trei abordari ale problematicii conceptului:

A. Abordarea prin prisma trasaturilor caracteristice ale liderilor. Primele eforturi facute de cercetatori pentru a intelege leadership-ul s-au incadrat in abordarea trasaturilor caracteristice liderilor. Inca mai exista parerea, este adevarat nu printre specialisti, ca liderii se nasc nu se formeaza. Intre trasaturile ce caracterizeaza liderii sunt: increderea in sine, atrag atentia celor din jur, sunt extravertiti, sunt mai inalti etc. Evident ca prezenta acestor trasaturi nu se intalneste numai la lideri. Sunt multi oameni care dispun de aceste trasaturi, dar cei mai multi dintre ei nu ajung niciodata in posturi de lideri. Studii recente au scos in evidenta, prin comparatia dintre trasaturile liderilor eficienti si cele ale liderilor mai putin eficienti ca un leadership eficace presupune inteligenta, initiativa si siguranta in propriile forte.

B. Abordarea prin prisma comportamentului liderilor. Deoarece trasaturile caracteristice liderilor nu sunt edificatoare in studierea leadership-ului, cercetatorii au incercat studiul caracteristicilor comportamentale ale liderilor eficienti, mai precis, cum deleaga sarcini, cum comunica cu subordonatii, cum motiveaza subordonatii. Daca trasaturile caracteristice personalitatii individului erau mai mult innascute, caracteristicile comportamentale pot fi invatate. Cercetarile au scos in evidenta faptul ca liderii trebuie sa indeplineasca in principal doua tipuri de functii: functia de solutionare a problemelor (indeplinirea de sarcini) si functii sociale (de formare si mentinere a grupului). Un lider care indeplineste ambele categorii de functii este un lider performant. Aceste functii influenteaza si stilul de leadership. Conducatorii care tind sa indeplineasca functii de solutionare a problemelor vor fi orientati pe un control mai sever al subordonatilor. Pentru acestia realizarea sarcinilor este mai importanta decat satisfactia personalului pentru munca depusa. Cei care sunt orientati spre indeplinirea functiilor sociale vor cauta mai mult sa motiveze decat sa controleze.

C. Abordarea contextuala. Practica a demonstrat faptul ca nici o trasatura nu este comuna tuturor liderilor eficienti si nici un stil comportamental nu este eficient in orice situatie, ca toate acestea depind de anumiti factori a caror influenta depinde la randul ei de particularitatile situatiei in care se afla liderul. Toate acestea au determinat un nou mod de abordare a leadership-ului, abordarea contextuala. Prin prisma acestei abordari un leadership eficace este influentat de urmatoarele variabile: personalitatea liderilor, experienta trecuta si perspectivele acestora; perspectivele si comportamentul celor care se afla deasupra lor in ierarhia institutiei sau organizatiei, leaderii cautand in general sa se modeleze dupa aceste persoane care de altfel, impart recompense si chiar putere; sarcinile solicitate si pe care liderul urmeaza sa le indeplineasca; perspectivele si comportamentul omologilor lor in primul rand din cadrul organizatiei dar si din afara; caracteristicile, perspectivele si comportamentul subordonatilor; cultura organizatiei.

In prima jumatate a secolului al XX-lea se considera ca leaderii sunt persoane care se nasc cu anumite calitati, specifice marilor personalitati ale istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se naste cu calitati specifice, nu va deveni niciodata leader! Dupa 1950 aceasta conceptie s-a modificat substantial si se considera ca printr-o pregatire adecvata orice persoana, care poseda un minimum de calitati, poate deveni leader.

In trecutul apropiat, se cerea conducatorilor de intreprinderi sa asimileze in fabricatie produse noi, dupa un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupune o planificare judicioasa, o organizare rationala, coordonare atenta etc., adica un management bun. In prezent se cere acelorasi persoane sa adopte strategii de restructurare (fara conflicte sociale), sa creeze noi familii de produse folosind tehnologii si utilaje moderne, cu oameni calificati si costuri cat mai mici, aplicand solutii inedite. In aceste conditii un management bun nu mai este suficient si sunt necesari conducatori care sa transforme cultura organizatiei pentru a o face mai competitiva. Acesti conducatori sunt adevarati leaderi care se deosebesc in mod semnificativ de fostii directori /manageri. Leaderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice insa la nivelul de varf sunt indispensabili in era informatii pe care o parcurgem. Leaderii sunt persoane, de regula cu functii de conducere, care obtin rezultate inedite, cu eficienta sigura, in orice domeniu, indiferent de obstacole si fara a neglija grija fata de oameni.

3. Caracteristici ale liderului

Caracteristicile leaderilor se pot ordona in cateva grupe esentiale: calitati personale; relatii sociale; cunoasterea profunda a oamenilor. Aceste caracteristici isi au originea in trei domenii de baza: familia, scoala si organizatia.

Calitatile personale reprezinta un ansamblu de insusiri psihice, intelectuale, comportamentale, motivationale si de reputatie prin care leaderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor firmei. Dintre aceste insusiri se disting urmatoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competenta, intuitia, motivatia si reputatia.

Aptitudinea este insusirea psihica, individuala, care confera liderului capacitatea de a indeplini in bune conditii si cu o anumita inclinatie (particularitate) o munca sau actiune, in orice situatie.

Atitudinea reprezinta felul special de a se comporta al liderului prin care exprima o conceptie Constructiva in toate imprejurarile, manifestand toleranta si intelegere fata de toti interlocutorii.

Spiritul penetrant este factorul ideal al existentei (opus materiei), prin care se reflecta constiinta, gandirea, ratiunea si inteligenta patrunzatoare a liderului.

Viziunea se manifesta prin inclinatia liderului de a se lasa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediata, prevestind apropierea unor situatii sau evenimente in mediul firmei pregatind terenul pentru prevenirea unor situatii de crize.

Competenta este capacitatea intrinseca a liderului de a se pronunta asupra unor probleme, pe temeiul cunoasterii profunde a tuturor factorilor care ie provoaca fara a face uz de autoritatea formala conferita de putere in firma.

Intuitia reprezinta capacitatea liderului de a descoperi, in mod spontan, instinctiv si pe cale rationala, esenta si sensul unei probleme.

Motivatia se constituie din totalitatea motivelor (constiente sau nu) care determina pe lider sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite obiective, in situatii de exceptie.

Reputatia este parerea publica favorabila despre leader, formata ca urmare a realizarilor, in conditii inedite, determinate de mobilitatea si fluctuatiile factorilor de mediu.

Toate calitatile personale, de exceptie, prezentate anterior, compun autoritatea recunoscuta, unanim acceptata si care constituie asa numita carisma a liderului.

Relatiile sociale se constituie si in cazul leaderilor, din totalitatea persoanelor care compun reteaua proprie de comunicare atat in interiorul cat si in exteriorul firmei si care are o arie de extindere mult mai mare decat in cazul managerilor obisnuiti.

Cunoasterea profunda a afacerii presupune o serie intreaga de cunostinte in domeniul tehnic, economic, social si de piata, care sunt permanent improspatate in memoria si in tabloul de bord al liderului si pe baza carora se pot fundamenta si adopta decizii optime in orice situatie.

Cunoasterea profunda a oamenilor se manifesta in usurinta de a comunica eficace, in orice situatie, cu toti colaboratorii si personalul din subordine, operand cu usurinta in domeniul antrenarii si coordonarii resurselor umane.

In conceptia leaderilor, a conduce inseamna a invata pe altii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider decat atunci cand puterea si intelepciunea se regasesc in aceeasi persoana, cand o persoana investita cu putere da dovada de multa omenie, manifestandu-si grija fata de altii[28]. Interdependenta dintre intelepciune si putere scoate in evidenta, in mod pregnant, caracteristicile liderului in raport cu alte modele umane:

Totalitatea caracteristicilor leaderilor asigura integritatea acestora. Integritatea este in general un lux pe cale de disparitie in lumea moderna. O persoana este integra atunci cand accepta si respecta un sistem de valori etic si moral conform caruia isi judeca intreaga viata.

Integritatea nu este atat ceea ce facem cat ceea ce simtim. Iar ceea ce simtim determina ceea ce facem. Proba de foc a integritatii este credibilitatea. Imaginea leaderilor este ceea ce cred oamenii ca sunt in realitate acesti conducatori. Secretul evolutiei fara involutie este integritatea deoarece aceasta se cladeste pe incredere care presupune: mare putere de influenta, idealuri inalte, reputatie solida, o scara a drepturilor si indatoririlor:

Liderul exercita puterea sau o mare influenta in cadrul unor grupuri sociale de diverse marimi (societati, natiuni, comunitati, organizatii etc.)[29]. Elocupa pozitia centrala in cadrul unui grup, avand influenta cea mai mare in mobilizarea si focalizarea eforturilor membrilor grupului in directia realizarii sarcinilor comune. Asadar, el este persoana care administreaza (conduce) ori indruma (dirijeaza) pe altii . In sociologie se face distinctie intre liderul formal (desemnat, oficial), persoana desemnata cu functia de conducere pe cale institutionala (liderul institutional) si liderul informal (spontan, neinstitutional, neoficial), respectiv persoana care exercita influenta cea mai mare in cadrul grupului. Pentru realizarea de performante ridicate si asigurarea unui climat generator de satisfactii este nevoie ca liderul formal sa coincida cu liderul informal. Astazi, un bun management al organizatiei nu mai este suficient. Se simte nevoia de leaderi la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizationala si a le face mai competitive. Liderul este considerat persoana care obtine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigura in oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care ii stau in fata.

In trecut au convietuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuie admirate: curajul, onoarea si apararea natiunii au creat razboinicii, aventurierii si eroii; intelepciunea, care ii inspira pe ganditori, filosofi si mistici; ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile cetatii (regi, politicieni)[31]. Afirmarea democratiei si dezvoltarea gandirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel care iese din comun. Ceilalti au dreptul sa-l judece, sa aprecieze daca actiunea sa este buna sau rea, justificata sau nu. Astazi liderul este acela care are influenta asupra celorlalti in asa masura incat sa le insufle dorinta de a-l urma. Pe aceasta linie de idei, pentru leaderi se impun o serie de calitati caracteristice: cunoasterea grupului si a sectorului de activitate (mediul intern si extern, tehnologii, personalitati cheie, stimulente care motiveaza fiecare individ); relatii in societate si in sectorul de activitate; reputatie si antecedente privind succesele anterioare; aptitudini si competente (capacitatea de analiza, rationamente sigure, gandire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea relatii bune de munca, mobilitate fata de altii, intelegerea naturii umane); calitati personale (onestitate, integritate); o motivare puternica pentru a deveni lider. Unele dintre aceste calitati se pot forma, fiind educabile. Asupra interdependentei dintre putere si intelepciune, pe care am reprezentat-o schematic, nu mai insistam.

Un lider trebuie sa se caracterizez prin maretie. Peter Koestenbaum arata ca exista patru moduri de a exprima maretia in gandire si actiune: viziunea (presupunand facultatea de a distinge cea mai larga perspectiva); realismul (supunerea inaintea faptelor si respingerea iluziilor); etica (exprima atentia acordata celorlalti) si curajul (actiunea de a te expune, de a fi perseverent in ceea ce faci).

Deciziile unui lider care nu se caracterizeaza prin maretie vor fi lipsite de claritate, iar cu cat spatiul creat prin tensiunea dintre cele patru directii contrare (viziune, realism, curaj, etica) este mai mare, cu atat liderul este mai bun). In cazul in care unei persoane ii lipseste una din cele patru caracteristici, spiritul de lider se reduce la zero. In functie de imprejurari, cele patru caracteristici sunt necesare in proportii diferite. Exista cateva moduri tipice de manifestare a caracteristicilor leaderilor[32].

Desi atunci cand se fac referiri la leaderi sunt imaginate persoane inaccesibile unei analize rationale, totusi leaderii pot fi caracterizati prin anumite atribute personale esentiale: spirit penetrant, capacitate de analiza, aptitudinea de a gandi strategic si multidimensional, intuitie profesionala[33]. Warren Bennis, in urma studiilor intreprinse asupra unui mare numar de firme, a ajuns la concluzia ca leaderii acestora aveau in comun patru calitati: de a fi o persoana placuta, de a fi un bun comunicator, de a inspira incredere si capacitatea de autocunoastere si autoconducere .

Liderul este vazut ca un arhitect social, un transformator al organizatiei, o persoana capabila sa provoace schimbari datorita unei motivatii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie sa aiba calitatea de a crea o viziune noua si irezistibila, de a dezvolta angajamentul fata de noua viziune si de a institutionaliza noua viziune[35]. Prestigiul liderului se creeaza prin munca, inteligenta, perseverenta, consecventa si prudenta, prin tact si fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calitati si inabusirea propriilor defecte. Calitatile personale cultivate il conduc spre succes numai in masura in care defectele de personalitate pot fi inabusite prin autocontrol si stapanire de sine. Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educatie si sensibilitate il fac urat si antipatic pe leader. Adevarul, dreptatea, cinstea si legalitatea nu se impun prin frica, iar autoritatea bazata pe frica este neproductiva, ineficienta si de scurta durata. Autoritatea si respectul pot fi castigate numai prin cinste si corectitudine, prin respectul pentru lege si buna credinta. Orice cariera si in special aceea a unui leader, la fel ca fericirea omului, averea si marirea, succesul ori esecul in viata, depinde in mare masura de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul in care invatam sa-i apropiem, sa-i respectam si sa-i folosim pentru atingerea scopurilor. Activitatile bine organizate si conduse genereaza ordine, eficienta, satisfactie si bunatate, in timp ce deficientele in organizare si conducere au ca rezultat ineficienta, dezordinea, anarhia si insatisfactia.

4. Conceptul de leadership. Factori de influenta

Putem vorbi de patru factori esentiali ai leadershipului: liderul, cei care il urmeaza (membrii grupului), contextul si comunicarea.

Liderul - trebuie sa fie onest si realist in relatia cu sinele propriu si sa descopere cine este, cat stie si ce poate face; cei care ii urmeaza, si nu liderul, hotarasc daca acesta are succes; pentru a avea succes, liderul trebuie sa-i convinga pe cei care il urmeaza, nu pe sine insusi, ca merita sa fie urmat.

Cei care il urmeaza pe lider (followers) - sunt diferiti si au nevoie de abordari diferite. In principiu, trebuie cunoscuta natura umana: nevoi, emotii, motivatie, precum si cerintele si atributele specifice fiecarui angajat; de exemplu: un angajat nou are nevoie de mai multa supraveghere decat un angajat cu experienta; un angajat cu moral scazut trebuie abordat diferit de un angajat motivat etc.

Contextul / situatia. Toate situatiile sunt diferite, deci trebuie utilizata judecata pentru a decide care este cel mai bun curs al actiunii in fiecare context / situatie in parte; de exemplu, daca trebuie ca liderul sa se confrunte cu un angajat in problema unui comportament neadecvat, dar confruntarea are loc prea devreme sau prea tarziu, sau prea aspra sau prea blanda, atunci rezultatele ar putea fi ineficace.

Comunicarea. Leadershipul se exercita prin comunicare in dublu sens; o pondere mare o are comunicarea non-verbala; de exemplu, cand liderul da un exemplu, acest lucru comunica angajatilor nu li se cere sa faca nimic in afara de ceea ce si liderul este dispus sa faca; CE se comunica si CUM se comunica conduce la diferenta intre succesul sau esecul exercitarii leadershipului .

Leadershipul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea in realitate, leaderii trebuie sa dispuna de un set de competente specifice care sa le ghideze actiunile. Competentele sunt intelese ca un sir de talente, cunostinte si abilitati ce fac o persoana adecvata ori bine calificata pentru o pozitie in cadrul organizatiei. Aceste competente pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajatilor, directionarea sistemelor si a proceselor, precum si pentru indrumarea activitatilor spre tinte comune care vor permite organizatiei sa-si mareasca rezultatele. Acest ghid pentru leadership este compus din trei parti principale, care formeaza piramida leadershipului[37].

Piramida leadershipului

Piramida leadershipului este alcatuita din:

a) Competente interioare care formeaza fundamentul leadershipului.

b) Competentele leadershipului formeaza structura de baza, care separa leaderii de sefi prin construirea cunostintelor si aptitudinilor necesare conducerii organizatiei.

c) Competentele profesionale adauga profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competente provine din experiente si invatarea din aceste experiente. Daca o persoana poate avea puterea competentelor interioare si a celor de leadership, numai din intamplare si eroare, si mai tarziu prin reflectare poate obtine competentele profesionale pentru a deveni un bun leader. Fiecare organizatie reclama un set diferit de competente profesionale pentru fiecare pozitie de leadership.

5. Tipuri de lideri. Modele si stiluri de leadership

In esenta, exista doua mari tipuri de leaderi:

1. liderul tranzactional - motiveaza prin oferirea de recompense pentru servicii; aplica leadership managerial sau procesul utilizat pentru a furniza angajatilor munca variata, interesanta etc., pentru a crea echipe de lucru coezive si pentru a da angajatilor mai multa putere de decizie in problemele care ii afecteaza direct;

2. lider transformational - provoaca sentimente intense si genereaza relatii turbulente biunivoce; inspira si este preocupat de idei mai mult decat de procese; aplica lealership charismatic sau procesul utilizat pentru a dezvolta o viziune comuna, a descoperi sau crea oportunitati si a creste controlul membrilor organizatiei asupra propriului destin. Acest al doilea tip mai este denumit lider simbolic. El defineste si utilizeaza semnale si simboluri pentru a influenta cultura si sistemul de valori etice ale organizatiei; articuleaza o viziune pentru valorile organizatiei care este credibila pentru angajati si care primeste suport din partea acestora in activitatile curente; se asigura ca simbolurile, ceremoniile, sloganurile etc. sunt in concordanta cu valorile organizatiei; cauta oportunitati pentru a comunica valorile prin: adresari catre angajati; publicatiile companiei; publicarea politicilor companiei.

Rolul crucial al liderului este comunicarea valorilor critice pentru succesul organizatiei prin intermediul viziunii si misiunii organizationale, elaborate intr-un cadru etic adecvat. Influenta exercitata de lider este mai mult decat "supunerea" mecanica a angajatilor la directivele de rutina ale organizatiei; este o relatie interpersonala in care angajatii "se supun" pentru ca vor, nu pentru ca trebuie; liderul eficace trebuie sa fie influentat de subordonati in aceeasi masura in care el exercita influenta asupra acestora:

Modele de leadership. Cunoasterea modelelor de leadership ajuta la intelegerea motivelor care conduc la o actiune particulara a leaderilor intr-o anumita situatie / context. Totusi, liderul nu trebuie sa se cramponeze de respectarea unui model sau altul, ci sa constientizeze ca fiecare situatie cere adoptarea de demersuri si comportamente diferite.

A. Intr-un prim model, leaderii promoveaza comportamente de leadership in paradigma unuia dintre cele patru cadre de referinta:

- structural - leaderii structurali se concentreaza pe structura, strategie, mediu, implementare, experimentare si adaptare. In situatia de eficacitate, liderul este un "arhitect social" ai carui stil de conducere este analiza si proiectarea. In situatia de ineficacitate, liderul este un "tiran" concentrat pe detalii.

- resurse umane - leaderii cred in oameni si comunica aceasta credinta, simt vizibili si accesibili, se bazeaza pe participare si delegare de putere, diseminarea informatiei si sustinere. In situatia de eficacitate, un asemenea lider este un "catalizator" si "servitor" al carui stil de conducere este sustinere, mediere si delegare de putere. In situatia de ineficacitate, liderul este insistent, cu un stil de conducere bazat pe abdicare si frauda.

- politic - leaderii politici clarifica ceea ce vor si ceea ce pot obtine; evalueaza distributia puterii si intereselor; construiesc relatii cu ceilalti "constituenti cheie"; utilizeaza intai persuasiunea si apoi negocierea si coercitia, dar numai daca este necesar. In situatia de eficacitate, liderul este "avocat" al carui stil de conducere este coalitie si constructie. In situatia de ineficacitate, liderul este insistent pana la a forta mana, cu un stil de conducere bazat pe manipulare.

- simbolic - leaderii simbolici vad organizati ca pe o scena care ofera oportunitatea de a juca roluri si a crea impresii; utilizeaza simboluri pentru a capta atentia; incearca sa limiteze experientele prin furnizarea unor explicatii plauzibile pentru experientele respective; descopera si comunica viziuni. In situatia de eficacitate, liderul este un "profet" al carui stil de conducere este inspiratia. In situatia de ineficacitate, liderul este un fanatic sau nebun.

Modelul sugereaza ca fiecare cadru de referinta poate fi utilizat in functie de situatia particulara in care se afla liderul. Mai mult, pentru a fi eficace, pentru fiecare situatie in parte, liderul trebuie sa utilizeze combinatii specifice ale celor patru cadre de referinta. De asemeni, liderul trebuie sa-si descopere tendintele si preferintele proprii pentru un anumit cadru de referinta si sa caute sa minimizeze limitarile care pot proveni din aceasta inclinatie particulara.

B. Modelul Blake-Mouton este o matrice bazata pe un sistem de doua axe directionate in relatie cu intensitatea a doua dimensiuni: orientarea spre oameni pe ordonata si orientarea spre sarcini pe abscisa. Intensitatea ambelor dimensiuni se masoara pe o scala de la 1 la 9. Ca stil de leadership atasat, cei mai multi leaderi vor se vor incadra in campul desemnat de matrice, in jurul intersectiei paralelelor la axe corespunzatoare scorului mediu. In figura de mai jos este prezentata matricea Blake-Mouton, cu accent pe extremele scalelor de masurare:

Exista insa si patru tipuri conturate la extremele scalelor:

- liderul autoritar (9-1) - este concentrat aproape exclusiv pe sarcini, ignorand problemele umane; comportament autoritar; nu exista cadru creat pentru colaborare sau cooperare; orientare puternica spre: programe si programari stricte; distanta mare fata de putere - ordinele trebuie respectate intocmai, far a fi discutate; in caz de erori, concentrare pe cine este de vina, nu pe rezolvarea problemei; intoleranta fata de "nesupunere", ceea ce face dificila participarea la dezvoltare din partea angajatilor.

- liderul echipei (9-9) - conduce prin exemplu pozitiv; promoveaza un climat in care membrii echipei pot atinge potentialul maxim, atat in plan individuali, cat si ca membri ai echipei; incurajeaza simultan indeplinirea obiectivelor echipei si strangerea relatiilor intre membrii echipei; formeaza si conduc cele nai performante echipe.

- liderul de tip "country club" (1-9) - utilizeaza predominant puterea bazata pe recompense pentru a mentine disciplina si a incuraja echipa sa indeplineasca obiectivele comune; este aproape incapabil sa utilizeze puterea legitima si coercitiva din cauza fricii ca utilizarea fortei va conduce la deteriorarea relatiilor cu angajatii.

- liderul "minimei rezistente" (1-1) - utilizeaza stilul "deleaga si dispari"; nu se implica nici in indeplinirea sarcinilor, nici in problemele relatiilor dintre membrii echipei, lasandu-i pe acestia sa se lupte singuri pentru putere.

Cea mai favorabila situatie este desigur (9-9); totusi, in functie de context, pot fi adecvate si celelalte stiluri sau combinatii ale acestora; de exemplu, jucand rolul liderului "minimei rezistente", echipa este stimulata sa capete incredere in fortele proprii sau jucand rolul liderului autoritar, un subordonat cu comportament neadecvat poate fi invatat sa fie disciplinat.

C. Modelul bazat pe interactiunea lider - followers - context / situatie. In figura de mai jos este prezentat modelul bazat pe interactiunea factorilor esentiali ai leadershipului.

Modelul subliniaza ca procesul de leadership este determinat nu numai de catre fiecare factor cheie in parte, ci, mai ales, de setul complex de interactiuni care se creeaza intre acesti factori; rezulta ca, toti factorii au o importanta particulara, deci a se pune accent exclusiv pe importanta liderului este o eroare care poate duce foarte usor la esec.

D. Modele culturale si leadership. In literatura de specialitate sunt prezentate patru abordari in leadership in relatie cu tipul cultural ca arie de desfasurare.

Tipul cultural si leadership

Stilurile de leadership reprezinta maniera si demersul pentru furnizarea de directie, implementarea de planuri si motivarea angajatilor. Aceste considerente conduc la trei stiluri fundamentale de leadership, ca baza pentru manifestarile diverse in viata.

Stiluri de leadership in relatie cu tinta si modul de exercitare a puterii

Chiar daca, in functie de context, cei mai multi leaderi utilizeaza toate cele trei stiluri, in generai, unul dintre acestea devine predominant:

a) stilul autocratic /autoritar - este utilizat atunci cand liderul comunica angajatilor care sunt asteptarile cu privire la efectuarea sarcinilor, fara a cere parerea acestora; este adecvat atunci cand exista toate informatiile necesare pentru rezolvarea problemelor, nu este destul timp pentru consultare si angajatii sunt bine motivati;

b) stilul participativ / democratic - este utilizat atunci cand este destul timp, liderul detine o parte a informatiilor, iar angajatii o alta parte a informatiilor necesare pentru indeplinirea sarcinilor si este necesar sa se obtina mai multa implicare din partea angajatilor prin includerea acestora in procesul de luare a deciziilor; liderul mentine totusi autoritatea deciziei finale; nu este un semn de slabiciune, ci un punct tare pe care angajatii il vor aprecia deoarece ii transforma in membri ai echipei si conduce la luarea unor decizii mai bune;

c) stilul bazat pe delegare - liderul permite angajatilor sa ia decizii, dar este responsabil pentru deciziile luate; este utilizat atunci cand angajatii sunt capabili sa analizeze situatia si sa determine ce trebuie si cum trebuie facut; este adevarat ca liderul nu le poate face pe toate: este important sa fixeze prioritati si sa delege anumite sarcini.

Un lider bun utilizeaza toate cele trei stiluri in functie de fortele implicate intre cei care il urmeaza, lider si situatie; aceste forte se refera la: timpul avut la dispozitie; tipul de relatii - incredere si respect sau lipsa de respect cine detine informatia - liderul, angajatii sau toti; cat de bine sunt formati angajatii si cat de bine cunosc sarcinile si cat de bine cunoaste liderul sarcinile de indeplinit; conflictele interne; nivelul de stres; tipul de sarcini - structurate sau nestructurate, simple sau complicate etc.; legi, reglementari sau proceduri de urmat.