CULTURA ORGANIZATIONALA IN ROMANIA

CULTURA ORGANIZATIONALA IN ROMANIA

1. SPATIUL CULTURAL ROMANESC

Poporul roman isi are originea si s-a format in timpuri mitice care au modelat in mod specific cultura romaneasca, considerata in acelasi timp enigma si miracol.

Desi sortiti unui destin violent, in mod paradoxal, romanii si-au creat un spatiu cultural dominat de o dimensiune mitica situata la polul opus care ar putea fi desemnata prin Semnul Mielului. Aceasta antiteza dintre destinul exterior tragic si trairea interioara, umana crestina si in acelasi timp indisolubil legata de natura, de "spatiul mioritic" ca sistem fundamental de referinta, este esenta creatiei culturale romanesti, unica si controversata, liant al devenirii si mentinerii romanilor ca entitate specifica de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga defineste matricea culturala romaneasca "Spatiul Mioritic" tocmai ca reflecta in mod arhetipal legatura indisolubila dintre creatia spiritului romanesc si modul sau propriu de a valorifica nu numai viata, ci si moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric romanesc,  isi priveste soarta, moartea iminenta prin intermediul mainii criminale a dusmanilor, nu ca pe un eveniment "istoric" personal, ci ca semnificatie adanca a unui mister sacru. Aceasta atitudine "an-istorica"si, conform multor comentatori, fatalista poate fi explicatia originii multora dintre valorile fundamentale ale romanilor si a modului de interpretare a conceptelor de Timp si Spatiu, deoarece "an-istoric" inseamna transcederea evenimentelor prezente, inseamna a trai intr-o lume a mitului, legendei si arhetipului. In aceasta lume a Timpul nu are importanta pentru ca pur si simplu nu exista. Intelegerea eroului mioritic este extrem de importanta pentru ca atitudinea lui simbolizeaza reactiile poporului roman la catastrofele istorice pe care le-a infruntat.

Se pare ca pentru romani timpul nu exista pentru ca pe timp nu se poate conta. Nu exista nici un moment siguranta ca ceea ce se creeaza va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare data , acest raspuns constituie "o noua creatie spirituala", care continua, care nu se "fixeaza" niciodata, pentru ca numai acest tip de creatie este viu, transcede individualitatea, materia si timpul si apartine intregii comunitati .

Cultura romana este cristalizata in jurul unor semne mitice ,este deci, "an-istorica", si eminamente conservatoare. Valori care dainuie dinaintea creatiei mitologiei grecesti,obiceiuri, rituri si ritualuri magico-religioase, superstitii si credinte populare stravechi sunt inca vii si readuc in actualitate imagini si simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxa sau casa isi pastreaza inca pentru romani semnificatia de "axis mundi", eroii neamului sunt inca vii in memoria colectiva ca sursa de inspiratie pentru noi creatii, iar legenda si mitul fac parte din cotidian.

Acesta este modul in care poporul roman si-a pastrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Aparitia sistemului comunist a bulversat sistemul cultural romanesc, acesta a inventat diverse modalitati prin intermediul carora a incercat sa distraga atentia asupra unor valorii mai putin semnificative pentru poporul roman. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comunist a fost loialitatea ca moneda de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personala in schimbul unor performante "satisfacatoare", prin mijloace coercitive implicand frica si spalarea creierului. In consecinta, oamenii au inceput sa creada ca nu trebuie sa munceasca performant pentru a obtine rezultate si a avea succes pentru ca, oricat de multe eforturi ar fi facut, acest lucru nu ar fi influentat cu nimic recompensele pe care aveau voie sa le primeasca. Principala directie de orientare a societatii nu se baza pe performante individuale si colective ci pe ideea diabolica de a impiedica pe altii sa aiba succes, de a depersonaliza si uniformiza societatea pana la distrugerea completa a indivizilor ca personalitati distincte.

Practic, comunismul a rasturnat orice logica in ierarhizarea valorilor promovand pe cei mediocri dar supusi si incercand cu disperare sa distruga valorile reale. Consecinta acestui adevarat flagel este ca, in prezent, se poate observa la nivel de masa sindromul "caprei vecinului", adica o preocupare contraproductiva de proportii ingrijoratoare avand ca scop principal sa-i impiedice pe altii sa traiasca mai bine pentru a se mentine echilibrul sistemului la un nivel scazut.

In perioada comunista a fost introdusa si mentinuta o noua forma de sclavie, reprimandu-se pana si dorinta naturala a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imensa si va dura mult timp pana ce societatea romaneasca se va vindeca, va revalorifica valorile traditionale distruse si va crea noi valori pentru un nou tip de societate.

Perioada actuala poate fi caracterizata ca perioada tranzitorie marcata de socul cultural manifestat la scara nationala deoarece schimbarea survenita in 1989 a fost radicala, rapida si neasteptata iar societatea nu a avut timp sa inlocuiasca vechiul sistem intr-o maniera coerenta.

2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE IN ROMANIA

Romania traieste in prezent experienta unor transformari complexe turbulente si adesea paradoxale la toate nivelurile societatii incluzand toate tipurile de organizatii.

Inainte de a examina principalele trasaturi ale culturii organizationale in Romania este necesar sa subliniem elementele culturii nationale ce constituie un factor important asupra culturii organizationale.

Oameni care, in ciuda celor cincizeci de ani de industrializare fortata, inca mai pastreaza esenta lor taraneasca, eminamente conservatoare si inca functionand pe baza unor prezumtii fundamentale si credinte manifestate prin legende, mituri, eroi, superstitii si simboluri vechi de doua mii de ani.

Oameni care inca traiesc intr-un timp "an-istoric" si transmit informatii printr-o comunicare de tip "high context", cifrata conservatoare si care nu reusesc sa inteleaga bine importanta Timpului pentru succesul unei organizatii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii si nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce in ce mai lenta.

Oameni care, ca Mesterul Manole, au invatat sa accepte ca ceea ce construiesc ar putea fi distrus in orice moment si care, precum Eroul Mioritic, cauta cu disperare sa dea un sens sortii lor.

Si oameni care, ca pasarea Pheonix si Stramosii Lupi, sunt gata sa se lupte sa renasca din propria cenusa si sa construiasca o lume noua.

Acestea sunt cele mai profunde valori si credinte pe care romanii le aduc cu ei in organizatii. Dar, bineinteles ca nu pot fi ignorate consecintele anilor de indoctrinare comunista:

Ø     credinta ca, trebuie sa existe cineva "acolo sus", care sa ia deciziile, sa controleze si sa judece ce este bine sau rau, de aici carente serioase in comunicare, feed-back ;

Ø     frica, activa mai ales la nivel de subconstient, ca daca cineva isi exprima deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecinte grave, de aici se naste suspiciunea, secretomania;

Ø     lipsa de incredere in cuvantul spus, se cauta mai intotdeauna sensuri ascunse;

Ø     nevoia aproape bolnavicioasa de supunere in fata factorilor de decizie;

Ø     credinta distorsionata ca toti trebuie sa fie egali in mizeria generala.

Din fericire la nivelul constientului, romanii stiu ca aceste credinte sunt contraproductive si depun eforturi pentru a gasi noi semnificatii si modele pentru a se schimba. Experimentul din 1989 a transmis societatii romanesti ca schimbarea nu este deloc usoara si nici rapida, iar la nivel de organizatie se face simtita prezenta unei anumite stari de incertitudine mai mult sau mai putin manifestata.

Desi exista o mare diversitate si o mare complexitate de curente, se pot totusi identifica doua tipuri distincte de cultura organizationala in Romania actuala, acceptand ipoteza ca aceste doua categorii sunt extremele unui continuu progres cu o larga diversitate de expresie:

Ø     cultura "birocratica", tipica pentru: firmele proprietate de stat, firmele in curs de privatizare, firmele foste de stat in perioada postprivatizare, regiile autonome, institutiile educationale si de sanatate patronate de stat, institutiile militare;

Ø     cultura "antreprenoriala" ,in curs de formare, tipica pentru firmele private constituite dupa 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternica, aroganta, focalizata spre interiorul sistemului si extrem de politicizanta.

Exista variatii "naturale" de la o industrie la alta, dar nu exista evidente clare in privinta unor preocupari coerente in domeniul corelarii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptari culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile si total nepregatite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategica si adaptare.

Este adevarat ca pentru a se vorbi de o adecvare strategica trebuie sa existe mai intai o preocupare strategica coerenta, iar marea majoritate a organizatiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate si functionale la modul real. Reticenta pentru planificare de orice fel, cu implicatii negative asupra performantelor atat pe termen lung , cat si pe termen scurt, provine mai ales din credinta dezvoltata in era planificarii centralizate ca, oricat s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot sa aiba nici o legatura cu planurile pentru ca aceasta din urma actioneaza ca o frana serioasa in calea unor demersuri strategice realiste si, mai ales in calea implementariilor eficiente in cadrul organizatiilor.

In aceeasi maniera, lipsa de incredere, motivatie si implicare, lipsa de receptivitate pentru invatarea continua, promovarea creativitatii si inovarii, lipsa de asumare a riscurilor si a responsabilitatii pentru actiunile intreprinse ,lipsa de preocupare conjugata pentru toti "clientii cheie" sunt tit atatea elemente care constituie bariere in calea adaptarii culturale la variatiile contextuale, care devin din ce in ce mai incerte si complexe si in economia romaneasca.

Aceasta imobilitate culturala a determinat scaderea dramatica a performantelor organizatiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru intreaga economie romaneasca :rata inalta a inflatiei si somajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor si impozitelor, raport mare preturi/salarii, cu grave consecinte asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidentiaza o nevoie pronuntata pentru promovarea valorilor reale si pentru ierarhizarea corecta a acestora, pentru ca traversand acest soc cultural, oamenii nu mai stiu ce este important sau nu, care este semnificatia aparentei lor la o anumita organizatie si care este scopul si directia activitatii pe care o presteaza.

In cadrul culturilor cu caracter birocratic exista, de asemenea o, diferenta semnificativa intre valorile proclamate si actiunile sale, reale. Speranta este ca exista un respect traditional pentru profesionalism, care are o arie larga de raspandire si poate crea o baza de putere favorabila promovarii unor schimbari reale. Dar, deocamdata, aceasta valoare pozitiva determina relatii ostile intre membrii organizatiei si o atitudine de apatie fata de munca, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputinta al angajatilor privind procesul decizional si actiunile in cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate si schimbare, combinat cu frica inconstienta de a avea incredere in colaboratori si de a comunica deschis si onest si cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceasta apatie, care in buna traditie Mioritica, poate fi de fapt expresia unei largi orientari catre gasirea de semnificatie si posibilitati de dezvoltare si afirmare in afara sistemelor birocratice.

In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaza mai ales in cadrul firmelor cu capital privat, fondate dupa crearea mecanismelor de piata libera in Romania. Acest fenomen este posibil deoarece din ce in ce mai multi oameni parasesc institutiile birocratice in cautarea de realizari si prosperitate, semnificatie si directie.

Marea majoritate a noilor intreprinzatori nu au inca cunostintele necesare  si capabilitatile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamica la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicati firmelor lor si au o puternica intuitie a directiei si sensului spre care organizatia lor trebuie sa se orienteze. De asemenea, viziunile "intuitive" cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajatilor, determinand astfel un sens al apartenentei, al implicarii si angajarii in rezolvarea problemelor organizatiei.

Daca baza de credinte si valori specifice incepe sa se contureze si sa se structureze sistematic, deocamdata nu se poate spune ca exista o preocupare coerenta pentru fixarea de obiective realiste si crearea de strategii si planuri de actiune concrete in cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanta pentru momentul actual este efortul de constructie a noi semnificatii prin promovarea unor valori ca: respect si consideratie pentru clienti, angajati si comunitati; preocuparea pentru calitatea produselor si/sau serviciilor oferite; creativitate, contributie si implicare; curaj, deschidere si dezvoltare personala impreuna cu dezvoltarea firmei.

In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinta si lipsa de control asupra propriilor actiuni au fost inlocuite cu mai multa incredere si participare, iar frica incepe sa dispara datorita recunoasterii deschise a faptului ca erorile fac parte din natura umana si oferirii de oportunitati de a decide si a actiona si de a prelua riscuri si responsabilitati. In acest fel, mandria de a apartine comunitatii firmei, avand, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combina cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii sistemului functioneaza ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante, din cele mai adanci si mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitatii si calitatii intregii activitati. Poate ca necesitatea stringenta a adaptarii la medii inalt competitive va rezolva aceasta problema in viitor[2].

Oricum baza de dezvoltare in viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic si adaptive a fost creata si aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaza ca si in Romania fenomenul este posibil, stimuleaza eforturile comune si consolideaza increderea in viitor.

PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA ORGANIZATIILOR ROMANESTI

"Industria romana e admirabila, e sublima, putem zice, dar

lipseste cu desavarsire.. Scopul societatii este ca Romania

sa fie bine si tot romanul sa prospere!"

I. L. Caragiale

Daca se accepta realitatea ca Romania este parte a economiei mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esentiale care poate asigura integrare economiei romanesti in spatiul global, atunci, pentru a avea o sansa reala de reusita in contextul erei informationale, organizatiile romanesti trebuie sa opteze pentru schimbarea radicala si pentru alinierea sistemelor "hard" si "soft" cu realitatea oferita de scena competitiei globale, prin promovarea transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care, pastrand esenta imuabila si specificitatea culturii romanesti, integreaza caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.

Analizand economia noastra din punct de vedere al tehnologiei pe care o poseda la aceasta ora se pot identifica cu usurinta cateva probleme critice care de fapt sunt problemele organizatiilor romanesti:

Ø     lipsa cvasigenerala a unei viziuni coerente si a definirii clare a afacerii si a directiilor strategice ale firmelor;

Ø     lipsa unor structuri si demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate;

Ø     abordarea sporadica si superficiala a activitatilor de "benchmarking";

Ø     lipsa exercitiului in domeniul planificarii strategice ceea ce genereaza confuzie;

Ø     lipsa experientei si a competentei specifice in domeniul tehnologiilor;

Ø     lipsa acuta de resurse, si asteptarea unor retete de "sus" pentru a stimula generarea lor.

O prima conditie a succesului este identificarea si considerarea tuturor factorilor externi si interni si interconditionarilor dintre acestia. Daca fortele economice, politice si legislative externe, precum si sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocuparile constante ale companiilor romanesti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultima instanta, alocarea resurselor, precum si fenomenul cultural, atat sub aspectul influentelor externe determinate de cultura nationala, regionala., cat si sub aspectul culturii organizationale sunt in general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoastere combinata cu lipsa unor eforturi sustinute pentru fundamentarea unui cadru de referinta coerent sunt cele mai periculoase pentru evolutia firmei. Se poate asadar identifica o nevoie imperioasa de trening intensiv in domeniile cultura organizationala, comunicare interculturala, leadership, managementul rezistentei la schimbare, etc.

O a doua conditie pentru eficienta si eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxima responsabilitate si egala importanta a tuturor etapelor implicate de transformarea sistemului. Organizatiile romanesti trebuie sa promoveze o schimbare reala de comportament prin crearea unei culturi simultan puternica, adecvata strategic si adaptiva, bazata pe dezvoltarea unor structuri si sisteme flexibile, care sa sustina procesele de invatare continua, creativitate si inovare.

Orice schimbare reala de comportament se bazeaza pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumtiilor fundamentale, schimbarile care trebuie sa aiba loc in cadrul firmelor romanesti ar fi:

Ø     interactiunea/armonizarea organizatiei cu mediul extern si comunicarea de tip "low context";

Ø     determinarea adevarului si acceptarea realitatii prin demersuri obiective;

Ø     omul este in esenta bun si perfectibil prin invatare, implicare si experienta;

Ø     performanta si succesul in munca si in viata sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabila, satisfactie si progres de la dependenta, la independenta, la interdependenta.

Transformarile culturale de profunzime care trebuie sa aiba loc in cadrul firmelor romanesti in spatiul competitiv global trebuie sa vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsa de transparenta si incredere, orientare spre interior si mentinerea status quo-ului, interpretarea "la alegere" a timpului si "las' ca merge si asa" la atitudine proactiva, dinamism, incredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului si performanta prin flexibilitate si invatare continua.

In definitiv, fenomenul si problemele organizationale romanesti nu fac decat sa confirme, in planul organizational, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume in general in pragul mileniului trei: "am trecut din era in care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent si hotararea, in acea era, mai dificila, in care este datoria individului sa inteleaga lumea mai degraba decat pur si simplu sa lupte pentru ea" .