Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Managementul total al calitatii (TQM)

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Managementul total al calitatii (TQM)



Generalitatii

Modalitatile de asigurare a calitatii produselor, lucrarilor si serviciilor au evoluat continuu, in acord cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, care au marcat evolutia societatii, mai ales in acest secol.

Incepand cu deceniul al IX-lea al secolului XX s-a constatat ca activitatea de control a calitatii produselor nu mai corespunde noilor cerinte ale dezvoltarii economico-sociale. In acest sens s-a pus problema dezvoltarii de noi concepte care sa extinda calitate la toate activitatile desfasurate la nivel de firma in ideea de a realiza conditii favorabile pentru obtinerea de produse, servicii, lucrari de calitate si totodata pentru cei implicati in rezolvarea calitatii sa beneficieze de un nivel de trai decent, adica sa fie corespunzator din punct de vedere calitativ in concordanta cu noile conditii ale dezvoltarii societatii. Incepand cu aceasta perioada incep sa fie implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror punct de plecare l-a constituit “noua filozofie” definita de Feigenbaum: “Total Quality Control”.

Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atat in literatura de specialitate cat si in practica economica, conceptul de management total al calitatii “Total Quality Control”, utilizat in paralel, sau in relatie cu cel de “calitate totala” (Total Qualiy)”.

1. Conceptul de calitate totala

Cu toate ca incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pana in prezent, sa se stabileasca exact originea expresiei “calitate totala”. Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit [15].

In ultimii ani acest concept a capatat o larga extindere. Vorbind de “Calitate Totala”, multi se raporteaza la Deming si Juran, doi dintre cei mai importanti precursori ai managementului calitatii. Acestia, insa, nu folosesc expresia “calitate totala” nici macar in cele mai recente lucrari.

Feigenbaum, initiatorul conceptului “Total Quality Control”, este singurul reprezentat al orientarii tehnico-manageriale care utilizeaza aceasta expresie.

Definitiile conceptului calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala inseamna calitatea produsului, pentru altii satisfacerea clientului. Calitatea totala este, in primul rand, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a firmei. Se mentioneaza ca utilizarea acestei expresii este preponderenta in mediile francofone.

Luand in considerare opiniile exprimate de literatura de specialitate, putem pune in evidenta urmatoarele orientari principale in definirea calitatii totale:

-calitatea totala este politica sau o strategie a firmei in domeniul calitatii;

-calitatea totala este o filozofie;

-conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii sunt echivalente;

-calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

In unele definitii se accentueaza ideea ca este vorba de o “strategie globala” a calitatii, ca si in cazul celei formulate de AFCERQ (Asociation francaise des cercles de qualité): “calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si de metode organizate intr-o strategie globala, vizand mobilizarea intregii intreprinderi pentru a obtine o mai buna satisfacere a clientului, la un cost minim”.

Potrivit altor opinii, “calitatea totala reprezinta pentru firma o politica, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si obiectivelor sale, in relatie cu mediul sau”.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerintelor clientilor, in conditii de rentabilitate pentru firma si in spiritul respectului interesului general.

Unii autori considera calitatea totala ca reprezentand “o filozofie”, in sensul de teorie implicita a firmei, care descrie obiectivele sale in domeniul calitatii.

Exista si tendinta ca expresiile “Total Quality Control”, “Company Wide Quality Control”, “Total Quality Management” sa fie considerate concepte de calitate totale, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare in domeniul calitatii.

O acceptiune diferita da acestui concept Kélada. In opinia lui, calitatea totala reprezinta “satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitatii cerute (V), la momentul (T) si la locul (L) dorite, la un cost (C) cat mai mic pentru client, in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acesta si ale unui sistem administrativ (A) fara erori, incepand cu elaborarea comenzii si pana la plata facturii”.

Calitatea totala este prin urmare, o notiune mult mai larga decat calitatea produsului, serviciului sau lucrarii, ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern firmei, exprimate in termenii QVTLCRA, anterior mentionati.

Mai mult, Kélada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite asteptarile acestuia, promovand conceptul “Above Customer Expectation” (sau “Beyond Customer Satisfaction”). Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie incantat de serviciul care i se ofera.

Pe de alta parte, in realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitatile firmei, asigurandu-se indeplinirea cerintelor de rentabilitate. Kélada face deosebire clara intre conceptele de “Calitate Totalasi “Gestionarea integrala a Calitatii” (GIQ). In opinia lui, calitatea totala reprezintra scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop.

O acceptiune relativ asemanatoare da acestor concepte Corning. El defineste relatia dintre “calitate”, “calitate totalasi TQM in urmatorii termeni:

-calitatea, inseamna satisfacerea continua a ceritelor clientilor;

-calitatea totala, inseamna satisfacerea continua a ceritelor clientilor in conditiile unor costuri minime;

-prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu implicarea intregului personal al firmei.

2. Definirea managementului total al calitatii (TQM)

In definirea TQM se identifica, in literatura de specialitate, mai multe orientari.

TQM, o noua filozofie. Majoritatea autorilor sunt de acord ca TQM este considerat ca o noua filozofie, un nou model de cultura a firmei, ce are ca scop orientarea spre client a tuturor activitatilor si proceselor acesteia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

In opinia lui Drummond, TQM rprezina o filozofie in afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii organizatii.

Koller defineste TQM ca reprezentand “o modalitate sistemica de conducere a rezultatelor unei organizatii. TQM implica strategii noi de management, schimbari in cultura si infrastructura, instrumente si tehnici care sa determine pe toti membri organizatiei sa colaboreze si sa permita imbunatatirea continua a calitatii, definite de catre client.

TQM reprezinta un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmareste obtinerea si imbunatatirea continua a calitatii si serviciilor unei firme, in proiectare-dezvoltare, productie si utilizare, in conditiile unor costuri avantajoase, prin participarea intregului personal, in scopul satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor.

Vorbind de “cultura TQM” a firmei, Berry ia in considerare urmatoarele valori ale acesteia:

-clientul are prioritate absoluta;

-munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;

-clientul intern este important;

-satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;

-imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt;

-argumentatia cu date, nu improvizatii;

- fiti preocupati sa gasiti solutii si nu pe cei vinovati;

-implicati intregul personal;

-TQM nu reprezinta un program distinct;

-TQM este un proces “uman-intensiv” si nu “capital-intensiv”;

-promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de varf.

Orientarea TQM ca un concept bicomponent. O serie de autori pun in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a TQM, altii pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Sunt si opinii potrivit carora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.



Dupa Qess, TQM trebuie abordat ca sistem bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social, intre care se stabilesc relatii de interconditionare (tabelul 8.1)

Tabel nr. 8.1.

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII

subsistemul social

subsistemul tehnic

Oamenii obtin calitatea, lucratorul reprezinta punctul central al tuturor proceselor desfasurate intr-o firma.

Principiile TQM (de exemplu, “orientarea spre client”).

Angajarea conducerii si promovarea unui management participativ.

Politica generala a firmei si politica in domeniul calitatii, definite.

Imbunatatirea continua.

Tehnici de rezolvare a problemelor.

Lucratorul devine din executant, un participant la procese.

Responsabilitatile definite si documentate.

Munca in echipa si raspunderea personala pentru rezultate.

Sistemul calitatii potrivit standardelor internationale ISO 9000.

Climat de munca deschis, relatii de parteneriat, bazate pe incredere, cu clientii si subcontractantii.

Comunicare si formare, integrarea clientilor si subcontractantilor in sistemul calitatii firmei.

Aceasta modalitate de abordare isi are originea in conceptul de “sistem tehnico-social”, dezvoltat in deceniul VI al secolului XX, de catre Institutul Tavistock din Londra, potrivit caruia un asemenea sistem poate fi definit prin cele doua subsisteme componente (tehnic si social) si prin relatiile dintre ele.

Orientarea TQM ca un concept tridimensional. TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnica.

Filozofia managementului total al calitatii cuprinde, dupa Kélada, urmatoarele elemente:

-recunoasterea rolului primordial al clientului, datorita lui, firma exista si poate progresa;

-preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta;

-lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala;

-toti partenerii externi ai firmei din amonte si din aval, (distribuitori, transportatori, detailisti) participa activ la realizarea calitatii totale.

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta dimensiune a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul “patron“ in firma este clientul, care devine preocupare principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a partenerilor firmei. Toti acestia lucreaza in echipa si doresc sa satisfaca sau chiar sa depaseasca asteptarile clientilor.

Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesara definirea clara a rolului fiecaruia, planificarea si tinerea sub control a tuturor proceselor firmei, ca si a relatiilor cu partenerii externi.

Pentru realizarea obiectivelor in conducerea firmei, trebuie sa urmeze o logica, care consta in:

-nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului personal;

-toate compartimentele, toti lucratorii din firma au importanta egala in realizarea calitatii totale, fiecare reprezentand cate un “inel“ care poate intari sau slabi “lantul calitatii“.

Acceptand o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al firmei trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel incat sa faca totul “bine de prima data si de fiecare data”. “Lantul calitatii” nu se limiteaza insa numai la compartimentele firmei, el cuprinde si parteneri externi ai acestuia. Pentru a asigura succesul actiunilor, acestea trebuie bine gandite, planificate, tinute sub control si imbunatatite, urmand ciclul PDCA.

Dimensiunea tehnica a TQM se refera la aspectul organizational al acestuia. Nu este suficient sa se vrea obtinerea unei calitati totale filozofie), sa se stie cum trebuie facut (logica) si cum se poate sa se realizeze (tehnica).

Pentru implementarea TQM este necesar sa se utilizeze instrumente si tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de imbunatatire a calitatii, printre care tehnicile de prevenire, identificare si solutionare a problemelor, Quality Function Deployment, metoda Taguci de imbunatatire a conceptiei si procedeelor de fabricatie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

Orientarea TQM ca un concept multidimensional. In opinia lui Zink, TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare.

Punctul de plecare in TQM il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii, cu luarea in considerare a elementelor:

-calitatea se afla pe primul plan;

-calitatea este un concept multidimensional (se refera nu numai la produse, servicii si lucrari, dar, in egala masura, la procesele si activitatile firmei, la relatiile acesteia cu mediul inconjurator firmei);

-calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui salariat din firma;

-accentul trebuie pus pe prevenirea calitatii.

Implementarea acestei filozofii impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultand tot atatea dimensiuni ale TQM, care se prezinta in continuare.

Dimensiunea structurala a TQM face referire la :

-definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control (atat a celor tehnice cat si a celor administrative);

-stabilirea unor relatii de tipul “client intern - furnizor intern”, mai ales printr-o organizare adecvata a activitatilor (orientarea spre proces si nu spre functiunile firmei).

Dimensiunea umana a TQM se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor preconizate. Intregul personal trebuie instruit in spiritul filozofiei calitatii si, pe de alta parte, in utilizarea metodelor si instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila implementarea principiilor TQM.

Dimensiunea tehnica a TQM se refera in primul rand la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activitatilor de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari, la promovarea sistemului calitatii asistate de calculator in cadrul sistemelor integrate de productie.

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand un sistem de management al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membri organizatiei si pentru societate.

In definitia adoptata de standardul ISO 8402 regasim, de fapt, elementele care sunt luate in considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in literatura de specialitate:

-calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor din firma;

-calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal din firma;

-firma urmareste sa obtina succese pe termen lung prin:

-satisfacerea clientului;

-obtinerea de avantaje pentru intregul personal al firmei;

-obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in TQM, conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

De asemenea TQM adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe termen lung, ca si participarea intregului personal in interesul firmei, al clientilor, ca si al societatii in ansamblu.

Elementele componente ale TQM pot fi sistematizate ca in tabelul 8.2.

Tabelul 8.2

Elementele de definire ale TQM

T O T A L Q U A L I T Y M A N A G E M E N T

T O T A L 

Q U A L I T Y

M A N A G E M E N T

Toate activitatile, procesele, produsele (serviciile) unei intreprinderi, din fiecare faza a spiralei calitatii sunt intercorelate si implicate in realizarea si imbunatatirea calitatii.



Satisfacerea cerintelor clientilor prin:

-aplicarea conceptului “zero“ defecte;

-imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora.

Calitatea reprezinta o problema a conducerii.

Antrenarea intregului personal (initiativa si raspunderea lucratorului).

3. Principiile de baza ale TQM

Literatura de specialitate indica opinii diferite referitoare la principiile de baza ale TQM. Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM sau ale calitatii totale. In acest sens Juran considera ca, in “managementul calitatii la nivelul intregii organizatii”, este deosebit de importanta formularea unei politici a calitatii, cu luarea in considerare a urmatoarelor principii de baza: orientarea spre client, competitivitate, imbunatatirea continua a calitatii, internalizarea relatiei client-furnizor, iar operationalizarea acestor principii este posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de varf a organizatii.

In tabelul 8.3 sunt prezentate si alte opinii privind principiile de baza ale TQM. Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: “orientarea spre client” si “imbunatatirea continua”. Aceste principii se regasesc, de fapt, in cadrul tuturor orientarilor privind elementele de definire ale TQM.

Tabelul nr.8.3

Principiile de baza ale TQM

J.M.Juran

F.Haist, H.Froman

G. Merli

D. Corning

G. Stora, J. Montaigne

Orientarea spre client.

Orientarea spre client.

Satisfacerea clientului.

Imbunatatirea continua.

Imbunatatirea continua.

Imbunatatirea continua.

Imbunatatirea continua.

Imbunatatirea rationala a calitatii.

Internalizarea relatiei client/ furnizor

Accent pe prevenire

Prevenirea si nu defectarea

Calitatea pe primul plan

Implicarea intregului personal

Raspunderea fiecarui lucrator

Adeziunea intregului personal

Angajarea conducerii

Angajarea conducerii

Angajarea conducerii

Abordarea la nivelul firmei

Competitivitatea

Masura o reprezinta costurile referitoare la calitate

Tinand seama de diverse opinii exprimate in literatura de specialitate, se considera ca principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele:

-orientarea spre client;

-internalizarea relatiei client-furnizor;

-calitatea pe primul plan;

-“zero defecte“ si imbunatatirea continua;

-viziunea sistemica;

-argumentarea cu date.

1. Orientarea spre client.

Identificarea, satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta pentru TQM punctul de plecare al tuturor activitatilor din firma.

Calitatea trebuie deci definita in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si asteptarile lor.

Relatia dintre calitatea produsului si a calitatii specificatiilor.

fig. 8.1

Deoarece exista dificultati in identificarea, evaluarea si cuantificarea cerintelor clientilor, Deming a experimentat, in deceniul VI al secolului XX, in Japonia, metode statistice pentru estimarea cerintelor clientilor. Cerintele clientilor sunt transpuse in specificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici calitative, fig. 8.1.

In cazul TQM, produsul (calitatea intrinseca a acestuia) nu reprezinta decat unul dintre multiplele elemente de legatura dintre firma si client, fig. 8.2.

Pentru satisfacerea cerintelor clientului se impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale firmei, deoarece numai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele satisfac asteptarile clientului, firma va putea castiga si mentine increderea acestuia.

Elementele de legatura ale clientului cu firma.

fig. 8.2

2. Internalizarea relatiei client-furnizor.

Potrivit acestui principiu, procesele din firma sunt abordate ca o succesiune de relatii dintre clienti si furnizori.

Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un “client intern“ si, in acelasi timp, un “furnizor intern“, in raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori (fig. 8.3). In calitate de client, el trebuie sa ofere furnizorului sau din amonte toate informatiile necesare, care sa faciliteze definirea clara a cerintelor. Pe de alta parte, el trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definitive.

In calitate de furnizor, acelasi compartiment sau lucrator trebuie sa-si informeze clientul din aval asupra posibilitatilor de care dispune si trebuie sa se asigure ca-i ofera exact ceea ce doreste. In aceasta dubla ipostaza, lucratorul isi poate imbunatati propria activitate, in masura in care urmareste sa satisfaca cat mai bine cerintele clientilor si asteptarile furnizorilor sai interni.

Internalizarea relatiei client-furnizor

fig. 8.3

3. Calitatea pe primul plan.

Scopul unei firme este acela de a satisface cerintele clientilor externi, prin produse si servicii de calitate superioara, in conditiile unor costuri avantajoase. In acest sens calitatea trebuie sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin:

-implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf (top-management);

-intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei) calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia;



fig. 8.4

-implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator in asigurarea calitatii.

Primatul calitatii in TQM este reprezentat sugestiv de lantul lui Deming, (fig. 8.4 ). Potrivit acestei reprezentari, imbunatatirea calitatii trebuie sa constituie punctul de plecare al oricarui proces din firma, iar succesiunea fireasca a etapelor este indicata pe schema.

Orice “intrare” laterala, de-a lungul lantului, nu va permite obtinerea rezultatului dorit. Asa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe firme, au efecte pozitive, dar, de regula, conduc la inrautatirea servirii clientilor.

Principiului “calitatea pe primul plan“ i s-a asociat, mai ales in mediile francofone, conceptul de “excelent“, abordat si in mod distinct ca strategie in managementul calitatii.

In lucrarea “Managementul calitatii totale“, elaborata de Antonescu si Constantinescu se defineste “excelenta industriala” ca reprezentand “capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea cerintelor clientilor“.

“Excelenta industriala“ presupune: diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor; pret competitiv; termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor conform fig.8.5.

Sagetile indica pe fiecare axa, sensul de actiune al masurilor de imbunatatire.

Planul excelentei industriale

fig. 8.5

Prin urmare, excelenta inseamna asigurarea succesului in competenta, prin realizarea unor produse de calitate superioara, in conditii de eficienta, care sa fie oferite clientilor in timp cat mai scurt. Evaluarea excelentei se realizeaza in spatiul delimitat de cele trei coordonate.

Au aparut insa o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. In opinia lui Peters exista un produs “generic“, un produs “asteptat“, un produs “achizitionat“ si un produs “potential“ (care poate fi perfectionat).

“asteptat“ - la cel generic se adauga serviciul

“achizitionat“ - care poate fi inlocuit in caz de defectare

“potential“ - care poate fi perfectionat.

Institutul American de Management recomanda indeplinirea urmatoarelor cerinte pentru atingerea excelentei:

-elaborarea unei strategii pentru ca procesul sa fie cel mai bun;

-micsorarea duratei procesului;

-reducerea costului acestuia;

-indeplinirea cerintelor consumatorilor;

-utilizarea tehnicilor de imbunatatire a proceselor;

-elaborarea politicii calitatii;

-implementarea unui sistem al calitatii cu luarea in considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor;

-aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;

-stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii pentru imbunatatirea calitatii produselor pe care le livreaza.

Firma Westinghouse a definit 12 conditii pentru a realiza excelenta:

-orientarea spre client;

-imbunatatirea continua a calitatii proceselor si produselor;

-instruirea fiecarui salariat;

-motivarea personalului prin: adevar, respect, recunoasterea meritelor;

-realizarea unor produse si servicii conforme cu cerintele;

-documentarea corespunzatoare a proceselor;

-asigurarea unor informatii clare, complete, accesibile;

-stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii;

-promovarea unui sistem de valori, in care sa primeze calitatea;

-planificarea tuturor activitatilor;

-perfectionarea comunicarii;

-cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele inregistrate.

4.“Zero defecte“ si imbunatatirea continua.

Conform acestui principiu “totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data“.

Acest principiu se refera la desfasurarea “fara erori“ a tuturor proceselor si activitatilor din firma in vederea realizarii de produse conforme cerintelor. Prin urmare, in aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie “zero stocuri“, in productie “zero intreruperi“, in marketing “zero pierderi de clienti“, in cercetarea stiintifica “zero greseli in studiile efectuate“.

Aceasta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din firma trebuie sa actioneze preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului.

Principiul “zero defecte“ este abordat in mod diferit in literatura de specialitate, astfel:

-zero defecte, reprezinta o strategie pentru cresterea calitatii produselor si serviciilor, ca urmare a imbunatatirii desfasurarii proceselor prin care se obtin acestea;

-zero defecte, reprezinta un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politica preventiva si imbunatatirea continua a calitatii proceselor firmei si rezultatelor acestora.

In cazul TQM, se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice.

Firma trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor, lucrarilor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Rolul esential revine, in acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se preocupe permanent de imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara.

Referitor la imbunatatirea continua, aceasta trebuie abordata prin prisma ciclului PDCA.

5. Viziunea sistemica.

Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei firme. Acestea sunt definite de conceptul “puncte cheie“. Sunt considerate “puncte cheie“, acele puncte din sistemul unei firme, in care sunt pusi in evidenta factorii relevanti pentru calitate, anume:

-sistemele de intrare, cuprind organizatiile si persoanele interne si externe, de la care o anumita organizatie primeste produse si informatii. Acestea pot fi: furnizorii, comerciantii si cumparatorii;

-intrari, reprezinta acele resurse care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. In acest punct cheie se urmareste satisfacerea cerintelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor si termenele de livrare;

-procesele de transformare a “intrarilor“ in “iesiri“ trebuie sa fie efective si eficiente si sa asigure realizarea cerintelor calitatii, care li se

impun;

-iesirile “outputs“, reprezinta produsele si serviciile pe care le obtine organizatia. Aici se verifica satisfacerea cerintelor specificate ale calitatii, prin inspectia finala;

-sistemele de iesire (“output-system“) cuprind organizatiile si persoanele care primesc produsele si serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea “totala“ a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor.

Deci TQM inseamna managementul calitatii in cele 5 “puncte cheie“.

Pentru indeplinirea corespunzatoare a cerintelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordata procesual in stransa legatura cu celelalte activitati din amonte si aval.

In fiecare faza de realizare a produselor sunt luate in considerare anumite cerinte, iar gradul de satisfacere a acestora se reflecta in fazele urmatoare.

6. Argumentarea cu date.

Acest principiu este foarte important nu numai pentru TQM, dar si pentru managementul firmei. Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.

In cazul TQM datele sunt necesare incepand cu etapa de identificare a clientilor si a cerintelor acestora si pana la evaluarea satisfacerii lor in utilizare. Aceste date trebuie prelucrate in compartimentele corespunzatoare ale firmei si reactualizate in mod continuu.

Se recomanda ca inainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor si luarea unor decizii, datele sa fie verificate riguros.

Pentru aplicarea principiilor TQM, este necesar ca firma sa indeplineasca urmatoarele cerinte generale:

-formularea clara a politicii calitatii, in corelatie cu politica generala a firmei;

-definirea clara a responsabilitatilor in domeniul calitatii;

-implementarea unui sistem al calitatii eficiente;

-utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;

-instruirea permanenta a intregului personal in domeniul calitatii;

-implicarea intregului personal in luarea deciziilor;

-promovarea spiritului de echipa;

-asigurarea unui climat deschis.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2304
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site