CULTURA ORGANIZATIONALA - Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului

CULTURA ORGANIZATIONALA

1. Conceptul de cultura organizationala

2. Conceptia sistemica asupra culturii organizationale

3. Tipologia culturii organizationale

4. Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului.

5. Influente asupra culturii organizationale

6. Cultura politica si administratia publica

Schimbarea culturii organizationale

1. Obiectul schimbarii culturale

2. Tipuri si cerinte ale schimbarii culturii organizationale

3. Niveluri ale schimbarii culturale

4. Procesul schimbarii culturale

1. Conceptul de cultura organizationala

Adesea, cultura unui popor consta in modul distinctiv al comportamentului acestuia si intelegerea valorilor, credintelor, normelor si premiselor. Cultura este invatata si asumata de membrii societatii, avand influenta asupra comportamentului acestora.

Nivelul la care se refera cultura este cel social, al business-ului sau cel al organizatiei. Astfel, "business culture" focalizeaza culturi, valori etc. ale comportamentului profesional, limitele dintre comportamentul competitiv si cel neetic, precum si conduita in afaceri.

Cultura organizationala, specifica intreprinzatorului, desemneaza un ansamblu de idei, cunostinte, reguli, standarde, valori, manifestari, premise ce definesc modul in care se desfasoara munca si cel de tratare a oamenilor. Din definirea culturii organizationale rezulta urmatoarele grupe de elemente componente:

a)       manifestarile - vizibile in actele de comportament sau aspectele fizice ale organizatiei;

b)       valorile - ca o clasa speciala de credinte, folosite de membrii organizatiei;

c)       normele - de comportament, structurate prin reguli si standarde acceptate de organizatie;

d)       credintele - concretizate in idei, legi, cunostinte, superstitii, legende etc.;

e)       premisele - despre lume si organizatie, care raman neverbalizate.

Termenul de cultura organizationala descrie personalitatea intregii organizatii. Este o cultura dominanta cea pe care am definit-o. Totusi, aceasta nu elimina subculturile in cadrul organizatiei. Astfel, intr-o organizatie cu o structura conceputa pe criterii geografice, fiecare sucursala regionala adopta propriul stil de actiune. Subculturile pot fi diferite, dar ele coexista in cadrul aceleiasi culturi dominante.

Manifestarea culturii organizationale se face prin doua mecanisme: cele de suprafata si cele de profunzime. Simbolurile de suprafata sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizatiei, cum ar fi declararea misiunii, bilanturile anuale etc. Simbolurile de profunzime sunt manifestarile concrete in care se realizeaza activitatea.

Intelegerea culturii organizationale este facilitata de analiza originii, istoriei organizatiei sau a fondatorilor acesteia. In acelasi sens, actioneaza studierea evenimentelor dramatice din viata organizatiei.

Caracteristicile culturii organizationale

Pe langa elementele enumerate in cadrul definitiilor, trebuie remarcat faptul ca orice cultura organizationala are, in opinia lui Hofstede, urmatoarele atribute, invariabile:

este holistica (formeaza un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente);

este determinata istoric (reflecta evolutia, in timp, a organizatiei);

este fundamentata din punct de vedere social (este creata si pastrata de un grup de oameni care formeaza impreuna o organizatie);

este usoara (desi Hofsede avertizeaza ca "usor" este de fapt "greu").

Hofstede, Neuijen, Ohavy si Sanders au aratat ca o cultura organizationala se regaseste cel mai adesea in practicile si obiceiurile membrilor organizatiei si ca acestea dovedesc adesea a fi mai importante decat valorile. Un studiu efectuat asupra mai multor companii mentionat de Hofstede a pus in evidenta faptul ca esenta culturii organizationale o reprezinta perceptiile divizate ale practicilor zilnice, in timp ce literatura de specialitate vede ca esenta a culturii distribuirea valorilor in cadrul organizatiei.

Aceasta diferenta poate fi explicata in opinia lui Hofstede prin faptul ca literatura face rar distinctie intre valorile fondatorilor, ale liderilor reprezentativi si valorile majoritatii membrilor organizatiei. De fapt, de-a lungul timpului, valorile fondatorilor se transforma in practicile membrilor organizatiei.

O sinteza a problemelor legate de cultura organizationala poate fi urmatoarea: un ansamblu de caracteristici distincte ale organizatiei, care are la baza valorile promovate in cadrul acesteia (misiune, principii, atitudini) si care este reflectat de practici (ritualuri, produse, eroi etc.). Prin urmare, atat valorile (dobandite prin procesele de socializare si instruire desfasurate in interiorul organizatiei), cat si practicile sunt esentiale pentru cultura organizationala.

Evolutia conceptului de cultura organizationala

Conceptul de cultura organizationala a aparut relativ recent, odata cu teoriile care abordeaza companiile ca organisme sociale (Th.Szcelnic, 1957, in Statele Unite sau Jaques, 1952, in Franta), respectiv ca "medii purtatoare de cultura" (Schein). Cultura organizationala a fost asimilata la inceputul mediului, sau climatului organizational, insa treptat s-a impus in fata acestuia prin complexitate. In Europa, fenomenele identitare si culturale aparute in cadrul organizatiilor au dobandit, de asemenea un interes major, in Franta de exemplu, vorbindu-se de existenta unei "culturi de intreprindere" ("culture d'entreprise", notiune lansata de Jaques).

Notiunea de cultura organizationala a fost introdusa in management la inceputul anilor ,80. Este vorba de asa numitul "pop-management", ai carui cei mai importanti reprezentanti sunt Peters and Waterman (In search of excellence) si Ouchi (Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge). Ea vine ca o recunoastere a rolului deosebit de important pe care il ocupa organizatiile si in mod special corporatiile - sau intreprinderile - in societatea contemporana. Astazi, de exemplu, se vorbeste adesea despre cultura americana ca fiind, prin excelenta, o cultura a organizatiilor.

Miracolul economic japonez este insa cel care a atras atentia asupra rolului culturii intr-o organizatie. S-a vorbit adesea despre faptul ca secretul succesului japonez se afla tocmai in modul in care cultura organizatiilor reflecta si potenteaza cultura nationala si religia. Raspandirea acestei notiuni este legata in mod special de lansarea si dezvoltarea marilor corporatii japoneze si in general de afirmarea noilor puteri economice din zona Pacificului (Taiwan, Hong Kong, Coreea de Sud, Singapore, Filipine). Companiile japoneze au lansat o provocare "istorica" celor americane, deschizand noi perspective, la care se refera si Ouchi in "Teoria Z".

Recunoasterea si promovarea pe scara larga a acestei notiuni s-a produs insa odata cu lansarea cartii "In search of excellence" (1982). Apar astfel in paralel notiunile de "corporate culture" si "organizational culture", cat si cea de "excelenta organizationala". Autorii, T.V.Peters si R.H.Waterman, apreciaza ca firmele americane de succes sunt caracterizate in mod special printr-o bogata si puternica cultura organizationala.

Teoria lor se bazeaza pe analiza a patruzeci si trei de firme din Statele Unite, printre care si IBM, Mc.Donald's, Hewlett-Packard sau Texas Instruments. Cartea lor - desi a fost un best-seller international si a avut o mare influenta in mediile manageriale, a fost criticata de multi deoarece ii lipseste precizia academica. A.Samson aminteste in "Company man" si de faptul ca autorii atrag atentia asupra nevoii de transformare a lidership-ului, intoarcerii la principiile de baza: grija pentru public, membri, asumarea raspunderii - toate acestea opuse filosofiei "abstracte, fara de inima", a unor companii.

"Puterea sta in cultura" - iata noua lege a organizatiilor, proclamata ulterior de Deal si Kennedy in "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life", scrisa in 1982 intr-un stil mult asemanator lui Peters si Waterman, dar care nu s-a bucurat de acelasi succes pe plan international.

Excelenta organizationala

Un concept vehiculat adesea in legatura cu cultura organizationala este cel de excelenta organizationala. Inalta eficienta a unor organizatii, promovata sub acest concept este atribuita unor culturi pozitive, puternice. Teoria lor prezinta unele puncte slabe. Ceea ce trebuie subliniat este faptul ca simpla dezvoltare a unei culturi puternice, chiar daca aceasta este una pozitiva, nu poate garanta automat obtinerea excelentei. Din cele opt atribute principale ale companiilor excelente lipseste un element esential: flexibilitatea. Excelenta poate fi obtinuta doar in masura in care se promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup si care se pot adapta mediului in care activeaza compania.

Cele 8 atribute principale ale companiilor excelente (Peters si Waterman, In search of excellence, 1982)

Preferinta pentru actiune in raport cu un proces de analiza indelungat;

Apropiere fata de clienti / consumatori: indeplinirea cerintelor si preferintelor acestora;

Autonomie si spirit antreprenorial - cat mai multa libertate de actiune acordata membrilor organizatiei; oamenii sunt incurajati sa gandeasca independent, exista un spirit competitiv dezvoltat;

Productivitatea maxima este atinsa prin motivarea personalului - fiecare angajat este constient ca eforturile sale sunt esentiale si ca vor fi rasplatite, iar succesul companiei va fi si succesul sau;

Implicarea executivului in toate problemele si promovarea unei culturi organizationale puternice;

Stabilirea unui obiectiv principal, care trebuie urmarit. Concentrarea asupra a ceea ce constituie 'specialitatea organizatiei';

Structura simpla - putine nivele administrative, conducerea este formata doar din cativa oameni. Una din dimensiunile structurale trebuie sa primeze: fie cea geografica, fie cea pe produse sau pe functii;

Valorile centrale ale organizatiei se armonizeaza cu valorile individuale ale membrilor, autoritatea centrala nu restrange libertatea individului.

In ceea ce priveste organizatiile romanesti, aflate in cautarea excelentei, trebuie remarcat faptul ca de cele mai multe ori acestora le lipsesc doua elemente fundamentale: adoptarea unei viziuni, a unei misiuni bine definite si integrate, cat si flexibilitatea - si asta pe fondul unor structuri birocratice, care sunt in mare parte responsabile de rigiditatea, de capacitatea redusa la schimbare a organizatiilor. La aceste aspecte va face referire studiul de caz, respectiv analiza efectuata asupra culturii din S.C. Metroul S.A.

2. Conceptia sistemica asupra culturii organizationale

In sens larg, organizatia poate fi inteleasa drept cultura, ceea ce nu inseamna ca organizatia sa fie singurul loc sau locul principal al creatiei culturale. Apropierea culturala consta, dimpotriva, in a recunoaste suprapunerea partiala a locurilor de apartenenta, organizatia fiind unul din aceste locuri. Ea imbina influenta culturilor mai vaste (culturi ale domeniului din care organizatia face parte sau a tarii unde ea este nascuta) si a acelora care se manifesta si se articuleaza in interiorul sau (culturi de meserii, de grupuri sociale, de regiuni geografice).

Fig.1. Suprapunerea partiala a culturilor

Sistemul culturii organizationale are doua tipuri de componente:

a)            componente "vizibile" ale membrilor organizatiei (credinte, valori,
norme etc.);

b)     componente "invizibile" ale membrilor organizatiei (premisele).

Primele arata cum facem lucrurile, iar cea de-a doua grupa asigura conversia comportamentului.

Fig. Focalizarea culturii organizationale

Din figura 2. rezulta ca cultura organizationala este un sistem deschis, bazat pe conceptia de interdependenta, subsistem, echifinalitate, multifinalitate, structura procese, iar premisele constituie un filtru informational care 'coloreaza' credintele, normele, valorile etc.

Corelarea subsistemului cultural al organizatiei cu celelalte subsisteme se prezinta astfel:

Fig. Corelarea subsistemului cultural cu alte subsisteme ale organizatiei

Analiza detaliata a corelatiilor din figura 3. permite accesul la schimbarea culturala, ceea ce asigura finalitate, utilitate in domeniul investigat.

3. Tipologia culturii organizationale

Unul dintre cele mai utilizate modele de cultura organizationala este cel al lui Charles Handy, fundamentat in lucrarea "Understanding Organization' (1985), structurat pe patru ideologii, identificat de Roger Harrison:

a)     cultura de tip putere;

b)    cultura de tip rol;

c)           cultura de tip sarcina;

d)    cultura de tip persoana.

Cultura de tip putere este specifica organizatiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune de unica orientare. Aceasta cultura este redata sub forma unor cercuri concentrice, unei panze de paianjen, centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele, influentele exercitate de sursa de putere centrala (Fig. 4.).

Fig.4. Cultura tip putere

Sistemul normativ al organizatiei este restrans, controlul fiind facut de persoanele cheie. Sistemul decizional rezulta din echilibrul de influente, si nu din proceduri logice.

Domenii din aceste structuri au inclinare spre politica, risc si elimina de multe ori securitatea. Atmosfera din organizatiile caracterizate pin cultura de tip putere este aspra si dura, moralul este redus, fluctuatia personalului este mare. Aceasta cultura poate fi in egala masura neplacuta si eficace.

Managerul organizatiei cu cultura de tip putere este in fiecare moment 'pe baricade'.

Cultura de tip rol este tipica organizatiei formale, clasice si care poate fi reprezentata printr-un templu (Fig. 5.).

Fig.5. Cultura de tip rol

Sectoarele functionale in aceste organizatii sunt puternice si, in multe cazuri, specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizeaza la varf de o echipa manageriala redusa.

Formalizarea si standardizarea sunt pronuntate, de unde si denumirea de cultura birocratica. Posturile si autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar pozitia ierarhica este sursa de putere. Oamenii sunt apreciati si selectati in raport de indeplinirea rolului pe care il au, puterea exportului limitandu-se la nivelul locului de munca.

Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, lipsit de turbulenta sau cel mult turbulenta de gradul unu sau doi.

Salariatii din organizatiile cu cultura de tip rol au siguranta si dobandesc formare profesionala, cu o salarizare pe masura, dar cei ambitiosi sunt nemultumiti.

Managerii acestor organizatii sunt adeptii stabilitatii si predictibilitatii fenomenelor si proceselor.

Cultura de tip sarcina este, orientata catre sarcina profesionala sau proiect. Structura acestei culturi poate fi reprezentata printr-o retea rectangulara (Fig. 6).

Fig Cultura tip sarcina

In cadrul retelei, "firele mai rezistente" genereaza noduri si o organizare matriceala. Elementul central al acestei culturi il reprezinta executia sarcinii si asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizatiei.

Indeplinirea obiectivelor organizatiei depinde de mobilizarea fiecaruia si a intregii echipe. Sistemul de influente are la baza puterea profesionala si mai putin cea personala. Organizatia in acest sistem este foarte flexibila si adaptiva. Desigur, managerii pot avea dificultati in dirijarea unei organizatii flexibile, iar controlul acesteia se deruleaza, in conditii normale, pe baza de exceptii.

In conditii de neeficienta, cultura de tip sarcina se poate transforma in cultura de tip rol sau putere. Aceasta cultura de tip sarcina este indicata in cazul schimbarilor permanente si diferentelor sociale, dar nu poate fi aplicata in orice imprejurare.

Cultura de tip persoana are ca punct central individul, intreaga organizatie avand rolul de a servi si ajuta membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fara un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un "roi" sau o "galaxie de stele".

Numarul acestor organizatii este restrans, deoarece acestea nu pot exista fara obiectul comun, peste cele individuale.

Birourile de avocati, asociatiile de arhitecti, firmele de consultanta au o orientare spre cultura de tip persoana. In prezent, se intalnesc frecvent indivizi care au o preferinta personala pentru cultura de acest tip, cum sunt: softistii unei organizatii, doctorii care acorda consultanta in spitale, arhitectii din organisme guvernamentale locale sau profesorii universitari care activeaza in invatamantul privat neacreditat. Asemenea persoane necesita un management dificil si, uneori, necunoscut de cei care se bazeaza pe puterea profesionala (Fig. 7).

Fig. Cultura de tip persoana

Cele patru tipuri de cultura organizationala, descrise de Handy, au ca puncte cheie elementele descrise in tabelul urmator:

O alta structurare a tipologiei culturii organizationale o ofera Deal si Kennedy, pornind de la gradul de risc si promptitudinea feed-back-ului organizational. In functie de axele celor doi factori se identifica culturile localizate in figura 8.

Fig.8. Modelul lui Deal si Kennedy pentru culturile organizationale

Riscul la nivel organizational este cel acceptat la nivelul fiecarei activitati sau proiect, compartiment etc. Feed-back-ul poate fi extrinsec (promovari, prime etc.), dar si intrinsec (starile interioare ale indivizilor).

Cultura "macho", a tipului dur, este tipica lumii individualistilor, care isi asuma riscuri mari si obtin un feed-back rapid, indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite. Se potriveste organizatiilor unde feed-back-ul ia forma rasplatei financiare. In acest conditii distanta dintre succes si esec este scurta. Culturile de acest tip sunt caracterizate printr-o intensa si agresiva competitie interna, angajatii rezistand daca sunt la fel ca "durii" din structurile manageriale. In contrast cu numele acesteia, cultura nu face discriminari, afirma valorile individuale, introducand in organizatie o adevarata "meritocratie".

Cultura "pariaza pe organizatie", asigura luarea deciziilor importante, dar feed-back-ul acestora este lent, nivelul riscului fiind ridicat. Aceste culturi apar in colectivele care elaboreaza proiecte de durata si importanta. In general, proiectele sunt riscante, iar organizatia face tot posibilul ca deciziile sa fie luate corect.

Cultura procedurilor este caracterizata ca o lume a unui feed-back minim in care angajatii nu isi pot aprecia continutul muncii, preocupandu-se de modul in care se desfasoara. Cand aceasta cultura scapa de sub control devine ceea ce definim ca birocratie. Datorita accentelor asupra procedurilor, aceasta cultura presupune actiuni putin riscante. Angajatii din organizatiile cu acest tip de cultura sunt defensivi si se tem de orice eroare. Ca urmare, actiunile lor sunt "acoperite" de o suma de documente.

Cultura "munca si certitudine" este cea in care regula este munca si o viata buna, fara riscuri prea mari, dar in care feed-back-ul este rapid. Activitatile angajatilor sunt intense in mod constant, succesul fiind determinat de persistenta. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt, de obicei, de mari dimensiuni si ofera produse si servicii de calitate.

Unul dintre tipurile de cultura prezentate poate fi dominant intr-o
organizatie dar exista unele cazuri de coexistenta a acestora.

4. Integrarea culturii in structura unei organizatii. Metafora Icebergului

Observatiile facute de Louis sau de Schein relativ la valorile impartasite in mod tacit si care opereaza la nivelul subconstientului, vin in intampinarea 'metaforei icebergului', lansata in 1990 de catre French si Bell. Aceasta metafora surprinde foarte bine cele doua aspecte, adesea contrastante, ale structurii organizatiei. Primul este format din elementele care au caracter formal, mai usor de observat, iar cel deal doilea cuprinde elementele care au caracter preponderent informal si care pot fi observate la o cercetare mai atenta.

Din prima categorie fac parte elemente ca: structura, strategia, tehnologia, indicatorii financiari, procedurile, produsele si serviciile, managementul, numarul salariatilor, sau obiectivele organizatiei. Cea de-a doua categorie, descrisa ca reprezentand 'partea ascunsa a icebergului', este compusa din aspectele adesea ascunse ale vietii organizationale: valori, credinte, atitudini atat ale conducerii cat si ale angajatilor, grupurile informale existente, normele de comportament, tabu-urile, sau chiar politica organizatiei, adesea ascunsa publicului. Metafora icebergului nu doar arata aspectele ascunse si cele aflate la vedere intr-o organizatie ci si atrage atentia asupra faptului ca sistemele informale formeaza cea mai mare parte a acesteia. Ca si in cazul icebergului, ele pot sa nu fie aduse in atentie decat atunci cand provoaca probleme.

Fig.9. Icebergul organizational

5. Influente asupra culturii organizationale

Din descrierea tipurilor de culturi rezulta factori de influenta asupra acestora, care actioneaza mediat sau nemediat.

Un proces amplu, cum ar fi cel de privatizare, de reorganizare structurala si procesuala, specific actualei perioade de tranzitie, are un ritm definit si dependent de influenta unor factori culturali.

Procesul de formare a culturii organizationale se poate considera o
problema de optiune sau de dezvoltare de-a lungul timpului. Totusi, se pot
identifica factori de influentare asupra culturii.

Proprietatea centralizata pretinde o cultura a puterii cu un control strict al resurselor. Proprietatea de dimensiuni reduse dispersata se bazeaza pe alternative ale puterii.

Dimensiunea organizatiei influenteaza, de asemenea, cultura organizationala. Astfel, organizatiile de mari dimensiuni, fiind puternic formalizate, structurate pe grupuri specializate, tind spre o cultura de tip rol. In cazul constituirii de organizatii "fiice", "nepoate" etc. in scopul descentralizarii centrului, acesta din urma poate avea o cultura diferita de "filiale". In primul caz, se dezvolta cultura de tip putere, in cazul unitatilor subsidiare, o cultura de tip rol.

Tehnologiile de fabricatie, procesare a serviciilor, influenteaza cultura prin caracterul conventional continuu, discontinuu sau gradul de dispersare spatiala. In acest sens, se poate arata ca tehnologiile cu caracter continuu sunt potrivite, pentru cultura de tip putere. Tehnologiile interdependente, dispersate spatial, sugereaza necesitatea unei culturi de tip rol.

Istoria unei organizatii din momentul constituirii acesteia, prin fondatorii ei principali, care au creat structuri, au recrutat personalul, caruia i-au impartasit principii, valori etc., prin contactul psihologic nescris, influenteaza alegerea si dezvoltarea unui tip de cultura.

Cultura politica si administratia publica

Cultura din administratia publica se constituie ca element de interferenta a trei niveluri distincte de cultura: sociala, politica si administrativa.

In domeniul culturii sociale, doua aspecte ale valorilor din societate sunt importante, pentru a intelege administratia publica: modelul antreprenorial si cel birocratic.

Primul model genereaza o cultura tip putere, iar cel de-al doilea, o cultura de tip rol.

Cultura politica o influenteaza pe cea administrativa, prin urmatoarele dimensiuni:

ierarhie si egalitate;

libertate si constrangere;

loialitate si angajare;

incredere si neincredere.

Fig.10. Formarea culturii din administratia publica

Spre exemplificare, dimensiunea incredere in administratie actioneaza potrivit conceptiei exprimate in figura 11, de tip 2x2.

Fig.11. Relatia incredere - putere administrativa

Influenta culturii politice si, in general, a valorilor culturale se regaseste in totalitatea iesirilor din sistemul administrativ si in managementul organizatiilor.

De asemenea, tipologia culturii are un impact semnificativ asupra comportamentului din administratia publica.

Schimbarea culturii organizationale

Obiectul schimbarii este construirea unei culturi puternice, cu o coeziune inalta; aceasta este cultura dorita in interiorul organizatiei pentru atingerea strategiei in conditiile unui produs specific. Prin cultura puternica intelegem cea bazata pe un model "strans al tesaturilor de valori, actiuni" care asigura comunicare si intelegere, cu sanctiuni severe impotriva celor care nu o respecta.

2. Tipuri si cerinte ale schimbarii culturii organizationale

In literatura de specialitate se identifica cinci tipuri majore ale schimbarii culturii:

1) Schimbarea determinata de disfunctionalitatea mediului intern si extern, care se poate structura astfel:

a)            discontinuitate majora determinata de schimbarile in legislatie, politica, economie, conditiile tehnologice care modifica bazele concurentiale;

b)     modificarea ciclului de viata a produselor, serviciilor sau etapelor, a strategiilor in afaceri;

c)            schimbari in dinamica interna a organizatiei, cum ar fi: modificarea marimii organizatiei, a portofoliului de comenzi, a ofertotecii organizatiei etc.

Schimbarea de tip "revolutionar", care are un caracter brusc, in mai multe compartimente ale organizatiei. Intr-un timp scurt este dificil sa se modifice fiecare parte a culturii organizationale, deoarece vechile parti tind sa se "readuca una pe alta". Totusi, un model eficace al schimbarii culturale impune modificarea concomitenta a tuturor partilor, intr-o noua directie strategica (ex.: cucerirea puterii politice trebuie urmata imediat de modificarile economice, culturale etc.).

Studii ale cresterii si dezvoltarii organizatiei arata ca se pot obtine beneficii importante daca schimbarile culturale se desfasoara intr-o perioada cat mai redusa.

Paradigma procesului de schimbare presupune trasaturi generale in modificarea culturii, desi schimbarile sunt croite potrivit dimensiunilor fiecarui mediu si ale tuturor segmentelor acestuia.

Aceste trasaturi generale sunt:

a)       invata, defineste mai multe structuri flexibile;

b)      informarea si procesele decizionale sa se desfasoare la nivelurile cele mai de jos;

c)     descentralizarea unitatii de afaceri, pe centre cu gestiune si management separat;

d)    promovarea muncii in echipa a managementului participativ.

4) Schimbarea asigurata de "top management' impune ca modificarile sa fie sesizate de managerii de top care au un rol activ in dirijarea acestora. Acestia au responsabilitatea modificarilor strategice, pe cand cei de la nivelul executiv nu inteleg noile sarcini si nu au energie de a asigura schimbarile culturale.

Continua invatare si schimbare

Schimbarea culturii este o incertitudine si un risc, dar acestea se pot diminua prin invatare si inovare. Membrii organizatiei trebuie sa invete cum sa legifereze noul comportament dorit si sa implementeze noile directii ale culturii. Acest proces de invatare este eficace daca se desfasoara la toate nivelurile organizatiei, de la executant la structurile manageriale inalte.

3. Niveluri ale schimbarilor culturale

La inceputul acestui capitol se identifica cinci elemente ale culturii organizationale: faptele, credintele, normele, valorile si premisele. In figura 10, acestea sunt ordonate in mod continuu de la suprafata la esenta lor.

Fig.12. Nivelul schimbarii culturale

4. Procesul schimbarii culturale

Acest proces necesita doua etape, si anume:

diagnosticul schimbarii culturale;

schimbarea culturii organizationale.

Diagnosticul culturii existente stabileste trasaturile curente ale acesteia in vederea propunerii unei strategii. Metodele pentru diagnosticarea culturii au la baza unele prezumtii care au fost dezvoltate de Richard Mason si Ian Mitroff. Analiza acestora este fundamentata pe o metoda filosofica denumita "dialectical inquiring system", care se bazeaza pe conceptia potrivit careia un sistem este dialectic daca el examineaza o situatie in mod complet si logic, din doua puncte de vedere opuse.

A doua metoda, denumita "Culture Gap Survey", utilizeaza cercetarea standard "de neacoperire a culturii organizationale", pentru a detecta decalajul intre cultura existenta si cea dorita. Astfel, membrii organizatiei raspund la intrebari pereche de norme actuale si dorite. Decalajul se poate structura in patru domenii majore:

a)           normele sarcina;

b)    normele de inovatie;

c)           normele de relatii sociale;

d)    normele de prietenie personala.

Cea de-a treia metoda, "Managerial Behaviour Approach", descrie cultura in termenii managementului comportamentului. Aceasta metoda furnizeaza sarcinile, normele sociale performante si modul in care sunt manevrate. Daca intre cele doua elemente sunt diferente mari, exista si riscul implementarii unei noi culturi organizationale.

F. Schwartz si S. Davis descriu trei pasi in acest proces:

identificarea culturii existente;

lista schimbarilor culturii organizationale dorita sa fie implementata prin noua strategie;

stabilirea riscului schimbarii culturii organizationale (Fig. 13).

Fig.13. Stabilirea riscului in schimbarea culturala

Analiza comparativa dintre cele trei metode de diagnosticare se prezinta in tabelul 1.

Tabelul 1.

Schimbarea culturala propriu-zisa este dificila si, din cele prezentate, implica un risc apreciabil.

Procesul de schimbare se poate implementa in special cand cultura organizatiei nu mai concorda cu mediul acesteia.

Pe baza experientei practice si a literaturii de specialitate, reducerea riscului in aplicarea unei noi tipologii de cultura se realizeaza prin:

viziunea strategica clara a schimbarii si corelarea acesteia cu elementele culturii si valorile, normele etc.;

angajarea "top-managementului" in procesele de schimbare, in asumarea noilor elemente ale culturii de catre seniori-manageri;

managerii de pe treptele ierarhice superioare, dar si de pe cele inferioare, trebuie sa comunice noua cultura, sa constituie un "leadership simbolic" al acestui proces;

sustinerea procesului de schimbare culturala de catre toate structurile organizationale si, in primul rand, cele informationale;

selectarea si socializarea noilor elemente de culturi si schimbarea relatiilor dintre oameni, structuri organizatorice etc.;

lansarea noilor valori, norme etc. in mod realist, in functie de sensibilitatea mediului uman, si nu in mod director, coercitiv.

Modelele recomandate in literatura sunt modelul Tichy, modelul Mohrman
si Cumming, care contribuie la realizarea unor performante inalte in cadrul
organizatiilor.

Concepte cheie

manifestari, valori, norme, credinte, premise, conversie, sistem cultural, cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcina, cultura de tip persoana, cultura "Macho", cultura "pariaza pe organizatie', cultura "munca si certitudine", cultura procedurilor, influenta culturala, cultura administratiei publice, schimbarea culturii organizationale, tip de schimbare culturala, procesul schimbarii culturale.

!

Intrebari pentru autoevaluare

Analizati conceptul de cultura organizationala.

In ce consta conceptia sistemica asupra culturii organizationale?

Analizati cele patru tipuri de culturi organizationale, potrivit modelului lui Handy si cele propuse de Deal si Kennedy.

Care sunt elementele principale care influenteaza cultura organizatiei din care faceti parte?

Ce tipuri de cultura influenteaza cultura administrativa?

Exemplificati un proces de schimbare a culturii organizationale, in cadrul unei unitati cunoscute de dumneavoastra.

Caz pentru dezbatere

AT&T - O tranzitie culturala de succes

La 1 ianuarie 1984, un decret al Ministerului Justitiei din SUA a cerut companiei AT&T sa renunte de buna voie la operatiunile sale de telefonie locala. Aceasta a fost una dintr-o lunga serie de schimbari care au urmarit dereglementarea domeniului, fortand fosta companie monopolista sa se confrunte cu o noua piata concurentiala. Consecintele fizice ale decretului au fost impresionante, ele conducand la o reducere considerabila a fortei de munca si la vanzarea de active valorand milioane de dolari. Dar la fel de importanta a fost schimbarea, devenita absolut necesara, a culturii organizationale a companiei.

Inaintea perioadei care a condus la renuntarea la aceste activitati, AT&T avusese o cultura corporatista puternica, bazata pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la un pret rezonabil. Valorile centrale ale acestei culturi erau orientate spre un serviciu excelent, cu mandrie fiind povestite o serie de istorioare despre devotamentul oamenilor de la Bell System pentru a mentine liniile telefonice in functiune. Pentru sprijinirea acestei misiuni, cultura punea accentul pe loialitate, angajarea pe viata si promovarea din interiorul companiei. Atata vreme cat compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar tacticile de vanzare agresive nu erau necesare.

Odata cu dereglementarea amintita, AT&T a trebuit sa-si schimbe misiunea, pentru a include dezvoltarea si vanzarea unor produse si servicii de comunicatii noi. Era necesara o noua cultura, care sa sprijine aceasta noua misiune, o cultura bazata pe spirit antreprenorial, pe luarea rapida a deciziilor si pe asumarea creativa a riscurilor. Pentru a realiza acest lucru, compania a acordat puteri sporite functiunii de marketing si s-a straduit sa coreleze recompensele cu performanta individuala. Personalul din vanzari a inceput sa fie platit prin sistemul comisioanelor, totodata acordandu-se personalului de service o autonomie sporita. Campaniile de informare in care managementul de varf afirma permanent nevoia unei noi culturi la AT&T au asigurat sprijinul necesar acestei schimbari.

Desi cultura AT&T este inca in tranzitie, observatorii au deja sentimentul ca schimbarea a avut succes. Rezistenta la schimbare a constituit o problema importanta timp de mai multi ani, iar fluctuatia de personal in randul noilor angajati absolventi de M.B.A. era foarte ridicata. A fost nevoie de un nou manager general, Robert Allen, pentru a electriza cu adevarat nevoia de a face lucrurile in alt fel. Allen a adus un numar de conducatori executivi din afara companiei, acordandu-le autonomia operarii propriilor subunitati. El a petrecut un timp indelungat pentru a comunica valorile centrale ale AT&T, care cuprind inovarea, corectitudinea, munca in echipa si sprijinul acordat consumatorului.

Intrebari:

Care era tipologia culturii organizationale la AT&T inainte de schimbare?

Care este tipologia culturii organizationale la AT&T dupa schimbare?

care sunt punctele forte ale procesului propriu-zis de schimbare culturala la AT&T?

extras din: