Consultanta manageriala in managementul conflictului pentru Kasta Metal

Consultanta manageriala in managementul conflictului pentru Kasta Metal

Proiectul desfasurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deserveste orasul Bucuresti s-a desfasurat in perioada 19 aprilie - 9 mai 2004. Consultanta manageriala ce a cuprins analiza conflictelor interne, precum si a altor probleme ale resurselor umane s-a incheiat printr-un eveniment de Team-Building (de constructie a echipei), in care principalul scop a fost unirea si formarea echipei in cadrul departamentului de marketing si vanzari.

Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru Codreanu - Managing Partner Urban Climbing. Acesta era intr-un proces de vanzare cu Kasta a unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de Team-Building pentru intreaga firma. In discutiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de Team-Building pentru departamentul de marketing si vanzari, cu precizarea unei evaluari preliminare e personalului prin care sa se cunoasca necesitatile reale ale grupului.

Din acest moment au inceput pregatirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin initierea unor discutii-chestionar cu managerii cei mai importanti, si cu directorii de echipe din cadrul departamentului de marketing si vanzari pentru Bucuresti.

Kasta Metal este o companie cu actionariat privat romanesc infiintata in 1993, dar care din 1998 a fost partial cumparata de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul 1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucatori importanti in construirea si montarea piscinelor cu o cota la nivelul orasului Bucuresti de 40% in anul 2002. In domeniul instalatiilor realizeaza o importanta parte a veniturilor insa firma este una care realizeaza majoritatea proiectelor in legatura cu proiectele de piscina si produselor de relaxare.

In Romania Kasta Metal este prezenta in Bucuresti, Timisoara, Cluj si Oradea, cu perspectiva extinderii in Constanta si Iasi.

Firma datorita produselor pe care le comercializeaza si le instaleaza are doua directii de dezvoltare, prima de produse de relaxare si cealalta de produse industriale. Aceste doua directii sunt concretizate in departamente speciale care se ocupa de productia, montarea si intretinerea produselor ce tin de gama lor. Pe langa aceste departamente exista un departament de vanzari si marketing care se ocupa de vanzarea produselor incadrate la ambele directii. Pe langa departamentele mentionate mai exista cativa membrii in atributia carora intra: secretariatul, contabilitatea si salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu exista, dar nici nevoile nu exista deoarece salarizarea este acoperita, iar recrutarea este facuta de catre managerul general pe baza competentei ingineresti. Pregatirea si antrenarea este derivata din domeniul de pregatire al personalului, care este in general absolvent al unei facultati tehnice, se face in cadrul departamentului de catre seniori, iar pregatirea speciala este in general facuta in cadrul companiilor de unde se importa echipamentele, in general Germania, Marea Britanie si Statele Unite al Americii. Motivarea este considerata irelevanta si nu se face in afara unui plan de crestere a salariului pe baza experientei si performantelor.

Departamentul de vanzari si marketing este analizat intr-o prima etapa in mod extern, prin analiza managerilor de departament, apoi se trece la discutiile laterale cu membrii departamentului, urmand ca ultim pas sa se desfasoare o analiza interpersonala a grupului.

Dupa aflarea necesitatilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare depistate in prima etapa se construieste un program de Team-Building, prin care se urmareste crearea unitatii echipei si eliminarea conflictelor interne.

Intr-o ultima etapa se evalueaza rezultatele prin observarea membrilor departamentului de catre managerul direct raspunzator si de catre managerul general, baza pe care se justifica partial si costurile nefacturabile extern.

Se mai efectueaza si o a patra etapa in care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin care sa se inregistreze nivelul de profesionalism atins, precum si modalitatile de atingere a rezultatelor dorite, iar daca este nevoie modificarea si adaugarea de capacitati personalului.

1. Prezentarea situatiei generale a firmei Kasta Metal

Kasta Metal S.R.L. si-a inceput activitatea in 1993 ca firma de inginerie, oferind servicii de consultanta si proiectare pentru sistemele de transport hidraulice si retele de alimentare cu apa. In 1998 a devenit societate Romano-americana.

Localizata in Bucuresti, Romania, Kasta Metal S.R.L. detine o suprafata de 8500 m² unde este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vanzari, executie, atelier service, depozite si show-room sunt grupate intr-un ansamblu.

Gama serviciilor si produselor oferite s-a extins cu timpul, firma invatand din experienta lor si din pregatirile internationale, dezvoltand doua directii de activitate prin:

Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fantani decorative

Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, statii de potabilizare, statii de epurare

Dupa cum spuneam in cadrul firmei exista inca un alt departament organizat, acela de vanzari si marketing, precum si alte cateva activitati separate preluate de personalul de birou. In total Kasta Metal are angajati in Bucuresti circa 35 de angajati, impartiti dupa cum se poate vedea in tabelul atasat.

In cadrul departamentului de vanzari si marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre care o echipa este specializata in vanzari de echipament industrial. Exista un manager de departament care are atributii egale cu ceilalti membrii fata de vanzari, ca atributie, insa cu raspundere fata de directorul general. Toti acesti membrii sunt absolventi de facultate, dintre care 9 au terminat facultatea in cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, si unul studii economice in cadrul Universitatii Romano-americane.

Pe parcursul studiului managerul departamentului de vanzari si marketing va fi numit A1 si coechipierul lui A2, apoi B1si B2 si tot asa pana la F1 si F2.

Dupa tatonarea initiala a proiectului s-a decis ca MindSmith sa ofere consultanta pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractanti. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie - 9 mai 2004, timp de 3 saptamani pentru program, si inca 2 saptamani pentru evaluare. Programul stabilit initial a fost pastrat nemodificat si pus in aplicare.

Programul este construit dupa posibilitatile de timp ale angajatilor, acestia pregatindu-se intens prin training si pregatire in strainatate in perioada imediat ulterioara terminarii programului pentru perioada vanzarilor de vara, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea in care departamentul trebuie sa demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piata constructiilor cere in aceasta perioada finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de oferta mare precum si capacitatea de le monta intr-o perioada extrem de scurta.

Programul de pregatire a echipei de vanzari avea sa-si demonstreze veleitatile intr-o perioada de varf, asadar echipa manageriala a Kasta Metal a fost foarte deschisa pentru pregatire.

2. Caracterizarea proiectului conflictului si consultantei manageriale

La intalnirea cu managerul general al firmei, intalnire care a fost stabilita cu ajutorul unei persoane cunoscute angajate in cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite cateva elemente:

Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vanzari si marketing.

Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru ca agenda departamentului este foarte stransa odata cu apropierea verii.

Comunicarea oficiala intre Urban Climbing si Kasta Metal se va face la nivelul directorilor generali, urmand ca MindSmith sa comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal..

La urmatoarea intalnire programata in termen de 3 zile se va face o schita de proiect detaliata insotita de un buget preliminar.

In cadrul urmatoarei intalniri toate aceste puncte si-au gasit solutionare, iar programul prezentat anterior a fost adoptat si de catre managerul departamentului de vanzari si marketing care a informat personalul din subordine.

Odata cu prima plata a proiectului am demarat proiectul prin informarea externa conform celor 7 pasi ai cunoasterii si intelegerii activitatii din proiectul de consultanta in managementul conflictului.

Elementele externe au fost prezentate, ce tin de imagine, constructie, istorie si actionariat au fost prezentate, precum si o organizare a firmei. In perioada 19 - 21 aprilie s-au desfasurat intalniri cu unul dintre reprezentantii in Romania ai investitorilor americani, cu managerul general, cu managerul departamentului de vanzari si marketing si cu managerul departamentului produselor de relaxare, la care se aduna intrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de comunicare in companie.

In aceste intalniri am cautat sa intelegem viziunea, misiunea si valorile firmei si modalitatile de comunicare a deciziei si capacitatea de delegare.

Rezultatele analizei au fost:

Viziunea - Firma numarul 1 in Romania in industria piscinelor si produselor colaterale, viziune impartasita si simtita de toti angajatii companiei.

Misiunea - Sa creeze, sa ofere produse moderne, revolutionare si de calitate pentru piata romaneasca, acolo unde ea o cere, misiune care intr-un mod relativ voalat a fost recunoscuta de marea majoritate a angajatilor ca fiind scopul dupa care se conduc.

Valorile - Valorile firmei asa dupa cum a reiesit din discutiile cu managerii, dar si dupa cum a reiesit din formularul din intalnirea preliminara cu personalul departamentului de vanzari au fost in ordinea urmatoare:

Sinceritatea asupra produselor si cinstea in general;

Adaptarea la piata si concurenta;

Bunastarea personala prin cresterea firmei (si a actionarilor);

Atentie aratata clientilor;

Siguranta pastrarii locului de munca in conditiile de crestere personala continua.

Despre modalitatile de comunicare se poate spune ca sunt foarte putin structurate, numarul de formulare in afara de activitatii de contabilitate, juridice si arhivarii sunt foarte putine. Activitatile mentionate desfasurandu-se intr-un spatiu langa biroul directorului general, toate fiind foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal, care are un cont de e-mail inclus. Altfel exista o perioada de 2 ore saptamanal in care directorul general stabileste intrevederi cu angajatii. Aceasta lipsa de structura a sistemului informational provine din evolutia firmei dintr-o firma in care "toata lumea cunostea pe toata lumea" combinata cu aparitia erei informationale, fapt ce a facut ca sedintele sa fie tinute la telefon sau prin intermediul Internet-ului.

Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, impreuna cu responsabilitatile si obiectivele respective, este un procedeu foarte intalnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea utilizata, iar faptul ca structura organizatorica nu desemneaza decat un numar mic de functii ierarhice, face ca sa se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este facuta pe alte criterii decat cele organizatorice. In cadrul echipei de vanzari pe care il vom studia mai tarziu sunt intr-o perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele trebuind sa indeplineasca toate sarcinile "ca la carte", in acelasi timp trebuind sa faca toata munca de birou, secretariatul propriu, dar si cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separatia cadrelor ierarhice egale, in mai multe categorii. Chiar si acesti juniori in departament, au ales un lider care sa poata vorbi in numele lor, se poate astfel spune ca structura adiacenta este mult mai interesanta din punct de vedere al sursei conflictelor.

Structura organizationala de care este legat departamentul de vanzari si directorul general este simpla dupa cum se poate vedea in figura 2.1.

In perioada 21 - 23 aprilie am avut doua intalniri cu managerul departamentului de vanzari si marketing A1, la care se adauga o intrevedere informala cu coechipierul lui A2. Din aceste intalniri a reiesit faptul ca managerul de departament nu controleaza oamenii din departament strict, iar unii dintre ei au tendinta sa duca problemele lor la managerul general. Echipa A, care ar trebui sa reprezinte un model in cadrul departamentului, este mai putin o echipa de marketing ci una care merge la intalnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe. Trebuie spus, ca cei trei juniori din cadrul departamentului sunt in trei echipe diferite, deoarece la sfarsitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, si una dintre echipe s-a dizolvat pentru a pregati noii recruti.

Ceea ce vazusem din imaginile managerului de departament arata ca un departament bazat mai mult pe cunostinte informale, decat pe legaturi ierarhice formale, ce denota faptul ca firma crescuse cu acesti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vanzari a crescut impreuna cu mica forta de vanzare formata din prieteni.

Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 si D2 sunt in firma inca din perioada 1994 - 1995, si ca au activitati particulare comune, iar cei care au venit chiar si din 1997 - 2000, nu au reusit sa se ataseze grupului initial, dar ne-existand un al doilea grup informal organizat din membrii companiei.

Faptul ca departamentul de vanzari au sediul intr-un corp diferit de cel al conducerii si al secretariatului, face ca ordinea interioara sa fie prea relaxata, chiar delasatoare. Atmosfera a parut destinsa in zilele in care am facut primele vizite la sediul lor, desi se presupune ca in acea perioada unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau in gama pentru vanzare. Din observatiile noastre am conclus ca mediul de lucru este destins si placut, iar daca exista conflicte - posibilitatea fiind lansata de discutia cu managerul de departament - acestea sunt latente sau cel mult interpersonale.

A fost important ca personalul de vanzari mai in varsta ca noi ne-a primit calduros, ceea ce ne-a ajutat pentru pregatirea intalnirii cu ei din prima duminica ce a urmat. Pe 25 aprilie, am facut o prima intalnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vanzari, intalnire pe care am facut-o mai protocolara, avand primele reactii "la cald" de la ei. Intalnirea s-a tinut intr-un spatiu deschis, intr-o discutie moderata, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului si necesitatilor de timp pentru urmatoarele doua saptamani. In finalul intalnirii le-a fost inmanata o prima parte a unui chestionar despre starea conflictuala din cadrul firmei ca baza pentru programele viitoare.

Din aceasta intalnire preliminara a reiesit totusi faptul ca in cadrul grupului existau o serie de disfunctionalitati, dintre care cea mai marcanta era faptul ca doar o parte a grupului avea acceptul de a vorbi, pe cand o alta parte, noii veniti, vorbeau doar cand managerul departamentului ii incuraja. La primele activitati sub forma de jocuri cei care erau juniorii in departament - B2, C2 si E2 - au asteptat sa primeasca de la cei mai in varsta un semnal pentru a se implica in activitate.

Am coroborat rezultatele acestea cu ceea ce fusesem avizati de managerul general si managerul de departament, si am regasit ca exista un conflict intre generatii, bazat pe o pseudoierarhie informala si una formala, cea a echipelor de vanzari, in care unul dintre membri este cel care raporteaza, de unde pot exista rapoarte diferite de putere si responsabilitate.

Pentru perioada 26 - 28 aprilie am avut programate intalniri neoficiale cu diversi membrii ai echipei. Am considerat ca trebuie avute in vedere A1, B1, C1 si E1 pe de o parte si B2, C2 si E2 reprezentand cealalta parte. Din discutii a reiesit faptul ca cei mai vechi nu erau neaparat multumiti de cei mai noi, angajarea fiind facuta de directorul general. Totusi nu au negat ca cei mai noi au calitatile lor si ca ei cred ca se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniti, din anii 1995-1997, au considerat ca echipa merge bine si fara ca echipa sa se inteleaga foarte bine, pe cand cei veniti mai tarziu au spus ca e esential ca echipa sa gandeasca la fel. Analizand acestea am dedus ca, de fapt, in tabara celor mai vechi exista doua factiuni, cei mai vechi ce nu-si doresc sa se apropie de nimeni, incercand sa-si conserve felul lor de a fi si negand schimbarea, si tabara celor vechi dar care nu sunt de la infiintarea firmei, acestia frustrati de raceala celorlalti au avut tendinta de a se apropia de ceilalti membri insa fara sorti de reusita.

Juniorii departamentului nu constientizasera diviziunea aceasta intre membrii mai vechi si se simteau respinsi, folositi pentru "munca de jos". Erau de parere ca nu exista o echipa si nici rolul echipei nu le era clar.

In acest punct am decis sa incepem pregatirea Team-Building-ului acum printr-un training despre echipa. In acest training am utilizat numeroase jocuri in care sa se destinda si se experimenteze beneficiile echipei prin comparatie cu munca individuala. Toate jocurile aveau la final o dezbatere despre importanta lor si utilitatea experientei in munca de zi cu zi a lor, incercand astfel sa ii ajute sa-si constientizeze viata de vanzator ca o munca in care munca trebuie sa fie legata de buna dispozitie si placerea de lucra in echipa. In acelasi training am discutat despre etapele formarii echipei, etape care la randul lor puteau fi apropiate de experienta lor. Se pot observa in figura 2.2 aceste etape. [12]

Le-am explicat ca echipa lor trecuse in formula in care se aflau abia de etapa de formare si ca acum se aflau in etapa de confruntare, dar ca daca nu abordau aceasta treapta intr-un spirit al intelegerii si adaptarii reciproce, nu aveau sa ajunga o echipa. Le-am expus ca noi ii vom ajuta sa treaca peste etapa confruntarii si etapa normalizarii pentru ca ei singuri sa treaca in treapta realizarii.

In data de 26 aprilie, cand era programata prima intalnire oficiala si formala cu unul dintre membrii departamentului am simtit o puternica dorinta a unor membrii ca aceasta echipa sa se formeze. Pe parcursul urmatoarelor trei zile am gasit in ei dorinta de se forma ca echipa, acolo unde echipa reusise sa trezeasca o parte din asteptarile lor.

La capatul celor trei zile de intalniri programate, cand au primit si a doua parte a chestionarului, existau la departamentul de vanzari si marketing din Kasta Metal inca doua opinii ce reprezentau cele doua tabere opozante, prima nu isi imagina echipa pentru ca timp de aproape 10 ani lucrasera fara, aceasta factiune era compusa din A1, A2, B1, D1 si D2. Inca problematic era ca aceasta tabara includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o intr-o discutie tripartita pe parcursul sfarsitului de saptamana impreuna cu el si directorul general, in care a fost explicata nevoia firmei de a creste si legatura intrinseca cu cresterea vanzarilor, crestere care era legata de mai buna functionare a echipelor de vanzari. Dupa aceasta discutie tabara celor care erau in departament inca de la formarea firmei, fiind condusi de catre managerul de departament a avut o deschidere mai mare catre conceptul de echipa.

Am mai facut o sesiune de discutii in data de 29 aprilie despre consecintele favorabile aduse de formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate si rezultate prin intermediul acesteia. Punctand in mai multe randuri aparitia creativitatii in echipe, creativitate care lipsise se pare in ultimul sezon in cadrul departamentului.

In aceeasi seara am aflat motivatia cu care Kasta Metal prin managerul general ne primise pentru proiectele noastre. Am aflat ca in ultimul an, desi echipa capatase experienta si primise produse mai diverse si mai moderne, nu reusise sa-si atinga cotele de vanzari pe care si-le anticipase singura. Acesta era motivul pentru care acceptasera trei juniori, schimbasera componenta unor echipe si pentru care noi eram acolo sa facem ca echipele sa functioneze si sa fie mai motivate.

In ultima faza interactiva cu personalul departamentului pana la inceperea programului de Team-Builiding, am avut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere intr-un cadru restrans. Scopul, in afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile grupului si de accepta o varianta de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost acela de a sti ca si membrii celeilalte tabere ca acestia fac eforturi pentru a conlucra.

Prima intalnire, cu cei care-si doreau echipa, a decurs linistit, problematica ridicata era constructiva si cauta solutii pentru a se apropia de ceilalti. Se constientizasera partile si opiniile pe care le purtau si isi doreau ca echipa sa fie efortul egal al tuturor.

Cea de a doua intalnire a fost insa mult diferita, cei mai vechi cautau sa inteleaga necesitatea constructiei unei echipe, altfel decat cea cu care au lucrat, avand in vedere ca ei reusisera sa tina firma pe picioare pentru 10 ani si nimeni nu-i apostrofase. Plecand de la aceasta atitudine, caile de comunicare au fost inchise. Am reusit sa ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea castig de cauza. Cand le-am prezentat optiunile celorlalti despre echipa au fost surprinsi crezand ca ceilalti au mintit sau au fost manipulati de formatori. Am reusit intr-un final sa readucem motivatia generala catre o tinta - sa reusim sa formam un departament de vanzari si marketing la Kasta Metal mai bun.

Pe data de 4 mai, in ultima zi de intalniri la sediul firmei am realizat o singura intalnire cu tabara care nu-si dorea echipa. Am avut o prelegere emotionala ce includea elemente ca familia, prietenii, firma, toleranta si buna dispozitie, munca si placerea, toate concluzionand ca lucrurile facute in echipa sunt mai de succes decat cele realizate individual. In acest aer de optimism am incercat sa induc ideea de a da o sansa echipei de la departamentul de vanzari si marketing. Membrii au acceptat si am incercat sa le propun o regula pentru sfarsitul de saptamana pe care aveam sa-l petrecem impreuna: sa isi doreasca sa se simta bine si sa isi depaseasca limitele omului de birou, fara alte griji.

In urmatoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care in materie de managementul conflictului tine de consultanta manageriala, partea de training. Daca din partea initiala care reprezinta proiectul de managementul conflictului am dedus care este situatia in care se desfasoara conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia conflictului, in partea aplicativa se construieste echipa fizic, sunt activitati care sa apropie membrii echipei prin intermediul unor experiente colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate are o perioada la sfarsitul activitatii fizice, in care se discuta despre cele intamplate. Pentru partea de "debrief" dupa denumirea din limba engleza exista o serie de 4 pasi care se urmeaza 27:

Repetarea elementelor importante ale activitatii anterioare;

Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate;

Participantii sunt stimulati sa spuna ce au simtit in diferite momente ale activitatii;

Concluzionarea activitatii prin apropierea elementelor din cadrul activitatii cu cele din viata reala de la locul de munca.

Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopti. In prima zi vineri 7 mai se facea plecarea din Bucuresti si sosirea la Calimanesti, cazarea la hotel, prezentarea programului pentru noapte si pentru dimineata, in general subiecte administrative.

Prezentarea situatiei schematice din cadrul departamentului inainte de programul de Team-Building arata ca existau trei factiuni, insa conflictul era unul singur. In prima imagine, figura 2.3., este prezentata situatia formala, relativ simpla insa total diferita de cea informala care este cea reala, figura 2.4.

Situatia din figura 2.4. este mult diferita de situatia initiala in care cei angajati inainte de anul 2000 erau reticenti in a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau sa indeplineasca sarcini inutile, de rutina, chiar pentru a le provoca enervarea. Odata cu intrarea MindSmith, am reusit sa cristalizam situatia, taberele devenind mult mai focusate pe adevaratele lor interese si mai putin de situatia in care se aflau celelalte tabere.

Sambata 8 mai dimineata am inceput programul de Team-Building urmand memento-ul pentru rezolvarea conflictelor [15, 22, 28] care se regaseste in formula cu imbunatatiri in continuare.

Castig / Castig

Alegeti o problema si raspundeti la intrebarile de mai jos gandind in termeni de castig pentru tine / castig pentru ceilalti

1. Care este nevoia mea reala aici?
2. Care este nevoia celuilalt?
3. Vreau intr-adevar sa fie satisfacute nevoile amandurora?

Raspunsul creativ

4. Ce oportunitati poate oferi aceasta situatie?
5. Pot gasi posibilitati de rezolvare acceptand situatia ca atare in loc de a gandi cum ar trebui sa fie?

Empatia

6. Cum ar fi daca m-as afla in pielea lui?
7. Ce incearca el sa-mi spuna?
8. I-am ascultat eu pasurile?
9. El stie ca il inteleg?

Asertivitate adecvata

10. Vreau intr-adevar sa schimb ceva?
11. Cum sa-i spun asta fara sa-l invinuiesc sau sa-l atac?
12. Fraza pe care o pregatesc arata ceea ce simt, in loc de a indica ce este corect sau gresit? - fiti bland cu oamenii, dur cu problema -

Puterea cooperanta

13. Folosesc eu puterea in mod adecvat?
14. Foloseste el puterea in mod adecvat?
15. In loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

Controlul emotiilor

16. Ce simt?
17. Ii invinuiesc pe ei pentru sentimentele mele?
18. Ce vreau sa schimb?
19. Am eliminat din raspunsul meu dorinta de a pedepsi?
20. Ce pot face ca sa-mi domin sentimentele negative? De ex. Sa le astern pe hartie, sa discut cu un prieten, sa izbesc de o saltea.

Vointa de a rezolva

21. Vreau sa rezolv conflictul?
22. Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care ma mai afecteaza inca? Ceva ce nu accept ca imi trebuie? Ceva ce nu imi place la altul, pentru ca nu mi-ar placea nici la mine?

Intocmirea hartii conflictului

23. Care este subiectul, problema sau conflictul?
24. Care sunt partile cele mai importante implicate in conflict?
25. Scrieti pe hartie nevoile fiecarei persoane
26. Scrieti pe hartie anxietatile si temerile fiecarei persoane
27. Aceasta harta indica elementele pe care le avem in comun?
28. De ce aspect trebuie sa ne mai ocupam?

Proiectarea optiunilor

29. Care sunt toate posibilitatile de care dispunem? Nu le evaluati inca. Ceea ce la inceput pare imposibil ar putea duce la idei bune.
30. Care din optiuni ne ofera cel mai mult din ceea ce dorim? Fiti creativi, faceti combinatii si potriviti.

Negocierea

31. Ce vreau sa fac? Fiti foarte explicit in privinta rezultatului general, desi ati putea sa va schimbati ruta spre aceasta destinatie?
32. Cum am putea face o treaba corecta in care ambii sa castigam?
33. Ce imi poate da celalalt?
34. Ce ii pot da eu lui?
35. Nu cumva nu tin seama de obiectii? Pot sa le includ?
36. Ce puncte as vrea sa fie incluse intr-un acord?
37. Ar trebui inclus ceva care sa-l ajute sa salveze aparentele?
38. Salvarea aparentelor este importanta pentru mine? Am nevoie de ceva in mod deosebit?

Medierea

39. Putem rezolva singuri aceasta chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui moderator?
40. Sunt corespunzator pentru rolul de mediator in acest caz concret? Cum imi voi exercita rolul si-l voi explica celor doua parti implicate?
41. Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii sa devina deschisi, sa se inteleaga unul pe altul si sa-si dezvolte propriile solutii? Ce ar putea veni in sprijinul acestor obiective?

Largirea perspectivelor

42. Vad eu intreaga perspectiva sau numai punctul meu de vedere?
43. Ce efecte mai largi va avea aceasta problema?
44. Ce consecinte indepartate ar putea avea aceasta?

Bibliografie