Critica birocratiei[1]

anii 1960- 1970 => critica a birocratiei ceea ce duce la sfarsitul birocratiei;

critici din partea: Alvin Tofler (birocratia = bestie mecanizata), W. Bennis

O noua forma de organizare care sa depaseasca limitele birocratiei? Ce e dincolo de birocratie? De ce e necesara trecerea la o noua structura organizatorica? =>

● S-au petrecut schimbari f. importante d.p.v. social, economic. Trecerea de la economia permanentei la economia tranzitiei => mobilitate f. mare, avalansa unor probleme de non-rutina, reorganizari, schimbari tehnologice, apar grupurile de munca temporare, au loc rasturnari organizationale spectaculoase in aceasta perioada, organizatia de azi nu mai seamana cu cea de ieri.

● Birocratia cu organizarea ei de om in cutiuta, ierarhia rigida nu poate face fata sau cel mult era valabila pt. sarcini simple, rutiniere.

● Noua structura organizatorica:

STRUCTURI AD-HOCRATICE

structura organic adaptata;

specificul: organizatia cinetica a viitorului, in permanenta miscare, plina de celule tranziente si individualitati f. mobile

Particularitatile traditionale ale birocratiei sunt inlocuite cu noi caracteristici: tranzienta, mobilitate, prabusirea ierarhiei. Mobilitatea se imbina cu aparitia si disparitia grupurilor de munca temporare, comunicarea verticala e inlocuita cu comunicarea pe orizontala, linia ierarhica, lantul de comanda e eliminat in favoarea "hoardelor de experti". Se schimba total raportul om - organizatie:

● in birocratie: omul respecta ierarhia, se supunea ei, cauta sa capete prestigiu.

● in adhocratie: omul nu se mai simte atasat de organizatie, ci se simte atasat de propria profesie; omul stiind ca trebuie sa foloseasca toate disponibilitatile se va atasa de sarcina de munca sa si nu de organizatie; omul se elibereaza de constrangerile ce le impune birocratia.

Efectele adhocratiei in plan comportamental:

opuse celor enumerate la birocratie,

comportamente mobile, flexibile ce presupun creativitate, inovatie

Efectele adhocratiei in planul Personalitatii:

omul asociativ (Tofler), coleg, egal si nu subordonat;

omul indraznet, cu initiativa;

mare capac. de schimbare, autoperfectionare, capac. adaptative, capac de a inv. noile reguli ale jocului, mare capac. de reactie adecvata in raport cu transferul organizational.

Limite:presup. un inalt niv. de ambiguitate, nu prea se stie cine cui trebuie sa se adreseze, cine e seful, ce si cum sa faca, pe cine sa impresioneze pentru promovare

Efecte negative:

contribuie la dezv. personala, dar ac dezv. personala si profesionala e aleatoare, neplanificata.

eficienta limitata in raport cu doar an. tipuri, categorii de sarcini(numai in raport cu sarcinile neobisnuite, extraordinare). Are o eficienta scazuta pt. ca decizii f. costisitoare odata luate nu pot fi modificate. Ac. org. presupune perioade f. incarcate si perioade goale, f. relaxate.

tranzienta inadecvata: angajatii nemaiputand tolera ambiguitatea, schimbarile frecvente, presiunea ce se exercita asupra lor => vor sa revina la o structura ceva mai stabila, la birocratie => trecerea de la adhocratie la birocratie e usoara dar intr-o maniera neadecvata => poate aparea o dubla presiune: munca de rutina si cea creatoare => mediu schizofrenic, continuu balans intre adhocr. si birocr.[2]

Dilema: Birocratie sau Adhocratie? - optiunea e f. greu de pacut pt. ca:

nici una nu e perfecta, fiecare are +uri si -uri

nici bir. nici adh. in sine nu sunt deficitare, deficitare fiind birocratizarea si adhocratizarea; dc. bir. se pastreaza in limitele rationalitatii formale e eficienta, dar dc. rationalitatea e extinsa pana la cele m. mici detalii previzibile => ineficienta; atata timp cat instabilitatea si tranzienta se mentin in limitele tolerabile =>eficienta, dar dc. instabilitatea e maxima adhocratia e ineficienta => haos.

deoarece nici profetiile cu prabusirea birocratiei si triumful adhocratiei nu s-au adeverit inca.

Care e solutia? Exista m. multe:

☻renovarea Bir./Adh.: birocratie creativa, stimularea comportamentelor creative intr-un mediu mai organizat.

☻combinarea lor optimala in fct. de factorii: tipul de societate, specificul tehnologic, etc.: - imaginarea unor structuri matriceale: comb. structurii ierarhice cu structura operativa.

Mintsberg: structura in 5 parti:

In elaborarea unei structuri => factori structurali si factori contextuali.

Factori structurali:

Corpuri operationale: persoanele ce efectueaza munca (transforma inputul in output).

Varful strategic: apare ca urmare a dezvoltarii organizatiei => presedinte, directori

Manager mediu- din nevoia conducerii managerilor intermediari (vicepresedinte.)

Tehnostructura- din nevoia stand. act. de munca (grup de analisti, consilieri.)

Personal auxiliar- se ocupa cu desfasurarea activitatilor anexe din organizatie (relatiile publice, auxiliare, industriale, cantina.)

Factori contextuali: - marimea organizatiei;

- vechimea org.

- caracteristicile tehnice

- mediul de actiune

- problema puterii

Concluzie: chiar dc. in general nu exista o structura performanta/cea m. buna, in particular ea poate fi atata timp cat parametrii structurali sunt interni consistenti si impreuna cu factorii contextuali formeaza o structura coerenta.

Ac parti in dinamismul lor genereaza o serie de tendinte ce imping organizatia spre adoptarea anumitor tipuri de structuri/configuratii structurale.

☺ Vf. strategic=> tendinta de centralizare ce duce la aparitia structurii simple bazata pe supunere directa, centralizare, m. ales in organizatiile cu vechime mica, sistemul tehnic simplu.

☺ Tehnostructura => tend. de standardizare => birocratia masinii, aplica principiile lui Taylor. Organizatiile vechi cu sisteme tehnice neautomate, medii sigure..

☺ Corpul operational: tend. de profesionalizare => struct. birocratica profesionala, stand. corp profesional, spec. pe orizontala.

☺ Managerul mediu: tend. de descentralizare => structuri divizionare, descentralizare administrativa, geografica.

☺ Personalul auxiliar: tend. de colaborare => structura adhocratica.

Fiecare din ac. 5 tipuri de structuri au plusuri si minusuri.

Probleme:

I.           De coordonare

II.        De ignorare a aspectelor umane

I.           Coordonare: 1. Coordonare in timp: - desf. act. in schimburi diferite;

2. Coord. in spatiu: - distanta fizica ce exista intre ateliere, sectii.atrage o distanta psihologica, sociala;

3. Coord. viziunii interne a structurii: intre ateliere, departamente.

II.        Ignorarea de structurile formale a problemelor umane: str. formale sunt facute pt. a regla imprevizibilul, ilogicul ac. fenomene imprevizibile sunt generate de tipurile de interactiune => apar structurile informale, psihologice.

Struct. informale = tot ce se dezv. in org. in afara exigentelor structurilor formale (relatiile socio-afective, tensiune interpersonala, habitudini, atitudini, ansamblul efectelor nedorite si neprevazute prin struct. formala.

In org. apar ac. str. informale ce dubleaza nivelul formal => exista o diferenta intre ele:

Uneori niv informal il poate bloca pe cel informal, alteori il poate intensifica. Poate interfera cu cel formal sau se afla la distanta. Structurile informale apar cu necesitate din cele formale. Factorii facilitatori ai str. informale:

Sosirea in org. a unui nou membru

Sistemul de status-roluri ale membrilor org. (cele autoatribuite/presupuse, imaginate)

Asocierea status-rolurilor cu o valoare afectiva

Asocierea status-rolurilor cu o serie de semne de prestigiu.

Rolul structurilor informale:

Argiris: - Unele sunt eficiente pt. individ si org, par a avea un caracter protector (pt. muncitori si conducere) => integrate in organizatie.

Ele fac suportabila convietuirea omului cu organizatia si pe de alta parte, contrar aparentelor, au roluri pozitive in raport cu comportamentul organizational.

Moulins: Struc. informale facilit buna fctionare a celor formale pana la un punct dupa care eficacitatea globala a organiizatiei scade. => 2 situatii:

Str. informale contrib. la realiz. act., umanizare; => ???: ce procent de informal e necesar pt. fct. normala a org. Solutia extremelor (putin-mult) e m. greu acceptabila =>solutia unui procentaj optim => care-i ac. procentaj? => ar tb. sa fie stabilit in fctie de specificul, scopul, natura fiecarei org.

Str. informale conduc la blocarea str. formale. => ???: care e procentul de irationalitate pe care o structura formala il poate absorbi fara a se imbolnavi? => sugestii in Moreno.

Relatia Formal -Informal

De echilibrare, coexistenta pasnica, se ajuta; 2. De dezechilibru,de conflict.

printr-un fen. de negare reciproca structurile formale si informale se organizeaza defensiv unele in raport cu celelalte

Apararile formale de informal: - construirea unor structuri formale ce nu se justifica prin

ele insele ci numai in raport cu prezenta celor informale;

- intarirea unor reguli formale deja existente/instituirea unor noi reguli in vederea neutralizarii reactiilor informale;

institutionalizarea structurilor informale;

Apararile informale de formal:

evitarea str. formale: at. cand constrangerile formale si aspiratiile membrilor organizatiei intra in conflict si at. cand constrangerile formale sunt percepute de unii membrii ai organizatiei ca fiind alienate => apatie, indiferenta, dispret, absenteism, angajarea in activitati in interiorul organizatiei (pauze.)

compensarea constrangerilor formale: nu isi pot realiza aspiratiile in interiorul organizatiei => satisfacere in afara => frauda, utilizarea mijl. organizatiei in scopuri personale

subminarea si compromiterea structurilor formale: norme comportamentale ce conduc la restrict. voluntara=> mijloace sindicale, revendicative.[3]