Management de - O abordare practica

Management de proiect - O abordare practica

(Project Management - A practical Approach)

- recenzie carte -

CUPRINS

I. Prezentare carte..................... 3

II. Prezentare autor..................... 4

III. Rezumat carte..................... .5

IV. Concluzii........................ 15

PREZENTARE CARTE

Lucrarea ,,Management de - O abordare practica" (Project Management - A practical Approach) este rodul unei bogate experiente didactice si practice a celor doi autori: Prof. Dr. James K. McCollum de la Universitatea din Huntsville, Alabama si Conferentiar Dr. Cristian Silviu Banacu de la Academia de Studii Economice Bucuresti.

Cartea a aparut in anul 2005 la Editura Universitara, Bucuresti si are un numar aproximativ de 400 pagini, fiind structurata in 14 capitole impartite la randul lor in subcapitole.

Tema abordata este deosebit de interesanta, atat sub aspect stiintific, cat mai ales in ceea ce priveste aplicabilitatea practica imediata, managementul de proiect dovedindu-si de-a lungul timpului eficienta si eficacitatea in orice activitate, mai mult sau mai putin complexa din viata reala.

Cartea reprezinta un adevarat ghid practic destinat managerilor de proiect fiind folosite scheme, exemple sugestive, sfaturi practice, probleme si studii de caz. Se adreseaza specialistilor in managementul de proiect, consultantilor din domeniul economico-financiar, managerilor, studentilor din invatamantul economic, tehnic, juridic, de la cursurile de Master si Doctorat.

Managementul de proiect este o tehnica indispensabila pentru toate organizatiile. Este o metoda si un set de activitati bazate pe principiile acceptate de management in cazul in care sunt utilizate la activitatile de planificare, estimare, control pentru a realiza obiective specifice intr-o perioada de timp determinate la costurile si performanta dorita.

Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea elementelor timp, cost, calitate. Proiectele in mod normal sunt unice, anumite activitati nefiind repetitive, si se afla sub conducerea managerilor de intreprinderi.

In aceasta lucrare este prezentat managementul de-a lungul intregului ciclu de viata al proiectului. Sunt discutate aspecte privind coordonarea proiectului de catre managerul de proiect, tipurile de structuri organizationale ce pot fi utilizate, procesul de planificare, caile de abordare a conflictelor.

Totodata trebuie evaluate propunerile de proiecte pentru a determina care sunt proiectele cele mai valoroase pentru organizatie si bugetarea pentru a obtine avantaje maxime din resursele disponibile.

Exista o serie de principii si tehnici ale managementului de proiect ce trebuie invatate in special de cei care doresc sa devina manageri de proiect si sunt capabili sa aplice aceste concepte.

PREZENTARE AUTOR

James K. McCollum:

• Profesorul universitar dr. James K. McCollum este Profesor Emeritus la Universitatea din Huntsville, Alabama.

• A absolvit Academia Militara a Statelor Unite si a obtinut doua titluri de master: in Stiinte Politice, la Universitatea Dayton (Ohio) si in Administratie Publica, la Universitatea Cincinnati (Ohio).

• Este doctor in stiinte, specialitatea Managementul Afacerilor, titlu conferit de Institutul Politehnic si Universitatea Statului Virginia.

• Bursier Fullbright in anii 1991-1992, 2003-2005 in Romania.

Cristian Silviu Banacu:

• Conferentiar universitar doctor la Academia de Studii Economice, Bucuresti, Facultatea de Managemenr.

• Autor sau coauthor la 10 carti de specialitate si 65 de articole si comunicari stiintifice din tara si strainatate.

• A urmat stagii de specializare, schimburi de experienta, participari la conferinte internationale si are o bogata activitate de cercetare si predare la universitati din Portugalia, Olanda, Suedia, Brazilia, S.U.A., Marea Britanie.

REZUMAT CARTE

Capitolul 1

PRIVIRE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI DE PROIECT

(OVERVIEW OF PROJECT MANAGEMENT)

Proiectul reprezinta un grup de activitati relationate in mod organizat pentru indeplinirea unui scop. Multe proiecte au un obiectiv specific ce trebuie realizat cu indeplinirea unor cerinte privind data de inceput si de terminare, limitari financiare, consumul de resurse in termeni de bani, echipamente si materiale.

Proiectul poate apare ca urmare a unei propuneri penreu finantare sau a unei decizii a conducerii unei organizatii pentru a realize ceva important pentru bunul mers al activitatii. Poate fi, de asemenea, urmare a unor oportunitati sau amenintari din partea concurentei percepute de catre conducerea organizatiei.

Managerul de proiect are responsabilitatea de coordonare si integrare a activitatilor de-a lungul a multiple linii functionale. Pentru a indeplinii sarcinile profesionale ce revin din responsabilitati, managerul de proiect trebuie sa aiba aptitudini de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau department si sa coordoneze intreaga echipa pentru realizarea proiectului.

Fiecare proiect este diferit, dar toate au in comun aceleasi cerinte: planificarea foarte detaliate si controlul amanuntit. Obiectivele proiectului trebuie sa fie realizate: la timp, in bugetul prevazut, cu nivelul de performanta si specificatii cerute, cu utilizarea eficienta si eficace a resurselor, cu acordul clientului.

Managementul de proiect este planificare, organizarea , conducerea si controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri si obiective prestabilite. Proiectele pe termen scurt pot necesita sase luni, un an sau mai mult, dar indata ce proiectul este finalizat, organizatia proiectului va fi dizolvata.

Capitolul 2

ALEGEREA MANAGERULUI DE PROIECT

(CHOOSING PROJECT MANAGERS)

Procesul de selectie reprezinta un process de decizie al managementului superior intrucat managerul de proiect trebuie sa fie imputernicit cu autoritatea de a negocia cu managerii functionali, clientii, furnizorii, actionarii in calitate de reprezentant al companiei cu autoritatea delegata din partea managementului superior.

Calitatile unui bun manager de proiect sunt: conducator orientat, competent tehnic, orientare spre clienti, abilitatea de a lua decizii, dinamic. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca proiectul este realizat la termen, in buget si la cerintele de calitate.

Printre aptitudinile necesare unui manager de proiect se numara: capacitatea de a stabili in mod clar scopul si obiectivele, capacitatea de a intelege nevoile clientului, asumarea riscurilor si esecurilor, o buna comunicare, formator de echipa.

Managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa indeplineasca cerintele clientului prin intelegerea clara a manualelor tehnice, prospectelor tehnice si managementul programelor.

Caracteristicile unui manager de proiect sunt urmatoarele: intelegerea tehnologiei proiectului, competenta in managementul afacerii, respectarea principiilor manageriale, adaptabilitate, abilitatea de a lua decizii. Cele mai importante cerinte sunt legate de ai face pe altii sa indeplineasca obiectivele si scopul proiectului utilizand aptitudinile tehnice ale acestora.

Managerul de proiect trebuie sa evite sa se implice in proiect peste limitele atributiilor sale de conducere daca activitatea in care se implica se constituie intr-o capcana prin care angajatii ar ignora managementul si problemele de afaceri.

Capitolul 3

STRUCTURI DE PROIECTE

(PROJECT STRUCTURES)

Una dintre deciziile pe care managerul de proiect trebuie sa le ia si pe care apoi sa o transmita organizatiei de care apartine este tipul de structura organizationala care sa fie cea mai adecvata pentru completarea proiectului. Managerii trebuie sa acorde atentie tipului de activitate si structurii organizatiei proiectului. De asemenea trebuie sa cunoasca criteriile de evaluare a structurilor alternative de organizare pentru proiecte.

Selectarea unui mod de organizare pentru proiect este specifica activitatilor desfasurate. In fiecare situatie, ata managerii companiei cat si managerul de proiect trebuie sa accepte tipul de structura organizatorica stabilita de cel din urma.

In cadrul organizatiei cu structura ierarhica (piramidala) linia de autoritate este pe verticala. Comenzile si cererea de imformatii circula de la managerul de top in jos spre vicepresedinti si consilieri, iar rapoartele si informatiile in sens contrar.

Aceasta structura asigura un control eficient al fiecarui angajat deoarece se afla in subordinea unui sef, iar canalele de comunicare sunt bine stabilite. Ca dezavantaje apar orientarea spre problemele curente si mai putin spre proiect, iar clientul nu este sufficient focalizat.

Proiectele complexe cer in mod uzual o structura inovativa cum este cea matriceala, in care pe langa linia verticala managerii de proiect au o linie functionala de autoritate. Astfel, pot aparea conflicte din cauza faptului ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata mai multor superiori.

In ceea ce priveste aceasta structura exista un echilibru mai bun intre durata, cost, performanta, iar autoritarea si responsabilitatea sunt impartite. Totusi exita si dezavantaje precum: dificultatea in urmarire si control, raportarea duala si schimbarea continua a prioritatiilor.

Conform unor studii, diferiti autori concluzioneaza ca structura matriceala este cea mai adecvata in managementul de proiect. Daca mediul este potrivit, cerintele de integrare sunt ridicate, implementarea este gestionata in mod competent, iar dimensiunea nu este prea mare, acest tip de structura poate fi utilizat efficient.

Capitolul 4

PLANIFICAREA PROIECTULUI

(PROJECT PLANNING)

Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de cine, si pana cand, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului la timp.

Rezultatele preconizate ale planificarii proiectului au in vedere: eliminarea sau reducerea incertitudinii, imbunatatirea eficientei in exploatare, obtinerea unei mai bune intelegeri a obiectivelor, asigurarea unei baze pentru activitatea de monitorizare si control.

Inainte de inceperea lucrarilor, trebuie organizate sedinte de coordonare a proiectului, astfel incat membrii cheie ai proiectului sa inteleaga obiectivul final, asteptarile clientului, bugetul alocat si interactiunile intre grupurile operationale.

Planificarea este orientata in special spre dezvoltarea obiectivelor realiste si cuantificabile. Anumite obiective tehnice sunt de obicei cuprinse in planurile de proiect: calitatea, performanta, mentenanta, fiabilitatea, operabilitatea, garantia produsului, imaginea firmei si conformitatea cu reglementarile.

Alte principii directoare de imbunatatirea calitatii obietivelor proiectului au in vedere: sa permita persoanelor responsabile de atingerea obiectivelor sa-si aduca o contributie, enuntarea obiectivelor cat se poate de clar si simplu, stabilirea exacta a rezultatelor scontate si identificarea termenelor limita.

Planificarea formala a proiectului se materializeaza de obicei prin elaborarea unor dovumente puse la dispozitia echipei implicate in proiect, conducerii superioare, clientilor, actionarilor si oricaror alte personae (cu exceptia concurentei) care subt interesate in managementul proiectului.

Planul de proiectare constituie baza mecanismului de control pentru seful de proiect, el oferind rezultatele preconizate. Fiecare element al proiectului trebuie realizat ca sa atinga scopul final al proiectului de a obtine un produs vandabil, o linie de asamblare instalata sau lucratori instruiti.

Capitolul 5

PROGRAMARE IN RETEA

(NETWORK SCHEDULING)

Procesul de planificare este foarte important in pregatirea executiei proiectului, iar programarea activitatii proiectului este o data de baza care trebuie realizata in mod corespunzator pentru a obrine maximum de eficienta fata de resursele existente. O programare necorespunzatoare ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.

Datorita importantei activitatii de programare, s-au definit, elaborate si pus la punct tehnici de programare pentru a asigura inceperea activitatilor la momentul potrivit si terminarea la timp, ceea ce conduce la o continuitate a activitatilor fara intarzieri.

Graficul Gannt este cel mai comun tip de programare care nu prezinta legaturile dintre activitati, ci numai perioadele de incepere si incheiere. O activitate reprezinta totalul lucrarilor necesare pentru a pleca de la un punct si a ajunge in timp la altul.Evenimentele sunt descries fie ca punct de pornire, fie ca punct final pentru una sau mai multe activitati.

PERT (Evaluari de Program si Analiza Tehnica) si CPM (Metoda Drumului Critic) sunt metode de programare a retelelor de lucrari si sunt folosite in situatiile in care timpul de completare a unei activitati este cunoscut sau cand este supus evaluarii. PERT utilizeaza aceste evaluari (metoda probabilistica), iar CPM utilizeaza valori de timp cunoscute (metoda determinista).

Pentru a determina timpul necesar unei activitati, seful de proiect ia in considerare cea mai optimista estimare, cea mai pesimista si cea mai probabila. Datele critice ale interdependentei activitatilor si evenimentelor trebuie facute de intuitia umana, seful de proiect si personalul de conducere operational care lucreaza la acest proiect.

Capitolul 6

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

(MANAGEMENT FUNCTIONS)

Managerul de proiect isi evalueaza succesul dupa modul in care acesta poate negocia atat cu managerii din conducerea superioara, cat si cu cei executivi, in scopul obtinerii de resurse pentru realizarea obiectivelor proiectului.

In acest sens sunt foarte importante: comunicarea foarte clara si explicita; programul bine definit si informarea referitoare la rezultate; informatiile directe despre importanta proiectului si a mandatului dat catre managerii de top. Prin urmare, asa cum se intampla cu orice alt director general, un manager de proiect trebuie sa se implice in toate functiile managementului: planificare, organizare, conducere si control.

In domeniul conducerii, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca cerintele de motivare, conducere si comunicare. Acesta trebuie sa indeplineasca functia de construire a echipei (team building) sau de reconstruire, deoarece personalul se schimba pe masura ce proiectul avanseaza.

Printre factorii motivationali se numara: dezvoltarea personala la locul de munca, posibilitatea de avansare, munca interesanta, recunoasterea pentru munca depusa si sentimental de implinire. Managerii de proiect trebuie sa faca tot posibilul sa introduca factorii motivationali in mediul de lucru, obtinand astfel implicarea si motivarea echipei de lucru.

Conducerea poate fi definite ca un stil de comportament menit sa integreze atat cerintele organizationale, cat si interesele personale ale muncitorului: remuneratia, siguranta locului de munca, conditiile de lucrurelatiile cu colegii. Printre caracteristicile unei echipe eficiente se numara: randamentul maxim, implicarea, comunicarea eficienta, gradul ridicat de incredere si integritatea morala.

Autoritatea acordata managerului variaza in functie de marimea proiectului, filosofia de management si interpretarea potentialelor conflicte cu managerii functionali. Managerul de proiect trebuie sa aiba autoritate in ceea ce priveste deciziile tehnice si de proiectare, controlul fondurilor, al programului, al calitatii produselor si a selectarii subcontractantilor.

Capitolul 7

MANAGEMENTUL TIMPULUI

(TIME MANAGEMENT)

Mediul managementului proiectelor este alcatuit din numeroase intalniri, intocmiri de rapoarte, rezolvarea conflictelor, planificari, comunicari cu clientii, furnizorii, antreprenorii. Managerul de proiect trebuie sa gaseasca timp sa indeplineasca toate aceste cereri si totodata sa supravegheze personalul care lucreaza la proiect si sa le ofere training.

Daca un anumit lucru nu este realizat la timp, multe activitati vor fi afectate si intregul program al proiectului va fi compromis. In managementul proiectelor, timpul esre o resursa, care o data pierduta, nu va mai fi niciodata recuperata. De aceea este foarte important ca managerii sa-si foloseasca timpul in mod eficient.

Printre activitatile care rapesc timpul se numara: deciziile intarziate, comunicarea proasta, dorinta de perfectiune, lipsa unei planificari pe termen lung activitati neterminate, delegarea nepotrivita. Exista o serie de reguli ce pot fi stabilite in managementul timpului: clasificarea activitatilor, focalizarea oportunitatilor, stabilirea prioritatilor, decizii rapide, prevenirea amanarilor.

Cantitatea de munca utila produsa de personalul de proiect este direct proportionala cu cantitatea de energie pe care sunt capabili sa o aloce job-ului respectiv. Aceasta energie este de obicei o functie de oboseala, interesul in munca, concentrarea, cantitatea de munca si rapiditatea.

In ceea ce priveste economisirea timpului pentru managerul de proiect intalnim o serie de recomandari: clarificarea obiectivelor, planificarea timpului, eliminarea crizelor, analizarea obiectivelor, eliminarea activitatilor neproductive, evitarea amanarilor.

Capitolul 8

APLANAREA CONFLICTELOR

(HANDLING CONFLICTS)

Din punctul de vedere al managerului de proiect, exista motive puternice care fac ca proiectul sau sa fie important. Proiectul terminat va ridica reputatia si profitabilitatea companiei, personalul proiectului va fi mai valoros, iar compania va fi capabila sa obtina mai multe proiecte in continuare.

Obiectivele proiectului ar trebui sa fie: specifice si nu generale; nu foarte complexe; masurabile, tangibile si verificabile; motivante; realistice; sa se incadreze in limitele resurselor; sa fie in concordanta cu planurile, ploiticile si procedurile organizatiei.

Managementul prin obiective (MBO) trebuie practicat intre managerul de proiect si personal, prin care acesta trebuie sa-si exprime viziunea asupra obiectivelor si scopurilor proiectului.

Conflictele apar din cauza programarii resurselor limitate, prioritatilor, fortei de munca, opiniilor tehnice, procedurilor administrative, conflictul de personalitate si costul. Conflictele sunt sursa majora de consum a timpului managerului de proiect si de acee acesta trebuie sa le abordeze intr-o maniera profesionista.

Exista cinci metode de eliminare a conflictului, si anume: retragerea, diplomatia, compromisul, confruntarea si forta. Unele dintre aceste metode sunt folosite de majoritatea managerilor de proiect, dar trebuie folosite in situatii potrivite si cu personalul corespunzator, indifferent daca e vorba de superiori, manageri tehnici sau subordonati.

Conflictul si alte conditii ale managementului de proiect pot duce la situatii stresante in viata managerului de proiect. El trebuie sa gaseasca cai de abordare a stresului astfel incat sa fie mereu eficient, cum ar fi: discutarea problemelor cu colegii, analizarea situatiei si schimbarea strategiei, separarea vietii private de cea profesionala.

Capitolul 9

CONTROLUL PROIECTELOR, MEGA SI MICRO PROIECTE

(PROJECT CONTROL, MEGA AND MICRO PROJECTS)

Sistemul de control al proiectului include masurarea resurseor consumate, a nivelului de realizare, compararea rezultatelor cu proiectii si standarde si elaborarea elementelor initiale pentru diagnoza si replanificare. Fazele executarii unui sitem de management al costurilor si control sunt: planificarea, autorizarea si eliberarea, compararea costurilor si raportarea, contabilizarea, raportul fata de clienti si conducerea superioara.

Controlul in managementul proiectelor este adesea vazut ca un proces in trei etape: masurarea progresului catre obiective; evaluarea a ceea ce ramane de facut; corectii pentru a obtine sau a depasi obiectivele.

Structura salariilor, a cheltuielilor si orelor de munca sunt trei din cele patru costuri de intrare. Al patrulea cost major este reprezentat de banii cheltuiti pe materiale si sustinere din afara organizatiei.

Daca costurile pot fi controlate si sunt indicatii ca proiectul se va realize conform bugetului va fi mult mai usor pentru managerul de proiect sa negocieze pentru cei mai instruiti specialisti si cele mai bune materiale.

Cauzele ce contribuie la aparitia unor probleme legate de costuri sunt urmatoarele: ehnici de estimare slabe, planificare formala inadecvata, probleme tehnice neprevazute, cerinte materiale crescute, comparare slaba a costurilor actuale si planificate.

Proiectele mici sunt mai putin fundamentate, mai mici ca dimensiune si au o durata mult mai mica decat proiectele mari. Ele sunt importante din doua puncte de vedere: exista datorita faptului ca ceva trebuie indeplinit pentru companie si ofera o experienta de instruire pentru noii manageri de proiect.

Mega proiectele au in vedere: planificarea la un nivel inalt al calitatii; instruirea managerilor de proiect in managementul proiectelor; definirea clara a regulilor si procedeelor ce trebuie urmate; comunicarea continua pe orizontala, verticala si diagonala.

Capitolul 10

INGINERIA CONVERGENTA SI MANAGEMENTUL DE PROIECT IN SECOLUL 21

(CONCURRENT ENGINEERING AND PROJECT MANAGEMENT IN THE 21^st CENTURY)

Procesul de obtinere a cooperarii intre sectoare diferite in dezvoltarea noului produs/process a fost numit atat ,,ingineria convergenta", cat si ,,ingineria simultana". Productia, ingineria si desfacerea, toate lucreaza impreuna in acelasi timp de-a lungul ciclului de viata a unui proiect. Printre avantajele ingineriei convergente se numara: timp mai scurt de realizare a productiei; productia simpla si mai ieftina; calitatea asigurata.

In secolul 21 exista noi provocari care garanteaza noi tehnici de management, noi structuri organizationale, o intelegere crescuta a activitatilor internationale. Printre conditiile care afecteaza domeniul managementului de proiect exista: schimbarea sociala, resursele fizioce si stilul de viata.

Schimbarea tehnologica rapida a marit acceptul managementului de proiect si ingineria succesiva si s-a dovedit mai eficient decat sistemul vechi. Daca scimbarea este lenta si automatizarea se realizeaza greu, organizatiile traditionale vor continua asa multi ani pe viitor.

Procesarea de date in managementul de proiecta devenit o forta de conducere universala, deoarece saltul computerizarii forteaza organizatiile functionale din cadrul unei companii sa devina integrate cu proiectele. Computerele au inlocuit deja multi dintre managerii de mijloc al caror rol era sa colecteze si sa analizeze informatiile.

In legatura cu impactul asupra afacerilor organizatiei, managerul de varf va fi mai direct implicat in controlul operatiilor prin companiile de software; planificarea operationala a productiei, administratiei si marketingului va automatizata; organizatiile se vor baza mai mult pe abilitatea managementului si sofisticatia tehnologica.

Mangementul de proiect este o metoda excelenta de instruire a viitorilor manageri si executivi, si va fi implementat in mare masura deoarece se dovedeste ca pot fi realizate profituri in crestere.

Capitolul 11

TIPURI DE PROGRAME SI PROIECTE

(TYPES OF PROGRAMES AND PROJECTS)

Proiectele de investitii se fac in functie de finantarile interne si internationale si de aceea trebuie sa fie constituite structuri de management de proiect credibile. In consecinta, daca proiectele de investitii lipsesc, economiile stagneaza.

Programele sunt proiecte complexe care au ca scop indeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii la nivel macro sau microeconomic, de importanta nationala sau internationala. Proiectele reprezinta modalitatea de realizare a unor obiective propuse urmand o succesiune logica de activitati, cu scopul de a materialize investitii in conditii de risc si incertitudine.

Cei cinci pasi ce trebuiesc parcursi intr-un proiect sunt: planificarea, organizarea, implementarea, controlul si evaluarea proiectului. Ciclul de viata al proiectului poate fi impartit in patru faza principale: definire, planificare, executie si verificare.

Modul de indeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea si coerenta formularii lor, de gradul de implicare si modul de organizare al echipei, realizabilitatea practica, conditiile de lucru favorabile sau nefavorabile, justa apreciere a termenelor, continuitatea finantarii si respectarea conditiilor la finantare.

Proiectul poate sa constituie el insusi un produs ca oricare altul fiind supus concurentei de pe piata proiectelor, o piata ce cuprinde ofertanti sau contractori de proiecte, clienti sau beneficiari, realizatori, finantatori.

Solicitarile pentru finantari de proiecte care sunt castigatoare la competitiile organizate pentru accesul la finantare vor face obiectul unor contracte de sustinere financiara incheiate intre ofertanti si executanti. Acestea vor cuprinde drepturile si obligatiile partilor contractante cu specificarea duratei proiectelor si a termenelor de evaluare.

Capitolul 12

FACTORUL TIMP IN EVALUAREA FINANCIARA A PROIECTELOR

(THE TIME FACTOR IN FINANCIAL ASSESMENTS OF PROJECTS)

In domeniul investitiilor, timpul reprezinta principalul factor de influenta in realizarea proiectelor, intrucat procesul de materializare al investitiilor in obiectul proiectului, al recuperarii investitiei si al obtinerii de profit in urma exploatarii obiectului investitiei se desfasoara in timp. Astfel, se poate spune ca procesul investitional este un process dinamic.

Pe de alta parte, influente cum ar fi: dezvoltarea tehnologica rapida, dinamica cererii si ofertei de produse pe piata, abundenta sau saracia de resurse materiale si energie pot influenta in timp costurile de realizare, productie, utilizare ale obiectivelor pentru proiecte.

Importanta stabilirii unei relatii investitii-timp la programarea realizarii obiectivelor pentru proiecte sau alegerea variantelor optime de proiect este necesara pentru: optimizarea functiei cost-durata in programarea investitiilor; stabilirea efectului economic al imobilizarilor de capital si mijloacelor materiale; determinarea efectului economic al uzurii fizice sau morale al tehnologiei; evidentierea duratei optime de utilizare a proiectului.

Durata de elaborare a proiectului pentru proiecte si stabilirea documentatiei tehnico-economice, precum si durata de realizare a proiectului marcheaza etapele de inceput ale oricarui proiect cu materializare intr-un produs fizic.

Procesul investitional cuprinde mai multe etape: elaborarea proiectului, realizarea obiectivului, punerea in functiune, restituirea creditelor si scoaterea din functiune. Fondurile pentru proiecte se cheltuiesc intr-o perioada relativ scurta de timp raportata la durata de existenta a obiectivului pentru proiecte (1-3 ani), iar profitul se obtine pe o perioada mai lunga de timp (5-10 ani).

Capitolul 13

INDICATORI BANCARI PENTRU EVALUAREA PROIECTULUI

(BANK INDICATORS FOR PROJECT ASSESMENTS)

Romania se afla intr-un proces de dezvoltare evolutiv sinergic pentru accesul in Uniunea Europeana in 2007. Fondurile de investitii atrase pot fi utilizate la : modernizarea infrastructurii economice; transferul de tehnologii performante; dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii; privatizarea unitatilor economice; realizarea de obiective de investitii publice sau private.

Este foarte important ca fondurile imprumutate de la organismele financiare nationale si internationale sa fie utilizate in mod rational, efficient si eficace pentru a avea un rol benefic in restructurarea economica a tarii. Pentru a preintampina efectele negative, orice proiect de investitii trebuie sa fie insotit de un studiu de fezabilitate intocmit dupa o metodologie conforma cu politica de creditare a institutiei bancare finantatoare.

Planurile de afaceri si studiile de fezabilitate trebuie sa contina elemente de descriere a firmei, utilitatea proiectului, analiza de marketing, tehnica, juridica, de sezitivitate, de risc si incertitudine.

Fondul Monetar International (F.M.I) are organisme specializate care contribuie direct cu fonduri valutare, asistenta tehnica, transfer de tehnologiila impulsionarea cresterii economice a statelor care solicita acest sprijin.Organismul specializat pe pribleme de investitii este B.I.R.D. care acorda imprumuturi sattelor mai putin dezvoltate.

Creditele acordate de Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare (B.E.R.D) fac obiectul finantarii pentru dezvoltarea sectorului privat in special IMM-uri, a celui bancar, dar si finantarea unor obiective de investitii din infrastructura ce au caracter public.

Pentru a afla cea mai buna alternative de proiect de investitii, organismele nationale si internationale utilizeaza indicatori financiari cum sunt: cifra de afaceri, costul total, valoarea neta actualizata, raportul cost-beneficiu,pragul de rentabilitate.

Capitolul 14

SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT.

PROGRAMUL MICROSOFT PROJECT

(SOFTWARE FOR PROJECT MANAGEMENT.

THE MICROSOFT PROJECT SOFT)

Pentru a veni in sprijinul activitatilor de management de proiect, unele firme specializate au creat programe software dedicate acestor activitati, cum ar fi de exemplu Microsoft Project sau Primavera. Programul

Microsoft Project este o creatie a firmei Microsoft si a fost realizat cu scopul de a oferi un instrument informatic ca support pentru activitatile de Management de Proiect.

Pe piata produselor software pentru Managementul de Proiect nu este singurul produs de acest gen, existand multe alte produse similare, diferenta fiind in complexitate, pret etc. Avand la baza principiile fundamentale ale mangementului de Proiect, programul este structurat pe o baza logica.

Scopul proiectului, planificarea, resursele pentru indeplinirea proiectului puse in balanta, impreuna cu pasii necesari pentru realizarea oricarui proiect constituie elementele de abordare practica a utilizarii rprogramului oricare ar fi tipul si specificitatea proiectului.

Trebuie inteles faptul ca utilizarea software-ului Microsoft Project intr-o maniera simpla, depinde de urmatoarele elemente: scopul si obiectivele proiectului, lista de activitati, durata totala de realizare a proiectului, alocarea resurselor umane, materiale, tehnologice,financiare pe activitati.

CONCLUZII

Lucrarea ,,Management de proiect" se adreseaza managerilor de proiect si vine in ajutorul acestora cu o serie de principii, reguli si sfaturi ce trebuie urmate pentru a duce la bun sfarsit proiectul. Cartea reprezinta de fapt un mod practic si usor de a invata cum sa devii un bun manager de proiect.

Managementul de proiect implica planificarea, organizarea, conducerea si controlul resurselor in vederea atingerii obiectivelor propuse.In calitate de reprezentant al firmei, managerul de proiect are o serie de responsabililitati pe care trebuie sa si le asume.

El trebuie sa se asigure ca proiectul este realizat la termen, in buget si la conditiile de calitate.Totodata el trebuie sa foloseasca timpul intr-un mod efficient prin clasificarea activitatilor, stabilirea prioritatilor si luarea unor decizii rapide. Managementul este prezentat de-a lungul intregului ciclu de viata al proiectului. Principalele patru faze ale proiectului sunt: definire, planificare, executie si verificare.

Managerul de proiect are responsabilitatea de a coordona intreaga echipa pentru realizarea proiectului.In acelasi timpa acesta trebuie sa aiba capacitatea de a negocia cu managerii din conducerea superioara si managerii executive pentru obtinerea de resurse in vederea realizarii proiectului.

Fiecare proiect este diferit si are nevoie atat de o planificare detaliata, cat si de un control amanuntit. Managementul de proiect este o metoda excelenta de instruire a viitorilor manageri de proiect si executivi si va fi adoptat de majoritatea organizatiilor, deoarece dovedeste ca se pot realize profituri in crestere.