DECIZIA DE MANAGEMENT

DECIZIA DE MANAGEMENT

Fiind un proces complex de cunoastere, gandire si actiune, managementul se exercita prin decizii. Conducerea oricarei activitati sau domeniu economic necesita o informare cat mai complexa, o masurare precisa si o analiza temeinica a conditiilor in care urmeaza sa se adopte deciziile.

1. DEFINIREA SI ROLUL DECIZIEI

Complexitatea si diversitatea in crestere a mediului in care actioneaza organizatiile economice genereaza in permanenta probleme a caror solutionare impune adoptarea si aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implica responsabilitate si rationalitate in gasirea celor mai avantajoase cai de alocare si utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor in conditii de eficienta ridicata. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.

Am putea spune ca intreaga activitate de management poate fi exprimata in esenta printr-o inlantuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia si actiunea.

Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciata ca fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, masura nivelului lor calitativ. Un manager este bun daca reuseste sa ia decizii bune. In aceasta privinta, Lee Iacocca - presedintele firmei Chrysler si unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani - referindu-se la definirea calitatilor esentiale ale managerilor a afirmat: "Daca ar fi sa exprim intr-un singur cuvant calitatile esentiale ale unui bun manager, as spune ca toate converg spre un singur atribut: capacitatea de a lua decizii eficiente".

Decizia de management reprezinta procesul de alegere rationala a unei alternative de actiune, din mai multe posibile, in vederea realizarii unor obiective urmarite, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Conceptul de decizie de management include, cumulativ, cateva conditii definitorii:

a)   Existenta unor informatii ample si sigure, pentru a atenua riscul si starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un act intamplator. Ea este un proces de cunoastere, un mod rational, judicios si voluntar de a transforma informatia in actiune prin studierea temeinica a resurselor, conditiile concrete si a factorilor care pot conditiona transformarea respectiva si rezultatele asteptate.

Informatie

Rezultat Decizie

Actiune

b)   Multimea variantelor decizionale din care se opereaza alegerea sa fie formata din cel putin doua elemente. Alegerea dintr-un numar de solutii este o operatie dificila; daca nu exista decat o singura posibilitate de actiune, decizia se impune de la sine, fara a mai fi nevoie de o alegere.

c)    Existenta unei finalitati definite (unul sau mai multe obiective de realizat).

d)   Aplicarea variantei decizionale alese sa influenteze actiunile si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Daca nu ar fi respectata una din conditiile enumerate nu putem avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informatii corecte poate determina decizii gresite. Daca nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Daca nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declansa actiunea de realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia sa fie de conducere este necesar ca aplicarea acesteia sa influenteze activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat decidentul. Aceasta pentru ca insasi procesul de management este o activitate intelectuala, prin care decidentul (individual sau de grup) determina ca alte persoane (subordonatii) sa desfasoare activitati care sa vizeze realizarea obiectivelor prestabilite.

In practica, decizia apare ca o solutie aleasa de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informatii semnificative, in scopul planificarii, organizarii, coordonarii, motivarii si control-evaluarii activitatilor conduse, adica in scopul derularii in cele mai bune conditii a procesului de management.

Ca principal instrument, utilizat de manageri in procesul de conducere, decizia indeplineste cateva roluri specifice.

Orienteaza dezvoltarea de ansamblu a organizatiei si componentelor sale.

Firmele isi anticipeaza si pregatesc evolutiile prin previziuni pe termen lung si mediu, care sunt, de regula, cuprinse in strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice si tactice). Continutul acestor decizii (obiectivele urmarite; modalitatile principale de actiune; resursele alocate etc.) jaloneaza hotarator traiectoria evolutiei firmei si este decisiv pentru dinamica activitatilor incorporate.

In mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant in alegerea directiilor de dezvoltare si in finalizarea lor in rezultate performante.

Asigura corelarea activitatilor personalului organizatiei.

Deciziile prin care se contureaza structura organizatorica asigura corelatiile adecvate intre activitatile firmei si in cadrul acestora. In continuare, prin deciziile de coordonare se realizeaza de catre manageri corelarile de detaliu a actiunilor cotidiene ale personalului.

Putem afirma ca gradul de corelare si armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizatiei are la baza deciziile managerilor si probeaza nivelul calitativ al acestora.

Determina demararea actiunilor in cadrul firmei.

Toate actiunile din firma, executate de salariati, in mod individual sau in grup, sunt declansate de manageri prin deciziile pe care le adopta si le transmit subordonatilor. Fara aceste decizii, mecanismele actionale ale firmei nu ar functiona, iar performantele inregistrate ar regresa, intrucat ele sunt generate nemijlocit de actiunile care se deruleaza in cadrul lor.

Impactul actional real al deciziilor depinde in mare masura de continutul lor motivational. Atunci cand deciziile sunt in rezonanta cu aspiratiile si asteptarile personalului, continutul lor motivational este asigurat, avand efecte pozitive in executarea actiunilor declansate.

Calitatea deciziilor de management determina integrarea si functionarea firmei in cadrul mediului ambiant si influenteaza hotarator eficacitatea si rationalitatea intregii activitati.

Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercita individual, ci se intrepatrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evolutiei si performantelor organizatiei.

2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata mai avantajoasa pentru atingerea unui obiectiv dorit.

Necesitatea adoptarii unei decizii deriva din aparitia unor dificultati in mersul normal al activitatilor desfasurate. Orice decizie include urmatoarele elemente constitutive:

decidentul

variantele decizionale;

criteriile de decizie;

mediul ambiant;

consecintele deciziei;

obiectivele.

a)   Decidentul

Indiferent de nivelul si natura sa, luarea deciziei presupune existenta decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane (decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunarii generale a actionarilor, ai Consiliului de administratie, ai Comitetului de directie).

Decidentul este acela care urmeaza sa aleaga varianta decizionala, calea de actiune, cea mai avantajoasa din mai multe variante posibile.

Calitatea deciziei adoptate depinde de calitatile, aptitudinile, cunostintele si experienta decidentului. Rolul decidentului este in continua crestere datorita amplificarii complexitatii activitatii de management in special cat si datorita accelerarii schimbarilor mediului extern al firmei si dinamizarii activitatii firmei in general. De aceea, este necesara o evolutie continua a pregatirii de specialitate si manageriala a decidentului cat si atragerea unui numar sporit de persoane la procesul de luare a deciziilor.

b)   Variantele decizionale

Exista o multime de variante decizionale. Alegerea variantei optime, din aceasta multime de variante, se face potrivit unei relatii de preferinta, determinata de asteptarile decidentului cu privire la rezultatele potentiale ce s-ar obtine.

Variantele decizionale sunt, in practica, solutiile preconizate care prin stabilirea unor linii de actiune trebuie sa permita eliminarea "problemei". Din multitudinea solutiilor la care un manager poate apela pentru solutionarea unei probleme, putem mentiona:

reformularea obiectivelor, standardelor de performanta;

achizitionarea de noi echipamente, utilaje;

introducerea in fabricatie a unor noi produse cu performante superioare;

folosirea unor noi canale de distributie si de promovare a vanzarilor;

initierea unor afaceri in domenii noi si renuntarea la cele neavantajoase pentru firma;

imbunatatirea selectiei, perfectionarii, evaluarii si promovarii personalului;

imbunatatirea conditiilor de munca si de microclimat (periculozitate, zgomot, iluminat, temperatura, curatenie etc.);

perfectionarea sistemului de motivare materiala prin stabilirea unei corelari stranse intre salariile platite si performantele si responsabilitatile angajatilor.

c)    Criteriile decizionale (sau de preferinta)

Criteriile decizionale (de preferinta) reprezinta punctele de vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realitatii economice, care conduc la situatia de optim in cadrul procesului decizional.

Criteriul decizional (de preferinta sau de optimizare), face posibila ierarhizarea alternativelor de actiune dupa modul in care acestea se apropie de obiectivul urmarit.

In managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: pretul; calitatea; gradul de utilizare a capacitatii de productie; costurile de productie; termenul de recuperare a investitiilor; durata ciclului de productie; profitul si rentabilitatea etc.

Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri corespunzatoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului si exportului, marimea profitului pot avea mai multe niveluri in functie de sistemul de organizare, potentialul firmei, numarul de personal etc.).

Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale posibile de realizat.

d)   Mediul ambiant

Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni si externi ai firmei) care sunt influentati si influenteaza decizia.

Mediul ambiant tinde sa devina din ce in ce mai complex si dinamic. Factorii de mediu apar si se schimba rapid. Drept urmare, decizia trebuie sa evalueze cat mai corect si cu un grad sporit de precizie factorii de mediu implicati, stiut fiind ca si erorile mici pot atrage irosiri apreciabile de resurse.

Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:

deficientele de informare;

capacitatea manageriala a conducatorilor;

cunostintele, pregatirea si abilitatile salariatiilor;

claritatea obiectivelor si a standardelor de performanta;

motivatia personalului;

resurse inadecvate sau insuficiente;

conditiile de munca;

dificultatea sarcinilor de indeplinit;

perfectionarea sistemului organizatoric si informational;

tehnologiile de fabricatie.

In grupa factorilor externi pot fi inclusi:

nivelul, sensul si ritmul de modificare al ramurii sau domeniului din care firma face parte;

modificari in legislatia tarii;

conjuctura pietei interne si internationale;

modificari in relatiile firmei cu partenerii de afaceri;

veniturile populatiei;

preturile interne si externe;

informatii referitoare la starea concurentei, cerintele pietei, schimbari in preferintele consumatorilor etc.

e)   Consecintele deciziei

Reprezinta ansamblul rezultatelor potentiale, ce s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.

Stabilirea consecintelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu multa exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De aceea, putem spune, ca esenta oricarei decizii este incertitudinea.

f)     Obiectivele decizionale

Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de catre decident pentru a fi atinse in urma implementarii variantelor decizionale alese.

3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoastere, un proces rational, de pregatire si luare a deciziei. El este strans corelat cu activitatea practica, cu actiunea de obtinere a rezultatelor dorite.

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii cand exercita procesul de management, adica atunci cand realizeaza functiile de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control. Decizia nu este o functie separata, izolata a managementului, ci mai curand punctul central al activitatii de management, intrucat ea se regaseste in toate functiile acestuia.

Decizia este considerata principalul instrument de operationalizare a procesului de management, intrucat rezultatul procesului decizional se regaseste in cadrul fiecarei functii a managementului (De exemplu, in domeniul functiei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie sau de plan).

Managerii de la toate nivelurile organizatiei sunt angajati in luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de varf sunt legate de obiectivele majore ale organizatiei si de strategiile de indeplinire a lor si au impact asupra intregii organizatii. Managerii de la nivelul mediu, la randul lor, isi concentreaza deciziile asupra implementarii strategiilor si, de asemenea, asupra alocarii resurselor si bugetului. In sfarsit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operatiilor de zi cu zi, de natura repetitiva in cea mai mare parte.

Luarea deciziilor poate fi intuitiva (poate chiar arbitrara) sau dimpotriva, pe baza de cunostinte-idei, reguli, principii, respectiv experienta. Managerii constata ca nu exista o singura si cea mai buna cale de a decide. Ei sunt nevoiti sa ia decizii majore sau minore zilnic. Indiferent daca le realizeaza sau nu, ei parcurg procesul de luare a acestor decizii.

Procesul de luare a unei decizii parcurge sapte etape logice si simple, dar esentiale:

a)    definirea problemei decizionale;

b)   stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

c)    identificarea factorilor critici (limitativi);

d)   elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;

e)    analiza variantelor (alternativelor) si selectia celei mai bune alternative;

f)     implementarea solutiei (variantei) decizionale alese;

g)    controlul aplicarii deciziei si evaluarea rezultatelor.

In continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.

a)   Definirea problemei decizionale

Este etapa fundamentala a procesului decizional, intrucat corecta definire a problemei de solutionat afecteaza toate celelalte etape. Daca problema decizionala va fi incorect definita, toate etapele se vor baza pe acest punct incorect.

Calitatea unei decizii depinde in mare masura de modul de punere a problemei decizionale, de evidentierea adevaratei situatii cu care decidentul este confruntat. Multe din deciziile gresite au pornit tocmai de la neantelegerea esentei problemei. Dorinta managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a grabi luarea deciziilor, fara a analiza adevaratele cauze este un procedeu gresit.

In primul rand este nevoie de o ampla informare si analiza a unui volum suficient de informatii pentru identificarea adevaratei probleme. Recunoasterea adevaratei probleme trebuie sa cuprinda:

sesizarea problemei, ca o discrepanta intre situatia dorita si cea existenta;

identificarea, localizarea si descrierea abaterilor dintre situatia dorita si cea existenta;

stabilirea cauzelor problemei.

Sarcina identificarii problemei decizionale revine decidentului (individual sau de grup). Pentru a reusi acest lucru, el va trebui sa se concentreze asupra aflarii problemei si nu asupra simptomelor acesteia. Procedura consta in punerea intrebarilor corecte, intr-un proces interogator iterativ. Concentrarea asupra formularii intrebarilor corecte este cheia reusitei in aceasta etapa. Apoi urmeaza sa aflam raspunsul bun la fiecare intrebare corect pusa.

In schema 1. este prezentat modul de definire a problemei in cazul scaderii volumului normal al productiei zilnice intr-o intreprindere.

Fig 1. Definirea problemei decizionale

Dupa identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici intr-un scurt rezumat, care este util mai ales in cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoastere a situatiei si o mai buna comunicare a ideilor intre membrii decidentului colectiv. Necunoasterea perfecta a problemei decizionale poate sa genereze efecte negative, intrucat o solutie corecta la o problema gresita este un lucru inutil sau chiar daunator.

Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili in continuare cine va elabora decizia si cine o va implementa.

b)   Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

Criteriile decizionale (definite in capitolul 2.) utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investitiilor s.a.

Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezinta tot atatea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu, daca criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde pentru anul in curs).

Pentru ca obiectivele sa serveasca drept repere reale in procesul de fundamentare a deciziilor, ele trebuie sa satisfaca o serie de cerinte:

sa se refere la aspectele majore ale firmei;

sa fie definite precis si sa existe un sistem riguros de masurare a lor;

sa fie compatibile si coordonate intre ele.

Un obiectiv trebuie sa fie identificat prin patru elemente:

indicatorul prin care se exprima (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea etc.);

unitatea de masura;

nivelul (marimea propriu-zisa);

delimitarea in timp.

Formularea precisa a obiectivelor permite adoptarea deciziilor corecte pentru declansarea actiunilor care sa duca la realizarea lor. O buna decizie presupune identificarea cat mai precisa a obiectivelor si o ierarhizare a lor in functie de importanta pe care o reprezinta atingerea lor.

c)    Identificarea factorilor critici (limitativi)

Dupa ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca managerul sa faca o analiza a constrangerilor decizionale, adica a factorilor critici, reprezentand limitele impuse decidentului, care face ca acesta sa aleaga acea varianta (alternativa, linie de actiune) care se incadreaza in restrictiile date. Factorii limitativi, constrangerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale.

Constrangerile sau restrictiile in procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de:

insuficienta resurselor disponibile (materii prime, forta de munca, resurse financiare, timp);

conditiile tehnologice, care fac imposibila fabricarea produselor cu anumite caracteristici;

probleme comerciale (imposibilitatea efectuarii unor servicii post-vanzare);

constrangerile datorate debuseelor comerciale;

capacitatea manageriala a conducatorilor si a personalului calificat pentru efectuarea unor activitati speciale.

d)   Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile

In aceasta etapa trebuie cautate, elaborate si listate toate variantele decizionale posibile (solutii ale problemei). Pentru aceasta, decidentul poate proceda in doua modalitati:

o modalitate pasiva, cand: se prezinta variantele de catre colaboratori, fara ca el sa se implice direct in elaborarea acestora;

o modalitate activa, cand decidentul participa direct la stabilirea variantelor prin diferite metode, in care analogia joaca un rol important.

Decidentul va alege varianta optima din multimea de variante, folosind o serie de tehnici, dintre care cea mai recomandata este "brainstormingul" (o sedinta in care se intrunesc mai multe persoane care pot aduce o diversitate de idei (alternative decizionale), promovand totodata creativitatea in solutionarea problemei decizionale.

Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de realizare a unei actiuni, al carui rezultat trebuie sa se concretizeze in solutionarea problemei in cauza. Nu putem considera mai importanta o varianta sau alta pana in momentul alegerii variantei optime.

e)   Analiza variantelor (alternativelor) si selectia celei mai bune alternative

Aceasta este etapa denumita "decizia propriu-zisa", pentru ca in cadrul ei are loc alegerea din mai multe cai de actiune a aceleia care corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Aceasta etapa cuprinde doua actiuni:

Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea relativa a fiecarei variante decizionale prin compararea avantajelor si dezavantajelor continute. Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi) sunt eliminate.

Fiecarei variante a unei probleme decizionale ii corespund anumite consecinte. Ele reprezinta rezultatele potentiale ce se pot produce (corespunzator fiecarui criteriu de decizie si fiecarei stari a conditiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numarul consecintelor (corespunzatoare unei variante) este dat de numarul de criterii de decizie luate in considerare.

Determinarea consecintelor este o activitate de prevedere (bazata in special pe extrapolare), care influenteaza in mare masura alegerea variantei optime.

Selectia celei mai bune variante (alternative)

Este actiunea principala a procesului decizional , intrucat ea presupune directionarea actiunii viitoare, ca urmare a selectarii acelei variante care ofera maximum de satisfactie din punct de vedere al obiectivului urmarit.

Pentru a lua decizia, selectand varianta optima, managerii pot recurge (in functie de conditiile concrete ale problemei decizionale) la una din urmatoarele metode: experienta; testarea; cercetarea si analiza.

Experienta

Un manager experimentat considera, de obicei, ca experienta trecuta (constand in reusite si greseli) poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea viitoare. Aceasta conceptie este cu atat mai pronuntata cu cat managerul este mai experimentat si nivelul ierarhic la care a ajuns este mai inalt.

Fara indoiala, experienta este pretioasa si nu trebuie sa se renunte la ea. Dar apelarea numai la experienta este insuficienta, intrucat aceasta este complet inaplicabila problemelor noi, nemaiantalnite in trecut.

Testarea (Experimentul)

Este o cale de a alege o alternativa prin incercarea (experimentarea) ei, pentru a vedea ce se intampla. Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totusi in cazul in care urmeaza a fi facute investitii masive pentru fabricarea unui nou produs (automobil, avion, utilaj etc.) este necesara testarea modelului sau prototipului, intrucat calculele proiectantilor, inginerilor, economistilor, nu dau raspunsuri despre caracteristicile si performantele produsului.

Alte exemple de experimente necesare luarii deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumita piata, in vederea extinderii vanzarilor sau incercarea unor noi metode de organizare intr-un compartiment in scopul generalizarii acestora in caz de succes.

Cercetarea si analiza

Este o procedura mult mai ieftina decat experimentarea si are drept caracteristica majora elaborarea unui model ce simuleaza problema. Cea mai uzuala cale este simularea elementelor problemei in termeni si relatii matematice care poate contribui substantial la solutionarea ei.

f)     Implementarea solutiei (variantei) decizionale alese

Conducerea unei organizatii nu este apreciata dupa metodele si mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci dupa rezultatele obtinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind intr-o mare masura de modul in care se pregateste implementarea (aplicarea) deciziilor.

In faza de implementare a deciziei adoptate, se realizeaza redactarea ei intr-o forma clara, explicita, pentru a se intelege limpede actiunea ce urmeaza a se realiza: ce trebuie facut, de ce, cum si cand se va actiona si cine este responsabilul fiecarei actiuni. Decizia redactata se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmeaza sa o aplice.

Odata cu transmiterea deciziei catre executanti, decidentul trebuie sa incerce si motivarea acestora pentru implementarea in cat mai bune conditii a deciziei.

Pe parcursul aplicarii deciziei pot sa apara probleme noi, care nu au fost prevazute initial si care necesita sa fie solutionate.

O decizie poate fi considerata operationala atunci cand diferitele activitati ale firmei se desfasoara conform solutiei preconizate si incep sa fie obtinute rezultatele urmarite prin decizie.

In cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de actiuni cu termene de executare si responsabilitati multiple, se recomanda utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde, in principal urmatoarele elemente:

precizarea situatiei la care se aplica actiunea;

etapele actiunii in desfasurarea lor logica;

responsabilii pentru fiecare actiune;

datele calendaristice la care se declanseaza si se incheie fiecare etapa a actiunii;

probleme potentiale care pot sa apara in cadrul fiecarei etape;

cauzele posibile care pot declansa fiecare problema potentiala;

actiunile preventive de preantampinare a manifestarii cauzelor posibile si responsabilul fiecarei actiuni preventive;

actiunile de atenuare a efectelor care vor fi declansate in cazul aparitiei unor probleme potentiale si responsabilul fiecarei actiuni;

informatii de control care sa evidentieze daca actiunile prevazute prin decizie se desfasoara normal sau au aparut probleme ce necesita declansarea actiunilor de atenuare a efectelor.

Dupa inceperea implementarii unei decizii, urmatoarele activitati vizeaza evidentierea diferitelor evenimente sau perturbatii care pot interveni in modificarea rezultatelor scontate.

g)   Controlul aplicarii deciziei si evaluarea rezultatelor

Procesul decizional se incheie cu aceasta etapa, care este necesara pentru ca managerul sa aiba prin feed-back informatiile ce vor atesta daca rezultatele sunt pozitive sau negative si pe aceasta baza sa se introduca ajustarile si corectiile ce se impun.

Controlul trebuie sa fie astfel conceput incat sa permita adaptarea sistemului la schimbarile neprevazute intervenite in interiorul sau in afara firmei.

Obiectivele controlului deriva din scopul si rationamentul deciziei, urmarindu-se asigurarea indeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezinta anumite rezultate globale care trebuie atinse. In astfel de cazuri, este necesar sa se stabileasca obiective mai detaliate, urmarind sa se controleze diferite actiuni intreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. In efectuarea controlului modului de indeplinire a deciziilor trebuie avut in vedere atat caracterul preventiv cat si cel corectiv.

Caracterul preventiv al controlului vizeaza stabilirea unei evidente clare a parametrilor ce trebuie urmariti, a limitelor in care se pot incadra variatiile, a responsabilitatilor si a procedurilor ce vor fi urmate.

Caracterul corectiv al controlului consta in identificarea deficientelor sau a nerealizarilor si luarea unor masuri oportune si concrete care sa duca la redresarea situatiei.

Asigurarea unei eficiente ridicate a controlului realizarii deciziei presupune:

precizarea sau detalierea suplimentara a obiectivelor controlului;

eliminarea paralelismului in activitatea de control;

definirea cat mai completa a informatiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice;

stabilirea judicioasa a duratei si frecventei controlului;

asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicarii deciziilor, atat sefii cat si executantii deciziilor trebuind sa controleze, deopotriva, realizarea obiectivelor decizionale.

Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse.

Aceasta etapa are un rol deosebit, atat din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, in sensul ca pe baza ei se trag concluzii si invataminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va trebui sa se desfasoare la un nivel calitativ ameliorat.

4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modalitati de analiza a variantelor unei decizii este "arborele de decizie" care permite vizualizarea directiilor pe care actiunile pot evolua, avand ca punct de plecare diferite decizii ce vor fi luate in viitor.

Sa presupunem ca in cadrul unei firme, conducerea trebuie sa decida daca trebuie sa investeazca pentru asimilarea unui nou produs sau pentru perfectionarea celui existent in fabricatie. Daca noul produs se va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Daca concurenta va fabrica produsul nou, va periclita pozitia firmei pe piata, pentru ca aceasta nu va oferi pietei nici un produs nou si nici un produs perfectionat.

C₁ - Concurenta a lansat produsul

C₂ - Concurenta n-a lansat produsul

Fig. 2. Arborele de decizie cu alternative de actiuni si evenimente

In arborele de decizie prezentat in figura 2., procesul decizional incepe cu decizia din punctul A. In acest punct, se poate decide asupra avizarii proiectului de asimilare a unui produs sau nu.

In punctul B se poate lua o noua decizie, respectiv daca sa se produca pentru piata sau sa se amane productia si livrarea pe piata a noului produs.

Cele doua alternative ale unui eveniment posibil (concurenta introduce sau nu un nou produs), determina consecintele descrise in ultima ramificatie a arborelui, pentru fiecare linie de actiune ce ar fi urmata.

Semnificativ in folosirea arborelui de decizie este faptul ca el ofera elemente de alerta pentru managerii inteligenti. Elaborarea lui permite managerului sa vada cel putin alternativele majore si faptul ca deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.

Arborele de decizie largeste sfera rationamentelor, cu concentrarea pe elementele critice ale unei decizii, eliminand premise, adesea ascunse si precizand pasii de urmat in luarea unei decizii in conditii de incertitudine. Si daca evenimentelor si alternativelor li se pot asocia si probabilitati de manifestare, creste evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

CERINTELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE MANAGEMENT

Functionalitatea si eficienta firmei depind in mare masura de procesul decizional. Aceasta impune ca deciziile de management adoptate sa indeplineasca o serie de cerinte calitative a caror indeplinire trebuie urmarita si respectata in toate procesele decizionale, pentru a asigura amplificarea rationalitatii si eficientei.

Dintre aceste cerinte enumeram:

a)      Fundamentarea stiintifica a deciziei

Aceasta cerinta solicita ca fundamentarea si adoptarea deciziei sa ia in consideratie realitatile si posibilitatile concrete din cadrul firmei, factorii de influenta interni si externi care ii conditioneaza functionalitatea si performantele si utilizarea unui instrumentar stiintific diversificat (analiza economica, programarea liniara in alocarea resurselor, calculatia costurilor, diagnosticarea, studiul de fezabilitate, bugetele, calculul rentabilitatii etc.). Toate acestea contribuie la inlaturarea improvizatiei, superficialitatii si rutinei in luarea deciziilor.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor nu poate exclude definitiv din sfera procesului de conducere deciziile empirice, bazate pe experienta si intuitie. Cunostintele practice, experienta si talentul managerului nu pot fi, in general, inlocuite de nici o metoda stiintifica de fundamentare a deciziilor, iar atunci cand decidentul nu are suficient timp la dispozitie pentru a utiliza un instrumentar stiintific sau cand decizia se ia in conditii de criza, sub presiunea evenimentelor, ele devin hotaratoare.

b)      Sa fie imputernicita si legala

Aceasta cerinta impune ca decizia sa fie luata de acea persoana sau grup care au dreptul legal sau imputernicirea sa o ia, intrucat se regaseste in sfera lor de competenta (autoritate). Decidentul trebuie sa asigure si conditiile de aplicare a ei si isi asuma intreaga responsabilitate pentru consecintele aplicarii ei.

c)      Sa fie clara, concisa si necontradictorie

Decizia trebuie sa precizeze fara posibilitati de interpretare continutul situatiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinte).

Aceasta cerinta face necesara alegerea unei asemenea formulari a deciziei (forma in care este redactata) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiune logica a argumentatiei si precizari operationale sa faciliteze atat intelegerea cat si aplicarea deciziei de catre toti cei care urmeaza sa o aplice.

d)   Sa fie corelata cu deciziile luate anterior, care se refera la acelasi domeniu sau problema, armonizand actiunile in ansamblu, evitand neintelegerile, confuziile si starile contradictorii si asigurand cooperarea cu decidentii de pe diferitele niveluri ierarhice.

e)   Sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si mai ales aplicarii ei: decidentul; obiectivul urmarit; modalitatea practica de actiune; responsabilul aplicarii deciziei; termenul de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate in implementarea ei; fondurile necesare etc.

f)     Sa fie oportuna.

De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situatie favorabila ivita. Acest lucru este posibil daca ea se elaboreaza si operationalizeaza cu maxima operativitate. O decizie, oricat ar fi de buna, daca e luata cu intarziere poate fi considerata o decizie "ratata", care poate provoca prejudicii firmei, diminuandu-i performantele si competitivitatea.

g)   Sa fie eficienta, sa urmareasca si sa reuseasca obtinerea unor efecte economice maxime cu un anumit efort.

Eficienta este criteriul suprem de apreciere a intregii activitati de management, iar decizia, reprezentand esenta acesteia, este normal ca orice decizie sa fie apreciata prin calitatea efectelor economice ce se obtin in urma aplicarii ei. Cu privire la acest aspect un autor american afirma ca "intre o decizie buna si una foarte buna poate sa fie o diferenta de un milion de dolari".

6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica dupa mai multe criterii.

A.  Dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile avute, deosebim:

a.1. Decizii strategice:

se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;

se adopta, adesea, de managementul de varf al firmei (Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie);

vizeaza problemele majore ale firmei si influenteaza fie ansamblul activitatilor acesteia, fie principalele sale componente;

contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;

se integreaza in strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.

(Exemplu de decizie strategica: aprobarea de Adunarea Generala a Actionarilor a unei investitii, in cadrul unei societati comerciale pe actiuni, in valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi capacitati de productie in care se va realiza un nou produs, care va asigura o imbunatatire a structurii productiei si o crestere anuala a cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).

a.2. Decizii tactice:

se refera la perioade cuprinse intre 6 luni si 2 ani;

se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual;

vizeaza fie ansamblul de activitati ale firmei, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;

contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele strategice;

se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale.

(Exemplu: stabilirea de catre directorul tehnic, cu avizul Consiliului de Administratie a introducerii unei noi tehnologii in primul semestru al anului urmator, ceea ce va determina o scadere cu 30% a costului de productie).

a.3. Decizii curente:

se refera la perioade de cateva saptamani pana la maximum cateva luni;

sunt adoptate de managementul mediu si inferior;

contribuie la indeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau a atributiilor si sarcinilor.

(Exemplu: repartizarea zilnica a sarcinilor de productie catre seful unei echipe pentru a fi realizate de membrii echipei pe care o conduce).

B.  Dupa posibilitatea anticiparii atingerii obiectivelor, distingem:

b.1. Decizii anticipate:

perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

sunt in quasitotalitate periodice.

(Exemplu: Repartizarea zilnica a sarcinilor curente, cunoscute, sefului si membrilor unei echipe de lucratori).

b.2. Decizii imprevizibile:

perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte;

depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala a managerilor implicati.

(Exemplu: aprobarea de catre Consiliul de Administratie a consolidarii fundatiei unui hotel, datorita surparii lente a terenului).

C.  Dupa numarul de persoane care fundamenteaza si adopta decizia se cunosc:

c.1. Decizii individuale (unipersonale):

se adopta de un decident individual (un manager);

se refera, de regula, la probleme cotidiene, fara mare complexitate;

se bazeaza, adesea, in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv;

sunt frecvente in cadrul firmelor mici si foarte mici;

necesita un consum mai mic de timp decat deciziile de grup (participative).

(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de marfuri de catre directorul comercial al unui complex comercial).

c.2. Decizii participative (de grup):

se adopta de decidentul de grup (organismele de management participativ);

se refera la probleme complexe, majoritatea fiind decizii strategice si tactice;

consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat intr-un grad superior de fundamentare a deciziilor;

sunt frecvente in firmele mari, importante.

(Exemplu: aprobarea efectuarii unei investitii de 50 miliarde lei de catre o societate cu activitate hoteliera, in vederea ridicarii gradului de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurandu-se o crestere a cifrei de afaceri cu 35% si a profitabilitatii cu 8%).

D.  Dupa frecventa adoptarii deciziilor deosebim:

d.1. Decizii periodice:

se adopta la anumite intervale de timp, determinate de specificul activitatii de conducere sau de productie;

majoritatea se refera la activitatile de productie.

(Exemplu: intocmirea de catre seful biroului aprovizionare a necesarului de aprovizionat in vederea elaborarii planului anual de aprovizionare cu marfuri a unei firme de comert cu amanuntul).

d.2. Decizii aleatorii:

se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

se repeta in mod neregulat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili;

eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a managerului.

(Exemplu: introducerea in productia culinara a unui restaurant, a unor retete noi, atunci cand structura si preferintele clientilor se schimba).

d.3. Decizii unice:

au caracter exceptional, adoptandu-se o singura data sau foarte rar, la intervale mari de timp, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

eficacitatea lor depinde de potentialul decizional al decidentului.

(Exemplu: aprobarea de catre Consiliul de Administratie a ridicarii cu inca doua niveluri a unui super-market, in scopul maririi suprafetei comerciale).

E.   Dupa esalonul managerial care adopta decizia:

e.1. Decizii de nivel superior

se adopta de esalonul superior al managementului participativ (organismele de management de varf), managerul general si directorii executivi pe domenii;

o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.

(Exemplu: aprobarea contractarii de catre directorul general a unei cantitati de materie prima necesara satisfacerii unei comenzi suplimentare din partea unui partener de afaceri).

e.2. Decizii de nivel mediu

se adopta de esalonul mediu al managementului, alcatuit din sefii de servicii, de sectii, de unitati operative;

majoritatea deciziilor sunt curente si tactice.

(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul compartimentului contabilitate catre un contabil in vederea accelerarii realizarii unei lucrari importante si urgente de catre respectivul economist).

e.3. Decizii de nivel inferior

se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birou si de echipe de lucru;

sunt numai decizii curente.

(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de catre seful de birou pentru a obtine informatii privind modificarile de preturi la produsele livrate).

F.   Dupa marimea sferei decizionale a decidentului:

f.1. Decizii integrale:

se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior;

de regula, sunt decizii curente, periodice si anticipate.

(Exemplu: modificarea de catre managerul general al firmei a atributiilor de serviciu a doi sefi de serviciu, aflati in subordinea sa directa).

f.2. Decizii avizate:

aplicarea lor este conditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;

sunt adesea decizii strategice si tactice;

se adopta mai frecvent in firmele mari, puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

(Exemplu: numirea unui economist in functia de director comercial de catre directorul general, pe baza avizului Consiliului de Administratie).

G.  Dupa domeniul concret al activitatii care face obiectul deciziilor:

g.1. decizii din domeniul cercetarii-dezvoltarii;

g.2. decizii de productie;

g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere, marketing);

g.4. decizii financiar-contabile;

g. decizii de personal.

Decizia manageriala este o judecata, este o alegere intre alternative, intre doua sau mai multe cursuri de actiune a caror corectitudine este nedemonstrabila. Luarea deciziilor este numai una din sarcinile unui conducator, dar este sarcina manageriala specifica. Numai conducatorii iau decizii. De la conducatori se asteapta, in virtutea pozitiei si a competentei lor sa ia decizii eficiente, care sa aiba o influenta semnificativa asupra intregii firme, asupra activitatii si rezultatelor ei.

Conducatorii eficienti stiu ca luarea deciziei este in primul rand o chestiune de procedura - a face pasii corecti intr-o ordine corecta. Daca o decizie nu genereaza actiune si munca, atunci nu este o decizie, este in cel mai bun caz o intentie buna. Produsul final al muncii managerilor este decizia si actiunea. Decizia eficienta trebuie sa fie cat mai simpla si cat mai apropiata de actiune si munca asidua, indreptata spre indeplinirea obiectivelor dorite.