Descrierea structurii organizatorice si a sistemului de conducere

Descrierea structurii organizatorice si a sistemului de conducere

Ca rezultat al organizarii, prin diviziunea muncii pe verticala si orizontala, ceea ce duce atat la stabilirea autoritatii si delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii, cat si la departamentarea activitatilor, se obtine structura organizatorica a unei firme.

"Distribuirea autoritatii si responsabilitatii intr-o unitate economica se realizeaza prin propria-i structura organizatorica" [1].

Structura organizatorica poate fi redata prin organigrama.

Procesul de organizare consta in gruparea activitatilor necesare pentru indeplinirea obiectivelor unei firme si atribuirea fiecarei grupe unui manager, care are autoritatea necesara pentru orientarea, antrenarea si coordonarea oamenilor ce realizeaza aceste activitati.

"Organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatilor si a autoritatii" [2].

In organizatiile complexe, scopul este impartit in mai multe subscopuri, fiecare din ele fiind atribuite diferitelor subunitati ale organizatiei. Fiecare scop poate fi, mai departe, subdivizat in mai multe subscopuri, pana la cele mai de jos niveluri ale structurii organizatorice. Acest tipar al subdivizarii scopurilor si sarcinilor organizatorice intr-o serie descrescatoare a nivelurilor, scopurilor si sarcinilor creeaza o structura ierarhica a organizatiei.

Abordand problematica organizarii structurale, James Storner considera ca variabilele care afecteaza organizarea structurala a unei firme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si varsta organizatiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci sa stabileasca o legatura intre structura organizatorica si aceste variabile.

Principalele elemente ale structurii organizatorice sunt:

gradul de centralizare sau descentralizare a autoritatilor;

folosirea structurii organizatorice ca un mijloc de descompunere a obiectivelor organizatiei in subobiective ale componentelor sale;

organizarea functiei financiar-contabile;

folosirea responsabilitatilor sistemului contabil de raportare a rezultatelor finale ale subunitatilor, astfel incat sa corespunda modului in care au fost atribuite responsabilitatile manageriale ale unitatii.

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt urmatoarele: structura geografica, structura pe unitati descentralizate de profit (divizii), structura pe unitati strategice de afaceri, structura matriceala, structura de tip conglomerat, structura functionala.

Organizarea S.C. "ITS&Co" SRL  reflecta o structura organizatorica functionala, ce se adapteaza activitatii unitatii si este prezentata in Anexa nr. 1.

Structura functionala poate fi utilizata, cu bune rezultate, in firmele mici si mijlocii cu o singura afacere, in care "activitatile cheie" sunt bine definite prin scopuri si ani de specializare. Poate fi aplicata in firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre productie.

Punctul nevralgic al acestei structuri este coordonarea strategica, ce trebuie sa traverseze unitatile functionale, intrucat managerii, aflati in posturi functionale, datorita pregatirii lor:

au tendinta de a-si dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;

nu vorbesc, de regula, acelasi "limbaj", subevaluand alte domenii si strategii;

tind sa fie preocupati de domeniul propriu, promovandu-si propriile interese;

apar o serie de conflicte intre managerii pe functii ale intreprinderii (productie, comerciala, financiar-contabila), directorul general trebuie sa consume o mare parte din timpul sau pentru solutionarea divergentelor ce apar in mod frecvent.

Avantajele structurii functionale sunt:

permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

permite realizarea unei legaturi stranse cu strategia, prin desemnarea activitatilor "cheie" ca departamente functionale;

este bine adaptata problematicii firmelor cu o singura afacere;

permite dezvoltarea functionala bazata pe competente distincte;

permite folosirea invatarii-experientei asociate cu specializarea functionala;

este eficienta acolo unde activitatile - scopurile sunt de rutina si cu grad mare de repetabilitate;

simplifica procesul de recrutare, perfectionare si conducere a personalului din fiecare compartiment.

Dezavantajele acestei structuri sunt:

pune probleme de coordonare functionala;

poate duce la conflicte si rivalitati intre functii;

poate provoca superspecializarea si managementul limitat;

blocheaza dezvoltarea managerilor cu experienta functionala, pentru ca scara promovarii este limitata la cateva domenii functionale;

permite responsabilitatea profitului-pierderii catre varful structurii organizatorice;

pentru specialistii functionali importanta problemelor pentru aria lor functionala este prioritara, fata de importanta problemelor pentru firma;

"miopia" functionala lucreaza adesea impotriva relatiilor de conducere, a cooperarii si a adaptarii prin schimbare;

favorizeaza centralizarea excesiva.

In structura functionala a societatii sunt delimitate functiile de baza ale acesteia: functia de cercetare-dezvoltare, functia comerciala, functia financiar-contabila, functia de productie si de personal.

1. Functia de cercetare-dezvoltare cuprinde totalitatea activitatilor prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza, si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al intreprinderii. Rolul acestei functiuni este determinat de cerintele progresului tehnic. In mod concret, aceasta functiune are in vedere urmatoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregatirea tehnica si tehnologica a produselor, asimilarea de noi produse, activitatea de investitii si inovatii, elaborarea programelor de finantare si creditare a investitiilor, organizarea pe baze stiintifice a conducerii intreprinderii, perfectionarea sistemului informational si implementarea metodelor moderne de calcul  s.a.

O mare parte din aceste activitati le gasim la unitatile specializate in cercetare si proiectare, la care intreprinderile apeleaza. In acelasi timp, in cadrul intreprinderilor se deruleaza acele activitati care urmaresc rezolvarea unor probleme acute ale productiei, care au menirea de a fructifica potentialul creator al salariatilor.

2. Functia comerciala cuprinde activitati privind activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale, de desfacere a produselor finite, de prospectare a pietei, de prezentare a produselor la reclama, de participare la targuri, expozitii.

3. Functia de productie cuprinde ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire, prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor in cadrul firmei. Aceasta functie cuprinde acele activitati ce caracterizeaza profilul intreprinderii si care asigura desfasurarea in conditii normale a procesului de productie.

In cadrul functiunii de productie se realizeaza combinarea rationala a factorilor de productie, grupandu-se activitati de pregatire, programare, lansare si controlul productiei, organizarea transportului intern, asigurarea activitatilor auxiliare si de deservire, organizarea si efectuarea aprovizionarii locurilor de munca, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultate concrete ale activitatilor grupate in aceasta functiune se pune in evidenta rolul intreprinderii in satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societatii.

4. Functia de personal urmareste asigurarea intreprinderii cu forta de munca calificata necesara. Aceasta functie se desfasoara in cadrul biroului "Personal - salarizare si carti de munca", fiind coordonat de directorul economic al societatii, asa cum reiese din organigrama. Biroul raspunde de asigurarea necesarului de personal pe meserii, functii si specialitati, corespunzator programului de productie al unitatii, pregatirea si calificarea fortei de munca, perfectionarea pregatirii profesionale a personalului, aplicarea reglementarilor privind incadrarea personalului si acordarea drepturilor legale pana la intocmirea formelor de pensionare.

5. Functia financiar-contabila antreneaza 2 genuri de activitati: activitatea financiara si activitatea contabila.

Cadrul de organizare a acestei functii este asigurat in structura organizatorica de biroul financiar-contabil, condus de catre directorul economic.

Pe parte de contabilitate, biroul are ca atributii: inregistrarea la zi si corecta in contabilitate, in mod cronologic si schematic, pe baza documentelor justificative, a tuturor operatiunilor patrimoniale efectuate, intocmirea registrului monetar, intocmirea lucrarilor de sinteza (bilant si anexe la bilant, contul de profit si pierdere), furnizarea, publicarea si pastrarea informatiilor privind patrimoniul si rezultatele obtinute, evidenta si calculatia costurilor, determinarea si analiza rentabilitatii pe produse si lucrari.

Pe parte financiara, biroul are ca obiective: planificarea, urmarirea si evidenta mijloacelor financiare ale firmei, asigurarea capitalului, fondurilor necesare desfasurarii unei activitati normale, calcularea in timp si corecta a drepturilor banesti ale angajatilor, efectuarea la timp si in bune conditii, cu respectarea dispozitiilor legale a tuturor operatiilor de incasari si plati, asigurarea incasarii debitelor de orice natura.

Activitatea de analiza financiar-contabila trebuie sa surprinda modul de interconectare a sistemului informational la cerintele economiei de piata.

In concluzie, intre functiile generale ale unitatii economice un loc central revine contabilitatii, in sensul ca ea furnizeaza informatiile necesare stabilirii traiectoriei unitatii economice, precum si informatiile de control al acestei evolutii.