| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Elaborarea deciziilor
2 Deciziile pe care le ia un manager
3 Abordarea structurata a elaborarii deciziei
4 Limitarile abordarii structurate
5 Instrumente utile in procesul decizional
Am discutat in aceasta sectiune despre procesele pe care le parcurg managerii cand isi elaboreaza deciziile. Am facut distinctie intre deciziile care se iau in problemele de rutina si cele care trebuie sa raspunda unor circumstante deosebite si am descris o abordare structurata a procesului decizional, care poate fi adoptata intr-un spectru larg de situatii. Am mai discutat apoi si despre limitarile abordarii structurate, prezentand o serie de metode utile pentru luarea unor decizii si solutionarea creativa a problemelor.
In acest moment, puteti recunoaste diferitele tipuri de decizii cu care aveti de-a face si puteti alege o metoda potrivita pentru procesul dumneavoastra decizional. Trebuie sa fiti capabil sa urmati o abordare structurata menita sa va ajute sa elaborati decizii optimale. Pe de alta parte, stiti acum de ce trebuie sa va multumiti, in unele situatii, doar cu niste solutii suficient de bune si cunoasteti cateva tehnici care va pot folosi in aceasta privinta. De asemenea, puteti sa folositi o gama de instrumente care vin in sprijinul procesului decizional si al solutionarii creative a problemelor.
Se poate face o clasificare a deciziilor in decizii de rutina si decizii care nu sunt de rutina.
Un mare numar de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurata care are urmatoarele etape:
Etapa 1: identificarea si definirea problemei;
Etapa 2: fixarea obiectivelor;
Etapa 3: examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei;
Etapa 4: comunicarea si implementarea deciziei;
Etapa 5: monitorizarea si controlul.
Exista si o versiune a abordarii structurate care cuprinde urmatorii pasi: clarificarea, consultarea, prelucrarea, comunicarea, verificarea.
Managerii trebuie sa inteleaga ca multe dintre deciziile pe care le iau nu pot decat sa satisfaca un minimum de conditii.
Exista un mare numar de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict structurata, ci beneficiaza mai degraba de adoptarea altor metode:
- gandirea laterala;
- brainstorming;
- listele;
- matricele;
- arborele de decizie;
- diagrama cauza-efect.
CONCEPTE EXPLICATE
o Hotarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei situatii,etc,solutie adoptata (dintre mai multe posibile)
o Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina seama de deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor influenta cu siguranta contextul celor ce se vor lua in viitor
o Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la nivelul managerilor din prima linie si a sefilor de echipa. Aceasta separare incepe sa dispara in multe organizatii in care structurile ierarhice tind sa se mai estompeze, ori in sectoarele foarte dinamice ale economiei, unde deosebirile dintre deciziile strategice si operationale sunt mici
o Deciziile pot fi de rutina = decizii care se bazeaza pe proceduri definite prin regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonatilor cu experienta, managerul asumindu-si doar un rol de monitorizare
o Daca nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia, managerul trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei. El trebuie sa tina cont de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de informatii ii trebuie, sa evalueze nivelurile posibile de risc si sa decida care dintre nivelurile respective poate fi acceptat
o Unele decizii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai pentru solutionarea celor existente
o Echilibrarea intereselor tuturor partilor implicate-adica gasirea unei solutii care sa fie satisfacatoare, respectiv suficient de buna, pentru toata lumea- poate constitui o abordare multumitoare, cu conditia sa nu lase nerezolvate anumite aspecte, care s-ar putea amplifica in viitor. De multe ori, daca incepe sa mearga rau ceva, este mai bine sa va confruntati deschis cu problema si sa o rezolvati, decit sa o ascundeti
Abordarea structurata a elaborarii deciziei
o Abordarea structurata care trebuie adoptata in elaborarea deciziilor este o succesiune de 5 pasi:
Primii trei se refera la componentele procesului decizional
Ultimii doi se refera la masurile generate prin adoptarea deciziei, ducind, ideal vorbind, la solutionarea problemei
o Intregul proces, ca si o parte din etapele sale, seamana intrucitva cu bucla de control
Etapa 1 Identificarea si definirea problemei
o Daca este vorba de o decizie de rutina, aceasta poate fi elaborata in cadrul regulilor si procedurilor instituite in organizatie
o Daca este vorba de o decizie mai deosebita, este important sa incercam sa descoperim mai intii care sunt natura si amploarea problemei la care se refera
o Trebuie sa fim siguri ca toti cei implicati au aceeasi viziune asupra rezultatelor urmarite. Odata convenite aceste rezultate, s-ar putea sa nu mai fie nevoie sa se ia o decizie- tot ceea ce trebuie facut este sa se clarifice telul urmarit
o Drucker (1955) Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini corect problema.
o Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari :
De ce a aparut aceasta problema ? exista cumva si o alta problema, ascunsa in spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ?
A mai aparut pina acum o asemenea problema ? Daca da, in ce conditii ?
Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga de probleme inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ?
Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ?
Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie atrasi in deciziile referitoare la ea ?
o Daca descoperiti ca problema sesizata initial este legata, de fapt, de multe altele, incercati sa le separati si sa le identificati pe fiecare cit mai clar, decizind, daca este posibil, o ordine de prioritati. Veti putea apoi aplica o abordare structurata pentru tratarea fiecareia din ele.
Etapa 2 Fixarea obiectivelor
o Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va fixati citeva obiective SMART , apoi :
specificati cit mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt si alte persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu privire la ce urmariti
identificati rezultatele urmarite si clasificatile in doua categorii
obiective esentiale
obiective dezirabile
specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa poata fi acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor
Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei
a) Elaborarea optiunilor
o presupune elaborarea unei serii de solutii posibile
o aici este locul unde trebuie sa intervina cit mai mult imaginatia
o aceasta este etapa inventivitatii, gindirii creative si acceptarii unor cai noi de actiune
o este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si perspective noi
Instrumente utile :
Gindirea laterala
Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit
Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan si impredictibil ce poate,cateodata , produce solutii bogate si originale (de Bono, 1982)
In cadrul gindirii laterale, orice judecata critica trebuie suspendata, pina la generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de aiurita , o idee poate declansa o alta idee, care s-ar putea dovedi valoroasa
De Bono sustine ca este preferabil sa avem cit mai multe idei, chiar daca unele dintre ele nu sunt bune, decit sa nu avem nici o idee. Propune recursul deliberat la discontinuitate, ca o cale de declansare a unor noi directii de gindire.
Gindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li se pare dificil de insusit deoarece este diferit de tiparele lor uzuale de gindire
Reformularea problemei
Ce-ar fi daca am presupune ca problema nu este sa obtinem X, ci sa evitam Y ?
Ce-ar fi daca factorul acesta nu ne-ar limita actiunile, ce-am face atunci ?
Ce-ar fi daca nu am fi obligati sa facem aceasta presupunere ?
Ce s-ar intimpla daca nu s-ar aplica regula aceasta ?
Brainstorming
o Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de persoane, ce se bazeaza pe eliberarea gindirii si scoaterea ei din tiparele obisnuite
o Desi nu este o tehnica complexa, este destul de greu de aplicat in practica datorita atitudinii oamenilor
o Metoda permite unui grup sa produca un numar mai mare de idei decit ar reusi fiecare participant separat
o Cuprinde doua etape distincte:
generarea de idei-reprezinta generarea unui numar cat mai mare de idei ,chiar daca unele sunt fanteziste si aici este implicata gandirea creativa (divergenta)
evaluarea ideilor generate-reprezinta filtrarea posibilitatilor si selectia finala a optiunilor si aici este implicata gandirea analitica (convergenta),deoarece procesul de evaluare si alegere trebuie sa fie sistematic si rational
o Esenta brainstorming-ului este separarea etapei generarii propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora
o Orice judecata critica este suspendata in etapa generarii ideilor, sugestiile facute stimulind altele
o Se bazeaza pe stimularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati de constringerile logice
o Desfasurarea sesiunii de brainstrorming - etapa de generare de idei:
Incepe prin a le explica participantilor ca scopul urmarit este generarea de idei nu evaluarea lor
Subiectul sesiunii este scris pe tabla ,eventual sub forma unei intrebari
Fiecare participant este invitat sa faca sugestii ;
Ideile sunt notate pe tabla
Sesiunea se incheie in momentul in care s-au adunat suficient de multe idei si atmosfera incepe sa lincezeasca
Important
Este nevoie de multa pricepere din partea conducatorului sesiunii, ca sa reuseasca sa invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de acest tip de jocuri
Sesiunea nu poate avea succes daca persoana care o conduce nu este suficient de ferm decisa sa o faca sa functioneze, calauzind grupul cu folos de-a lungul diferitelor etape
Este important ca participantii sa provina dintr-o varietate de medii, sa vina cu experiente si cunostinte diferite
Rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de conducere-prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti
nu sunt admisi in sala observatori-persoane aparent inactive deoarece poate actiona ca un factor de inhibitie
pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva aiuriti sau neseriosi
Pe modelul sesiunii de brainstorming , se poate dezvolta varianta celei mai aiurite idei -Rawlinson (1981)
o In cadrul acestei metode, se aleg una sau doua dintre cele mai neobisnuite si, aparent, mai exagerate idei si se incearca transformarea lor in ceva utilizabil
o Astfel apar noi idei, iar sugestiile aiurite conduc citeodata la solutii cit se poate de valoroase
o Exemplu Rawlins ; intr-o sesiune de brainstorming,care avea ca obiect atragerea cumparatorilor intr-un magazin, cineva a venit cu propunerea aiurita ca personalul sa arunce cuie pe strada in fata intrarii, ca sa oblige autobuzele sa se oreasca. Aceasta sugestie a dus la aparitia altor asemenea idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de transport public infiintarea unei statii in fata magazinului, afisarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o inaltime care sa poata fi lesne vazute de pasageri din goana autobuzului,etc
Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structurata
o Participantilor li se cere pe rind sa faca o sugestie, putind sa se abtina cind le vine rindul, daca nu au nici o idee
o Metoda ofera oamenilor sanse egale sa se exprime dar poate parea cam rigida, iar participantii se pot simti stinjeniti daca nu reusesc de fiecare data sa propuna idei noi
Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti :
o Definirea problemei
problema in cauza este formulata astfel incit fiecare sa inteleaga clar despre ce este vorba
o Redefinirea problemei
se reformuleaza problema in diferite moduri, pentru ca grupul sa o poata analiza din mai multe unghiuri.
Tehnica redefinirii problemei presupune sa se afirmatii de tipul : n realitate, problema noastra este ca.
Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci-sase astfel de idei.
Fiecare dintre ele trebuie notate pe tabla sau pe flipchart, ca sa fie vizibila pentru toti participantii, si fiecare trebuie sa inceapa cu cuvintele Cum sa.
o Generarea ideilor
luind pe rind fiecare definitie a problemei, se trece mai departe, la stringerea de cit mai multe idei de solutionare.
Tehnica presupune punerea de intrebari de genul In cite moduri am putea sa. ? . Nici o idee nu trebuie respinsa, indiferent cit de ridicola sau absurda ar parea.
Se suspenda, prin urmare, orice critica.
Unii recomanda ca aceasta etapa sa inceapa cu o pauza de gindire de cinci minute, in care fiecare participant sa-si noteze pe hirtie sugestiile pe care doreste sa le faca grupului.
Altii spun ca este preferabila o abordare colectiva de la bun inceput, sugestiile facute fiind notate pe rind de cel care conduce sesiunea, pe tabla sau pe flipchart, astfel incit fiecare sa le poata vedea. In felul acesta, ideile deja rostite actioneaza ca stimul pentru generarea altora noi.
Este o metoda care stirneste foarte multe risete-un lucru bun, cu conditia sa nu fie ironice.
Cel care conduce sesiunea trebuie sa faca tot ce poate ca sa incurajeze curgerea libera a ideilor
o Evaluarea ideilor
unii autori recomanda ca alegerea ideii sa nu cada in sarcina grupului.
Cel mult, participantii ar trebui sa contribuie la selectia unei liste restrinse cu cele mai bune optiuni, lasind alegerea finala in seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie sa procedeze intr-un mod cit mai sistematic si rational
Se elimina prima data optiunile care nu asigura obtinerea rezultatelor esentiale
Dintre optiunile ramase pe lista, alegerea celei mai bune este necesar sa se faca in functie de capacitatea de a asigura obtinerea rezultatelor dezirabile
o Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
o Reprezinta o lista bidimensionala simpla ,in care sunt enumerate pe o coloana toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii avantajelor si dezavantajelor lor relative (care sunt trecute pe coloanele 2 si 3 ale listei)
Matrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile (masurile cantitative) formulate pentru un set de obiective
Introducerea informatiilor intr-o matrice ne poate ajuta sa alegem ,chiar daca nu ne indica in mod clar care este optiunea "cea mai buna".In primul rand ,ne poate arata la ce optiune am putea renunta si de ce.In al doilea rand ne indreapta atentia catre deosebirile in diferitele criterii.In al treilea rand ,matricea ne spune care sunt informatiile pe care ar fi bine sa le avem pentru a ajunge la o decizie
Putem asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Stabiliti mai intii o scara de ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai putin important, ponderea cea mai mica. Treceti apoi in matrice, in dreptul caracteristicilor respective, punctajele convenite si insumati scorul total pe fiecare optiune. Optiunea cu punctajul cel mai mare este optiunea aleasa
Exemplu: matricea de evaluare a unei imprimante
Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie,gama de posibilitati fiind reprezentata printr-o diagrama de tipul unui arbore
Astfel devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in care trebuie facute unele alegeri
Arborele de decizie permite reprezentarea relatiilor dintre optiunile pe care le aveti si sa identificati diferitele niveluri de decizie
Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita si fiecare rezultat trebuie anticipat si diagrama va ajuta sa faceti acest lucru cu mai mare claritate
Daca se intimpla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina decizia luata, incercind sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna
Este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite
Exemplu : Cazul unui manager care se gindeste sa urmeze cursul BZT 631
Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
Diagrama arata ca un schelet de peste.Pe axa principala (coloana vertebrala)se noteaza problema.Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste ,fiind indicate de diagrama la capetele "coastelor".Ele pot fi privite ca niste contributii la problema.Apoi se pot adauga pe diagrama, remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte
Exemplu : aveti o problema cu absentele angajatilor
Dar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii despre importanta relativa a rezultatelor dezirabile, iar alegerea finala este puternic influentata de subiectivismul indivizilor si de valorile pretuite de fiecare participant
La alegerea unei optiuni, este firesc sa luati in considerare implicatiile financiare ale acesteia
o Managerii cind evalueaza optiunile pentru solutionarea unei probleme, trebuie de regula sa tina cont de costurile acestora si de impactul pe care l-ar avea asupra resurselor
o Managerii trebuie sa gaseasca raspunsuri pentru mai multe intrebari:
Vor aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii-si cit vor fi de mari?
Va fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale? Cit de multe?
Se vor realiza economii-cit de mari?
Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje? Cit de importante?
o In functie de nivelul consumului de resurse s-ar putea sa fiti nevoit sa aplicati solutiilor propuse unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat
o Deoarece se lucreaza cu estimari apare elementul de incertitudine de care trebuie tinut cont-situatia viitoare este probabil sa se produca. De aceea trebuie identificate principalele elemente incerte si sa incercati sa va dati seama de gradul de risc prezentat de fiecare
o In evaluarea riscurilor trebuie estimata probabilitatea materializarii unui eveniment in felul in care a fost anticipat(costul unei lucrari, numarul de operatii estimate/lucrare, predarea la termenul stabilit, respectarea graficului de lucru)
Metode:
informatii despre situatii similare din trecut, pe baza experientei cistigate, pe baza intuitiei si a inspiratiei, simulari folosind pachete software
Unele din problemele manageriale pot fi modelate: realitatea lor poate fi simulata pentru a se efectua diferite teste in diferite seturi de conditii, pentru a se constata ce anume se intimpla si, eventual, pentru a stabili un set de conditii care ar duce la rezultate mai bune
Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaza, desigur, la problemele in care diferitii factori pot fi lesne cuantificati numeric
Exemplu: intr-o situatie legata de controlul stocurilor, puteti simula evolutia cererii pentru un anumit articol din magazie, pentru a determina probabilitatea epuizarii acestuia in functie de diferite niveluri ale cantitatilor comandate.
Exista insa o multime de probleme de care se lovesc managerii- in special cele care implica factorul uman-care nu se lasa reduse la reprezentari numerice. Si in aceste conditii exista diverse forme de analiza a riscurilor -daca nu faceti nimic inseamna ca va inchipuiti ca probabilitatea de a obtine rezultatele scontate este de 100%
Se comunica ce s-a hotarit si se iau masurile necesare
De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta tuturor celor indreptatiti sa stie de ea . Printre ei trebuie sa se numere si cei care urmeaza sa fie afectati intr-un del sau altul de decizia respectiva
Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri, implementarea ei poate fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa intocmiti un plan detaliat in care sa indicati tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs intregul proces
Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa definiti un numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii in aplicare a deciziei
5. Monitorizarea si controlul
Managerul este cel ce raspunde de desfasurarea procesului, lucru pe care il poate face prin analize periodice in care sa se asigure ca se procedeaza in sensul realizarii obiectivelor fixate
In acest stadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective SMART
Idei :
Abordarea structurata descrie procesul de parca managerul este singurul insarcinat cu elaborarea deciziei in cauza
De cele mai multe ori, o decizie care priveste domeniul de responsabilitate al unui manager ii implica si pe ceilalti- cei care executa lucrarile, clientii sau beneficiarii ,cei a caror munca depinde de ceea ce se realizeaza in compartimentul acestuia.
Daca acesti oameni sunt atrasi sa participe la procesul decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor si va avea mai multe sanse sa fie acceptata -ori cit de buna este o decizie daca ea nu este acceptata , nu poate aduce rezultatele scontate , deci nu este eficace
Modelul este util pentru ca reuseste sa capteze simultan bucla de control, oamenii si gindirea, care sunt componentele esentiale ale proceselor de solutionare a problemelor si de elaborare a deciziilor
Exemplele de actiuni din tabel nu sunt exclusive-sunt indicate citeva modalitati posibile de realizare a unor elemente importante
In practica insa este foarte greu de realizat o decizie optima, din lipsa de informatii suficiente sau de timp, de aceea managerii ajung pina la urma la solutii multumitoare, satisfacatoare=decizii care sa poata fi acceptate in conditiile date
Probleme intilnite in etapele abordarii structurate
o Stringerea tuturor informatiilor necesare poate fi costisitoare si dificila
o Nu este usor sa definesti obiective clare; uneori trebuie atins un compromis intre interese si obiective divergente ale celor implicati
o Generarea solutiilor este costisitoare si solicita mult timp
o Timp insuficient pentru a gindi creativ
o Evaluarea variantelor este costisitoare si necesita timp
o Anticiparea efectelor si rezultatelor viitoare implica intotdeauna un element de incertitudine
Chiar daca solutia este complet rationala, ea poate fi respinsa de ceilalti
o O abordare structurata modificata
-Se urmeaza modelul dar nu riguros
nu aveti destul timp nici sa analizati problema prea meticulos, nici sa formulati criteriile prea clar, nici sa identificati prea multe solutii, nici sa le analizati prea riguros
-deci se urmareste abordarea dar intr-un mod simplificat
o Abordarea solutiei aproape ideala
Acceptati o solutie ceva mai modesta dar care sa fie cit mai apropiata de idealul pe care il stiti sau vi-l imaginati
o Abordarea intuitiva
Solutia se alege intuitiv si se pregatesc argumente pentru justificare in fata celorlalti
o Abordarea negativa
Se cauta motive pentru respingerea solutiilor; se alege cea mai putin slaba
o Abordarea schimbarii conditiilor
Se analizeaza validitatea variantelor in conditiile in care situatia ar evolua altfel in viitor decit am anticipat-se alege solutia care rezista cel mai bine
Stiinta managementului se bazeaza pe o premisa comuna tuturor stiintelor, si anume cea a rationalitatii. Aparent, specialistii in management o considera cea mai buna forma de gindire- de fapt singura posibila. Totusi studiile intreprinse in diverse domeniiau indicat intuitia ca pe o alternativa-intuitia care a fost considerata atita vreme o anomalie caracteristica gindirii artistice. Multi manageri par a se simti mult mai in largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta-ceea ce le explica disconfortul pe care il simt atunci cind sunt fortati sa adopte o abordare manageriala strict rationala.
Modul rational de gindire este analitic, liniar si secvential-holist, relational si simultan in felul in care actioneaza.Se defineste problema, se cauta cauzele, se examineaza solutiile. Telul este definit ca un mijloc de inaintare. Pasii sunt parcursi pe rind, fiecare, intr-o succesiune logica.
Modul intuitiv de gindire este cu totul altfel. Un gind declanseaza alt gind, iar ideile par sa vina grupat. Managerul isi parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei si solutiile posibile, reusind treptat sa le inteleaga mai bine. El reuseste sa inainteze prin asocieri si interactiuni. Acest mod de gindire este flexibil, iar procesul-slab controlat-progreseaza discontinuu, cu opriri si salturi.
In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu-le si impletindu-le intre ele. Dar masura in care tindem fiecare dintre noi sa-l preferam pe unul sau pe altul variaza foarte mult. Unii obisnuim sa tratam aproape orice problema sau situatie noua intr-un mod rational, sistematic; altii tindem sa adoptam o atitudine intuitiva, instinctiva. Exista insa si oameni capabili sa foloseasca foarte bine ambele abordari."
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Cateva aspecte de luat in considerare
In aceasta sectiune am discutat despre etapa de monitorizare si evaluare din bucla de control. Am analizat procesul de monitorizare si am discutat in detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat diferitele probleme care pot insoti procesul de evaluare.
In acest moment intelegeti mai bine care sunt rolurile monitorizarii si evaluarii si stiti ce deosebiri exista intre ele. Puteti aprecia corect valoarea unei monitorizari continue a activitatii, stiti cum trebuie stranse informatiile necesare monitorizarii si intelegeti care este gama actiunilor pe care le puteti intreprinde. De asemenea, puteti aprecia corect motivele care fac uneori necesara o evaluare mai formala a activitatii, ca si sfera de cuprindere si tipurile proceselor de evaluare. Sunteti familiarizat deja cu tehnicile necesare in pregatirea, desfasurarea si analizarea informatiilor dintr-un proces formal de evaluare. Totodata, puteti intelege corect problemele si dificultatile care se pot ivi in urma unui proces de evaluare.
Procesul de monitorizare se deosebeste de cel de evaluare.
Printre metodele de colectare a informatiilor necesare in monitorizare se numara:
- observarea si implicarea;
- rapoartele periodice;
- rapoartele de exceptie;
- intrebari si discutii;
- evidente si statistici curente.
Actiunile care pot urma unei monitorizari sunt:
- revizuirea standardelor sau tintelor;
- luarea masurilor de corectare a performantei;
- continuarea activitatii fara vreo schimbare.
Scopurile pentru care se face o evaluare sunt:
- optimizarea performantei organizatiei;
- demonstrarea eficientei si eficacitatii organizatiei.
Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numara:
- evaluarea performantei;
- evaluarea procesului;
- evaluarea impactului;
- evaluarea strategica;
- evaluarea combinata.
Etapele evaluarii sunt:
- pregatirea;
- alegerea evaluatorului;
- alegerea metodelor;
- analiza informatiilor si prezentarea raportului;
- utilizarea rezultatelor.
Evaluarea poate scoate la suprafata anumite probleme, cum ar fi:
- contestarea criteriilor;
- ineficientele ascunse;
- incarcarea excesiva;
- coalizarile 'subversive';
- contestarea rezultatelor.
CONCEPTE EXPLICATE
Controlul managerial
Este vorba de control asupra sarcinii (sau activitatii), si nu asupra oamenilor
Controlul inseamna a determina ce trebuie facut astfel incit activitatea sa se desfasoare conform planului, sa indeplineasca obiectivele si sa nu depaseasca bugetul
Monitorizarea si evaluarea sunt mijloacele prin care se poate exercita controlul asupra desfasurarii activitatilor
Controlul managerial nu presupune controlarea angajatilor
Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta
Exemplu:
o sa presupunem ca, intr-un proiect, activitatile planificate sunt intirziate si ca unii par sa nu-si fi indeplinit sarcinile repartizate. Procesele din bucla de control trebuie sa determine, pur si simplu, care au fost devierile fata de plan si, eventual, care sunt masurile ce ar putea remedia situatia. In acest sens, procesele respective sunt total neutre. De-abia in momentul cind ajungem la ceea ce face managerul in cauza cu informatiile primite incepe bucla de control sa nu mai fie neutra
Monitorizare
Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat
Monitorizarea este procesul prin care se observa si se inregistreaza, intr-un mod sistematic si precis, tot ceea ce se petrece in timpul activitatii
Managerul are nevoie de un sistem care sa-i permita exercitarea controlului-monitorizare
Monitorizarea si evaluarea reprezinta forme de control dar monitorizarea implica descrierea situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati
Monitorizarea cuprinde patru etape esentiale:
Stabilirea standardelor -care se pot numi si indicatori sau esaloane de performante
Conceperea instrumentelor de determinare (sau de masurare) a performantei; acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum sunt, de pilda, sondajele aplicate clientilor pentru determinarea nivelului de satisfactie
Compararea performantei sau rezultatelor cu standardele alese
Adoptarea masurilor corective adecvate, in situatia aparitiei unor abateri fata de plan
Monitorizarea poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura a acesteia
o Monitorizarea insa trebuie plasata intr-o etapa mai timpurie a buclei de control.
o Oamenii au adesea obiceiul sa se repeada direct la concluzii, fara a mai sta sa-si defineasca prea clar etapele procesului de gindire.
o Cind sunteti bombardat cu informatii in cursul monitorizarii, o reactie fireasca este sa cautati o explicatie oarecare pentru situatia in cauza.
o Exemplu
monitorizarea de rutina a inscrierilor la un curs de instruire poate dezvalui o crestere de 10% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Daca stiti ca ati desfasurat activitati sustinute de promovare a cursului respectiv, s-ar putea sa fiti tentat sa presupuneti ca afluxul de studenti se datoreaza activitatilor respective. Fara a-i intreba direct pe solicitanti ce anume i-a facut sa vina la curs, nu puteti sti, de ce se inscriu. Este insa tentant sa sarim de la a afla care este situatia, la a afirma ca stim de ce este situatia asa cum este.
Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta
Asa cum obiectivele de ansamblu sunt defalcate in obiective individuale si in sarcini ce trebuie repartizate oamenilor, si standardele care trebuie atinse in realizarea lor urmeaza sa fie rafinate corespunzator
Ele pot fi formulate ca tinte masurabile cum ar fi: o scala de timp, termene limita, cantitati, costuri, consum de resurse, calitatea produselor, etc
Este bine sa evitati standarde care sa lase loc la interpretari, care de fapt inseamna dispute si neintelegeri
Standardele trebuie definite
o SMART
o Semnificative: sa fie esentiale pentru realizarea unor teluri importante
o Clare: nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul asteptat
o Echitabile: tuturor trebuie sa li se fixeze standarde la fel de pretentioase
o Adaptabile: standardele trebuie sa fie ferme, dar trebuie sa ingaduie oarecari ajustari, atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot indeplini sarcinile in totalitate
o Onorate : atingerea unei tinte-sau apropierea de atingerea ei-nu trebuie sa duca, pur si simplu, la sporirea exigentei
In practica este foarte greu sa se realizeze simultan toate aceste trasaturi.
o Obiectivele depind de situatia concreta pentru care le fixati
o Deosebirile din context si dintre tipurile de obiective pot duce la diferenta dintre abordarile adoptate pentru monitorizare (unele obiective sunt atit de clare incit cei ce raspund de ele nu au prea mare nevoie sa fie monitorizati, altele pot fi mai obscure, mai ales daca reprezinta componentele unui set mai apmplu de obiective si reclama o monitorizare mai stricta)
Informatiile necesare controlului
Pentru monitorizare se folosesc atit proceduri formale cit si cai informale de obtinerea informatiilor cu privire la desfasurarea unei lucrari
Metode de monitorizare:
o Observarea si implicarea
Sunt esentiale pentru procesul de monitorizare,pentru cel care exercita controlul
Asigura informatii directe si bogate, dar daca nu sunt metodele utilizate de manager in mod normal, pot fi mari consumatoare de timp
Exemplu: observati ca exista pericolul de a nu respecta o data limita pentru un comunicat de presa, ca s-au strins prea multe dosare sau ca personalul este nevoit sa lucreze frecvent pina seara tirziu
o Rapoartele periodice
Rapoartele regulate pot constitui un aport insemnat la disciplinarea celor implicati- dar aceasta depinde decisiv de cit de bine sunt intocmite
Exemplu: rapoartele intocmite in scris pentru conducere, cele verbale prezentate sefului dvs la intervale de 2-3 saptamini, cele lunare din intilnirile sefilor de echipa
o Rapoartele de exceptie
Rapoartele de exceptie reprezinta un mijloc eficace si economic de informare, cu conditia ca managerul sa poata avea deplina incredere in persoanele insarcinate cu raportarea
Se realizeaza atunci cind apar dificultati neasteptate pentru informarea managerilor care trebuie sa fie informati imediat de ele
Implicit, daca nu se raporteaza nimic, inseamna ca totul merge struna
Exemplu: forma clasica este ceva de genul:"Sa-mi aduceti la cunostinta daca aveti vreo problema!".
o Intrebari si discutii
Sunt esentiale atunci cind apar probleme intr-o zona complexa de activitate
Rapoartele ne spun ceea ce considera important persoanele care le-au intocmit, dar este posibil ca oamenii respectivi sa nu realizeze semnificatia anumitor evolutii, sa nu recunoasca aparitia anumitor tendinte sau sa nu observe unele dificultati. Daca va ginditi doar la intrebari standard, este preferabil sa cereti rapoarte regulate.
Punindu-le intrebari si discutind cu ei- de exemplu, vizitindu-i la posturile lor, in sedintele de echipa sau de analiza a proiectului- puteti obtine o imagine mai precisa asupra situatiei si factorilor care o determina
o Evidente si statistici curente
Statisticile curente sunt excelente pentru observarea tendintelor ce nu pot fi evidentiate prin alte mijloace dar,nu pot fi obtinute tot timpul si, in plus, nu sunt suficient de graitoare in lipsa unor date suplimentare ; de eceea este necesar sa le supuneti discutiilor
Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele curente, de rutina dar trebuie sa merite efortul dvs si al echipei de a le intocmi
Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri
O informatie capata sens de-abia dupa ce este, in primul rind , comparata cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca sa se inteleaga de ce au evoluat lucrurile asa cum au evoluat (ceea ce, de regula, implica si stringerea inca a altor informatii si discutarea lor cu toti cei implicati)
Chiar si cind exista standarde clare, cum sunt cele legate de cantitati de timp, este de multe ori dificil de spus daca o anumita discrepanta in raport cu obiectivele noastre este sau nu serioasa.
Nu prea conteaza cit de mare este discrepanta ci semnificativ este sa puteti afla daca discrepanta urmeaza sa se adinceasca, sa ramina asa sau sa scada si sa dispara
Este important sa-i cunoasteti pe oameni si sa fiti cit se poate de familiarizat cu munca pe care o desfasoara ei, astfel incit sa stiti cita baza se poate pune pe o afirmatie de genul "Nici o problema, sefu`, recuperam noi saptamina viitoare!" sau "Sa stiti ca n-o sa putem preda chestia asta la timp orice-am face!". Uneori stiti din experienta ca lucrurile incep sa se "inchege" de-abia in ultimile zile dinaintea predarii; in alte situatii, va dati seama ca nu veti putea respecta un termen de predare extrem de important
Masuri de control:
a) Revizuirea standardelor sau tintelor
Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca:
au devenit nerealiste din cauza schimbarii conditiilor
schimbarea conditiilor face ca standardul sa nu mai fie semnificativ
munca desfasurata pina in acel moment a fost inadecvata- indiferent de motiv- iar tintele nu pot fi indeplinite in timpul ramas
s-au fixat din start standarde sau tinte nerealiste, in care timpul si resursele necesare au fost grav subestimate
de regula nu putem aprecia situatia chiar atit de clar
un bun management se bazeaza pe stabilirea de tinte realiste dar pretentioase si chiar daca modificarea standardului ar fi bineprimita ,nu este bine sa subminati acest principiu, reducind pretentiile fata de performantele oamenilor
in plus, este bine sa va ginditi daca nu cumva va creati mai multe probleme noi, modificind standardul, decit mentinindu-l asa cum este
Daca modificati standardul
i-ati putea face pe oameni sa ignore orice standard sau tinta fixate in viitor de ei insisi sau de dvs
ati irosi un bun stimulent de a lupta pentru apropierea de o anumita tinta, chiar daca aceasta nu poate fi atinsa
i-ati putea face pe cei care s-au straduit foarte mult sa respecte standardul fixat sa simta ca si-au irosit timpul degeaba
ati putea cauza probleme care sa afecteze fara rost celelalte aspecte ale activitatii departamentului sau ale muncii altora
b) Luarea masurilor de corectare a performantei
Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare sau de personal, modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru, organizarea unor actiuni suplimentare de instruire pentru o parte din personal sau orice alta forma de masura corectiva
Trebuie sa va ginditi la implicatiile probabile ale unei asemenea interventii
S-ar putea sa aveti de ales intre o masura corectiva care se aplica problemei imediate, fara a se ocupa de cauza ei, sau de o masura corectiva prin care sa obtineti o solutie pe termen lung, care sa elimine probabilitatea reaparitiei problemei
c) Se merge mai departe fara vreo schimbare
Adesea aceasta optiune este cea mai buna, din mai multe motive
Persoanele implicate si-au dat deja seama ce trebuie facut pentru eliminarea abaterilor
Abaterile nu sint inca serioase; la nevoie, puteti interveni mai tirziu
O actiune corectiva ar putea sa complice lucrurile si mai mult
Nu este posibila, in acel moment, modificarea tintelor sau standardelor-de exemplu, daca a fost deja anuntat in mod public
Dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea lui de a ataca problemele dificile
Evaluarea
Evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati
Reprezinta o parte esentiala a activitatii unui manager
Se refera la cantitatea si calitatea rezultatului obtinut
2 ratiuni
Pentru a ne asigura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor organizatiei
Pentru a demonstra celor ce conduc sau finanteaza activitatea ca resursele pe care le asigura sunt folosite in scopurile carora le-au fost detinate
In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formalism si pe baza propriilor noastre judecati. Ne bazam pe impresii, comentarii sau observatii acumulate de la cei implicati in activitatile care ne intereseaza
Din cind in cind, este important sa ne detasam si sa facem analiza activitatii, pentru a ne forma o imagine realista a realizarilor si acest lucru necesita o abordare mai formala
o Trebuie sa ne analizam performanta si sa ne punem citeva intrebari fundamentale:
Folosim resursele cit mai profitabil ?,
Cum am putea munci mai bine?,
Obtinem rezultatele dorite in problemele pe care le atacam?,
Evaluarea este destul de dificil de realizat:
o Managementul inseamna si a alege una dintre mai multe variante, iar alegerea poate crea adesea controverse. Fiecare vede lumea in felul lui si pretuieste altfel diferitele aspecte ale ei: unii sunt interesati de valoarea oferita in schimbul banilor platiti, altii de cantitatea si calitatea rezultatelor obtinute
o Se pot pune intrebari despre masura in care au fost servite scopurile organizatiei-sau daca se poate masura asa ceva
o Uneori asemenea aprecieri pot scoate la suprafata tot felul de conflicte, iar informatiile care ies la lumina pot fi aprig contestate
O organizatie se situeaza undeva intre extremele prezentate mai jos:
o Organizatiile de succes sunt foarte serioase in felul in care fac evaluarile, cautind continuu noi cai de imbunatatire; pentru ele evaluarea si imbunatatirea sunt componente integrante ale functionarii .In cadrul lor sedintele de informare si de analiza sunt un lucru uzual, iar evaluarile sunt parte obligatorie a oricarei intilniri de echipa sau de grup de decizie. Aceste organizatii isi iau in serios criticii si cauta intr-una noi cai de a-si consulta clientii si personalul
o Organizatiile total lipsite de eficacitate sunt caracterizate de incapacitatea de a-si face o evaluare. Ele pot oferi motive si justificari elaborate pentru situatiile in care se afla si pentru incapacitatea lor de a face vreo imbunatatire. Evaluarea nu este considerata esentiala, asa ca nu exista nici o evidenta a datelor relevante. Daca se intreprinde totusi vreo evaluare, aceasta evita cu grija orice problema fundamentala si, in schimb, scoate la suprafata numai aspectele menite sa justifice actiunile si convingerile celor din organizatie. Oamenii respectivi tin la practicile cu care s-au obisnuit, in detrimentul scopurilor pe care ar trebui sa si le indeplineasca
Folosirea tehnicilor de evaluare poate aseza controversele si disputele pe o temelie rationala
 |
Evaluarea ca proces
Evaluarea poate fi vazuta ca un proces in 4 etape:
o Etapa 1
sunt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce se realizeaza sau la felul in care se procedeaza
o Etapa 2
abordeaza aceste preocupari :se cauta datele si cunostintele relevante, existente in organizatie, si sunt privite critic: "De unde stim acest lucru?", "Putem fi siguri ca asa stau lucrurile?". Se cauta informatii suplimentare fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei si se organizeaza in mod coerent
o Etapa 3
Se decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea situatiei
o Etapa 4
Cuprinde implementarea deciziilor
Schimbarile facute declanseaza apoi o noua bucla de control, iar intregul proces de monitorizare, analiza si estimare incepe din nou
In practica evaluarea nu este chiar atit de clara si directa, iar etapele ei sunt rareori distincte. Etapele lui sunt adesea intrepatrunse si, de multe ori, ajungem sa raspundem la cu totul alte intrebari decit cele care au fost puse la inceput
Intregul proces este de cele mai multe ori iterativ-se trece prin el in mod repetat, invatind din ce in ce mai multe lucruri despre problemele intimpinate sau abordind la fiecare parcurgere cite un nou set de probleme, scoase la iveala de intrebarile precedente
Evaluarea ca proces liniar
Evaluarea ca proces iterativ
Ce trebuie evaluat
Inputurile - toate resursele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea
Activitatile -cum s-a executat sarcina
Outputurile - produsul obtinut sau serviciul furnizat
Efectele - daca ati obtinut rezultatele dorite
Evaluarea performantei
o In evaluarea performantei se iau toate obiectivele si tintele fixate intr-un anumit domeniu sau proiect si se incearca determinarea gradului in care au fost realizate, atit sub aspectul cantitatii, cit si al calitatii
o De multe ori procesul se axeaza pe aspectele legate de raportul dintre banii cheltuiti si foloasele obtinute (aici vorbim de "eficacitatea in planul costurilor" si de "valoarea obtinuta contra banilor cheltuiti")
o In multe organizatii managerilor li se fixeaza tinte (de regula, in cursul unor sesiuni formale de evaluare), legate adesea de anumiti indicatorii de performanta. Acesti indicatori, folositi ca niste instrumente de analiza a unor aspecte specifice ale activitatii managerului, sunt conveniti in comun de ambele parti, se folosesc informatiile adunate prin procesul de monitorizare si se compara cu tintele fixate- de aceea trebuie definite SMART.
o In unele cazuri, poate fi nevoie si de unele informatii indirecte-exemplu-fluctuatiile de personal pot indica o anumita stare de spirit a angajatilor
Evaluarea proceselor
o In evaluarea proceselor se pun intrebari despre felul in care functioneaza anumite aspecte ale organizatiei: procesele de elaborare a deciziilor, alegerea si apoi administrarea politicilor si practicilor, etc.
o Se analizeaza astfel contributia pe care o au diferitele parti ale organizatiei la produsele oferite si la efectelee acestora.
o Intr-o astfel de evaluare se urmareste daca practicile adoptate in organizatiei sunt mai potrivite, ceea ce presupune comparatia cu metodele si sistemele consacrate si de succes din alte organizatii
Evaluarea impactului
o Prin evaluarea impactului se verifica daca efectele pe care le doreste organizatia sa le obtina se materializeaza sau nu.A existat un impact semnificativ? Am realizat oare ceva deosebit? Au aparut cumva si efecte nedorite?
o Un asemenea proces de evaluare se preocupa de gradul de satisfactie oferit consumatorului sau utilizatorului. Daca obiectivele nu ar fi clare, ar fi greu sa fie raportate la rezultatele obtinute de organizatie
o Unul dintre cele mai dificile aspecte ale unei asemenea evaluari este gasirea unui etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului
o Numarul variabilelor care pot interveni in acest proces este extrem de mare-si multe dintre ele se pot afla in afara controlului managerial. Chiar si asa, orice organizatie trebuie neaparat sa urmareasca efectul pe care il are activitatea sa si sa se intrebe cit de mult realizeaza si ce insemnatate are ceea ce face.
Evaluarea strategica
o In evaluarea strategica, se pun intrebari despre intentiile generale ale unui proiect sau ale unei organizatii: face organizatia ceea ce trebuie sa faca?
o Uneori o asemenea evaluare are loc ca raspuns la schimbarile majore petrecute in mediul in care functioneaza organizatia- in ceea ce priveste piata acesteia, in prevederile legale, etc
Evaluarea combinata
o In realitate, se intimpla rareori sa se faca numai un tip distinct de evaluare
o De cele mai multe ori este nevoie de abordari combinate, pentru ca obiectele evaluarii- performantele, procesele, impactul sau strategiile- sunt corelate
o Intrebarile puse intr-un domeniu pot scoate la suprafata probleme in alte domenii
De exemplu: o evaluare a performantei organizatiei poate sa ridice intrebari cu privire la strategia acesteia. Tot asa, evaluarea performantei poate stirni discutii cu privire la procesele si practicile adoptate si care trebuie imbunatatite.
Conceperea unui proces formal de evaluare
Evaluarea formala poate fi un proces costisitor si de durata
Exista situatii in care ar fi suficiente abordari mai lipsite de formalism
Etapele evaluarii :
( preluat dintr-o lucrare de McCollam si White,1993)
1. Pregatirea
Inainte de a va lansa intr-un proces de evaluare, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:
Sunt scopurile si obiectivele suficient de clar definite?
Care este scopul evaluarii si ce tip de evaluare trebuie ales?
Care trebuie sa fie sfera de cuprindere a evaluarii-cit trebuie sa fie de ampla?
Cine trebuie implicat in procesul de evaluare? Cine are anumite interese fata de acest proces, cine are de pierdut sau de cistigat in urma evaluarii? Printre persoanele respective pot fi inclusi clientii, utilizatorii serviciilor, conducerea organizatiei, actionarii sau fondatorii si angajatii. Nu toti trebuie implicati la fel de mult, dar trebuie luati toti in considerare. Aceste grupuri pot ridica diferite intrebari si pot oferi diferite raspunsuri cu privire la aspectele vizate de evaluare.
Care sunt cei carora trebuie sa le prezentati rezultatele evaluarii?
Ce informatii exista deja despre activitatea sau proiectul vizat de evaluare?
Cit timp si cite resurse puteti aloca evaluarii ?
Alegerea evaluatorului
alegerea evaluatorului pune in fata organizatiei anumite dileme:daca sa fie chemat cineva din afara sau daca sa se apeleze la un membru al organizatiei
utilizarea evaluatorilor externi implica
costului destul de mari si este ideal sa se prevada din start si costurile evaluarii
in alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege functionarea organizatiei dvs si care poate sa comunice cu oamenii
aveti grija ca evaluatorul sa inteleaga bine aspectele care reclama evaluarea
trebuie clarificat ce-i revine fiecarei parti, ce se asteapta sa primeasca fiecare parte si cum si cind trebuiie prezentate rezultatele
Compararea evaluatorilor
3. Alegerea metodelor corespunzatoare
felul in care se procedeaza intr-o evaluare nu depinde numai de preferintele personale: fiecare situatie impune anumite metode, cele mai potrivite cazului respectiv
se alege combinatia adecvata situatiei dintre metodele de evaluare avind grija sa realizati echilibrul dintre informatiile cantitative si cele calitative
Metodele calitative si cantitative
majoritatea evaluarilor folosesc atit informatii cantitative (masurabile) cit si calitative. Cele doua categorii sunt legate intre ele.
o Exemplu:
Opinia pe care o exprima cineva despre ce anume si de ce a mers prost intr-o campanie promotionala reprezinta o informatie calitativa, care poate fi utila, pentru ca scoate in evidenta felul in care au raspuns oamenii la campania respectiva si pentru ca permite depistarea unor probleme organizationale neasteptate, care ar putea fi remediate pe viitor. Totusi, ca sa aiba mai multa semnificatie, aceasta opinie trebuie pusa intr-un context cantitativ. Cite persoane si-au exprimat o parere despre campanie? In ce proportii au fost parerile pozitive/neutre/negative ? este posibil sa se constate, prin sondajele efectuate sau prin cresterea brusca a nivelului de vinzari, ca rezultatele campaniei contrazic opiniile negative?
Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, "rezultatele vorbesc de la sine" , dar ele pot fi usor manipulate si au nevoie de o interpretare atenta
Stringerea si prezentarea informatiilor cantitative denota rigurozitate si profesionalism; de aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativa esentiala.
Informatiile calitative pot dezvalui foarte multe lucruri.
o Ele pot depista cauzalitatile care stau la baza statisticilor- aratind daca si in ce masura statisticile reprezinta intregul adevar
Un model pentru alegerea celei mai bune metode
In majoritatea evaluarilor exista trei domenii despre care aveti nevoie de informatii:
o Criterii de performanta
Ce anume ne-am fixat sa realizam, cum aflam daca am realizat ceea ce ne-am fixat? Cu alte cuvinte, stabilirea unei baze fata de care sa se poata aprecia nivelul de succes
o Rezultatele:
Ce informatii avem sau putem obtine despre rezultatele noastre, prin monitorizare sau prin alte mijloace?
o Contextul:
De ce alte informatii mai avem nevoie ca sa putem interpreta rezultatele?
Metodele pe care le alegeti depind de resursele care va stau la dispozitie si trebuie tinut cont de:
o Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluarii
o Timpul necesar obtinerii si analizei informatiilor
o Gradul de incredere al informatiilor obtinute
o Aspectele politice ale procesului
exemplu: anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage sprijinul oamenilor fata de procesul de evaluare
Evaluarea calitatii
folosind metodele de evaluare alese, organizatia doreste sau este obligata sa stabileasca nivelul de calitate al realizarilor sale
toate aspectele evaluarii, intr-un anume sens sunt legate de calitate- calitatea performantei organizatiei, calitatea proceselor, a impactului, a stategiei
ideea de "calitate "este greu de definit si poate fi dificil de estimat in cadrul evaluarii
de multe ori, ceea ce conteaza pentru client nu sunt aspectele concrete, tangibile ale produsului sau serviciului care i se ofera, ci nivelul de incredere pe care il prezinta, ca si atitudinea celor insarcinati cu servirea clientului.
Cind se concepe un chestionar sau o structura de interviu, este util sa lasati oamenilor spatiul necesar ca sa va comunice:
o Opiniile lor cu privire la ceea ce constituie calitate in serviciile oferite
o Felul in care vad ei performanta organizatiei in raport cu criteriile de calitate
Importanta existentei unei diversitati de surse de informare
Ceea ce conteaza este, nu atit validitatea unei surse sau alteia, cit coerenta si consecventa informatiilor adunate dintr-o multitudine de surse, atunci cind sunt puse la un loc si analizate
Exemplu:
o Impresiile si amintirile cuiva au prea putina relevanta singure, dar, daca sunt coroborate cu comentariile altora si cu tendintele dezvaluite ( sugerate, chiar daca nu sunt sigure) de datele provenite din evidentele organizatiei si din rapoartele obtinute de la alte filiale sau din organizatii din alte domenii, atunci pot reprezenta motive de grija. Ceea ce conteaza este tabloul general pe care ajung sa-l descrie datele.
Evaluatorii de profesie au nevoie sa foloseasca mai multe metode si teste ca sa coreleze si sa corecteze mesajele provenite din diferite surse de informare. Termenul tehnic care se potriveste aici este "triangulatie"
Oamenii au tendinta sa se preocupe numai de metode, dar tot atit de important este si sa formuleze corect problemele si sa stabileasca cu grija cine sunt cei care trebuie implicati in rezolvarea lor.
In evaluare se folosesc aceleasi tipuri de comunicare ca in viata de zi cu zi, doar ca intr-o maniera mult mai planificata si mai riguroasa.
4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului
Pentru a duce la bun sfirsit un proces de evaluare, trebuie sa ne fixam pentru el un set de obiective si termene finale si sa folosim diferite tehnici si instrumente de planificare
Datele culese trebuie analizate si insusite lectiile invatate pentru a le aplica in practica
Cantitatea de informatiile adunate si care trebuie analizate intr-un proces de evaluare este foarte mare , dar trebuie acordata atentie speciala anumitor lucruri:
o informatiile care se refera la atingerea obiectivelor (sau la ratarea acestora)
exemplu: daca este vorba de organizarea unui program de instruire, este important sa aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii profesionale
o tendintele generate intrezarite in datele obtinute
exemplu: ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la curs au avut-o feneile intre 30-40 de ani
o eventualele rezultate neasteptate
exemplu:se poate afla de pilda ca persoanele care au profitat cel mai mult dintr-un curs despre dezvoltarea personala au fost cele din serviciul financiar al organizatiei
Analiza informatiilor de evaluare este o activitate meticuloasa si dificila, necesita timp si este bine sa folositi metode cit mai simple
Raportul
o trebuie intocmit cu gindul la cei carora le este adresat de aceea trebuie folosit un limbaj adecvat, pe care sa-l inteleaga, clar si fara prea multi termeni de specialitate
o raportul realizat trebuie sa cuprinda rezultatele evaluarii care sa dezvaluie o munca bine facuta si rezultate pozitive dar si adevaruri incomode . Evaluatorul trebuie sa fie onest (nu brutal de onest!)dar in acelasi timp sa formuleze raportul in termeni care sa nu-i raneasca prea tare pe cei implicati
o in unele organizatii trebuie intocmite doua rapoarte-unul pentru uz intern, altul cu circuit extern. Organizatiile specializate in evaluari obisnuiesc sa intocmeasca rapoarte sumare, pe care sa le distribuie tuturor celor care au luat parte la studiile efectuate si celor care trebuie informati cu privire la rezultatele obtinute. Unele dintre ele folosesc in cadrul acestor rapoarte si fotografii sau grafica, pentru a transmite mesajul mai clar
o Este foarte important ca raportul sa arate bine.
Un rezumat de o pagina sau doua poate fi un mijloc rapid de transmitere a esentei raportului si totodata un document usor de difuzat despre raport
Utilizarea IT pentru prezentari , rezulta calitate la pret rezonabil
Raportul trebuie alcatuit astfel incit ceilalti sa vrea sa-l citeasca
5. Folosirea rezultatelor
Raportul trebuie trimis persoanelor care trebuie sa-l cunoasca. Ginditi-va la toate grupurile interesate de evaluarea efectuata si la diferitele tipuri de prezentare pe care o asteapta
Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata asteapta de la dvs un raport complet si discutii detaliate asupra rezultatelor in timp ce altii se pot multumi si cu versiunile prescurtate ale raportului
In urma evaluarii se poate ajunge la concluzia ca trebuie schimbate strategiile, obiectivele, sistemele sau procedurile organizatiei. In aceste situatii trebuie sa intocmiti si un plan de implementare. Ideea planului de implementare trebuie luata in considerare inca din start: cele mai multe evaluari sunt initiate astfel incit sa joace rolul unor "pirghii ale schimbarii"
Daca ati apelat la un evaluator sau consultant extern, ar fi o greseala sa intrerupeti colaborarea cu acesta de indata ce a predat raportul final. De multe ori, acesti oameni va pot ajuta foarte mult si in privinta implementarii sau va pot recomanda diferite masuri. Ei nu fac parte dintre persoanele interesate direct de functionarea organizatiei. Pe de alta parte,daca doriti, puteti infiintaun mic grup insarcinat cu formularea unor propuneri de schimbare pe care sa le inainteze managerului.
Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxima importanta. Cei care privesc evaluarile cu seriozitate si le planifica riguros ajung in cele din urma la concluzia ca au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare contin informatii utile, adesea din surse independente, despre valoarea muncii depuse. Daca dezvaluie si probleme, rapoartele pot stimula oamenii sa treaca la remedierea situatiei.
Probleme in urma monitorizarii si evaluarii
Contestarea criteriilor
In cursul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile grupurilor interesate de functionarea organizatiei (din interior-angajati, proprietari si din exterior-clienti, utilizatori, furnizori)
Cu cit este mai mare ambitia organizatiei de a implica in evaluare cit mai multe grupuri, cu atit ajung aceste deosebiri de idei sa fie mai expuse si se poate ajunge la conflicte
o Exemplu: asa se intimpla frecvent in sectorul voluntar si non profit, unde beneficiarii au asteptari nerealist de mari atit cu privire la calitatea serviciilor respective, cit si la nivelul la care considera ca ar trebui sa fie implicati in evaluari.
In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de persoane interesate de organizatie poate fi un scop cit se poate de valid. Implementarea eventualelor schimbari ce decurg din evaluare poate afecta toate aceste grupuri.
In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proces de evaluare complicat, de lunga durata si intesat de interese divergente sau chiar conflictuale. De aceea, este nevoie sa va folositi imaginatia ca sa puneti la punct diferite metode de implicare in evaluare a celor interesati.
Ineficientele ascunse
Un rezultat dezvaluit adesea de o evaluare este faptul ca organizatia nu functioneaza chiar la nivelul ei optim de eficienta sau ca activele ei sunt subutilizate
o Se poate constata ca un buget a fost incarcat peste masura, ca unele materiale sau echipamente ar fi putut fi achizitionate la preturi mai mici, ca o parte din spatiul pentru birouri nefolosit, ca unele proceduri sunt inutil de complicate
Asemenea tendinte se manifesta in toate organizatiile, dar prezenta lor este mai marcata in organizatiile mari, din cauza defalcarii activitatilor principale in mai multe sarcini separate, ceea ce face ca orice risipa sa poata trece usor neobservata
Exista doua cauze principale ale ineficientei si risipei
o Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de timp si resurse nu sunt de regula explicite. Ele sunt considerate un lucru normal, de la sine inteles si, pentru ca munca se intinde pina se consuma tot timpul disponibil, oamenii sunt in permanenta complet incarcati. Rezervele ascunse pot fi depistate numai daca, in orice lucrare, se pun intrebari de genul " Este intr-adevar necesara aceasta operatie?"
o Nici un manager nu-si poate cuceri popularitatea daca face economii. Angajatilor le convine modul lor de lucru si sunt convinsi ca fac ceva important. Nimeni nu vrea sa fie acuzat de risipa si ineficienta. Astfel ca, desi sunteti platit ca manager tocmai ca sa puneti intrebari incomode, adevarul este ca, de cele mai multe ori, nu va convine nici dvs sa o faceti. Va temeti sa nu stricati atmosfera si sa va incordati relatiile cu ceilalti.
Aplicati regula 80: 20
Regula 80:20
o 80% din rezultate sunt obtinute cu 20% efort , pe cind pentru a obtine restul de 20% rezultate este necesar 80% efort
exemplu: in vinzari-80% venituri provin de la 20% dintre clienti - cei care cumpara cantitati mari sau carora organizatia le livreaza marfa timp indeplungat
intr-un departament : 20% din lucrarile care se executa necesita 80% din timp. Atunci cind va straduiti sa cresteti economicitatea si eficienta departamentului, concentrati-va asupra lucrarilor din grupul celor 20%, adica a lucrarilor care conteaza intr-adevar. O economie modesta realizata la o asemenea lucrare majora poate insemna mult mai mult decit o economie majora la o lucrare marunta din categoria celorlalte 80%
Incarcarea excesiva
in multe organizatii se poate dezvolta o cultura a excesului de zel- in sensul lansarii in realizarea unei multitudini de lucrari, chiar daca nu exista resursele necesare deoarece:
o fluxul de resurse, ca si procesele de productie si de livrare, par a capata o viata a lor, proprie deoarece factorii care afecteaza existenta sau non-existenta fondurilor necesare anumitor scopuri nu prea sunt legati de variatiile in nivelul cererii pentru diderite produse sau servicii
o managerii se chinuie cu mentinerea concordantei intre activitate si fondurile disponibile ceea ce poate insemna refuzarea unor lucrari, restringerea unor servicii sau inchiderea unor proiecte
ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea obiectivelor de plan. Astfel, s-ar putea intocmi un plan special, iar personalul afectat ar putea fi ajutat sa se reorienteze si sa accepte alte insarcinari s responsabilitati.
o In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite; la fel pot creste, imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. De aceea, controlul asupra eforturilor contractuale asumate de organizatie nu inseamna numai deciziile majore luate din cind in cind asupra viitorului unora dintre proiecte. Inseamna si controlarea sistematica a gamei de servicii acordate sau a standardelor aplicate in organizatie, pentru a ne asigura ca isi pastreaza credibilitatea financiara (20% din serviciile si activitatile organizatiei raspund de 80% din veniturile ei)
Problema controlului asupra obiectivelor de plan este cu atit mai acuta cu cit odata transformate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redus.
o Ca rezultat, organizatiile recurg la "economiile de balast"- reducerea costurilor cu deplasarile, cu telefoanele, echipamentele, instruirea , serviciile auxiliare- ca sa nu fie nevoite sa renunte cu totul la o activitate sau un proiect
o Recursul la "economiile de balast" prezinta riscul inrautatirii starii de spirit a unui personal aflat in pana de resurse, care incearca sa mentina cu disperare un nivel nerealist de servicii si este incapabil sa implementeze noi proiecte sau servicii de care organizatia ar avea nevoie urgenta
Coalizarile "subversive"
In cursul unei evaluari, oamenii se pot coaliza cu scopul de a prezenta informatii distorsionate despre un proiect sau activitatea unui departament.
o Acest lucru se intimpla ori de cite ori oamenii percep existenta unor amenintari asupra pozitiilor pe care le ocupa
Participantii la aceste coalitii camuflate incearca sa-l faca pe evaluator sa priveasca lucrurile din perspectiva lor
o Fiecare parte nu se multumeste sa-si impuna propriile argumente si justificari, ci se straduieste sa-l faca pe evaluator sa accepte si interesele celorlalte parti
o Argumentele clasice ale unei asemenea aliante sunt saturate de considerente legate de interesele personale si organizationale
Este imposibil sa se elimine cu totul asemenea fenomene de coalizare, de aceea evaluatorii trebuie:
o Sa arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupuri
o Sa inteleaga bine care este rolul sau si cum va fi vazut de ceilalti: daca este neutru sau daca se considera ca are si el anumite interese in cadrul procesului evaluat
o Sa decida nivelul de participare de care are nevoie-daca doreste doar sa-i consulte pe ceilalti sau daca vrea din partea lor si unele decizii cu privire la urmatorii pasi ai procesului
o Sa-i ajute pe oameni sa accepte si sa-si asume propunerile, acordinsu-le timp, discutind cu ei si informindu-i constant asupra celor constatate pe parcursul procesului de evaluare
o Sa tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care sunt privite acestea de catre participanti
o Sa fie in stare sa recunoasca si sa gestioneze corect un conflict, de indata ce apare
Contestarea rezultatelor
Rezultatele unei evaluari ajung de multe ori sa fie contestate
In situatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in activitate, structura sau proceduri, raportul prezentat poate fi doar primul pas dintr-un proces lung si dificil
o Uneori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor celor implicati.Se lamuresc unele divergente, se raspunde intrebarilor cu privire la nivelul de indeplinire a obiectivelor, se clarifca ideile de imbunatatire a performantelor, se discuta avantajele relative ale diferitelor procedee de lucru, se stabilesc clientii carora ar trebui sa li se acorde mai multa atentie. In aceste cazuri,evaluarea ii ajuta organizatiei sa faca mai bine ceea ce facea deja: evaluarea confirma, extinde si rafineaza modul in care o organizatie isi intelege menirea
o De multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din evaluare. Rareori accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca altceva, ca eforturile sale de pina atunci au fost irosite sau ca, de fapt, nu facea in realitate ceea ce credea ca face. Nici unuia dintre noi nu ne este usor sa punem in discutie niste principii si practici pe care le-am luat intotdeauna de bune- mai ales daca ne-am bazat pe ele in toate actiunile si angajamentele in care ne-am investit timpul si eforturile
Daca s-a reusit implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor interesate, daca au fost consultati toti cei implicati la fiecare pas, ar trebui sa apara mai putine surprize. O componenta a competentei evaluatorului este sa puna in discutie, in fiecare etapa, rezultatele si informatiile obtinute, pentru ca oamenii sa aiba timp sa le analizeze implicatiile. O reactie initiala posibila este sa se afirme ca unul sau altul dintre rezultate ar fi incorect sau sa se acuze evaluatorul ca a gresit. De multe ori, oamenii au nevoie de mult timp ca sa accepte mesajul evaluarii, pentru ca procesul de invatare poate fi lent si dureros
Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna ca sunt false sau eronate. Oamenii nu accepta prea usor sa li se spuna ca nu au muncit atit de bine pe cit s-ar fi putut. Totusi exista foarte putini care sa nu reflecteze, ceva mai tirziu, asupra rezultatelor negative ale evaluarii
Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape
o Prima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati indeaproape in proces ca sa reflecteze la rezultatele obtinute.
Daca ati apelat la un evaluator extern, este bine sa ii cereti sa va ajute in facilitarea acestei etape, pentru ca el poate sa tina cont de eventualele anxietati ale oamenilor cu privire la rezultatele evaluarii
o A doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi necesare pe termen lung.
In cel mai bun caz, evaluarea poate indica necesitatea unei schimbari menite sa consolideze si sa imbunatateasca performanta organizatiei. In cel mai rau caz, evaluarea poate insemna o modalitate costisitoare de a irosi timpul, daca raportul ajunge doar intr-un raft.
De multe ori, aceasta situatie se intilneste in procesele de evaluare in care s-au neglijat toate aspectele legate de personal, in graba de a gasi solutii pe termen scurt in detrimentul celor pe termen lung.
ANEXA -Alte instrumente
Diagrama cauze multiple
Clubul Salariatilor a organizat in fiecare din ultimii cinci ani un campionat de fotbal la care putea sa participe oricine dorea. Activitatea reprezenta, in primul rand, o ocazie cu caracter social, in care toti angajatii organizatiei, deopotriva barbati si femei, puteau petrece in mod placut o seara de vara, in timpul careia se incingea o partida de fotbal fara pretentii deosebite. Evenimentul facea parte dintr-o suita de actiuni organizate pe parcursul anului. Clubul social functiona pe baza de autofinantare. Eventualele profituri inregistrate la sfarsitul anului erau donate organizatiilor de caritate. In anul care a trecut, inscrierile la campionat au scazut substantial, iar in acest an au atins un asemenea nivel incat se ridica problema daca se mai putea continua sau nu.
"Vom avea probabil tot atat de putini participanti" se gandea a doua zi Jenny Wilson. In calitate de secretara, se implicase puternic in organizarea evenimentului. Se ocupa pentru prima data de asa ceva. Persoana care o precedase parasise organizatia anul trecut si nu-i lasase prea multe instructiuni. Totusi, Jenny s-a straduit cat se poate de mult. Nici unul din membrii Comitetului nu parea sa cunoasca detalii prea multe si, cu toate ca le prezentase cu constiinciozitate rapoarte la fiecare intalnire, nu i se semnalase ca lucrurile puteau merge prost. Trebuie mentionat ca, in ultimele doua-trei luni, participarea la sedintele Comitetului a fost destul de slaba.
Valul de inscrieri asteptat pentru ultimul moment nu s-a produs. Jenny a aflat prea tarziu ca, in aceeasi zi, urma sa se transmita la televizor un important meci de fotbal, care conta pentru Cupa Mondiala, ceea ce rivaliza serios cu atractia oferita de Club. A mai aflat, de asemenea cu intarziere, ca tipograful, care era membru al clubului si obisnuia sa tipareasca in mod gratuit materialul publicitar, era in concediu medical, astfel incat pliantele au aparut cu mare intarziere, trebuind sa astepte inca trei saptamani pentru a le distribui odata cu fluturasii de plata a salariilor.
Desi in anii precedenti gasirea unor membri dispusi sa joace rolul de arbitru nu fusese o problema, de aceasta data Comitetul a ajuns practic sa implore ajutor pana in ultimul moment. Pliantul publicitar indica oamenilor sa vina la locul unde avea loc evenimentul la ora 18, urmand ca acesta sa inceapa la ora 18.30. Insa inceperea meciului fusese programata pentru ora 18, asa ca actiunea a durat cu 30 de minute mai mult decat se avuse in vedere, generand confuzie atat in randul personalului de deservire cat si al fotbalistilor.
Actiunea urma sa aiba loc in aer liber, la un centru sportiv local. Ploaia nu a fost catusi de putin ingaduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regula, serveau ca adapost, erau inchise pentru renovare. Jenny a constatat cu stupoare ca la bufet se puteau servi doar bauturi, fara sa existe si mancare. Era oricum prea tarziu sa ia masuri alternative de aprovizionare cu gustari, deoarece conducerea Centrului constatase ca organizatia sa nu participase la sedinta de consiliu care discutase problema autorizatiilor necesare pentru pregatirea si vanzarea de preparate culinare. Chioscul alimentar din apropiere inregistrase vanzari record, proprietarul fiind insa suparat ca trebuia sa inchida mai devreme, deoarece de la ora 18.30 nu mai putea sa ofere nimic, stocurile de alimente fiind epuizate.
Chiar in momentul cand Jenny termina de impachetat si se gandea ca nimic rau nu se mai putea intampla, managerul Centrului a venit la ea pentru a-i pune in vedere ca intrucat clubul nu achitase anticipat chiria pentru baza sportiva, asa cum prevedeau termenii contractuali, va trebui sa le aplice o majorare de 10%. Prin urmare, actiunea se derulase in pierdere, ceea ce a facut-o pe Jenny sa se intrebe daca meritase tot efortul.
Vol. Vinzari = costuri variabile + costuri fixe
Marja contributiei la totalul costurilor fixe reprezinta o metoda simpla de calcul al pragului de rentabilitate.
Contributie unitara = pret unitar - cost var. pe unitate
Total costuri fixe
-------- ----- ------ ------= numar unitati vindute pentru atingerea PR
contributie pe unitate de produs
Presupuneri care se fac cind se traseaza o diagrama a PR.:
Posibilitatea de a determina componentele fixe si variabile ale costurilor, liniaritatea costurilor variabile
Costurile fixe constante in intervalul de relevamta
Preturile de vinzare sunt constante
Nu se modifica proportia diferitelor produse in sortimentul pus in vinzare
Nu exista modificari ale raportului pret/cost
Nu exista variatii ale productivitatii
Ciclurile de productie si vinzare sunt relativ consecvente
este diferenta intre capacitatea de productie si valoarea PR
Domeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate sunt respectate.
Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:
o aflarea numarului de produse/servicii care trebuie vindute pentru a acoperi costurile
o aflarea raspunsului la anumite scenarii de tipul "Ce s-ar intimpla daca?" in care pot varia ,intr-o combinatie sau alta,nivelul de activitate,preturile de vinzare sau costurile.
Limitari ale analizei pragului de rentabilitate:
nu tine cont de economia de scala (exp.:discounturi la cumparari masive)
se folosesc doar valori medii
se bazeaza pe principiul concordantei,fara a se tine seama de incasarile efective si platile efective.
Reprezentarea se face doar intr-un domeniu limitat de relevanta
BZT 631 - Volumul 3:
MANAGEMENTUL IN ORGANIZATIE
Acest volum se refera la organizatie. Explica de ce exista organizatiile, care sunt trasaturile lor comune si prin ce difera unele de altele. "Personalitatea"unei organizatii este data de rezultatul interactiunii dintre o serie de factori. Fiecare dintre ei este prezentat si pus in discutie: misiune, valori si etica; structura; cultura. Pentru dvs., ca manager, este important sa intelegeti de ce organizatia dvs.se prezinta asa cum este, pentru ca acest lucru va defineste contextul in care va indepliniti atributiile manageriale.
Sectiunea 1 Introducere in problematica organizatiilor
1.1 Introducere
1.3 Trasaturi comune ale organizatiilor
1.4 Trasaturi care deosebesc organizatiile
1.5 Harta organizatiei
1.6 Rezumat
Sectiunea 1 se concentreaza asupra elementelor constitutive ale organizatiilor, de ce exista ele si cum functioneaza. Pune in discutie diferite aspecte: faptul ca toate organizatiile au trasaturi comune, dar, in acelasi timp, fiecare are un set de caracteristici care o diferentiaza in mod unic de celelalte organizatii.
Sectiunea 2 Misiuni, valori si etica
1 Introducere
2 Valorile, societatea si organizatiile
3 Misiunea si valorile organizatiei
4 Etica de grup si cea individuala
5 Cum se trateaza problemele etice
6 Rezumat
Sectiunea 2 se ocupa de problematica valorilor. Prezinta modul in care organizatiile isi stabilesc valorile si cum sunt exprimate acestea sub forma declaratiilor de misiune. Ia in discutie modul in care valorile personale ale se imbina cu ale organizatiei. De asemenea, prezinta managementul problemelor de etica la locul de munca.
Sectiunea 3 Cultura organizationala
3.1 Introducere
3.3 Modele de culturi organizationale
3.4 Cultura ca rezultat al 'negocierii'
3.5 Schimbarea culturii organizationale
3.6 Rezumat
Sectiunea 3 examineaza cultura organizationala si cum se formeaza personalitatea sau identitatea unei companii. Se explica de ce cultura organizationala este mai mult decat o combinatie de structuri si reguli si se prezinta doua modele care va vor ajuta sa analizati si sa intelegeti cultura organizatiei dvs.
Sectiunea 4 Structura organizationala
4.1 Introducere
4.2 Importanta structurii
4.3 Organizarea muncii
4.4 Realizarea coordonarii
4.5 Rezumat
Sectiunea 4 se ocupa de structura organizatiilor. Analizeaza de ce este necesara o organizare formala si discuta dezavantajele care pot aparea. Sectiunea prezinta diferitele moduri in care poate fi organizata munca si discuta provocarea pe care o reprezinta coordonarea activitatii intr-o structura organizationala.
1.3 Trasaturi comune ale organizatiilor
1.4 Trasaturi care deosebesc organizatiile
1.5 Harta organizatiei
In aceasta prima sectiune am analizat caracteristicile organizatiilor: ce au ele in comun si ce le face diferite. Am aratat ca toate organizatiile trebuie sa gaseasca un echilibru intre diferentiere si integrare si trebuie sa-si defineasca clar identitatea si scopul. De asemenea, am avut in vedere o serie de factori care duc la diferentele in ceea ce priveste structura si comportamentul organizatiilor. Am prezentat tehnica realizarii organigrafurilor si am aratat cum va poate ajuta aceasta sa reprezentati structura si functionarea organizatiei. Prin intermediul activitatilor, ati avut posibilitatea de a va analiza propria organizatie in acest context.
Acum ar trebui sa fiti in masura sa intelegeti scopul si sarcinile organizatiilor si sa apreciati prin ce se aseamana ele si prin ce sunt diferite. In particular, ar trebui sa aveti o imagine mai clara a organizatiei dumneavoastra - scopul sau si modul in care functioneaza. De asemenea, ar trebui sa puteti folosi diagramele pentru a va ajuta la intelegerea inter-relatiilor complexe si multiple din organizatie.
Perspectivele asupra organizatiilor difera in functie de pozitia observatorului.
In toate organizatiile sunt prezenti trei factori: oamenii, obiectivele si structura.
Dirijarea si controlul interactiunilor in organizatii este un rol managerial esential.
Organizatiile sunt definite din punctul de vedere al structurii si proceselor, care pot fi atat formale, cat si informale.
Structurile si procesele informale pot fie sa faciliteze, fie sa diminueze eficacitatea activitatii in organizatie
Printre elementele comune ale organizatiilor se numara:
- nevoia de a echilibra diferentierea si integrarea
- nevoia de a crea identitatea si scopul.
Organizatiile pot fi intelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnica a masinilor sunt limitate, atunci cand se pune problema de a cuprinde notiunile de complexitate si schimbare.
Lawrence si Lorsch au sugerat ca:
- oamenii, si nu organizatiile, sunt cei care au teluri si scopuri;
- organizatiile cuprind oameni care coordoneaza diferitele lor activitati;
- eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor sub-unitati de a face fata mediului lor specific.
Frontierele organizationale ale sectoarelor traditionale devin mai putin clare:
- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;
- sectorul public: a devenit mai orientat spre raspundere;
- sectorul tertiar sau voluntar: a devenit mai orientat spre asumarea obligatiilor si raspunderilor.
Organizatiile concureaza si/sau colaboreaza, colaborarea ducand uneori la aparitia organizatiilor de tip retea sau a celor virtuale.
Printre sursele de diferentiere intre organizatii se numara:
- marimea si ciclul de viata (nastere, tinerete, varsta mijlocie, maturitate);
- localizare;
- folosirea tehnologiei.
Organigrafurile: Mintzberg si Vander Heyden au sugerat ca organigramele clasice nu mai reusesc sa reprezinte viata reala din organizatii. Ei au propus urmatoarele elemente caracteristice pentru reprezentarea unei organizatii:
- Seturile - oameni sau unitati care isi duc activitatea in mod independent;
- Lanturile - activitati conectate de-a lungul unui proces;
- Nucleele - centre de coordonare formate in jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se indreapta si dinspre care vin oameni)
- Retelele - formate din relatii si actiuni fluide.
Managerii obtin rezultate mai bune in activitatea lor in cadrul organizatiei daca:
- au o 'imagine din elicopter' asupra ansamblului;
- lucreaza cu o complexitate de relatii;
- isi redefinesc modul in care privesc situatiile;
recurg la harti si modele.
CONCEPTE EXPLICATE
In lumea de azi toti suntem 'oamenii organizatiilor'.
Perspectivele asupra organizatiilor difera in functie de pozitia observatorului.
Dirijarea si controlul interactiunilor in organizatii este un rol managerial esential
Caracteristici comune ale organizatiilor:
In toate organizatiile sunt prezenti trei factori: oamenii, obiectivele si structura
Sunt formate dintr-un anumit numar de persoane.
Oamenii care fac parte din ele impartasesc probabil acelasi sistem de valori si aceleasi puncte de vedere asupra scopului(sau scopurilor) organizatiilor lor.
permit indeplinirea obiectivelor care nu au putut fi atinse prin eforturile proprii ale indivizilor.
Interactiunea oamenilor pentru indeplinirea obiectivelor formeaza baza unei organizatii
Este necesara o anumita forma de structura, in cadrul careia sa se desfasoare interactiunile si eforturile oamenilor. Coordonarea si controlul interactiunilor reprezinta rolul managementului
Este posibil ca ele sa aiba unele venituri si costuri corporative, care sunt separate de venitul si cheltuielile membrilor lor.Este posibil sa se afle in situatia de a coordona o serie de activitati diferite intreprinse de membrii lor.
Sunt identificabile ca fiind distincte de alte grupuri de oameni, ceea ce implica faptul ca au frontiere ce pot fi recunoscute.
Bunul simt: 'este o organizatie, daca majoritatea oamenilor considera ca este'.
Exista un echilibru delicat ce trebuie atins intre coordonarea activitatilor in cel mai rational mod posibil si mentinerea, in acelasi timp, a implicarii si angajamentului salariatilor si a altor persoane fata de organizatie.
Organizatiile trebuie sa solutioneze doua probleme esentiale pentru gasirea acestui echilibru:
Cum realizeze echilibrul intre diferentiere si coordonare. Toate organizatiile trebuie sa decida cum isi vor imparti munca si activitatile si cum le vor coordona.
Cum sa creeze identitate prin scop(tel) Fiecare organizatie trebuie sa aiba un scop si sa-si creeze o identitate;
Organizatiile sunt definite din punctul de vedere al structurii si proceselor, care pot fi atat formale, cat si neformale.
Structurile si procesele neformale pot fie sa faciliteze, fie sa impiedice.desfasurarea eficace a activitatii in organizatie
Mintzberg si Van der Heyden arata necesitatea crearii unui mod dinamic de intelegere a organizatiilor.
Organizatiile pot fi intelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnica a masinilor sunt limitate, atunci cand se pune problema de a cuprinde notiunile de complexitate si schimbare
Handy a facut cateva observatii interesante despre limbajul pe care il utilizam cand vorbim de organizatii.
Noii termeni din literatura organizationala sunt expresii cum ar fi: 'cultura', 'valori comune', 'retele si aliante', 'putere si influenta', 'federalism', 'compromis si consens' si - cel mai important - 'conducere' in loc de 'management'. Sunt termeni care fac parte din teoria politica si simbolizeaza un nou mod de gandire despre organizatii - privindu-le ca societati si comunitati
Alti termeni utilizati provin din domeniul teoriei cuantice. Acestea folosesc idei precum teoria haosului si sugereaza ca in centrul vietii organizationale se afla caracterul imprevizibil si lipsa ratiunii.
Trasaturi comune ale organizatiilor
Printre elementele comune ale organizatiilor se numara:
nevoia de a echilibra diferentierea si integrarea
Diferentierea se refera la procesul de 'diviziune' din cadrul organizatiilor; conceptul functioneaza foarte asemanator cu cel din biologie Pe masura ce organizatia devine mai complexa, o singura persoana nu mai poate face toata munca, deci trebuie sa divizeze sarcinile, repartizandu-le altor oameni. Asa apare specializarea
Integrarea se refera la coordonarea activitatilor pe masura ce organizatia se dezvolta, oamenilor din diferite sectii specializate le vine din ce in ce mai greu sa pastreze contactul dintre ei. Apar mecanismele de integrare, cum ar fi sedintele grupului de conducere sau intalnirile interdepartamentale, pentru a garanta ca cei care raspund de functii distincte sunt informati de problemele existente in alte parti ale organizatiei.
Lawrence si Lorsch (1967). au ajuns la trei concluzii privind comportamentul organizational
Oamenii sunt cei care au scopuri sau teluri, nu organizatiile.
Oamenii trebuie sa se uneasca pentru a coordona diferitele lor activitati si deci ,pentru a crea astfel o organizatie.
Eficacitatea unei organizatii depinde de cat de bine sunt satisfacute nevoile oamenilor de catre tranzactiile planificate in cadrul mediului lor specific.
Lawrence si Lorsch au constatat ca firmele pe care le-au studiat isi diferentiau functiile in sub-unitati care se ocupau de un mediu de piata (sarcina de vanzare), de un mediu tehnico-economic (sarcina de productie) si un mediu stiintific (sarcina de dezvoltare si cercetare). : . care sunt descrise de Pugh si Hickson:
Cu cat gradul de incertitudine in cadrul fiecarui sub-mediu si diversitatea intre ele erau mai mari, cu atat mai mare era nevoia firmelor de a face diferentierea intre subunitatile lor. pentru a fi eficace in fiecare sub-mediu in. Prin urmare, devine crucial faptul ca o firma cu grad ridicat de diferentiere trebuie sa aiba metode adecvate de integrare. pentru a functiona bine in mediul sau.
nevoia de a crea identitatea si scopul
Paton (1991) a sugerat ca exista diferente intre sectoare:
Organizatiile comerciale sunt bazate pe o logica a profitului, care implica notiuni de pozitionare competitiva, tinte masurabile, diviziunea muncii, optimizare, salariu in functie de munca si asa mai departe.
Sectorul public se bazeaza pe o logica a raspunderii, care lucreaza cu concepte ca :serviciu, impartialitate, control ierarhic strict, universalitate si altele asemenea lor.
Economia sociala sau sectorul tertiar se bazeaza pe o logica a angajarii, in care oamenii 'fac ce trebuie sa fie facut' si sunt puternic influentati de valori comune.
Reprezentarea organizatiilor functie de marime si teluri :
Figura 1.1 Organizatii ale anilor'90, evidentiind diversitatea lor
Frontierele organizationale ale sectoarelor traditionale se estompeaza ,devin mai putin clare: (Figura 1.2 Organizatiile anilor 2000, evidentiind miscarea si suprapunerea dintre frontierele sectoarelor )
sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;
sectorul public: a devenit mai orientat spre raspundere;
sectorul tertiar (sau voluntar): a devenit mai orientat spre asumarea obligatiilor si raspunderilor
Organizatiile concureaza si/sau colaboreaza, colaborarea ducand la aparitia organizatiilor de tip retea sau a celor virtuale.Hatch (1997) descrie principiile care stau la baza acestei abordari
o Retelele se formeza mai usor atunci cand organizatiile se confrunta cu schimbari tehnologice majore, cu cicluri de viata ale produselor reduse si cu piete specializate si fragmentate
o Organizatiile pot adopta strategii competitive sau colaborative sau un amestec din cele doua Parteneriatul este in voga in interiorul tuturor sectoarelor si intre ele, ceea ce face ca viata managerilor sa devina si mai complexa. O problema majora, care rezulta din strategiile de colaborare, poate fi o pierdere a autonomiei pentru organizatiile individuale
o In cadrul retelei activele sunt partajate intre mai multi parteneri din retea
o O retea poate fi rezultatul unei actiuni masive de contractare a lucrarilor in exterior (activitati din organizatie sunt mutate dincolo de frontierele acesteia)sau al colaborarii dintre firme mici
o Cand toate sarcinile sunt contractate in exterior, avem de-a face cu o organizatie virtuala
Printre sursele de diferentiere intre organizatii se numara:
marimea si ciclul de viata (nastere, tinerete, varsta mijlocie, maturitate);
Intr-o oarecare masura, marimea este o functie a varstei unei organizatii.
Intr-o lucrare a lui Daft (1994) se sugera ca ciclul de viata organizational are patru etape: nastere, tinerete, varsta mijlocie si maturitate
localizare;-influenta factorului geografic-arie mica-arie mare(comunicare,diferente culturale,stil conducere)
- utilizarea tehnologiei.
o Natura organizatiilor este afectata de tehnologia pe care o folosesc
Organizatiile de productie- Productia poate fi clasificata in patru grupe:
Lot mic ( productia de bunuri in loturi de unul sau mai multe produse, care sunt proiectate conform specificatiilor clientilor, de ex. masini unelte speciale.),
Productie de masa, : producerea unui volum mare de produse cu aceeasi specificatie, de ex. liniile de producere a alimentelor
Proces continuu:mecanismul intregului flux de lucru si al productiei non-stop ,de ex.uzinele chimice
Productia flexibila:componente automate computerizate si componente de fabricatie integrate,cum ar fi:roboto,masini,proiectare de produse si analiza inginereasca
Organizatiile de servicii -categorii:
Tehnologie pentru servicii profesionale apar probleme noi a caror rezolvare depinde de cunostintele individului si de capacitatea sa profesionala. Printre exemple se numara servicii din domeniul social si juridic
Organigrafurile: Mintzberg si Vander Heyden (1999), au sugerat ca organigramele clasice nu mai reusesc sa reprezinte viata reala a organizatiilor. Ei au propus un alt mod in care se descrie cum se poate prezenta o organizatie 'in actiune' prin intermediul 'organigrafurilor Organigrafurile sunt harti care trebuie sa ilustreze modul in care intelegeti structurile si procesele care au loc '.
Organigrafurile au urmatoarele elemente caracteristice:
Seturile - oameni sau unitati care isi duc activitatea in mod independent;
Lanturile - activitati conectate de-a lungul unui proces;
Nucleele - centre de coordonare,;formate in jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se indreapta si dinspre care vin oameni)
Retelele - formate din relatii si actiuni fluide.
Simboluri utilizate:
o
Setul
o
Lantul
o
Nucleu
o
Reteaua
Nu exista un organigraf perfect. Spre deosebire de organigrame, care au reguli stricte de aranjare, pentru un organigraf managerii trebuie sa creeze o imagine personalizata a companiei lor, ceva care cere imaginatie si vederi largi. (De fapt, organigrafurile pot include si alte forme pe langa Seturi, Lanturi, Nuclee si Retele - cu conditia ca ele sa fie semnificative.)
Ca sa trasezi un organigraf, trebuie sa accepti faptul ca are mai putin de-a face cu nume si titluri decat cu relatii si procese.
Un cuib cuprinzand diferite forme organizationalede organizareLanturile, Nucleele, Retelele si Seturile pot fi intalnite in majoritatea organizatiilor. ducem acest concept un pas mai departe, ilustrand "cuibul" acestor tipuri de relatii - Nuclee aflate in interiorul altor Nuclee, care, la randul lor, se afla in interiorul Seturilor.
Fiecare componenta a organigrafului sugereaza o filozofie diferita privind managementul:
Setul sugereaza ca managerii trebuie sa se detaseze de actiune, sa urmareasca si sa compare.
In cadrul Lantului, managerul ocupa, de asemenea, o pozitie inalta, dar situata, in acest caz, deasupra fiecarei verigi. Lantul de comanda este pozitionat deasupra lantului operatiunilor. Lantul este ordonat si managerii au sarcina sa-l mentina asa - sub control..
In Nucleu, conducerea apare in mijloc, iar activitatile graviteaza in jurul ei. Asta implica faptul ca cel care se afla in centru devine manager..
La prima vedere, nu este clar unde se localizeaza conducerea in cadrul Retelei. De fapt, realitatea este ca se afla peste tot. Intr-o retea - un proiect sau o alianta - managerii trebuie sa iasa din birourile lor si sa mearga in toate locurile unde se munceste efectiv. Reteaua este atat de fluida, incat managerii nu-si pot permite sa ramana in centru. Ei trebuie sa se miste peste tot, pentru a facilita colaborarea si pentru a dinamiza intreaga retea. Trebuie sa-i incurajeze pe oamenii care deja stiu cum sa-si faca treaba bine.
Abordand o teorie ca aceea a lui Mintzberg si Van der Hayden in analiza organizatiilor, puteti avea o vedere de ansamblu asupra sarcinii complexe de definire si descriere a relatiilor deoarece scoate in evidenta o serie de aspecte importante privind organizatiile
Intregul inseamna mai mult decat suma partilor sale.-au o 'imagine din elicopter' asupra ansamblului;
Inter-relatii complexe si multiple lucreaza cu o complexitate de relatii;
Redefinirea -isi redefinesc modul in care privesc situatiile
Crearea de harti si modele. Desenarea de harti si modele va poate ajuta sa intelegeti realitatea organizatiei dvs.,
 |
birou national
birou national
Nu exista un sediu central -deci nu are Nucleu
Este alcatuita dintr-un set de birouri nationale
Directorii birourilor nationale se intilnesc periodic si comunica informal-formeaza o Retea libera
Biroul in sine este un nucleu-este punctul nodal unde se string specialistii, proviziile, fondurile
si procedurile.
Spitalul-organizatie temporara este un nucleu in care sunt adusi bolnavii
Fiecare pacient devine un nucleu cu drepturile sale catre care se indreapta medici, medicamente
si alimente
Organigraful arata 4 zone distincte:
.Un Birou national care coordoneaza resursele disponibile operatiunilor de intrajutorare
.Resursele sunt transferate printr-un lant de la biroul national la spital
.Spitalul ofera ingrijire medicala
.Reteaua libera are rolul de umbrela pentru setul birourilor nationale -informal
.Arata autonomia operationala la locul dezastrului, dar, in acelasi timp, ilustreaza nevoia de a facilita fluxul informational dintre biroul national si zona calamitata
2 Valorile, societatea si organizatiile
3 Misiunea si valorile organizatiei
4 Etica de grup si cea individuala
5 Cum se trateaza problemele etice
In aceasta sectiune analizam modul in care valorile si etica organizationala si personala afecteaza managementul. Este un aspect important, din doua motive. In primul rand, ca angajat, trebuie sa intelegeti cum se potrivesc valorile si etica dvs. cu cele ale organizatiei. In al doilea rand, ca manager, aveti responsabilitatea de a asigura respectarea misiunii, valorilor si eticii organizatiei dvs.
Sectiunea incepe cu analizarea diferitelor niveluri de valori care coexista in interiorul organizatiilor. Apoi, urmareste modul in care organizatiile isi formuleaza misiunea si in care incearca sa-si indeplineasca telurile si respectandu-si valorile in operatiunile lor. Vom discuta despre propriile valori ale angajatilor si le vom corela cu cele ale organizatiei lor. In sfarsit, vom vedea cum ati putea dvs., ca manager, sa rezolvati problemele etice de la locul de munca.
In organizatii se aplica valori la diferite niveluri: ale Societatii, ale Organizatiei, ale Grupurilor, ale Individului.
Misiunea organizatiei trebuie sa intruchipeze telurile si valorile acesteia.
Avantajele declaratiilor de misiune sunt: o concentrare colectiva asupra scopului organizatiei; comunicarea acestui scop catre ceilalti; asigurarea de criterii in luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare.
Declaratiile de misiune trebuie sa raspunda la cinci intrebari: de ce, ce, cine, unde si cum?
Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:
- stabilirea unei politici scrise;
- stabilirea unui exemplu personal;
- instruirea cu ajutorul studiilor de caz;
- recompensarea performantei etice;
- incurajarea responsabilitatii sociale.
Thomas si Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversitatii:
- prin discriminare si echitate;
- prin acces si legitimitate;
- prin invatare si eficacitate.
Momentul si modul in care trebuie tras semnalul de alarma ii pot pune managerului probleme etice.
Baddeley si James propun doua dimensiuni de analiza:
- dimensiunea perceptiei politice - de la totala ignorare a politicii organizationale, la intelegerea ei deplina;
- dimensiunea integritatii - de la urmarirea exclusiva a propriului interes, la integritatea deplina.
si, in consecinta, patru tipuri comportamentale ale managerului:
- inept;
- inocent
- descurcaret;
- intelept.
CONCEPTE EXPLICATE
sistemul normativ -Inca din copilarie, ne petrecem viata invatand valorile familiei, comunitatii si societatii in care traim.
Valorile sunt anumite norme existente in societate ,in general, ca si la locul de munca.Ele reprezinta diferite credinte , bine inradacinate , despre ce este rau sau bine,important sau neimportant .Intr-un context profesional ,valorile nu sunt,de regula,explicite,desi uneori,sunt incluse in declaratia de misiune.
Valorile organizationale sunt influentate de valorile detinute in mediul largit in care actioneaza organizatia, dar si de valorile oamenilor care lucreaza in ea si ale clientilor.
Aceste valori se aplica la niveluri diferite, care pot fi sintetizate in acronimul SOGI:
Societate -diversele traditii istorice, religioase, etnice si de alte genuri
Organizatie -fondatorii
si/sau personalul angajat ulterior pot imprima valorile si
obiectivele lor distincte organizatiei, acelea pe care managerii trebuie
sa le respecte si chiar sa le impuna. Obiectivele distincte
ale organizatiei sunt modelate intr-o oarecare masura de valori.
Grup- La nivel de grup, in cadrul unei organizatii, o echipa de oameni dintr-o anumita unitate dezvolta adesea propriile valori de lucru si feluri de a se comporta si de a comunica intre ei
Individ.- La nivel individual, valorile si convingerile noastre personale se asociaza - sau sunt in conflict - cu cele ale grupului, organizatiei si societatii.
In organizatii, interactiunea dintre aceste seturi diferite de valori reflecta adesea puterea relativa a diferitelor niveluri.
la fiecare din nivelurile SOGI se pot aplica diferite seturi de valori. Adesea, managerii sunt confruntati cu interactiuni si contradictii complexe si confuze.
oamenii implicati in discutii despre valori au tendinta de a spune despre oponentii lor ca nu au dreptate, ca-si urmaresc propriile interese, In realitate, s-ar putea sa aiba doar un alt punct de vedere , determinat de alt set de valori.
Grupurile sociale se organizeaza sub forma de tari, comunitati si culturi, in moduri foarte diverse. Societatile industriale moderne sunt complexe si includ comunitati cu valori complet diferite, care traiesc si muncesc impreuna.Cea mai evidenta situatie de acest gen este cea a managerilor care lucreaza in organizatii multinationale. Ei trebuie sa intre in contact cu diferite standarde etice de comportament.
Totusi, si in interiorul unei organizatii exista probleme similare. Multe organizatii contin grupuri de angajati care provin din anumite cartiere sau grupuri etnice; puterea si valorile lor pot fi perpetuate prin procese neformale de recrutare.
Folosim o serie de cuvinte pentru a descrie ce vrem sa obtinem: teluri, intentii, obiective, tinte, valori, misiune, scopuri. Pentru o organizatie care are o orientare clara, diferitele declaratii de intentie se reunesc intr-o ierarhie logica, de tipul celei prezentate in Figura 1. In varful ierarhiei se afla cuvintele care ne spun de ce exista organizatia noastra; sub ele se afla declaratii generale privind ce incercam sa facem; pe masura ce mergem in jos in ierarhie, gasim din ce in ce mai multe declaratii specifice despre cum vom face lucrurile. Putem face si invers. Putem urca spre varful ierarhiei: atingerea tintelor inseamna indeplinirea obiectivelor, ceea ce inseamna realizarea telurilor; ceea ce contribuie, in cele din urma, la implinirea misiunii noastre, care ne exprima valorile Nu exista conventii clare privind semnificatiile termenilor si relatiile dintre ei
|
|
Misiune |
|
||||||
|
Ce? |
Scopuri | |||||||
|
Obiective | ||||||||
|
Cum? |
Tinte |
Intentii |
||||||
Figura 1 Piramida scopurilor
Declaratia de misiune a unei organizatii
Avantajele declaratiilor de misiune sunt: o concentrare colectiva asupra scopului organizatiei; comunicarea acestui scop catre ceilalti; asigurarea de criterii in luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare.
cuprinde descrierea modalitatilor prin care doreste aceasta sa-si coordoneze activitatile si a sistemului de valori sau crezuri. Declaratia de misiune trebuie sa descrie cu claritate filozofia unei organizatii,sa-i defineasca tipul si sa-i scoata in evidenta metodele de lucru potrivite
Este un bun document deoarece comunica in mod clar rezultatele asteptate de organizatie de la echipa de conducere ,manageri si angajati Declaratiile de misiune au un rol important, in special cand este vorba de revizuirea strategiei de viitor. (Hudson, 1999,)
O declaratie de misiune trebuie sa raspunda la cinci intrebari:
De ce exista organizatia?
Care sunt telurile sale?
Pentru cine exista ea?
Unde opereaza - pe plan international/national/local?
Cum trebuie sa-si urmeze telurile?
In formularea declaratiilor de misiune este importanta implicarea personalului in faza de pregatire a lor, ducand astfel la cresterea apartenentei la valorile si scopurile pe care le contin. Ele isi aduc contributia in urmatoarele moduri:
Procesul de redactare a unei declaratii de misiune este util, in sine, intrucat
implica identificarea motivelor fundamentale pentru care exista o organizatie. El se concentreaza asupra intentiilor viitoare ale organizatiei.
O declaratie poate sprijini comunicarea intre organizatie si principalii detinatori de interese, explicand furnizorilor, colaboratorilor si publicului care este scopul organizatiei.
Ea ajuta la luarea deciziilor intr-o organizatie. Ori de cate ori trebuie sa se faca o alegere, optiunile pot fi evaluate, tinand cont de declaratia de misiune, pentru a garanta ca deciziile contribuie la indeplinirea telurilor organizatiei.
ofera un reper fata de care se poate evalua organizatia (sau o parte din ea). Din declaratia de misiune se pot extrage obiectivele esentiale si se pot determina caile de masurare a realizarii fiecarui obiectiv.
a fi bine vazut este un lucru din ce in ce mai profitabil si se poate realiza prin:
o acte filantropice :donatii la fonduri de caritate,
o marketing cauzal,publicarea unui cod de practica etica
Problema - si este una care ar putea fi descrisa ca fundamental nociva in marketing - este ca, de prea multe ori, exista o discrepanta intre ceea ce spun companiile si ceea ce fac.
Referitor la auditul etic cercetarile intreprinse de Institutul pentru Etica Afacerilor din Marea Britanie au ajuns la concluzia ca dintre companiile care au raspuns, 5% comandasera deja un audit social/etic, in timp ce 67% intrau in categoria celor 'neinteresati'.
Clientilor le place sa cumpere cu constiinta lor, nu numai cu portofelul. Dar ceea ce vor cu adevarat este valoare in schimbul banilor si sentimentul ca firma este cinstita
Etica de grup si cea individuala
Probleme la locul de munca
o O problema care poate produce confuzii este masura in care organizatia se asteapta ca angajatii sa adere la anumite seturi de valori cind acestia se angajeaza in cadrul ei
o alta problema ,care poate aparea este cea a frontierelor: unde trebuie trasa linia intre problemele de natura privata si cele publice? Un exemplu in acest sens sunt 'legaturile amoroase' intre colegii de birou
Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:
o Stabilirea unei politici etice scrise -stabilirea comportamentelor acceptabile
o Fiti un exemplu; Politicile organizatiei trebuie sa reflecta cu acuratete modul in care se munceste efectiv Daca subordonatii si colegii dvs. vad ca managerul lor nu respecta regulile sau codurile de practica, nu se simt nici ei indemnati sa se conformeze
o Folositi studiile de caz in cadrul instruirii. La sedintele echipei sau la instruiri discutati scenarii care ridica dileme la locul de munca.
o Recompensati performanta etica. Daca descoperiti ca un angajat a oprit un produs de calitate inferioara sau a restituit clientului banii platiti in plus, comportamentul lui trebuie rasplatit. Bineinteles, corolarul este ca nu trebuie sa se tolereze actiunile lipsita de etica. Acest tip de disciplina poate fi neplacut, dar este necesar daca doriti sa munciti intr-un mediu etic.
o Incurajati responsabilitatea sociala. Aici se pot include unele activitati, cum ar fi :colectarea de fonduri in scopuri caritabile sau sustinerea unei cauze legate de mediul inconjurator.
abordare de tipul celei sugerate de Miller implica o problema: astfel de politici nu pot fi implementate izolat fata de presiunile existente asupra organizatiei. In realitate, majoritatea managerilor trebuie sa stabileasca un echilibru intre o serie de probleme concurente. Inevitabil, vor exista erori de rationament si s-ar putea ca o decizie 'corecta' clara si transanta sa nu fie posibila in fiecare cazdupa ce fetele lor au fost colorate in alb pe fotografiile dintr-o brosura de vanzari.
Thomas si Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversitatii
Discriminare si echitate.
Abordarea 'discriminare si echitate' porneste de la ipoteza implicita ca 'toti suntem egali' sau 'toti aspiram sa fim egali'. Diversitatea se concentreaza de obicei asupra sanselor egale, tratamentului echitabil, recrutarii personalului si respectarii oricaror cerinte legislative privind sansele egale. Progresul se masoara mai curand prin aprecierea modului in care compania isi atinge telurile de recrutare si retinere a personalului, decat prin analiza gradului in care conditiile din companie permit angajatilor sa obtina avantaje personale si perspectiva de a-si face treaba mai eficient. S-ar putea spune ca personalul se diversifica, dar nu si munca.
Avantajul este ca tind sa creasca diversitatea demografica si adesea reusesc sa promoveze un tratament echitabil.
Principalele dezavantaje ale acestei abordari constau in faptul ca, insistand pe ideea ca fiecare trebuie sa beneficieze de tratament egal , angajatii sunt presati sa admita ca nu conteaza diferentele care sunt de fapt sunt importante dintre ei. Acest tip de organizatie poate fi descris ca fiind neinfluentat de culoare sau sex.
Acces si legitimitate
Aceasta abordare presupune acceptarea si incurajarea deosebirile specifice.
Aceasta abordare este motivata de perspectiva unei cote de piata si a avantajului comercial. Angajatii pot intelege si sustine cu usurinta o astfel de consideratie.
Dezavantajul este ca unele organizatii tind sa puna mare accent pe rolul deosebirilor culturale, dar fara sa mai analizeze modul in care acestea afecteaza felul in care se lucreaza. Ele ii imping pe angajatii cu aptitudini de nisa, in diferite sectoare foarte inguste, fara sa incerce sa-i integreze in fluxul general de lucru. Astfel, organizatiile care adopta acest mod de abordare ii limiteaza pe angajatii afro-caraibieni din vanzari la vanzarile catre comunitatile cu aceeasi origine, divizia de marketing franceza va fi condusa de personal francez si asa mai departe.
Invatare si eficacitate
Aceste organizatii recunosc ca, adesea, deciziile si optiunile pe care le fac angajatii la locul de munca au la baza mostenirea lor culturala. Ele incorporeaza valorile angajatilor in fluxul lor principal de activitate, aducand noi perspective pentru piete, produse, strategii, practici de afaceri si chiar culturi.
Aceasta abordare bazata pe invatare si eficacitate, pentru administrarea problemelor de diversitate, isi propune sa cuprinda avantajele celorlalte doua abordari. Avand modelul bine implementat, membrii unei organizatii pot pretinde sa fie toti in aceeasi echipa impreuna, cu deosebirile dintre ei, nu in ciuda lor.
In practica, aceasta abordare poate fi prea idealista pentru a fi vreodata realizata integral: managerii se pot identifica mai usor cu solutia de ultim moment pentru procesul cuvenit sau cu imperativul pietei.
Multe organizatii trec de la o abordare la alta sau aplica o combinatie din toate cele trei.
Momentul si modul in care trebuie tras semnalul de alarma ii pot pune managerului probleme etice. "tragerea semnalului"-demascarea faptelor incorecte din organizatieIn esenta, semnalul de alarma nu trebuie tras ,numai dupa ce, o situatie devine foarte serioasa. Ar fi mai bine ca aceasta situatie sa fie prevenita, ca sa nu se ajunga la ea, prin stabilirea unor standarde corespunzatoare privind comportamentul la locul de munca
Lista de control pentru politica firmei Caseta 1
Aceasta lista de control a fost recomandata organismelor publice de catre Comitetul Nolan si Comisia de Audit a Marii Britanii si cuprinde mai multe puncte care urmaresc:stabilirea contextului,manifestarea unei atitudini deschise fata de ingrijorarile oamenilor,si metode de tratare a ingrijorarilor oamenilor
Aceasta abordare implica faptul ca toate problemele pot fi solutionate prin actiune individuala. In practica, exista limitari referitoare la ceea ce poti face actionand pe cont propriu. Societatile ca entitati ,au culturi politice si economice, in care anumite tipuri de comportament sunt vazute ca fiind mai mult sau mai putin acceptabile. In calitate de manager, trebuie sa faceti o evaluare a lucrurilor pe care le puteti schimba, a lucrurilor pe care nu le puteti schimba si - asa cum spune o veche zicala - 'rugati-va sa va dati seama de diferenta'.
Pentru a aborda managementul bazat pe etica asta in mod eficace, Lawton(1998) sugereaza ca trebuie sa intelegeti:
Contextul in care operati. Ce este legal? Care sunt valorile societatii? Ce loc ocupa organizatia dvs.? Ce se asteapta de la organizatia dvs.?
Organizatia formala Care sunt regulile formale de comportament? Cum se trateaza problema raspunderii? Care sunt responsabilitatile dvs. si ale grupului dvs.? Care sunt valorile esentiale ale organizatiei?
Organizatia neformala Ce subgrupe de valori exista, in special cele ale grupurilor profesionale? In ce consta puterea in organizatie? Exista diferite practici manageriale in diferite parti ale organizatiei? Ce influenta au cultura si traditiile?
O dificultate majora o reprezinta modul in care pot fi intelese contradictiile aparente si mesajele combinate. Adesea, limbajul folosit poate crea confuzie si neintelegeri in cadrul procesului. Rationamentele privind ce este bine si corect depind de punctul de referinta a celui ce face observatia respectiva Lawton(1998) subliniaza nevoia de perceptie politica, prin care intelege capacitatea individului de a evalua modul in care se exercita puterea in organizatie.
Baddeley si James (1990) sugereaza un model de stabilire a unui echilibru intre buna perceptie politica si propria integritate a managerilor Propun doua dimensiuni de evaluare pentru manageri :
dimensiunea perceptiei politice - se refera la cat de bine reusesc managerii sa inteleaga modul in care functioneaza puterea in organizatia lor si merge de la totala ignorare a politicii organizationale, la intelegerea ei deplina;
dimensiunea
integritatii - masoara integritatea: la capatul
din stanga al scalei se afla managerii interesati doar de propria lor
avansare si a de nimic altceva (cu siguranta nu de
progresul organizatiei); la capatul din dreapta al scalei se
afla managerii care functioneaza cu maximum de integritate.de la
urmarirea exclusiva a propriului interes, la integritatea
deplina.
Obiectivul lor a fost sa demonstreze ca integritatea in management nu inseamna neaparat neangajarea in manevre politice in organizationale. De fapt, ei sugereaza ca niste manageri intelepti trebuie sa poata intelege modul in care functioneaza organizatia lor, cine si ce are de facut, cine si ce putere detine si ce fel de cultura exista.
Si, in consecinta au identificat patru tipuri comportamentale ale managerului:
inept ignorant din punct de vedere politic si lipsit de integritate;
inocent ignorant din punct de vedere politic, dar pe deplin integru;
descurcaret perspicace din punct de vedere politic, dar lipsit de integritate;
intelept perspicace din punct de vedere politic si pe deplin integru.
|
Buna perceptie |
politica | ||
|
Interesat numai |
Descurcaret |
Intelept |
Total |
|
de sine |
Inept |
Inocent |
integru |
|
Slaba perceptie |
politica |
Figura 2 Un model de comportament intr-un cadru politic (Sursa: bazata pe Baddeley si James, 1990)
Probabil ca majoritatea oamenilor opereaza in fiecare din cadrane intr-o anumita etapa a vietii lor profesionale: etichetele nu trebuie sa fie considerate ca tipuri fixe de personalitate.
Termenii de 'buna perceptie politica' si 'integritate' sunt, ei insisi, deschisi interpretarii, dar observatia pe care o fac Baddeley si James este importanta. Manevrarea si negocierea prin intermediul deosebirilor de opinii, putere si personalitate in organizatii sunt componente legitime ale managementului. Ceea ce conteaza este mobilul si integritatea care se afla in spatele acestora.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2404
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
