Elaborarea si implementarea deciziei

Elaborarea si implementarea deciziei

Elaborarea si fundamentarea deciziilor (cu exceptia celor de rutina) reprezinta un proces intrucat presupune mai multe etape ce grupeaza activitati specifice.

Procesul decizional ca act esential de conducere este foarte complex, avand legaturi cu functiile conducerii, organizarea unitatii etc. Structura procesului decizional consta in numarul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in continutul fiecarei etape. Toate acestea difera in functie de caracteristicile situatiei decizionale concrete ale unitatii (specializare, profit, dimensiune, structura organizatorica si de productie etc.), calitatile si experienta conducatorilor. Stiinta managementului abordeaza procesul decizional ca riguros reglementat, care se desfasoara intr-o succesiune logica cu ajutorul unui instrumentar adecvat tipurilor de decizii.

Etapele procesului decizional

Chiar in cazul abordarii rationale a rezolvarii problemelor, fazele de definire a problemei, de analizare si de generare a solutiilor apeleaza in mare masura si la imaginatia, puterea de patrundere si extrapolare si la creativitatea celor implicati in proces.

a) Definirea si redefinirea problemei

Ori de cate ori identificam o diferenta intre situatia existenta si ceea ce am dori sa fie, avem o problema de rezolvat si trebuie sa gasim solutii.

Daca problema nu este definita corect, se poate ajunge la solutii care nu se refera la cauzele problemei ci eventual la efectele acesteia.

Faptele pot fi selectate si interpretate diferit in functie de cine o face si ce atitudini si opinii are. Aceasta este natura umana si nu o putem neglija. Opiniile, ideile preconcepute, sistemul de valori formeaza acel cadru de referinta prin care fiecare dintre noi interpretam realitatea, faptele din jur.

Atunci cand definim si redefinim o problema trebuie sa fim constienti de faptul ca eficacitatea potentiala a unei decizii depinde nu numai de calitatea ei ci si de gradul de acceptare a acesteia de catre cei care trebuie sa o implementeze.

Diferentele de stil de management, de rezolvare a problemelor si de luare a deciziilor sunt factori care vor afecta intregul proces de definire a problemei la implementarea solutiei.

Pornind de la aceste considerente este necesar ca pentru a defini o problema sa ne punem urmatoarele intrebari:

cine este implicat;

a cui problema este;

ce efecte exista, ce reguli si standarde sau asteptari nu sunt respectate;

cand si unde se antampla.

Trebuie sa separam informatiile obiective de percetii sau presupuneri. Claritatea gandirii si claritatea exprimarii prin intermediul limbajelor sunt interdependente.

De aceea, pentru a defini in mod eficient o problema sunt necesare urmatoarele recomandari:

sa se formuleze clar, concis, eliminand cuvintele confuze; aceasta ne va ajuta sa putem reveni, aduce completari, modificari;

sa se identifice in termeni clari si specifici efectele sau simptomele problemei, adica simptomele observabile care ne-au facut sa ne dam seama ca exista o problema; aceasta ne va ajuta in faza de analizare a problemei la gasirea cauzelor acesteia;

sa gandim la dimensiunea sau gravitatea problemei, si care sunt implicatiile pentru viitor; trebuie sa precizam daca problema va evolua sau va stagna si sa ne imaginam scenarii posibile;

sa stabilim cine ar trebui sa fie implicat in gasirea solutiilor sau luarea deciziilor si de ce;

sa analizam daca dispunem de informatiile necesare;

sa analizam specificul situatiei si al contextului.

Putem gasi solutii la o problema singuri sau implicand grupul de colaboratori, sau in situatii mai complicate apeland la un consultant in functie de natura problemei, de importanta si calitatea solutiei si de calitatea comunicarii in grup.

Deciziile pot fi stabilite individual daca detinem informatiile necesare si ne putem baza exclusiv pe experienta si cunostintele proprii, si nu ne asteptam la probleme in implementarea solutiei.

Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de utila cand rezistenta si acceptarea pot afecta implementarea deciziei sau cand problema este foarte complexa.

Avantajele acestui mod de luare a deciziilor in grup constau in:

grupul reprezinta un volum de cunostinte mult mai vast decat cel al fiecarui individ in parte;

deoarece grupul lucreaza impreuna la rezolvarea problemei, intelegerea si acceptarea ideilor si solutiilor sunt mai sporite;

diferitele atitudini, perceptii si tot ce genereaza specificul individului determina o varietate mai larga de idei si solutii;

problemele de comunicare sunt minime, deoarece participantii au gandit si lucrat impreuna la evaluarea, analiza si implementarea solutiilor;

solutiile la care se ajunge sunt in general bune, deoarece grupul le testeaza dintr-un numar mai mare de puncte de vedere.

Grupul poate lua deciziile prin consens, compromis sau prin regula majoritatii.

Consensul presupune ca decizia luata corespunde dorintei fiecarui membru sau cel putin acceptabila pentru toti membrii grupului. Consensul este greu de atins daca numarul membrilor grupului este mare, datorita imposibilitatii fiecaruia de a participa activ si semnificativ la schimbul de idei si a dificultatii potrivirii solutiilor cu parerea fiecaruia.

In cazul compromisului, fiecare membru al grupului trebuie sa renunte la o parte din parerile sale fiind nevoit sa le accepte pe ale altora.

Grupurile mai mari recurg la votare, in cadrul careia majoritatea isi impune punctul de vedere. Unul din dezavantaje este faptul ca majoritatea invinsa ar putea influenta sau sabota implementarea deciziei.

Daca nici managerul si nici grupul nu au suficiente cunostinte pentru a rezolva o problema se apeleaza la serviciile unui consultant specialist. Nu consultantul va lua deciziile, ci el va:

ajuta membrii grupului sa identifice in mod obiectiv probleme;

indruma angajatii in vederea rezolvarii acestei probleme;

sprijina formarea unui climat propice luarii deciziilor;

creeaza conditiile necesare pentru a fi gasite solutii optime.

Cele prezentate reflecta faptul ca definirea, respectiv formularea problemei decizionale este o etapa cu o importanta deosebita deoarece conditioneaza buna desfasurarea a procesului decizional.

b) Stabilirea obiectivelor

Etapa a doua o constituie stabilirea obiectivelor. La elaborarea deciziilor, cele mai utilizate criterii sunt profitul, rata profitului, costurile, termenul de recuperare a unor investitii, gradul de incarcare a capacitatii de productie, unitati prestatoare de servicii, compartimente de prelucrare a unor produse. Fiecare criteriu are mai multe niveluri care reprezinta totalitatea obiectivelor posibile. Obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu, in functie de contextul factorilr interni si externi unitatii.

c) Analiza problemei si a informatiilor culese

Pornind de la informatiile stranse in faza anterioara trebuie analizat in ce categorie se poate introduce problema care s-a ivit:

problema care nu poate fi rezolvata;

problema rezolvabila imediat;

problema programabila sau de rutina.

Daca se impune rezolvarea problemei, decidem in functie de ceea ce deja cunoastem daca problema trebuie atacata individual sau in grup.

Se trece la analiza (individuala sau in grup) a urmatoarelor aspecte:

faptele si dovezile disponibile;

cauzele probabile ale problemei, fara a le confunda cu formele de manifestare ale problemei;

stabilirea criteriilor de evaluare si de selectie a solutiilor;

ce anume va indica daca problema a fost rezolvata.

Strangand informatii relevante pentru problema vom observa care sunt informatiile de care mai este nevoie pentru a lua o decizie buna. In aceasta etapa se realizaeaza culegerea, selectarea, prelucrarea si analiza informatiilor necesare luarii deciziei. Pentru luarea deciziei este necesara cunoasterea perfecta a situatiei, fapt care se realizeaza printr-o anumita cantitate de informatii suficient de complexe, obtinute atat in interiorul unitatii cat si din exteriorul acesteia.

Informatiile obtinute reprezinta materialul care ne permite sa apreciem situatia reala a unitatii respective, pentru a lua decizia corespunzatoare functie de natura problemei care trebuie rezolvata. Sursele principale de furnizare a informatiilor sunt datele de control, de plan, din contabilitate, colectiile de legi, de acte normative, lucrari de speciliatate, investigatii in teren etc.

Prelucrarea si analiza informatiilor pune in evidenta aspecte cantitative si calitative ale informatiilor.

Trebuie avut in vedere sursa informatiei, credibilitatea sursei, daca informatia este completa, reprezentativa, documentata.

Solutia trebuie sa raspunda cauzelor problemei care, in general nu sunt evidente, vizibile (efectele sunt cele care se observa direct) si trebuie descoperite.

De exemplu, un manager care angajeaza la un moment dat mai mult personal deoarece nu reuseste sa finalizeze la timp o lucrare, isi defineste problema prin efectele ei.

Solutia gasita se refera nu la cauze, ci la efectul ei. Cauze ale acestei probleme ar putea fi incompetenta personalului, lipsa de organizare, lipsa de motivare, indisciplina, lipsa de claritate a instructiunilor. Pentru a rezolva problema trebuie identificate precis cauzele.

Pe de alta parte, daca nu exista autoritatea si fondurile necesare implementarii unei decizii, nu are importanta cat de buna este solutia sau decizia la care s-a ajuns.

In finalul fazei de analiza a problemei trebuie sa stim clar si cat de urgenta este adoptarea solutiei, care este cauza care trebuie eliminata mai intai si ponderea diferitelor criterii de evaluare. Presupunand ca am analizat deja principalele aspecte in legatura cu problema pe care o avem de rezolvat, se continua procesul cu faza urmatoare in care se genereaza solutii. Daca este vorba de o problema de rutina, pentru care exista deja solutii standard, modele cantitative deja cunoscute, acestea se preiau ca atare, si se trece direct la faza de implementare.

Cu cat ocupantul unui post urca mai sus pe scara ierarhica, in calitate de manager are de rezolvat tot mai multe probleme neprogramabile si care nu permit abordarea de rutina, si pentru a caror rezolvare trebuie identificate solutii alternative.

d) Generarea de solutii alternative

Pentru a ajunge la o solutie cat mai buna, optima este necesar sa fie generate cat mai multe solutii la problema pe care am definit-o si analizat-o, fara a fi preocupati deocamdata de calitatea acestei solutii. Pentru aceasta este nevoie de creativitate, pentru gasirea unui numar cat mai mare de solutii care sa raspunda la rezolvarea problemei. In aceasta faza trebuie evitate evaluari verbale la adresa diferitelor solutii. Numarul mare de alternative ale solutiei problemei creste sansa de a o gasi pe cea mai buna.

Decidentul stabileste si determina consecintele fiecarei alternative, precizeaza avantajele si dezavantajele.

La stabilirea alternativelor o importanta deosebita, in special pentru elementale cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice si a tehnicii moderne decizionale.

In procesul de alegere a solutiei optime trebuie avut in vedere faptul ca, decat o solutie perfecta dar gasita prea tarziu, este de preferat o solutie buna, dar gasita in timp util.

O solutie este considerata:

perfecta, daca se conformeaza tuturor criteriilor stabilite;

optima, daca respecta toate criteriile esentiale;

acceptabila, daca satisface cateva criterii.

e) Evaluarea solutiilor si alegerea solutiei optime

O data generate mai multe solutii alternative la problema pe care o avem, se opereaza asupra acestora in urmatorul mod:

se elimina suprapunerile de idei;

se stabilesc anumite prioritati in functie de factorul timp, abundenta sau lipsa unui factor, gradul de dificultate;

se apreciaza efectele directe si indirecte, avantajele si dezavantajele fiecarei solutii;

se separa solutiile acceptabile de cele inacceptabile;

se selecteaza solutia optima;

se formuleaza aceasta solutie clar si explicit.

Aceasta etapa implica o analiza atenta a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative, in functie de mai multe criterii: fezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate si etica.

Fezabilitatea. Se refera la alegerea alternativei care poate suporta toate constrangerile organizationale - timp, buget, tehnologie si politici. Alternativele care nu indeplinesc acest criteriu trebuie sa fie eliminate fara alte consideratii.

Calitatea. Depinde de masura in care alternativa rezolva efectiv problema considerata. Acest criteriu inlatura alternativele care reprezinta doar o solutie partiala.

Acceptabilitatea. Este in functie de gradul in care cei care iau decizii si cei care vor fi afectati de acestea doresc sa le sustina. Acest criteriu este considerat ca fiind foarte important pentru judecarea deciziilor.

Costurile. Includ atat nivelul resurselor necesare, cat si posibilele efecte nedorite. Termenul de "costuri", considerat aici in sens larg, se refera nu numai la cheltuielile monetare, ci si la aspecte intangibile, cum ar fi razbunarea concurentilor.

Reversibilitatea. Se refera la masura in care poate fi retrasa decizia. Unii observatori considera ca importanta unei decizii nu se masoara prin suma de bani implicata, ci prin usurinta prin care poate fi retrasa.

f) Implementarea deciziei

Daca am decis ce anume ar trebui sa se intample pentru ca o problema sa poata fi rezolvata, urmeaza sa decidem cand, cum si cine trebuie sa faca ceea ce este de facut.

Este foarte important ca inainte de a trece la implementarea solutiei, sa stabilim cine este responsabil cu anumite actiuni legate de implementare si cum vom obtine informatii prin care sa apreciem ca procesul de implementare decurge corect.

Transpunerea in viata a deciziei este o etapa deosebit de importanta care trebuie pregatita cu multa atentie.

Implementarea deciziei presupune un ansamblu de actiuni concertate ale decidentului si compartimentelor implicate direct in aparitia problemei decizionale si in aplicarea solutiei adoptate.

Una din problemele imporatnte este transmiterea deciziei catre cei care urmeaza sa o execute. In acest sens decidentul trebuie sa o motiveze ca ea sa devina accesibila, inteleasa si acceptata.

Deciziile odata elaborate si adoptate trebuie, in primul rand, sa ajunga in timp util si in forma lor autentica de la conducator la executant si, in al doilea rand, prin masurile oprative ce se iau de catre organele receptoare cu sprijinul conducerii sa fie imediat transpuse in practica.

Pentru a asigura implementarea solutiei adoptate este necesara stabilirea unui plan de implementare care sa contina toate etapele necesare, sarcinile si atributiile, programarea lor in timp si persoanele responsabile pentru fiecare dintre ele, resursele necesare, modul de asigurare, termene generale si partiale. Grupul trebuie sa mai discute despre obstacolele care se pot intrevedea. Numai astfel se poate ajunge la stabilirea modului de implementare a solutiei si de urmarire a felului in care se realizeaza.

Tot in aceasta etapa se stabilesc formele si metodele de control privind executarea deciziei, in incercarea de a convinge si implica pe altii in implementarea solutiei. Este de asemenea necesara urmarirea desfasurarii implementarii solutiei. Se delega, daca este cazul, responsabilitati si se precizeaza caile de transmitere a feedback-ului.

Dupa implementarea solutiei, acelasi grup trebuie sa aloce timp pentru discutarea rezultatelor obtinute. In urma acestei analize ar putea rezulta ca au aparut probleme a caror rezolvare presupune repetarea fazelor amintite. De asemenea, se pot trage concluzii in legatura cu eficacitatea desfasurarii procesului de decizie, ceea ce constituie un prim pas la perfectionarea acestuia.

g) Evaluarea eficacitatii si eficientei deciziei

In aceasta faza trebuie sa ne punem intrebarea daca indeplinirea planului stabilit anterior a rezolvat problema. Daca nu, se revine la solutiile acceptabile din care a fost aleasa cea mai buna si se alege alta.

Este bine sa ne intrebam daca problema, odata rezolvata, nu a generat alte probleme care se cer rezolvate la randul lor. Daca da, se reia procesul de rezolvare pentru noile probleme.

Eficacitatea reprezinta rezultatul transpunerii in practica, iar eficienta raportul dintre efectul economico-social util si efortul economico-social depus pentru fundamentarea si aplicarea ei. Pentru deciziile programate efortul si efectul au o determinare clara. Pentru deciziile neprogramate, datorita caracterului lor de unicat, eficacitatea deciziei trebuie apreciata in functie de conditiile existente cand a fost luata decizia si nu cele din momentul aplicarii, deoarece pot apare doua situatii deosebite:

o decizie luata judicios poate conduce la efecte necorespunzatoare cand conditiile pentru care a fost luata se schimba (de exemplu, schimbarea preturilor de vanzare a produselor agricole);

invers, conditii mai favorizante, pot determina efecte bune ale unei decizii mai putin corespunzatoare.

Specialistii au propus evaluarea eficacitatii deciziei prin prisma a doua criterii: cel al calitatii obiective a deciziei si cel al acceptarii deciziei de catre cei care o materializeaza. Eficacitatea deciziilor nu este de natura exclusiv economica, ci si ecologica, sociala, psihosociologica, determinata de factori corespunzatori ale caror impacturi nu pot fi masurate valoric.

Eficienta economica ramane reperul esential de referinta in functie de care se efectueaza alegerea dintre mai multe variante a variantei optime. Comparatia se face in valori absolute si relative.

Decizia optima maximizeaza raportul efect/efort si aduce efecte economice mai mari pentru volumul de resurse angajate.

Rezulta ca in parcurgerea acestor etape comunicarea apare ca o variabila importanta pe tot parcursul procesului de rezolvare a problemei si de luare a deciziei.