FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Esenta procesului de management este reprezentata de functiile acestuia si deci cunoasterea continutului acestor functii constituie o conditie pentru intelegerea continutului stiintei managementului, pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management.

Analiza proceselor de management si identificarea pentru prima data a functiilor managementului a fost facuta de catre H. Fayol in lucrarea sa 'Administratia industriala si generala', in care sunt prezentate cele cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. In opinia lui H. Fayol, cele cinci functii ale managementului au urmatoarea semnificatie:

A prevedea inseamna a evalua viitorul si a-l pregati;

A organiza, in opinia lui, inseamna a intreprinde, a dota o intreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru functionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal etc.);

A comanda, adica 'a trage cele mai mari foloase de la cei care compun intreprinderea, in interesul acesteia';

. A coordona inseamna a realiza armonie intre toate componentele intreprinderii astfel incat sa se usureze functionarea si succesul acesteia;

A controla, adica a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise.

Pe masura dezvoltarii si consolidarii stiintei managementului, numerosi specialisti au impartit procesul de management in mod diferit, definind alte functii ale managementului.

Procesul de management, indiferent de nivelul ierarhic la care se desfasoara si indiferent de domeniul in care se exercita poate, fi impartit in urmatoarele functii: previzine-planificare, organizarea, coordonarea, dispozitie-motivatie (antrenare) si controlul.

15)1. Functia de prevedere-planificare

Consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina obiectivele organizatiei si a componentelor acesteia.

Rezultatele prevederii-planificarii se concretizeaza dupa orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitatea lor in prognoze, planuri si programe.

Prognozele se refera la orizonturi de timp mari (minimum 10 ani), au un caracter aproximativ si nu sunt obligatorii pentru organizatia pentru care au fost elaborate, ele avand doar un caracter orientativ.

Prognozele, fie ca sunt explorative sau normative, se refera la principalele aspecte implicate, ele constand intr-un set de date cu valoare indicativa, referitoare la ansamblul organizatiei sau la principalele domenii ale acesteia.

Planurile, in care se concretizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, acopera un orizont de timp relativ mai redus (intre 5 ani si 1 trimestru). Gradul de detaliere variaza invers proportional cu orizontul de timp, pot avea si un caracter obligatoriu, mai ales daca ele sunt elaborate pe termene mai scurte.

Procesul de planificare cuprinde trei faze fundamentale si complementare: planificarea strategica sau pe termen lung (5 ani), planificarea tactica sau pe termen mediu (2-3 ani) si planificarea operationala (pe termen de la 1 an pana la un trimestru, luna).

Planificarea strategica reprezinta procesul prin care se fixeaza de catre organele colective de conducere si managerii de varf, marile orientari ale unei unitati, directiile de realizare si repartitia resurselor necesare.

Planificarea tactica se materializeaza in planuri tactice la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale unitatilor, plecand de la defalcarea obiectivelor strategice de la nivelul unitatii, in obiective tactice pe termene mai scurte si pentru fiecare functie a unitatii (de productie, de cercetare, de marketing, financiara si de personal) sau pe departamente din cadrul acesteia.

Planificarea operationala revine cadrelor de la nivelele ierarhice inferioare (ferme, servicii) si se materializeaza in elaborarea unor planuri detaliate, grafice de lucrari, norme, procedee, pe termen de un an sau pe perioade si mai scurte (luni, trimestre) tinand cont de obiectivele operationale care le revin si care deriva din obiectivele tactice ale sectorului sau departamentului din care fac parte.

Programele se caracterizeaza prin orizonturi de timp foarte reduse (luna, decada, saptamana, zi, schimb sau chiar ora), au un grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii si au un grad de certitudine ridicat in ceea ce priveste realizarea obiectivelor.

Modul in care se asigura si se repartizeaza resursele in fiecare forma de planificare se materializeaza in elaborarea bugetelor, acestea completand obligatoriu planurile si programele.

In fig. 1 se prezinta componenta de ansamblu a functiei de planificare de la nivelul unei unitati agricole.

La nivelul fermelor sau exploatatiilor agricole, programarea activitatilor la inceputul fiecarui an se materializeaza intr-un plan anual de productie si un buget de venituri si cheltuieli.

Fig. 1. Functiunea de planificare

(dupa Oancea Margareta - Tratat de management in unitatile agricole)

In elaborarea planului anual de activitate se porneste de la o analiza completa a rezultatelor obtinute in perioada anterioara, se prospecteaza evolutia tuturor factorilor mediului extern si se precizeaza resursele existente in exploatatia agricola la inceputul anului. Etapele concrete si continutul lor, pentru elaborarea unui plan anual sunt redate in fig. 2, pentru o ferma vegetala.

Fig. 2. Succesiunea alcatuirii planului de productie intr-o ferma vegetala

(dupa Oancea Margareta - Tratat de management in unitatile agricole)

Elaborarea planului de productie si a bugetului de venituri si cheltuieli reprezinta o activitate complexa in care se intrepatrund cunostinte tehnice, tehnologice si economice, indicatorii tehnici trebuind sa aiba justificarea economica, iar indicatorii economici trebuie sa aiba fundamentarea tehnologica corespunzatoare. Eficienta implementarii unui plan, depinde de caracterul sau realist, dat de gradul in care cel care il elaboreaza cunoaste activitatea din compartimentul condus, dispune de un sistem informational corespunzator, tine cont de elementele conjuncturale interne si externe.

16)2. Functia de organizare

Consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora (operatii, timpi, miscari), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor stabilite prin prevedere-planificare.

Prin functia de organizare a managementului se stabileste cine si cum trebuie sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin exercitarea functiei de prevedere. Organizarea poate sa vizeze ansamblul intreprinderii, caz in care se poate concretiza in structura organizatorica sau sistemul informational. Organizarea poate de asemenea sa se rezume doar la anumite domenii ale activitatii intreprinderii, cum sunt productia, personalul, domeniul comercial etc

Ca si in cazul prevederii, si pentru organizare, pe lana manageri, la nivelul intreprinderii exista personal specializat in desfasurarea unor astfel de activitati.

Actiunile cuprinse in aceasta functie a managementului sunt specifice insa diverselor niveluri ierarhice. Astfel, la nivelul consiliilor de administratie si a managerului general, functia de organizare vizeaza ansamblul unitatii si cuprinde urmatoarele actiuni: 

. Elaborarea structurii organizatorice de productie si repartizarea functiilor unitatii pe subdivizuni,(asa cum a fost prezentat in capitolul 2.6 );

. Elaborarea structurii de conducere, respectiv precizarea nivelurilor si liniilor ierarhice, precizarea persoanelor care vor conduce subdiviziunile organizatorice, stabilirea formelor de autoritate, a responsabilitatilor si sarcinilor acestora;

. Repartizarea mijloacelor materiale si financiare, a personalului pe subdiviziuni organizatorice, precizarea obiectivelor care le revin din obiectivele unitatii;

. Elaborarea unei retele de comunicatii pentru functionarea unitatii intr-o maniera ordonata, definirea evantaiului de subordonati care revine fiecarui cadru;

. Organizarea functionarii relatiilor cu exteriorul unitatii in cadrul compartimentelor de productie si functionale, functiunea de organizare vizeaza organizarea productiei si a proceselor de munca.

Structura de conducere a exploatatiilor agricole

Este definita prin urmatoarele elemente specifice:

a) postul;

b) functia;

c) compartimentul;

d) nivelul ierarhic;

e) ponderea ierarhica;

f) linia ierarhica;

g) piramida ierarhica.

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din organizatie.

Deoarece reprezinta elementul de baza al structurii organizatorice, in cele ce urmeaza prezentam detaliat continutul sau.

Obiectivele postului, regasite in sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei ca obiective individuale, asigura realizarea scopului final al organizatiei. Exprimand rolul ce revine titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale unitatii, ele justifica crearea si functionarea postului in structura pe o anumita perioada.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post ii sunt conferite anumite sarcini.

Adaptarea organizatiei la exigentele mediului ambiant presupune o ridicata flexibilitate a sistemului de obiective generale si derivate. Or, modificarile ce intervin, importanta si amploarea acestora trebuie sa se reflecte direct in obiectivele si, respectiv, in sarcinile cuprinse in posturi. De aici rezulta necesitatea ca aceste componente primare ale structurii sa fie astfel concepute, incat sa asigure jonctiunea rapida cu ansamblul, dinamismul si flexibilitatea fiind trasaturile lor definitorii pentru obtinerea unei functionari eficiente.

Competenta sau autoritatea formala este o alta componenta a postului, care exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a sarcinilor atribuite. Se acorda titularului de post, fiind oficializate prin reglementari, norme, acte interne ale organizatiei, decizii ale conducerii etc. in functie de domeniul in care se exercita, autoritatea poate fi:

- ierarhica, actionand asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupa posturi de conducere si se concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii exprimand ce si cand trebuie realizat, fiind asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercita asupra indivizilor care lucreaza in productie, intretinerea si reparatiile utilajelor, CTC, aprovizionare, desfacere, salarizare etc.;

functionala, exercitata asupra unor activitati. Se materializeaza in proceduri, indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferitele activitati ale unitatii. Este exercitata in activitati care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizatiei, dar care, prin existenta si modul lor de desfasurare, asigura buna functionare a intregii firme. Asa se explica termenul 'activitati functionale' atribuit marketingului, managementului productiei, cercetarilor in domeniul produselor si tehnologiilor, protectiei mediului. Acest tip de autoritate poate fi asemanat cu puterea legislativa, prin ea ordonandu-se functionarea intregii organizatii.

Delimitarea celor doua tipuri de autoritate prezinta importanta din punct de vedere al modului de functionare a structurii organizatorice. Astfel, anumite componente ale structurii organizatorice se pot afla exclusiv, sub incidenta autoritatii ierarhice. In aceste situatii se afla posturile muncitorilor din sectiile si atelierele de productie. Alte componente - posturi, birouri, servicii - se pot afla sub incidenta concomitenta a autoritatii ierarhice exercitata de sef asupra subordonatilor si a celei functionale exercitata de anumite centre functionale. De exemplu, postul de contabil de ferma este subordonat din punct de vedere ierarhic sefului de ferma. Acesta are dreptul sa-i ceara contabilului:

'ce': anumite lucrari, evidente, documente privind cheltuielile efectuate in ferma;

- 'cand': la anumite termene (decadal, lunar etc.). In acelasi timp, activitatea contabilului de ferma este coordonata prin autoritatea functionala exercitata de serviciul contabilitate al societatii comerciale, care ii indica modul in care trebuie realizate calculele si evidentele cheltuielilor, astfel incat sa se pastreze unitatea prelucrarii informatiilor.

In afara autoritatii formale, ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta sau autoritatea profesionala exprimata prin nivelul de pregatire si experienta de care dispun si prin care dobandesc recunoasterea meritelor si a contributiilor personale atat din partea sefilor, cat si din partea celorlalti membri ai organizatiei.

Intre aceste laturi ale competentei este necesara o stricta concordanta: autoritatea atribuita, formala, trebuie insotita de cea dobandita prin prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, in ansamblul sau, poate fi exercitata in mod eficient, facand posibila realizarea in bune conditii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcini ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ea caracterizeaza atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare a sarcinilor si obiectivelor individuale.

Proiectarea continutului postului se confrunta cu necesitatea asigurarii unui echilibru permanent, dar dinamic, intre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, si sarcini, competente si responsabilitati, pe de alta parte. Importanta si complexitatea obiectivelor trebuie sa gaseasca acoperire in sfera de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii, in delimitarea si exprimarea clara a sarcinilor conferite executantilor.

Corelarea si corespondenta dintre sarcini, autoritate si responsabilitate este exprimata, metaforic, in literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral numit "triunghiul de aur al managementului' .

Triunghiul de aur al managementului

Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

De exemplu, functiei de sef de ferma ii pot corespunde intr-o organizatie 10-15 posturi. Daca functia exprima in acest caz "intinderea' autoritatii si responsabilitatii unui sef de ferma, in general posturile individualizeaza la nivelul fiecarui loc de munca autoritatea si responsabilitatea prin intermediul elementelor specifice: obiectivele si sarcinile.

Analizate dupa natura componentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, posturile si, respectiv, functiile pot fi grupate in:

- posturi, respectiv, functii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor ce implica exercitarea functiilor managementului si adoptarea de decizii;

- posturi, respectiv, functii de executie, in a caror componenta se regasesc sarcini, competente si responsabilitati, a caror desfasurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

Compartimentul, ca subdiviziune a structurii de conducere, reprezinta reuniunea de posturi si functii cu continut analog sau complementar, atribuite unor persoane care desfasoara activitati omogene, avand calificari profesionale, de un anumit gen, subordonate unui singur cadru de conducere.

Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei.

Factorii de influenta ai numarului de niveluri ierarhice sunt:

- dimensiunea organizatiei, diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei, cu influenta direct proportionala asupra numarului de niveluri ierarhice;

- competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor ierarhice.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane aflate in directa subordine a unui manager.

Linia ierarhica este linia ce leaga nivelurile ierarhice de sus in jos. In sens invers, aceeasi linie poarta denumirea de drum ierarhic.

Piramida ierarhica constituie ansamblul nivelurilor ierarhice si a liniilor ierarhice. Forma si dimensiunea piramidei ierarhice sunt conditionate de modul de organizare a exploatatiei agricole, de gradul de delegare a autoritatii si de gradul de autonomie a elementelor structurale. In acest sens, pot fi intalnite piramide inalte si piramide aplatizate. Avantajele si dezavantajele pe care le genereaza atat formele inalte cat si cele aplatizate pledeaza pentru solutii moderate in proiectarea piramidei ierarhice.

Relatiile organizatorice reprezinta ansamblul legaturilor care se stabilesc intre componentele structurii, instituite prin reglementari oficiale

Reflectand complexitatea raporturilor ce se stabilesc intre componentele primare (post, functie) si cele agregate (compartimente) ale structurii, relatiile organizatorice se pot divide, in functie de continutul lor, in:

. relatii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. in aceasta categorie se includ urmatoarele trei tipuri:

relatii ierarhice, prin care se exprima raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si cei ai posturilor de executie. in virtutea acestor relatii, structura poate fi reprezentata printr-o piramida ierarhica, a carei inaltime este variabila in functie de "densitatea' relatiilor ierarhice;

- relatii functionale rezultate din exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente, materializate in indicatii metodologice, studii, regulamente, prescriptii;

relatii de stat major, care iau nastere ca urmare a delegarii sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii de managementul de nivel superior unor persoane sau colective in vederea solutionarii  unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau a mai multor compartimente. Specificul acestor relatii consta in faptul ca ele se stabilesc nu ca urmare a componentelor atribuite posturilor sau functiilor detinute de persoanele delegate, ci ca urmare a reprezentarii managementului de nivel superior. Amplificarea ponderii relatiilor functionale si de stat major in cadrul relatiilor de autoritate constituie o consecinta a cresterii volumului si complexitatii activitatii de conducere;

. relatii de cooperare, se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite, ca urmare a necesitatii de a realiza in comun unele sarcini sau actiuni complexe. Deoarece aparitia si functionarea lor decongestioneaza liniile ierarhice stabilind punti de legatura intre posturi sau compartimente, relatiile de cooperare se mai numesc "relatii de pasarela';

. relatii de control, apar si functioneaza intre compartimentele specializate si care detin atributii in efectuarea controlului (CFI, CTC) si celelalte compartimente ale structurii;

. relatii de reprezentare, se stabilesc intre managerii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale, din organizatie, ori persoanele fizice si juridice din afara acesteia.

Asa cum s-a prezentat in acest capitol ca si in capitolul 2.6., rezultatul concret al functiei de organizare a structurii unei intreprinderi il reprezinta structura organizatorica de productie (vezi 2.6.) si de conducere, care nu pot fi abordare si intelese decat in interdependenta lor indisolubila. Pentru exprimarea acestor structuri si a relatiilor dintre ele se folosesc urmatoarele documente:

a) organigrama;

b) regulamentul de organizare si functionare;

c) regulamentul de ordine interioara;

d) fisa postului.

a) Organigrama este reprezentarea grafica a elementelor componente ale structurii organizatorice de conducere, precum si a relatiilor dintre ele.

b) Regulamentul de organizare si functionare (ROF) este un document care reflecta baza legala a existentei si functionarii intreprinderii, organizarea generala, precum si atributiile, responsabilitatile si obiectivele principalelor componente ale intreprinderii. El cuprinde urmatoarele sectiuni principale:

1. Dispozitii generale privind infiintarea si organizarea intreprinderii, intre care pot fi amintite: actul normativ de infiintare, statutul juridic si regimul de functionare, domeniul, ramura si obiectul de activitate.

2. Functiunile si sarcinile intreprinderii, precum si ale subdiviziunilor organizatorice, lista principalelor documente care se elaboreaza de catre fiecare compartiment.

3. Conducerea unitatii, in care sunt prezentate organele colective de conducere si posturile de conducere, competentele, atributiile si responsabilitatile acestora. Sunt prezentate, de asemenea, lista compartimentelor, tipul de legaturi si organigrama.

c) Regulamentul de ordine interioara stabileste regimul de disciplina, obligatii si raspunderi pentru tot personalul intreprinderii. intre acestea pot fi amintite:

- obligatiile organelor de conducere privind: modul de pregatire si desfasurare a sedintelor, modul de adoptare a hotararilor, modul de incadrare a personalului, conditiile de incetare a contractului de munca, modul de rezolvare a reclamatiilor, programul de audiente, asigurarea protectiei muncii etc.;

- obligatiile sefilor formatiilor de lucru privind: incheierea contractelor cu sefii compartimentului in cadrul caruia functioneaza, drepturile si obligatiile reciproce in realizarea sarcinilor de productie, stabilirea formatiilor de munca;

- obligatiile intregului personal al intreprinderii privind: folosirea timpului de munca, conduita si disciplina in munca, calitatea lucrarilor, programul zilnic de lucru, programarea concediilor, raspunderile pentru eventualele pagube, sanctiunile disciplinare, recompensele, formele de perfectionare profesionala etc.

d) Fisa postului este un document operational important care contine lista principalelor sarcini si responsabilitati ale postului. Un model de descriere a postului se prezinta in formularul 1.

Formular 1. Denumirea firmei ....................... Denumirea compartimentului................. Fisa postului Denumirea postului ...... Numele si prenumele  titularului ... Postul se afla in subordinea directa a .. ... I. Descrierea atributiilor, responsabilitatilor si autoritatii postului (enumerarea, in mod sistematizat, clar, precis, concis si complet, a activitatilor desfasurate in mod permanent, precizandu-se gradul de repetabilitate a operatiilor si volumul de timp necesar) II. Cerintele postului (studii, specializare, experienta, calitati personale, capacitate, aptitudini si dexteritati specifice, inzestrarea si documentatia necesare postului.

Fisa trebuie sa cuprinda elementele de identificare ale organizatiei economice si ale titularului postului. Continutul propriu-zis al fisei postului este organizat in doua parti distincte:

- descrierea atributiilor, responsabilitatilor si autoritatii postului;

- cerintele postului.

Fisa postului se intocmeste de catre seful ierarhic superior, continutul ei fiind adus la cunostinta titularului postului. Astfel elaborata, fisa postului ofera posibilitatea efectuarii unui control eficient in indeplinirea sarcinilor, a mentinerii ordinei, faciliteaza eliminarea risipei de timp si energie pentru unele prestatii neconforme cu obiectivele urmarite.

3. Functia de coordonare

Consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si a subsistemelor componente, in cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere si a sistemului organizatoric creat.

Aceasta functie cuprinde actiunile care vizeaza armonizarea si sincronizarea activitatilor, corelarea deciziilor cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice in vederea asigurarii unitatii in conducere. Necesitatea exercitarii acestei functii decurge din: complexitatea activitatilor a caror componente trebuie corelate; din diversitatea lucrarilor ce se desfasoara concomitent si reclama aceleasi resurse; din necesitatea corelarii activitatii compartimentelor si a integrarii oamenilor; din existenta actiunii unor factori perturbatori, de risc, de incertitudine a caror incidenta este mai mare in agricultura.

Fundamentul coordonarii il constituie comunicarea, adica transmiterea si receptia unor informatii. Comunicarea ca schimb permanent de informatii depinde de o serie de factori cum sunt realismul obiectivelor, nivelul de pregatire al personalului, stilul de management, interesul fata de solutionarea problemelor, receptivitatea fata de nou etc. Coordonarea imbraca doua forme:

. Coordonarea bilaterala, atunci cand are loc intre un sef si un subordonat. Aceasta prezinta avantajul preintampinarii unor deficiente ale sistemului informational cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar are dezavantajul unui consum mare de timp, in special din partea managerilor.

. Coordonarea multilaterala, care presupune un schimb de informatii intre un sef si mai multi subordonati, utilizata frecvent in cadrul sedintelor. Acest tip de comunicare prezinta avantajul economiei de timp din partea managerilor, presupune un tip de management participativ, dar prezinta dezavantajul aparitiei unor deficiente in transmiterea informatiilor.

Coordonarea ca functie a managementului are un grad mai redus de formalizare, exercitarea ei depinzand mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizatiei.

17) Functia de dispozitie-motivatie (antrenare)

Se refera la activitatile managementului indreptate spre transformarea deciziilor in actiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executantilor, a termenelor si modalitatilor concrete pentru realizarea lor. In virtutea autoritatii cu care sunt investiti, managerii au dreptul de a transmite dispozitii obligatorii pentru executanti.

Functiunea de dispozitie-motivatie are puterea de a impune cuiva o anumita stare sau actiune, argumentare si motivare cu scopul de a convinge, de a antrena oamenii la indeplinirea obiectivelor.

Aceasta functiune include actiunile prin care se transmit executantilor sarcinile si responsabilitatile ce le revin si activitatile ce trebuie infaptuite intr-o perioada stabilita. Aceasta arata importanta autoritatii managerilor, necesitatea ca managerul sa fie ascultat de colaboratorii sai, iar deciziile sa dobandeasca putere executorie intr-o forma cat mai exacta. Functiunea are un continut concret, specific si exprima ce are de facut omul sau grupul de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen si daca ele corespund capacitatii executantilor pentru ca sistemul sa functioneze corect si eficient.

Daca se analizeaza esenta actului de dispozitie-motivatie - luarea hotararii transmiterea si responsabilitatea aplicarii ei - in cele trei stadii, se faciliteaza trecerea de la faza de concepere la faza de executie. Prin dispozitie-motivatie previziunea devine realitate, structura organizatorica un mecanism care functioneaza, iar controlul, o actiune cu un scop bine stabilit.

In functie de nivelul ierarhic al managerilor continutul dispozitiei difera. Astfel, la nivelurile ierarhice superioare dispozitiile imbraca forma unor linii de principiu si deriva din sarcinile de ansamblu ale exploatatiei agricole, iar la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantitati, mijloace, persoane etc.).

Executarea si modul concret de a infaptui aceasta functie depind de metodele de management adoptate, de realismul obiectivelor si a termenelor stabilite, de formularea unor dispozitii clare, concise si complete, de repartizarea echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor si de crearea unui climat de munca corespunzator.

Managerii trebuie sa aiba pe langa cunostinte din domeniul managementului si o multime de calitati personale, ce influenteaza functiunea de dispozitie-motivatie, si anume: inteligenta, si forta intelectuala, vointa, chibzuinta, hotarare si perseverenta, energie si la nevoie indrazneala, curajul responsabilitatii, simtul datoriei si grija pentru interesele generale.

In exercitarea functiunii de dispozitie-motivatie este necesara si urmarirea aspectelor psihologice, de angajare a lucrarilor in executie prin ceea ce se numeste factor motivational.

Motivarea consta in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu gradul de participare la realizarea obiectivelor. In functie de modul de conditionare al personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor organizatiei, motivarea poate fi pozitiva si negativa.

Motivarea pozitiva consta in amplificarea satisfacerii exigentelor personalului, pe masura cresterii aportului la realizarea obiectivelor.

Motivarea negativa consta in amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor, daca acesta nu participa la realizarea obiectivelor.

19)Recompensele si sanctiunile constituie categoriile motivationale cele mai des utilizate de managerii organizatiei (figura 3)

Procesul de motivare este conceput pe baza unor scari motivationale, ale caror trepte motivationale reprezinta elementele care prezinta interes pentru salariati. In literatura de specialitate, cea mai cunoscuta scara motivationala este cea a lui H. Maslow

18)Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. Fiul unui emigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost confruntat cu o copilarie grea. Drumul greu al imigrarii prin intreaga Europa catre America, alaturi de tatal sau, il invata ce sunt nevoile, in ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta in anumite momente. Aceasta experienta dura il conduce spre teoria trebuintelor generate de deficit (hrana, sex, protectie), de dezvoltare (competenta, recunoastere sociala, independenta) si metatrebuinte (adevarul, frumusetea, ordinea, armonia, simplitatea).

Fig. 3. Categorii de recompense si sanctiuni

Teoria trebuintelor cuprinde doua categorii de elemente: nevoile umane clasificate in cinci categorii in prima versiune a teoriei, si respectiv sapte categorii in ultima versiune, si principiul de ierarhizare al acestora.

Nevoile umane sunt clasificate in:

. nevoi fiziologice: hrana, adapost, sex etc.;

. nevoi de securitate, reflecta trebuinta de a fi in afara pericolelor, de a trai intr-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filosofie sau religie care ii permite omului sa dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;

. nevoi sociale, legate de apartenenta la grup si dragoste; nevoia de a fi impreuna cu altii, de a apartine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de altii;

. nevoi de apreciere si stima, se impart in:

- stima de sine prin sine - nevoia individului de a se autoaprecia si stima, de a fi mandru de ce este si face, de a se simti puternic, competitiv, independent de altii, capabil sa faca fata lumii si vietii;

- stima de sine prin altii - nevoia de a fi respectat si admis de altii, de a avea prestigiu, o buna reputatie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;

. nevoia de cunoastere: de a sti, a explora, a intelege, a explica;

. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;

. nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza si dezvolta propriul potential si talentul, de a contribui in interesul umanitatii, progresului cu toate elementele personalitatii noastre.

Tipurile de nevoi prezentate, respecta ordinea sugerata de Maslow, care porneste de la nevoi inferioare - concrete, comune si continui - pana la nevoi superioare - mai putin evidente si prompte in manifestare.

Principiul ierarhizarii nevoilor este unul dintre punctele forte ale teoriei lui A.Maslow. El este exprimat prin urmatoarele:

- o trebuinta este cu atat mai improbabila, cu cat este mai continuu satisfacuta. Astfel, apare ideea ca nevoile care motiveaza sunt cele nesatisfacute. In organizatie, angajatii sunt mult mai motivati si entuziasti prin ceea ce cauta decat prin ceea ce au dobandit deja;

- o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta. Spre exemplu, intr-o organizatie in care domina teama concedierii, motivatia legata de securitate este puternic activata, restul nevoilor pierzandu-si forta de motivatie. In fata somajului dispare nevoia afilierii la grup;

- succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid, in sensul ca trecerea la o alta trebuinta necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei anterioare;

- aparitia unei noi trebuinte, dupa satisfacerea celei anterioare, nu se realizeaza brusc, ci gradual. Procesul motivational desi gradat si esalonat in timp, in functie de nivelul de satisfacere al trebuintei, permite declansarea, simultana, a doua sau a mai multor trebuinte. Acest fenomen asigura o anumita dinamica comportamentului uman, respectandu-se in plan subiectiv in aparitia satisfactiei;

- ordinea necesitatilor poate varia in timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societati, in functie de cultura nationala sau regionala, in unele societati pot avea prioritate necesitatile de securitate, in timp ce in altele, prioritara poate fi nevoia de stima;

- persoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai, comportamente diferite de ale satisface;

- cateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent (somn, hrana, adapost). O data ce satisfacerea acestora functioneaza continuu si corect, oamenii isi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.!!!!!

Potrivit conceptiei lui Maslow, un adult tipic al societatii americane isi satisface in proportie de 85% nevoile fiziologice, 70% nevoile de securitate, 50% nevoile de apartenenta si dragoste, 40% nevoile de stima si 10% nevoile de autoactualizare (fig. 7.4).

Desi criticabila, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicatii directe asupra managementului:

constituie un model general ce poate fi aplicat oricarui mediu si, in mod special, mediului organizational;

desi ilustreaza nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificila, deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoi, oamenii pot astepta diferite satisfactii, obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

una si aceeasi nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, in timp ce pentru un altul poate determina o puternica motivatie.

Astfel se explica necesitatea construirii si utilizarii unui sistem motivational diferentiat, complex si gradual de catre manager.

Fig.   Scara trebuintelor si gradul lor de satisfacere

Comunicarea interna si externa are aceeasi importanta ca motivatia, pentru functia de dispozitie-motivatie, fiind asimilata lubrifiantului pentru o masina. In interiorul unei unitati, comunicarea poate fi formala (sau oficiala) si informala (sau neorganizata). Comunicarea formala reprezinta actiunea de transmitere a informatiilor respectand liniile ierarhice stabilite, iar in functie de sensul sau directia actiunii ea poate fi: vertical-descendenta, vertical ascendenta, orizontala sau in diagonala.

In ceea ce priveste modalitatile de transmitere a informatiilor acestea pot fi scrise sau orale; personale (scrisori, telefoane) sau impersonale (note de servicii, informari, situatii statistice, documente contabile). Aceste forme de comunicare se pot regrupa in functie de anumite modele, denumite retele de comunicare, ele diferentiindu-se prin viteza de transmisie, precizie si intretinere a moralului.

20)5. Functia de control

Rolul acestei functii a managementului a fost prima data definit de H. Fayol astfel: " a controla, inseamna a verifica daca obiectivele programate sunt atinse".

Controlul este actiunea prin care se verifica si se masoara realizarile cantitative si calitative pentru a se vedea daca acestea corespund prognozelor stabilite, in scopul orientarii activitatii pentru indeplinirea obiectivelor.

Controlul are rolul de a preveni posibilitatile aparitiei si manifestarii unor deficiente. Se pune accentul pe preintampinarea si nu pe constatarea si sanctionarea abaterilor savarsite. Strans legat de caracterul preventiv este si caracterul constructiv al controlului, orientat spre precizarea masurilor concrete si operative menite sa indrepte deficientele constatate.

Permanent controlul trebuie sa fie patruns de corectitudine, principialitate si obiectivitate si sa se exercite in toate domeniile de activitate ale exploatatiei agricole.

In exploatatiile agricole dreptul de control apartine managerilor si organelor colective de conducere. Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor si a persoanelor din subordine.

Tipurile principale de control se clasifica dupa mai multe criterii, astfel:

Dupa momentul efectuarii

- controlul preliminar (antefactum): se face inainte de a incepe activitatea previzionala; cu ajutorul lui se asigura ca sunt conditii necesare pentru indeplinirea actiunii, cu referiri deosebite in disponibilitatea resurselor;

- control concomitent: vizeaza in principal ceea ce se intampla in timpul desfasurarii actiunii; se axeaza pe operatiunile in curs pentru a stabili daca procesul de lucru se desfasoara corect;

- controlul postfactum: se face dupa incheierea actiunii, asupra rezultatelor finale ce s-au obtinut.

Dupa pozitia managerului fata de actul de control in procesul managerial;

- control direct: se realizeaza prin contact nemijlocit dintre manager si unul sau mai multi subordonati sau colaboratori; in principiu, se face la locul de munca, dar si prin invitarea colaboratorilor la manager;

- control indirect: se face pe baza informatiilor primite in scris, verbal sau telefonic, conform tabloului de bord si are o deosebita insemnatate pentru manager; 

- autocontrolul: este o forma superioara de control; se practica de fiecare angajat asupra activitatii proprii, in timpul desfasurarii muncii sau dupa incheierea acesteia;

- control de conformitate: cu ajutorul lui se asigura aducerea fenomenelor la parametrii prestabiliti; previne aparitia unor perturbatii si urmareste mentinerea conditiilor pentru desfasurarea actiunii, in conformitate cu obiectivele stabilite.

Dupa natura si obiectivele urmarite

- control tehnic: se exercita asupra procesului de productie; are in vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calitatii lucrarilor, a epocilor optime etc.;

- controlul economic: se refera la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea productiei si a muncii etc., orientandu-se asupra indicatorilor economici;

- control financiar: urmareste modul de indeplinire a planului financiar, gospodarirea rationala a fondurilor materiale si banesti, semnalarea abaterilor de la disciplina financiara etc.; asigura echilibrul financiar intre venituri si cheltuieli, urmarind sa influenteze favorabil indeplinirea sarcinilor economice.

In legatura cu activitatea de control, un prim aspect vizeaza stabilirea punctelor de control. Intreaga activitate a unei exploatatii agricole trebuie sa fie supusa controlului. In ceea ce priveste frecventa si urgenta, controlul trebuie sa fie realizat, in primul rand, in acele sectoare care sunt hotaratoare si unde se apreciaza ca lucrurile nu merg bine si sunt necesare interventii. Controlul se face dupa un plan initial, dar care se corecteaza pe parcurs.

Apoi, se pune problema alegerii momentului de efectuare a controlului. Este bine ca analiza unei probleme sa se faca dupa ce s-a stabilit modalitatile de rezolvare, ca sa existe un obiect al controlului, insa cand nu este prea tarziu pentru a se interveni.

A treia problema se refera daca este mai bine sa se efectueze controlul inopinat (neanuntat), sau sa se recurga la controale anuntate. In situatiile cand este vorba de constatarea unor infractiuni, este necesar controlul inopinat (verificari de casa, depistarea sustragerii de bunuri materiale etc.), dar si in alte cazuri (prezenta la serviciu, respectarea programului de lucru etc.). Controalele anuntate din timp au si un rol preventiv.

Este necesar sa se asigure publicitatea controlului, ale carui rezultate trebuie aduse la cunostinta managerului si a celui controlat.

In procesul managerial toate functiile conducerii au importanta, ele manifestandu-se insa cu intensitate diferita in cursul anului, datorita particularitatilor productiei agricole.

Pe langa continutul concret al fiecarei functii, ele prezinta si unele trasaturi generale care se considera a fi urmatoarele:

1. Au un caracter general determinat de faptul ca ele se manifesta in toate tipurile de unitati economice, la toate nivelele ierarhice;

2. Sunt corelate cu functiile unitatilor agricole in sensul ca pentru realizarea oricareia dintre acestea este necesar ca managerul sa indeplineasca toate functiile de conducere.

3. Sunt interdependente, una determinand pe alta conform schemei din fig. 5. Aceasta interactiune a functiilor conducerii confera procesului managerial caracterul de sistem.

Continutul si ponderea functiunilor de conducere sunt diferentiate pe nivele ierarhice. La nivelele superioare ale structurii de conducere au o pondere mai mare functiunea de previziune - planificare, cea de coordonare si cea de organizare, in timp ce la nivelul ultim de conducere (sefi de ferme) in activitatea managerilor domina activitatile de organizare a proceselor de productie, de dispozitie-motivatie si de lansare a dispozitiilor; de antrenare a executantilor in realizare diferitelor procese de munca si de control. In fig. 7.6. este prezentata proportia pe care o detin functiunile managementului dintr-o unitate agricola, pentru posturile de conducere situate pe diferite nivele ierarhice.

5. Functiile de conducere reflecta statutul de stiinta si de arta a managementului. Functiile de organizare, de elaborare a deciziilor si dispozitiilor, de exemplu, necesita cunoasterea din partea managerilor a teoriei conducerii (stiinta conducerii), pe cand cele de coordonare, organizare si control depind de capacitatea sau arta de a gasi mijloacele si caile de adaptare a teoriei manageriale la conditiile concrete ale unitatii.

Fig. 5. Interdependenta functiunilor managementului

Fig. 6. Ponderea functiunilor managementului si a competentelor in raport de nivelele ierarhice