Comunicare

Marketing

Protectia muncii

Resurse umane

Formularea strategiilor firmei

management

+ Font mai mare | - Font mai mic

 

  Cota de piata =

In figura 5.3 este reprezentata constructia unei matrice de portofoliu BCG.

Rentabilitatea resurselor financiare

Cota de piata

Fig. 5.3. Matricea strategica BCG

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piata si pentru care intreprinderea detine o cota de piata ridicata. Acestea sunt eficiente, adica aducatoare de beneficii, dar nu asigura intotdeauna lichiditatile necesare pentru a finanta investitiile legate de dezvoltarea lor. Necesita cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricatie sunt mai ridicate, intrucat nu exista o experienta prea mare in fabricarea lor. Cand ritmul cererii incepe sa scada, nevoile de finantare a investitiilor se diminueaza si produsele devin surse de lichiditati, urmand sa intre in randul produselor considerate "Vaci cu lapte". Cadranul "Vaci de muls" cuprinde segmente de activitate in crestere slaba, mature sau in declin, care necesita putine investitii noi atat in capacitati de productie cat si in finantarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activitati foarte rentabile daca firma ocupa o pozitie dominanta. Ele elibereaza un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent.

Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vand in cantitati mici si, in consecinta, aduc venituri scazute. Costurile de fabricatie a acestor produse, de regula, sunt mari, intrucat ele se produc intr-o serie de fabricatie mica, deci costurile fixe unitare sunt mari.

Profitul adus de aceste produse este scazut, fiind necesar sa fie sustinute cu incasari de la alte produse.

Dilemele pot evolua in doua directii: fie sa devina vedete din pompari de capital, fie sa treaca in categoria puncte moarte, urmand sa paraseasca arena.

Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot mentine in cursa si cel mai adesea consuma resursele de lichiditati pe care le genereaza alte produse. Dintre acestea se recruteaza afacerile supuse restrangerii sau eliminarii.

 

Fig. Strategiile normale si circulatia fluxului de lichiditati

Tabloul din figura sintetizeaza strategiile pe care le pot adopta firmele in raport cu unitatile de afaceri plasate in cele patru cadrane.

In principiu, o activitate in cursul ciclului sau de viata trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la inceput dilema (faza de lansare), apoi devine vedeta (faza de crestere), isi continua viata sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, in final, sa-si incheie ciclul de viata ca o activitate povara (faza de declin). Important este ca orice activitate sa urmeze aceasta cale, cu o prelungire cat mai mare a stadiului vaci de muls, daca este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opusa acesteia, exista si o cale de esec, cand o activitate trece direct din stadiul dilema in stadiul puncte moarte. Lichiditatile generate de activitatile vaci de muls vor fi mai intai utilizate pentru a mentine si consolida pozitia activitatilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru marirea partii de piata a catorva activitati dileme, cu grija, selectionate, pentru a le transforma in activitati vedete.

Pentru produsele puncte moarte se adopta o strategie de segmentare de piesa in ideea gasirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat si de unde ar putea rezulta lichiditati substantiale. Daca aceasta strategie se dovedeste imposibila, este tentanta ideea investirii in aceste produse si, drept urmare, retransformarea lor in activitati vaci de muls. Totusi, cu o activitate in faza de declin, exista riscul nerecuperarii investitiilor facute si, in consecinta, cel mai adesea o singura strategie este posibila - strategia de abandon.

In derularea acestor strategii exista o puternica legatura cu ciclul de viata al produselor si al afacerilor.

In concluzie, strategia BCG consta in mentinerea unui echilibru intre diferitele activitati generatoare de lichiditati pentru a fi suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor vedete si a celor dileme selectionate. Este vorba de necesitatea existentei unui portofoliu echilibrat de activitati.

In figura 5.5. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activitati:

Fig. 5.5. Portofolii de activitati

Cu toate deficientele pe care le prezinta, utilitatea evidenta a matricei BCG rezida in faptul ca ofera o imagine suficient de clara cu privire la modul in care trebuie directionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel incat sa se imbunatateasca in perspectiva pozitia competitiva a firmei prin cresterea performantelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea manageriala in folosirea matricei poate genera insa greseli de natura suprainvestirii in afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii in dileme (ceea ce le impiedica sa se transforme in vedete si le imping spre puncte moarte), a dispersarii resurselor intre prea multe afaceri si dileme in locul concentrarii acestora spre cateva cu sanse reale de a se transforma in vedete.

1.2.2 Modelul ecranului de afaceri GE

Acest model are doua coordonate denumite "pozitia competitiva" (pe abscisa) si "atractivitatea industriala" (pe ordonata) care se impart in cate trei segmente, rezultand astfel noua celule (figura 5.6)

Fiecare produs, unitate strategica de afaceri sau divizie va putea fi localizata intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor doua coordonate, in spatiul matricii cu noua celule. Implicatiile strategice ale pozitionarii in aceste celule decurg din culorile semaforului. Daca afacerile se plaseaza in cele trei celule de culoare verde se deschide cale libera pentru dezvoltare. Invers, daca produsele sau afacerile se plaseaza in celule de culoare rosie, este necesar sa se lichideze, in caz ca sunt consumatoare de lichiditati generate de alte afaceri. Afacerile plasate in cele trei celule de culoare galbena se pot pastra cu conditia monitorizarii continue a performantelor lor si in functie de castigurile aduse sa se aplice strategiile selective, de mentinere sau eliminare.

Se remarca analogia modelului GE cu modelul SWOT in ceea ce priveste coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similara abscisei "puncte forte-puncte slabe", iar ordonata se poate inlocui cu ordonata "oportunitati si pericole" ale modelului SWOT.

Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor utilizate in modelul SWOT, coordonatele de pozitionare a entitatilor in cadranele matricei ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare si nu identice datorita diferentelor dintre variabile.

2. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor

Acest tip de strategii raspund la intrebarea: "Cum sa concuram?". In acest sens, stiinta managementului sistematizeaza metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor in trei grupe:

-apelare la tipologia strategiilor adaptive;

-modelul celor cinci forte ale lui M. Porter;

-modelul ciclului de viata al produsului.

2.1 Tipologia strategiilor adaptive

Prin aceste strategii se incearca sa se realizeze adaptabilitatea organizatiei la mediu. Aceste strategii sunt:

a)      strategia ofensiva care este aplicabila pentru mediul dinamic, creativ, in care creativitatea devine mai importanta decat eficienta.

b)      strategia defensiva se aplica in cazul cand mediul extern este stabil sau se afla in stagnare. Prin aceasta strategie, firma incearca sa-si mentina cota pe piata, fara a inova.

c)      strategia de secondare cauta sa asigure stabilitate prin inovare periferica si imitare a realizarilor celor ce aplica strategii ofensive, prin copierea solutiilor date de catre acestia.

d)      strategia reactiva este o strategie de asteptare spre a vedea ce se intampla si a lua masurile ce se impun. Strategiile de acest tip explica cele mai multe falimente.

2.2 Modelul celor cinci forte ale competitiei industriale

Intensitatea competitiei difera de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, in cazul in care apare o segmentare strategica bine individualizata. Intensitatea este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de catre Michael Porter in cinci forte (figura 5.7).

Rezultanta acestor forte va determina performantele potentiale intr-o industrie, masurate in indicatori ai profitabilitatii. In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.

Amenintarea noilor intrati

Noii veniti reprezinta firme care pot sa intre in competitie sau care incep sa concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorinta de castig si dispun adeseori de resurse importante puse in joc.

Fig. 5.7 Fortele care imprima competitia industriala

Experienta economica arata ca atunci cand noii veniti cauta sa intre pe piata unde activeaza o unitate de afaceri, ei mizeaza pe o slabiciune a acesteia (pret prea ridicat, calitate slaba, conditii de livrare corespunzatoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui sa raspunda cu o strategie prin care slabiciunea aratata sa fie inlaturata. In fata noilor veniti se ridica o serie de bariere:

economia de scara;

identitatea marcilor;

costurile de transfer (comutarii de pe o piata pe alta);

capitalul necesar;

accesul la canalele de distributie;

avantajele absolute de cost, determinate de pozitia ocupata pe curba de experienta, accesul la resursele necesare si costul redus al proiectarii produselor;

politica guvernamentala;

represaliile asteptate din partea firmelor concurente.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preturilor sau diminuarea calitatii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pietei, ca si de importanta relativa a beneficiarului in sistemul afacerii.

Puterea creste daca resursa este importanta pentru firma beneficiara, daca numarul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau daca schimbarea furnizorului antreneaza costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cate trei furnizori pentru orice componenta provenita din afara, in acest fel protejand compania impotriva problemelor puse de furnizori.

Puterea de negociere a consumatorilor

Se refera la posibilitatile pe care le au de a influenta preturile si conditiile de cumparare.

Puterea cumparatorului este mai mare daca achizitioneaza un produs in cantitati mai mari, daca acest produs este standardizat si costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau daca reprezinta o componenta cu o pondere nesemnificativa in costul produsului propriu.

Un alt motiv ar putea fi profitul scazut in cadrul cand acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru producatorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent si are puterea de a-si alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai multi furnizori.

Amenintarea produselor de substitutie

Pe masura ce numarul de substituenti creste, puterea firmelor existente de a controla preturile si a canaliza concurenta descreste. Determinantii amenintarii pe care produsele de substitutie o prezinta sunt:

pretul si disponibilitatea produselor de substitutie;

sensibilitatea vanzarilor de produse in raport cu schimbarile preturilor substituentilor acestora;

costurile comutarii de la un produs la substituentul acestuia;

disponibilitatea cumparatorului pentru achizitionarea produselor de substitutie.

Rivalitatea intre firmele existente

Rivalitatea este importanta cand competitorii sunt numerosi si de masuri apropiate, produsele industriei sunt nediferentiate sau cand cresterea pietei industriei respective este lenta si exista perioade caracterizate prin existenta unor supracapacitati de productie.

La aceasta se adauga existenta unor bariere la iesirea din industrie, bariere ce obliga la ramanerea in competitie a firmei respective, sau existenta unor rivali ce modifica regulile competitiei ori fac presiuni in aceasta directie. Daca intre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apararii), nivelul de rivalitate scade. Exista industrii in care firmele isi respecta domeniile de actiune (nisele de lucru) si segmentele de clienti, apeland la strategia "live and let live" (traieste si lasa si pe altii sa traiasca). Exista, insa, ramuri in care se practica regula suprimarii si in care orice miscare competitionala se sanctioneaza (de exemplu, industria electronica). Suprimarea se face prin politici de preturi si calitate si se impune ca o necesitate teoria jocurilor in aplicatiile de gasire a strategiilor optime.

Pe baza evaluarii realiste a fortelor competitive de pe piata, fiecare firma care actioneaza pe piata respectiva isi poate stabili propria strategie competitiva astfel incat:

sa se protejeze cat mai bine de efectele nefavorabile ale actiunii fortelor competitive;

sa foloseasca in avantajul ei regulile care guverneaza competitia pe piata pe care actioneaza;

sa-si asigure o pozitie competitiva cat mai puternica in raport cu celelalte firme de pe piata, fructificand-si adecvat abilitatile si competentele pe care le poseda.

M.Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitatilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite in cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci forte competitive specifice lor, sunt prezentate in fig. 5.8.

Fig. 5.8 Strategiile de baza ale lui M. Porter

Lider prin cost este o strategie a costului scazut care consta in obtinerea unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Aceasta inseamna stabilirea de preturi mai reduse decat concurenta, in conditiile obtinerii unui profit cel putin la media industriei respective. Aceasta strategie implica o productie de masa sau serie mare si o preocupare sustinuta pentru reducerea costurilor directe si indirecte.

Apelarea la metoda analizei valorii da rezultate foarte bune. O atentie deosebita se acorda proiectarii de produse care sa fie usor de fabricat.

Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplica cu succes aceasta strategie sunt: Ford in productia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (producator american de ceasuri), Texas Instruments.

Diferentierea este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin crearea unui produs ce este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor.

Acest tip de produs se adreseaza consumatorilor pentru care conteaza unicitatea produsului.

Diferentierea poate fi realizata pe mai multe cai:

prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini si Ferrari in productia de automobile de serie foarte mica);

prin calitatea deosebita si performantele produselor oferite (firmele Mercedes-Benz si Volvo in productia de automobile);

prin distinctia si rafinamentul produselor (Rolex);

pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard in fabricatii de computere personale si de imprimante);

prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigura cumparatorilor (firma McDonald's in domeniul restaurantelor expres);

prin acordarea de facilitati de plata;

prin oferirea unei game complete de produse (General Motors in domeniul automobilelor, Knorr in productia de supe si ingrediente alimentare);

prin imaginea de marca si reputatia firmei (Rolls Royce in productia de automobile de lux, Chanel in domeniul parfumurilor si al apelor de toaleta);

prin calitatea deosebita a serviciilor de intretinere la clienti a produselor vandute (IBM);

prin combinatii ale cailor precedente.

De retinut ca aceasta strategie nu semnifica ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce consta in alegerea unui segment competitional ingust in interiorul unei industrii si adaptarea produsului la acest segment in ideea excluderii concurentilor.

Aplicarea acestei strategii porneste de la premisa ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mai eficient un anumit segment de piata decat o pot face celelalte firme concurente care opereaza pe intreaga piata respectiva sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalitatile prin care se dobandesc avantaje competitive pe baza aplicarii strategiei de focalizare sunt:

diferentierea produselor / serviciilor astfel incat sa se raspunda mai bine cerintelor cumparatorilor pe segmentul de piata ales;

realizarea de costuri mai scazute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de piata ales;

concomitent prin diferentierea produselor / serviciilor si reducerea costurilor acestora.

Focalizarea are ca obiect o anumita arie geografica, piata unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobisnuite. Fiat produce automobile cu precadere pentru Italia si un numar de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.

2.3 Modelul ciclului de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului reprezinta un important concept care permite patrunderea in dinamica produsului. Conceptul de ciclu de viata al produsului se refera la intervalul de timp cuprins intre momentul aparitiei pe piata a unui nou produs si cel al disparitiei sale definitive. Intervalul este impartit intr-un numar de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime si intensitate in functie de natura fiecarui produs.

Fiecarei etape ii corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaza existenta unei strategii de urmat in functie de etapa in care se afla produsul (figura5.9.).

Timpul de cercetare - dezvoltare este mai scurt si mai putin costisitor pentru produsele obisnuite decat cele care presupun o tehnologie inalta. Acestea din urma reclama o durata mare a ciclului de pregatire a fabricatiei asociata unor costuri ridicate.

Timpul de introducere - crestere va fi scurt in situatiile cand:

produsul nu reclama o noua infrastructura privind fabricatia si desfacerea sa pe piata;

comerciantii accepta si promoveaza rapid noul produs;

consumatorii sunt interesati de produs si il cumpara imediat.

Durata de maturitate este mai lunga atunci cand tehnologia este stabila si firma isi mentine pozitia favorabila pe piata.

Timpul de declin este cu atat mai scurt cu cat schimbarile in gustul cumparatorilor si in tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea in revista a etapelor si strategiilor inregistrate pe graficul din figura 5.9. se poate remarca faptul ca in etapele de introducere si crestere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive si de diferentiere (infiltrare si inaintare cu preocupari pentru modernizare, crearea preferintelor fata de marca, supravegherea concurentilor). Dupa acest moment, in etapele de maturitate si declin strategiile devin defensive, de urmarire si, in fine, de restrangere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

Fig. 5.9. Ciclul de viata al produsului si strategiile aferente

Cea mai defavorabila curba de viata a unui produs se prezinta in figura 5.10

Fig. 5.10 Curba de viata a unui produs defavorabila

Se observa ca timpul de cercetare - dezvoltare este lung, cercetarea este foarte costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe piata este lung, cresterea vanzarilor si a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurta, iar declinul este foarte rapid.

Este cazul firmelor care investesc foarte mult in produsele de inalta tehnologie, pentru care timpul de cercetare - dezvoltare este lung. Ele pot avea neplacuta surpriza ca, odata lansat produsul sa se mentina putin pe piata, eventual datorita preturilor mari, cerute de firma pentru a-si recupera cheltuielile.

3 Formularea strategiilor de nivel functional

Aceste strategii se concentreaza pe activitati functionale:

-marketing, pozitia pe piata, canale de distributie, promovarea vanzarilor, probleme de pret etc.

-finante, politica imprumuturilor si a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului.

-productie, imbunatatirea productivitatii, planificarea productiei, amplasarea masinilor, a instalatiilor si a fabricilor, legislatie.

-cercetare si dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licente.

-resurse umane, politica si personal, relatii de munca, politica de promovare, perfectionare, recrutare, selectie, etc..

Strategia de marketing

Strategia de marketing se refera la problemele legate de tehnicile de promovare, de preturi, de diversificarea produselor, de pozitia pe piata, de imaginea generala a organizatiei. Pentru multe organizatii, strategia de marketing este cea mai importanta dintre strategiile  functionale. Este cazul companiilor producatoare de bauturi racoritoare, a celor producatoare de bere, a companiilor producatoare de jucarii si chiar a companiilor care comercializeaza cereale.

Strategia financiara

Aceasta strategie are in vedere structura capitalului, politica imprumuturilor si a dividendelor, managementului activelor etc.

In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea proportiei optime intre capitalul initial si imprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta sa duca la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determina care este proportia dividendelor retinute pentru crestere si dezvoltare. Referitor la imprumuturi se pune intrebarea: care este limita acestora si in ce forme?

Strategia de productie

Ea se concentreaza pe probleme de calitate, productivitate si tehnologie si deriva din strategia de marketing. Daca strategia de marketing cere produse de inalta calitate si produse la preturi ridicate atunci este normal ca productia sa se concentreze in principal pe calitate si numai in plan secundar pe costuri. In fabricatie, planificarea productiei (cand, cat , ce si cum sa produci) este foarte importanta.

De asemenea in strategia de productie trebuie avute in vedere legislatia si reglementarile in vigoare (protectia mediului, conditiile de securitate a muncii, asigurarea sanatatii etc).

De mare importanta pentru strategiile de productie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea si sistemele flexibile de fabricatie.

Strategia resurselor umane

Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selectie si evaluare a performantelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relatiile de munca, in special negocierile cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor. In acest sens trebuie sa se tina seama si de legislatia in vigoare (de exemplu, legea sindicatelor).

Strategia dezvoltarii si cercetarii

Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute in vedere progresele realizate precum si previziunile in domeniul tehnologic, patente, licente etc. Daca o firma dezvolta un nou produs sau un procedeu tehnologic nou si le patenteaza, atunci alte firme nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licente si sa obtina profituri suplimentare.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2466
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/management/Formularea-strategiilor-firmei24958.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/management/Formularea-strategiilor-firmei24958.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/management/Formularea-strategiilor-firmei24958.php">Formularea strategiilor firmei</a>