Functia de organizare - conceptul si componentele structurii organizatorice

Functia de organizare.

1. Organizarea - conceptul si componentele structurii organizatorice.
2. Tipologia structurilor organizatorice.
3. Elaborarea structurii organizationale.

In functie de continut organizarea are doua forme principale:

1. Organizarea procesuala.
2. Organizarea structuralala.

Ca obiect managerial organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca in elemente, adica in timpi, operatii, miscari, insotite de analiza acestora in vederea regruparii lor. Deci organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale este delimitarea si definirea functiunilor intreprinderii precum si componentelor acestora, respectiv: activitati, atributii si sarcini.

Functiunea este ansamblul activitatilor omogene realizate de angajati de o anumita specialitate cu utilizarea unor metode si tehnici specifice in scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I. Intr-o intreprindere de productie avem urmatoarele functiuni:

F. de cercetare-dezvoltare - activitatile intreprinderii prin care se concepe si se implementeaza PTS - 3 activitati principale: previziune, conceptie tehnica, organizare

F. comerciala - procesele de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfasurarii producerii firmei si de vanzare a produselor si serviciilor acesteia. (activitati - aprovizionarea tehnico-materiala, vanzare, marketing).

F. de productie - procesele de munca prin care se transforma obiectele muncii in produse finite si servicii si se creeaza conditii bune de fabricatie. (activitati - programarea si lansarea productiei; fabricatia; control tehnic de calitate; intretinerea si repararea utilajului; productia auxiliara)

F. financiar-contabila - ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii patrimoniului. (activitati - financiara, contabila, control financiar de gestiune)

F. de personal

Succesiunea functiunilor in intreprinderea moderna:

Functiunea e compusa din activitati. Activitatea este ansamblul de atributii omogene angajatilor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrins in vederea realizarii obiectivelor derivate de gradul II.

In cadrul activitatilor sint grupate atributiile. Ele reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care se executa periodic ori continuu de angajati cu cunostinte specifice unui domeniu restrans. Sarcina la rindul ei poate fi impartita in operatii si miscari.

Ex. Functiunea comerciala este compusa din activitatea de marketing, aprovizionare, vanzare. In activitatea de aprovizionare deosebim atributia de elaborare  a contractelor

Organizarea structurala consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in scopul realizarii lor in subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajati. Rezultatul organizarii structurale reprezinta serviciile, sectiile, birourile, adica structura organizatorica a intreprinderii. Structura organizatorica este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice si relatiilor dintre ele.

In cadrul structurii organizatorice deosebim structura manageriala( de conducere) si structura de productie. Str. de conducere reuneste ansamblul persoanelor compartimentelor si relatiilor dintre ele care asigura desfasurarea proceselor manageriale si de executie. Str. de productie este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor prin care se asigura realizarea directa a produselor si serviciilor.

Componentele de baza ale structurii organizatorice sint:

1. postul.
2. functia.
3. compartimentul.
4. nivelul ierarhic.
5. sfera de autoritate.
6. relatiile organizatorice.

1.Postul - cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat spre executie la un anumit loc de munca.

Obiectivele postului reprezinta expresia cantitativa a scopurilor avute. Competenta (autoritatea) organizationala exprima limitele in cadrul carora titularul de post are dreptul de a actiona in scopul realizarii obiectivelor individuale. Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post.

responsabilitatea

competenta

sarcini

2.Functia este totalitatea posturilor ce prezinta caracterisitci asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. Distingem doua tipuri de functii si respectiv de posturi:

• de conducere caracterizata printr-o pondere sporita a competentelor, autoritatii si responsabilitatilor, ce se reflecta in luarea de decizii referitor la munca altor oameni.
• de executie - implica  transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce solicita cunostinte specializte intr-un domeniu amplasate intr-un spatiu anumit si subordonati unui singur manager. In functie de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor avem:

compartimente operationale care fabrica produse sau furnizeaza unele servicii ce contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: sectia de productie, sectia de aprovizionare)

compartimente functionale - ele pregatesc deciziile pentru managerii superiori si acorda asistenta economica, de marketing. Rezultatele activitatii lor sint recomandari, variante decizionale.(birou planificare, comercial, C-D)

4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de virf. Asupra numarului de niveluri ierarhice influenteaza direct proportional dimensiunea firmei, diversitatea activitatii, complexitatea productiei, si invers proportional competenta managerilor.

In functie de numarul nivelurilor avem structuri inalte si structuri plate.

5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhica indica numarul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este in functie de numarul nivelurilor ierarhice. Cu cit numarul acestora creste cu atit sfera de autoritate scade.

Ponderea ierarhica are valori diferite pe verticala: mai mica la nivelurile superioare si mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontala ea este diferita in dependenta de natura lucrarilor efectuate. La lucrari complexe este mica si mare la cele de rutina.

6.Relatiile organizatorice identifica ansamblul legaturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. In functie de continut avem urmatoarele relatii:

• relatii de autoritate. Se caracterizeaza prin faptul ca executarea este obligatorie si sint rezultat al reglementarilor oficiale. Relatiile de autoritate sint de trei tipuri:
1. relatii ierarhice sau liniare prin care se asigura unitatea in decizii si se stabilesc raporturile intre titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestea si executanti.
2. relatii functionale stabilite prin exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente si titulari de posturi concretizate in indicatii si proceduri din domeniul sau de specialitate. Aceste realtii sint o modalitatede influenta a unui compartiment functional asupra celuilalt compartiment.
3. relatii de stat major iau nastere in urma delegarii sarcinilor autoritatii si responsabilitatii unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentarii managerilor de nivel superior.

Relatii de cooperare. Se stabilesc intre posturi de acelasi nivel ierarhic, datorita realizarii in comun a unor actiuni complexe. Se nasc spontan in baza relatiilor interpersonale a titularilor de post din nevoia de a elabora in comun unele lucrari dar care sint ulterior confirmate formal.

Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimentele specializate in efectuarea controlului si celelalte subdiviziuni. In acest caz autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului sint luate de sefii ierarhici a celora ce au fost controlati.

1.Structura de tip liniar.

ML

Ex

Ex

MS

MS-manager superior

ML-manager liniar

ML

Ex-executant

Acest tip de strucutra este intilnit in organizatiile mici. Seful fiecarui compartiment executa toate atributiile si functiile. De obicei are un numar limitat de compartimente poate numai unul singur:

Avantaje: Este respectat principiul unitatii in dispozitie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clara a autoritatii si responsabilitatii. Este simpla si necostisitoare.

Dezavantaje: Necesita conducatori polivalenti. Paralelism in activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mica in conditii de dinamism.

2. Structura de tip functional.

MP-manager

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

MC

MFCC-

MP

MS

productie

MC -manager comercial

MF -manager finante

Relatii functionale

Relatii funcionale

Avantaje: Manageri specializati. Decizii funadamentate.

Dezavantaje: Posibilitatea aparitiei dispozitiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritatilor. Nu se respecta rpincipiul unitatii in dispozitie.

In forma pura structura data nu exista.

3.Structura liniar -functionala.

Caracteristic structurii date este ca distribuirea structurii si sarcinilor este in competenta managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor in limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor functionali. Astfel executantii primesc decizii si poarta raspindere in fata managerilor liniari, dar aplica cunostintele celor functionali. Astfel strucutra data pastreaza principiul unitatii in dispozitie si competenta in specializare.

4.Structura de tip divizionala.

Dupa principiul geografic.

Dupa principiul de produs.

Dupa principiul pe grupa de consumatori.

Toate structurile pot fi caracterizate dupa nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizatia in care conducatorul de nivel superior isi pastreaza partea cea mai mare de imputerniciri se numeste centralizata. Descentralizata este acea organizatie unde imputernicirile sint distribuite la niveluri inferioare.

Criterii de apreciere a gradului de centralizare sint:

1. Numarul deciziilor primite la nivelurile inferioare.
2. Importanta deciziilor.
3. Urmarile deciziilor adoptate la nivel inferior. Daca conducatorii la nivel mediu sau mic adopta o decizie care atinge mai mult de o functie atunci este organizatie descentralizata.
4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cit controlul e mai mic cu atit gradul de descentralizare este mai mare.

Mijlocul prin care conducerea stabileste relatiile intre nivelurile ierarhice si care influenteaza in final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.

Avantajele centralizarii companiei

Economia pe seama cheltuielilor administrative

Economia datorita mastabului de productie si achizitie

Se micsoreaza riscul incalcarilor legislative de managerii locali

Lipsa dublarilor permite utilizarea mai eficienta a  resurselor materiale si umane

Centralizarea cercetarilor faciliteaza elaborarea noilor produse si servicii si propagarea metodelor avansate de productie si deservire.

Dezavantaje

Reactie intarziata la necesitatile diferite ale pietelor regionale

Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reactiona operativ la problemele aparute si nu intotdeauna se tine cont de specificul regional

Daca angajatii locali nu competentele necesare apoi in aparitia problemelor vina este plasata pe seama centrului

Achizitiile centralizate nu intotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine

Toate aceste structuri sint de tip birocratic. O structura de tip organic este structura de matrice. In structura de matrice membrii organizatiei sint subordonati in acelasi timp la doua persoane, conducatorului de proiect si conducatorului serviciului functional.

5.Structura de retea

producator

consructor

Structura de retea presupune ca organizatia transmite in baza de contract functiunile ei de baza la companii specializate. In calitate de intermediar serveste organizatia broker. Acest ti de structura este adecvat operatiilor internationale.

Elaborarea structurii organizationale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Analiza obiectivelor.
2. Definirea activitatilor, atributiilor autoritatii necesare si stabilirea continutului lor.
3. Crearea compartimentelor si stabilirea raporturilor dintre ele.
4. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor in cadrul ei.
5. Evaluarea structurii si perfectionarea ei.

Conditiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:

1. Sa corespunda scopului si obiectivelor generale.
2. Sa fie simpla si sa aiba cit mai putine nivele ierarhice.
3. Sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre ele si responsabilitatii.
4. Sa fie usor adaptabila.
5. Sa fie economica.

Documentele ce exprima strucutra organizatorica:

1.Organigrama - reprezentarea grafica a structurii organizatorice:

• de tip piramidal.
• orientata de la stinga la dreapta.
• organigrama circulara.

Regulamentul de organizare. El precizeaza atributiile, competenta si responsabilitatile partilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea si relatiile dintre aceste componente.

3. Fisa postului. In fisa postului sint prezentate in detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-si putea exercita atributiile acestui post. Fisa cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea si relatiile cu alte posturi. De asemenea sunt indicate cerintele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunostintele, aptitudinile si deprinderile.