MANAGERI SI COMPORTAMENTE MANAGERIALE IN ORGANIZATIILE ROMANESTI

MANAGERI SI COMPORTAMENTE MANAGERIALE IN ORGANIZATIILE ROMANESTI

I.1.Caracteristicile si implicatiile psihosociale ale profesiunii de manager

Profesiunea de manager reprezinta o realitate acceptata si dezirabila pe piata muncii, ea bucurandu-se in general de atentie, recunoastere si respect social, atat din partea firmelor ce solicita aceste servicii, cat si din partea potentialilor manageri. Tot mai multe companii, firme apeleaza la firme specializate in recrutarea, selectia, antrenarea personalului, recunoscand implicit ca angajarea si antrenarea managerilor ar trebui sa fie rezultatele unei activitati specializate, coerente si fiind dispuse sa plateasca pentru aceste servicii.

Acordarea statutului profesional muncii managerilor este argumentata de faptul ca activitatea manageriala constituie un domeniu de preocupari foarte bine individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale. In plus, managementul de astazi trebuie invatat in mod similar oricarei alte profesiuni deoarece experientele manageriale personale nu mai sunt suficiente pentru a asigura succesul organizatiei intr-un mediu cu atat de multe variabile in schimbare.

Devine tot mai evident faptul ca intrebarea lui Peter Sheldrake, daca managementul este sau va deveni cu adevarat o profesie, primeste raspunsuri afirmative de peste tot in lume si chiar de la noi din tara (Sheldrake, 1997). S-a ajuns astfel ca managerii sa aiba un statut social si juridic foarte bine definit, cu drepturi si obligatii specifice, ce se deosebesc de cele ale altor categorii profesionale.

Cea mai buna ilustrare a acestei afirmatii este oferita de existenta unui contract de management, utilizat in practica juridica romaneasca inca din anul 1994, un act juridic incheiat intre patronul mandant si manager privind gestionarea si conducerea dupa criterii de performanta a activitatilor societatilor comerciale si regiilor autonome cu capital majoritar sau integral de stat.

Din pacate, ceea ce se poate reprosa promotorilor acestui tip de contract este faptul ca de cele mai multe ori contractul in sine este vazut ca "un important instrument de selectie manageriala" (Nicolescu, 1996), desi continutul sau si cei care-l operationalizeaza omit elemente semnificative ce ar putea ghida selectia.

Specificitatea profesiunii de manager este conferita de o serie de particularitati (Tabachiu, 1997):

a) profesiunea de manager se intrica strans cu fenomenul politic si cel economic, interdependenta cu politicul fiind mai evidenta la nivel macroeconomic, in timp ce fenomenele economice transpar mai ales la nivel microeconomic;

b) dobandirea profesiunii de manager nu reprezinta doar o problema de optiune personala, ca in cazul celorlalte profesiuni; astfel, chiar in situatia unei intentii personale ferme de a deveni manager, dorinta potentialului manager poate deveni realitate numai pe baza hotararii altora, respectiv a firmei care a declansat procesul de recrutare si selectie;

c) profesia de manager are o durata limitata in timp, iar pozitia ierarhica in aparatul managerial poate varia, fapt ce determina modificarea competentelor ce se cer a fi activate la fiecare nou eveniment din ruta profesionala a persoanei;

d) profesia de manager debuteaza adesea prin practicarea ei si abia ulterior cei in cauza participa la pregatire, specializare sau perfectionare in domeniul managementului; desi in tara exista facultati cu profil de management, este putin probabil ca unor tineri absolventi le vor fi incredintate imediat dupa angajare posturi de conducere, motivul cel mai frecvent invocat fiind lipsa de experienta manageriala.

Toate aceste particularitati nu anuleaza statutul profesional al activitatii manageriale dar atrag atentia asupra faptului ca profesia de manager nu este totusi o meserie care sa fie capabila sa asigure persoanei sursa principala de subzistenta si de dezvoltare personala.

Privita din aceasta perspectiva, profesia de manager apare ca fiind sub semnul unui relativ provizorat, stresanta, cu impact asupra comportamentului prezent si de perspectiva al managerului. Persoanele care ocupa posturi de manager traiesc, in mod supraadaugat activitatii manageriale cotidiene, un stres indus de cel putin trei raspunderi majore (profesionala, juridica si morala), stres a carui intensitate creste o data cu inaintarea in ierarhia manageriala. De aceea, profesia de manager este considerata a fi o activitate cu un potential mare de stres, ce grabeste instalarea fenomenului de oboseala.

Managerul suporta o dubla profesionalizare si multi autori au analizat relatia dintre activitatea manageriala si formatia de baza a managerului. Unii sustin primatul cunostintelor de management si afirma ca acestea sunt suficiente pentru o munca manageriala eficace, indiferent de locul  si nivelul unde se desfasoara. Alti autori au tendinta de supraapreciere a cunostintelor profesionale ale managerilor, argumentand ca o buna activitate manageriala se bazeaza pe acestea.

Fara indoiala ca nici una dintre cele doua variante nu este acceptabila, deoarece ar insemna sa alegem intre un manager cu o competenta profesionala indoielnica, usor detectata de subalterni, cu o autoritate subreda si un manager foarte bun profesionist, dar care fiind prea mult preocupat de detalii pur executive uita sau ignora elemente legate de organizare, comunicare, motivare etc.

In realitate raspunsul la aceasta dilema este conditionat de treapta ierarhica pe care se gaseste managerul. Astfel, cu cat o persoana se afla la un nivel ierarhic mai jos, mai aproape de nivelul de executie, cu atat rolul cunostintelor de specialitate si abilitatea de a lucra cu oamenii trebuie sa fie mai mari. Pe masura ce urcam treptele ierarhiei manageriale deciziile au un caracter de mai mare generalitate, iar ponderea cunostintelor de management creste.

In ceea ce priveste profesia de baza a managerilor, numeroase studii evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati in majoritatea tarilor, mai ales a celor in curs de dezvoltare, au dificultati semnificative in special in ceea ce priveste latura umana a managementului. Se afirma ca in mod frecvent firmele pierd tehnicieni buni pentru manageri mediocri (Handy, 1990).

Alti autori afirma ca posturile de top-manageri, mai ales in cadrul firmelor de dimensiuni mari, ar trebui incredintate managerilor care au o formatie economica de nivel superior, invocandu-se finalitatea economica a activitatilor, ponderea mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor, chiar o mai buna capacitate de fundamentare a deciziilor si o mai larga deschidere spre problematica socio-umana a managementului (Nicolescu, Verboncu, 1996).

Recent se considera ca profesia de baza trebuie sa fie in consonanta cu domeniul de activitate al organizatiei manageriate si se pune accent pe o formare economico-manageriala postuniversitara (MBA, business school).

Se poate usor observa ca sumand in timp perioadele de pregatire un potential manager ajunge sa-si activeze propriile resurse la 25-28 de ani si emite pretentii de manager la 30-35 de ani. Este practic un drum lung al dezvoltarii personale si profesionale, in care persoana nu poseda certitudinea rezultatului, iar stresul este omniprezent.

In ceea ce priveste varsta manageriala optima, unele studiile nu releva corelatii semnificative intre varsta managerilor si capacitatea lor manageriala. Alti autori arata ca dupa 30-35 de ani se constata o corelatie moderata intre cei doi parametri, corelatie care de fapt este rezultatul experientei manageriale dobandite si nu al varstei in sine. Unele studii s-au concentrat pe finalul activitatii manageriale, dar rezultatele lor sunt de cele mai multe ori contradictorii. Astfel, se evidentiaza existenta unor manageri cu varste inaintate care sunt eficienti, dar si a unor manageri inca tineri care dau dovada de ineficienta.

Raspunsul la o astfel de intrebare este dificil si nu poate fi dat decat in contextul intregului profil psihologic al persoanei. Astfel, daca managerul, inaintand in varsta, are o degradare cognitiva mai accentuata decat media sau daca propria experienta are drept consecinta rutinarea, "prafuirea" activitatii manageriale atunci este destul de probabil ca acesta sa devina ineficient. In concluzie, varsta managerului, independent de celelalte calitati, nu poate fi luata in considerare ca element constitutiv al profilului psihosocioprofesional al managerului (Tabachiu, 1997).

Caracteristicile profesiei de manager prezentate anterior realizeaza un cadrul general in interiorul caruia trebuie proiectate activitatile de planificare a resurselor manageriale.

I.2.Caracteristici ale comportamentelor manageriale romanesti

Parcurgerea studiilor ce abordeaza aceasta problema ne-a permis evidentierea unor caracteristici ale comportamentelor manageriale si ale culturii organizationale in Romania. Am retinut mai ales acele studii considerate interesante din urmatoarele considerente: locatia lor temporala, continuitatea echipei de cercetatori, finantarea studiilor de catre institutii recunoscute si acceptate in lumea managementului (FIMAN, CEEMAN, European Training Fundation etc.). Este interesant de urmarit evolutia managementului romanesc din perioada predecembrista, postdecembrista si de surprins modificarile din prezent.

Majoritatea autorilor afirma faptul ca in Romania comportamentul managerial si cultura manageriala sufera influenta mediului macropolitic si economic, ceea imprima o serie de caracteristici, ce vor fi abordate in cele ce urmeaza (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994; Matauan, 1999; Mereuta, 2003).

Mai intai, se afirma existenta unui spirit intreprinzator concretizat in tendinta aproape irezistibila de a modifica, schimba pe ici pe colo, de a adapta. Daca inainte de 1989 aceasta atitudine de rezistenta pasiva era menita sa faca suportabila viata in organizatie, acum ea se manifesta in neutralizarea programelor de schimbare organizationala. Se constata ca se intampina o mare rezistenta in fata unui model, oricat de operational s-a dovedit acesta. In plus, in activitatile de rutina se remarca o nevoie de a improviza, o anumita inconstanta, ceea ce face ca de regula produsele romanesti, oricat de bune ar fi fost la lansare sa se degradeze treptat.

Tendintele managerilor romani de a realiza afaceri se situeaza cel mai frecvent intre doua extreme: fie merg pe supravietuire (care in final se soldeaza cu disparitia firmei), fie alearga dupa afaceri cu profituri mari, in conditii de risc foarte mare. Atractivitatea afacerilor cu profituri mai mici, dar constante, in conditii de risc rezonabile pare sa fie destul de scazuta pentru managerii romani.

Daca ne gandim putin aceste fenomen ilustreaza in fapt o tendinta la nivelul intregii populatii, care se simte puternic atrasa de modalitatile rapide, spectaculoase de a produce bani multi, in timp scurt, chiar cu ignorarea unor apeluri la prudenta. Chiar la nivelul orientarii vocationale poate fi obiectivata aceasta nevoie de imbogatire rapida.

In realitatea organizationala romaneasca importanta relatiilor de putere este considerata foarte mare, ceea ce genereaza atat o degradare a autoritatii, cat si o tulburare a grilei de apreciere si recunoastere a valorii personale (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994; Mereuta, 2003). Managerul este perceput si se percepe pe sine ca un conducator si nu ca un profesionist cu o pozitie specifica intr-o organizatie.

Relatiile personale sunt puse adesea in acelasi plan cu pregatirea manageriala proprie, importanta relatiilor personale fiind practic invers proportionala cu nivelul ierarhic din organizatie. Se ajunge ca la nivelul superior relatiile personale sa fie considerate mai importante decat pregatirea manageriala proprie. De asemenea, de aceeasi devalorizare a pregatirii manageriale proprii par sa se "bucure" si managerii unor regii autonome, societati cooperatiste sau private cu capital romanesc.

In relatia cu institutiile statului se dezvolta o neincredere cronica, datorita faptului ca functionarii isi dezvolta mai degraba abilitati manipulative decat rezolutive. In acest context managerul trebuie sa faca fata unor presiuni foarte puternice generate atat de blocajele macrosociale cat si de problemele de supravietuire a organizatiei.

Incertitudinea, nevoia de a supravietui, lipsa de stabilitate a mediului si maleabilitatea institutiilor statului creeaza conditiile unei economii paralele, in care se poate specula rentabil in conditii de haos. De aici decurg cateva consecinte: necesitatea de a mentine haosul, schimbarea criteriilor de evaluare a eficientei personale, promovarea ca firme de succes a unor organizatii care ignora orientarile manageriale moderne, diminuarea interesului pentru pregatirea manageriala personala etc.

Managerii par sa aiba un interes scazut pentru componenta cognitiva a culturii manageriale: nu valorizeaza demersurile de dezvoltare manageriala si au o atitudine de autosuficienta, mult prea increzatoare fata de cunostintele lor actuale.

In interiorul populatiei manageriale se reliefeaza un "clivaj inter-generational" in ceea ce priveste optiunile valorice pe planul culturii manageriale (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994, pp. 2). Managerii tineri au o tendinta de supratehnicizare a rolului lor in organizatie, instrumentalizeaza orice activitate manageriala si ajung sa transforme instrumentele activitatii manageriale din mijloace in scopuri. In schimb managerii de varsta medie simuleaza rolul managerial modern si se considera ca in efortul lor solidar de a conserva situatia actuala sunt sprijiniti de institutiile academice actuale (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994).

In ceea ce priveste analiza stilurilor de conducere adoptate de managerii romani, se constata o instabilitatea a acestora in sensul ca trec mult prea usor de la atitudini rigide fata de subalterni la atitudini extrem de tolerante. Posibila explicatie rezida in nesiguranta profesionala a multora dintre manageri. Se afirma ca si in micile societati private se remarca acest stil de conducere.

Autodidacticismul este o alta caracteristica atribuita managerilor romani. Se afirma ca cei mai multi manageri sunt produsul propriei experiente manageriale, acesti self-made-manageri considerand ca un manager are nevoie in primul rand de experienta si talent pentru a rezolva problemele curente, dar recunoscand si ca se documenteaza atunci cand se confrunta cu probleme mai speciale.

In final, prin reunirea acestor caracteristici se obtin patru trasee comportamentale ce par a fi dominante in mediul managerial romanesc.

Oportunismul este considerat a fi comportamentul dominant si se caracterizeaza prin disponibilitatea de a specula in conditii de inflatie si de a-si schimba rapid obiectul de activitate in functie de rata profitului. Acest comportament pare sa caracterizeze mai ales micile societati private, care inca de la infiintare au inclus toate obiectele de activitate permise de lege, dar caracterizeaza si societatile de stat care isi rezolva toate problemele prin schimbari de pret.

Managerii acestor organizatii sunt centrati exclusiv pe gestiunea financiara, admit sau se implica doar in acele actiuni ce sunt susceptibile sa aduca un profit imediat. In aceste conditii ar fi dispusi sa participe la programe de antrenare a competentelor manageriale doar daca sunt recompensati sau daca evita in acest fel vreo sanctiune financiara.

Aceasta categorie are un comportament managerial aproape impermeabil cognitiv si singurele modalitati de schimbare nu pot veni decat din exteriorul organizatiei pe care o conduc: a) fie un program de formare cu finantare externa (cum sunt programele de consultanta pentru intreprinderile mici si mijlocii  finantate prin PHARE, dar care nu abordeaza inca problematica competentelor psihologice si sociale); b) fie prin vreo propunere legislativa care - similar tarilor Comunitatii Europene - sa stipuleze obligativitatea firmelor de a utiliza un procent oarecare din profitul lor pentru realizarea unor programe de dezvoltare a resurselor umane.

Orientare spre dezvoltare

Conservatorism Occidentalizare

Simulare Supertehnicizare

Oportunism Politizare

Orientare speculativa

Fig. nr. 1 - Trasee comportamentale dominante in mediul managerial romanesc (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994)

Conservatorismul domina comportamentul managerial din regiile autonome si din majoritatea firmelor cu capital de stat. Aceste organizatii detin de cele mai multe ori pozitii de monopol pe piata, context in care profita de logistica mostenita si isi trateaza partenerii de pe pozitii de forta (plati in avans pentru servicii, preturi variabile, obligativitatea de a plati pierderile din reteaua de distributie etc.). Se afirma ca acest comportament este "puternic marcat de experienta politica a administrarii intreprinderilor in vechiul regim" (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994, pp. 45).

Disponibilitatea declarata a managerilor din aceste organizatii de a participa la programe de formare manageriala este mare pentru ca ei au o orientare spre dezvoltare, dar in acelasi timp au si o mare capacitate de simulare a comportamentului managerial modern. Ei cocheteaza cu o nevoie de schimbare de nivel declarativ, nevoie ce va deveni reala atunci cand aceste organizatii isi vor pierde pozitia de monopol pe piata si vor trebui sa se impuna, sa se schimbe.

In prezent acesti manageri se centreaza doar pe administrarea unui patrimoniu si pe nevoile functionarii de zi cu zi (asigurarea de salarii cat mai bune pentru sine si angajati cu fonduri obtinute uneori chiar din vanzarea de active). Dupa disparitia monopolului de piata ei vor fi siliti sa dezvolte strategii de piata, situatie in care simularea rolului managerial  modern nu va mai fi posibila.

Occidentalizarea este o tendinta comportamentala dominata de orientarea spre dezvoltare si care atinge uneori extrema unei supertehnicizari. Ea este frecventa in unele societati mixte sau la managerii tineri ce acorda o importanta majora tehnicilor moderne de management, uneori chiar cu centrare excesiva pe tehnici si mai putin pe obiectivele organizationale propuse.

Daca in organizatiile mixte cultura organizationala permite si incurajeaza un astfel de stil comportamental, in cazul societatilor cu capital romanesc (privat si/sau de stat) tinerii manageri intampina rezistente la incercarea de a implementa tehnici moderne de management in mediul romanesc. Ei participa adesea la programe de formare manageriala (nu exclusiv in domeniul competentelor psihologice sau sociale), programe pe care si le autofinanteaza. La intoarcerea in organizatie, cultura organizationala este cea care anuleaza efortul lor de antrenare si se inregistreaza de cele mai multe ori fie conflicte de rol, fie incapsulari ale competentelor manageriale antrenate.

Cei ce se opun schimbarilor argumenteaza de cele mai multe ori ca tehnicile de management moderne sunt minunate dar ca ele nu se pot aplica in Romania, cauzele invocate fiind de cele mai multe ori la nivelul simtului comun. Acesti manageri transforma in argumente ce se doresc a fi logice, credibile, ceea ce de fapt ei simt sau ceea ce ii sperie in legatura cu eventualele schimbari.

Politizarea comportamentului managerial reprezinta o optiune a unora dintre manageri. Intr-o realitate organizationala romaneasca dominata de relatiile de putere se afirma existenta a doua grupuri de presiune: "vechea garda", ce ilustreaza opiniile conservatoare ale clasei politice si "lupii tineri", o noua generatie de manageri, nerabdatori, supertehnicizati, buni cunoscatori ai limbii engleze si ai literaturii de specialitate de origine anglo-saxona. Sunt persoane mai tinere sau chiar tinere, ce vin puternic din urma, cu o mare nevoie de afirmare profesionala, cu o mare putere de atractie, fascinare datorita stilului nou, dezinvolt, cuceritor de exprimare, relationare. Si desi ei par ca aduc un aer de noutate, de schimbare, unii dintre ei isi gasesc in fapt seva tot in radacinile "vechii garzi".

Acestor doua grupuri de presiune se adauga si presiunea politica crescanda exercitata de "les nouveaux riches". Se afirma ca "nu apartenenta la un partid politic este factorul decisiv ci importanta atribuita relatiilor cu autoritatea". In final, se apreciaza ca actualii manageri apartin mai mult clasei politice decat unei comunitati profesionale (Zamfir, Matauan, Lotreanu, 1994, pp. 45), aceste opinii fiind reafirmate si in studiile mai noi (Mereuta, 1998, 2003;  Matauan, 1999).

Acest tablou poate fi regasit la nivelul intregii societati romanesti si ni se pare sugestiva distinctia a trei elite: o elita politica, o elita a competentelor si o elita de prada (Mungiu-Pipidi, 2003). Managerii romani par sa se regaseasca la nivelul tuturor celor trei elite, existand totusi speranta de apropiere de elita competentelor, mai ales in organizatiile ce au investitii straine.

I.3.Identificarea valorilor dominante ale culturii organizationale in firmele romanesti

Studii comparative efectuate in tarile aflate in tranzitie, din Europa Centrala si de Est au relevat prezenta unei culturi organizationale de grup, definita ca fiind un fond cultural comun, specific economiei de comanda. Au fost identificate cinci valori comune ale culturii de grup, care au fost reunite in conceptul de mentalitate remanenta (Mereuta, 1998):

eligibilitatea conducerii intreprinderilor - conducerea ar trebui aleasa de proprietari si angajati sau angajatii ar trebui sa isi aleaga conducerea;

politicile protectioniste - statul ar trebui sa protejeze (prin impozite preferentiale, taxe vamale etc.) intreprinderile romanesti de concurenta celor straine;

egalizarea salariilor - salariile ar trebui sa fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate;

pastrarea locurilor de munca indiferent de eficienta acestora

importanta foarte mare acordata factorului politic

Valorile dominante ale culturii la nivel managerial sunt influentate de constrangerile mediului extern si ele determina la randul lor modificari la nivelul viziunii strategice, al politicilor manageriale si al tehnicilor manageriale, o data cu trecerea de la sistemul economic etatist la faza finala a tranzitiei spre economia de piata:

a)    se trece de la o diminuare a responsabilitatii managerului pentru viziunea firmei la necesitatea de a propune strategii, de a defini obiective pe termen mediu si lung, de a construi scenarii strategice; piata devine centrul intreprinderii, iar clientul joaca acum rolul de autoritate suprema in tranzactie;

b)   se trece de la o politica financiara concentrata pe obtinerea de alocatii de la stat la o politica financiara bazata pe cresterea cifrei de afaceri, a profitului si pe asigurarea lichiditatilor;

c)    in planul resurselor umane se afirma trecerea de la evaluari cantitative la instruirea salariatilor si la construirea sentimentului de apartenenta la firma, la integrarea scopurilor individuale in cele ale firmei;

d)   ca tehnici manageriale, se renunta la perceptia managerului ca o "curea de transmisie" a dispozitiilor superioare si se ajunge la managerul-lider.

Rezultatele obtinute prin reeditarea studiului in anul 2000, pe un esantion reprezentativ de firme romanesti, permit inca identificarea unor elemente ale culturii remanente in culturile organizationale romanesti (Mereuta, 2003):

eligibilitatea conducerii - se observa o pondere moderata a mentalitatii remanente dar si o nuantare in functie de apartenenta la grupul de manageri sau de subordonati; astfel, 57% dintre subordonati si doar 39,07% dintre manageri afirma ca la alegerea conducerii intreprinderii ar trebui sa participe atat proprietarii cat si angajatii;

politicile protectioniste - ponderea mentalitatii remanente este semnificativa deoarece 86,08% dintre manageri si 85,96% dintre subordonati opteaza pentru politici protectioniste;

egalizarea salariilor - nu exista optiuni semnificative pentru egalizarea salariilor, dar adecvarea nivelului salarial la nivelul performantei este mai frecventa la manageri (92,93%) comparativ cu subordonatii (74,08%);

pastrarea locurilor de munca indiferent de eficienta acestora - nu exista optiuni semnificative pentru aceasta valoare remanenta;

importanta foarte mare acordata factorului politic - se remarca o pondere semnificativa a mentalitatii remanente, care este mai accentuata la manageri (73,66%) comparativ cu subordonatii (65,62%). Aceasta situatie este prezenta indiferent de forma de proprietate.

In concluzie, raportand rezultatele anului 2000 la cele obtinute in anul 1998 se poate remarca o diminuare a ponderii mentalitatii remanente evidenta la nivelul salariilor si al sigurantei locului de munca. In schimb, la nivelul politicilor protectioniste, implicarii factorului politic si al eligibilitatii conducerii se remarca pastrarea intr-o pondere semnificativa a mentalitatii remanente.

In ceea ce priveste eligibilitatea conducerii, se afirma ca ea exprima specificitatea schimbarii de sistem din Romania, caracterizata de alegerea de catre salariati a conducerilor intreprinderilor in anul 1990, fapt ce a avut rezultate negative asupra performantelor economice si a determinat exacerbarea preocuparilor pentru protectia locurilor de munca si maximizarea salariilor (Mereuta, 2003). In plus, statutul confuz al proprietatii in Romania in aceea perioada este posibil sa fi creat si astfel de manifestari.