Fundamentele teoretice si practice ale procesului de schimbare organizationala

Fundamentele teoretice si practice ale procesului de schimbare organizationala

Studiul schimbarii reprezinta un decupaj problematic cu o larga audienta.Schimbarea se regaseste in textura majoritatii ariilor de interes ale stiintelor sociale:economie,sociologie,politologie,antropologie,psihologie,management etc. Preocuparea noastra centrata insa pe schimbarea in plan organizational cu consecinte la nivel cultural si va fi ghidata de modelele de interpretare si de analiza oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat.

Principial,in literatura consacrata acestei probleme,conceptiile teoretice au fost expresia dominantelor timpului.Revolutiile socio-economice ori tehnologice au bulversat si mai tare campul optiunilor teoretice relative la schimbare,generand conceptii diferite.Aceste conceptii penduleaza intre punerea in centrul explicatiilor a cauzelor de natura endogena sau a celor de natura exogena.

Vorbind despre schimbare Alvin Toffler (citat de Burciu,1999,p. 31) spune:

Mesajul schimbarii este perfect limpede:companiile trebuie sa-si revizuiasca necrutator premisele fundamentale - si sa fie gata sa le arunce peste bord - ori vor deveni exponate in Muzeul Corporatiilor Dinozaur.

Nu ne-am propus sa trecem in rezista istoria teoriilor despre schimbare ci,mai degraba,sa prezentam analitic acele perspective pe care le consideram orientative si exemplare,toate acestea pe fundalul observatiei ca nu exista paradigme unice in explicarea fenomenului si in conformitate cu teza ca exista cazuri de schimbare subtile pe baza carora se pot schita tipologii fara intentia de exhaustivitate.

Studiul sociologului T. Parsons (1951,1960) ni se pare un astfel de model orientativ.Modelul sau,cel al proceselor de diferentiere,concepe schimbarea in termeni de segregare a subsistemelor cultural si politic in functie de dezvoltarea economica si tehnologica.Aceste procese se desfasoara sub umbrela dezechilibrelor,ajustarilor si adaptarilor,conform ecuatiei evolutie dezvoltare-diferentiere-integrare.

Raymond Boudon (1997) critica abordarile lui Parsons si ale altor sociologi importanti pe baza ideii de prejudecata nomologica.El considera ca acestia introduc pe usa din spate ideea existentei unor legi care ar conditiona schimbarea:legea dezvoltarii,a modernizarii,a dependentei etc. Teoriile clasicilor fondatori ai sociologiei,Boudon le reproseaza legitimitatea prin apel la transcendent (Umanitatea la A. Compte,Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim).

Raspunsul la intrebarea ce trebuie sa schimbam mai intai intr-o organizatie este cel care orienteaza si diferentieaza teoriile despre schimbare.Unii autori sunt de parere ca importanta este schimbarea indivizilor altii,dimpotriva,pledeaza pentru schimbarea tehnologica sau pentru schimbarea indivizilor.Consideram ca orice schimbare trebuie sa ii aiba in centru indivizii,cu atat mai mult cu cat oamenii sunt mai legati astazi de profesia lor decat de locul de munca,putand oricand sa paraseasca o organizatie.

Organizatiile au multe caracteristici ce trebuie puse in acord.Pentru aceasta punere in acord pot fi folosite o serie de strategii.O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor in acelasi timp.Este cert insa ca tranzitia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de impovaratoare.

Schimbarea este precedata de o diagnoza organizationala concretizata intr-o analiza a valorilor,normelor si functionarii grupurilor (grupurile sunt agentii de diseminare a schimbarii la nivel organizational dar nu in toate situatiile intrucat exista si structuri care nu presupun existenta grupurilor de lucru).

Procesul de schimbare organizationala trebuie sa aiba loc treptat pentru a evita o presiune prea mare la nivel investitional.Informatia generata de schimbarea graduala poate fi suficient de valoroasa pentru a compensa o serie de pierderi temporare in sinergia sistemului.

Organizatia este un sistem deschis,un receptacol neindiferent la transformarile din mediul intern si extern, care reactioneaza ad hoc sau anticipeaza raspunsurile la impulsurile primite.Acest dinamism avand ca scop conservarea vietii organizatiei,cu toate consecintele pozitive decurg de aici,trimite,in linii mari,la conceptul de schimbare organizationala.

In general,opiniile teoreticienilor si specialistilor in organizatii sunt consonante in privinta faptului ca mediul extern constrange la schimbare datorita nevoii de mentinere a competitivitatii,globalizarii economiei,inflatiei de tehnologie din ce in ce mai avansata si mai subtila si,nu in ultimul rand,afacerilor mai seci si mai meschine(Gary Johns,1998, p.524).La randul lor,ingerintele mediului intern sunt notabile.Este vorba despre productivitate scazuta,conflicte,greve,sabotaj,absenteism sau fluctuatie de personal.In plus ,o parte dintre influentele mediului intern sunt un ecou al mediului extern.De pilda,in cazul achizitiilor sau fuziunilor pot aparea conflicte intre culturile organizationale avand ca substrat chiar punerea intre paranteze a nivelului tacit al acestora,impunand noi exigente strategice de schimbare.

Nivelurile la care se opereaza schimbari sunt numeroase si delicate;de altfel,le-am trecut deja in revista in scurta sinteza introductiva asupra mediului economic si a relatiilor de piata.Vom spune aici doar ca reproiectarea obiectivelor si strategiilor este generata de cautarea unor noi piete sau de introducerea unor noi produse.Tehnologia este supusa permanent fluxurilor transformarii,structura suporta modificari de reguli,politici,proceduri,pulsiuni de centralizare si descentralizare,iar procesele pot fi reformulate in sensul ca,de pilda,stadiile unui proiect se realizeaza simultan si nu succesiv.Oamenii sunt si ei obiect si subiect al devenirii organizationale.Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente.Ba,mai mult,atunci cand se opereaza o schimbare,aceasta trebuie coroborata intotdeauna cu transformarea indivizilor.

Michel Crozier si Erhard Friedberg (1997) sustin ideea ca o schimbare are un caracter construit si nu natural.Ei identifica mai multe tipuri de schimbari.

Schimbarea prin criza si adaptare porneste de la ideea ca un sistem de organizare inflexibil nu este permeabil la transformari si va tinde sa opuna rezistenta.Viata organizatiei nu are doar rutine,ci si perioade de criza a caror ameliorare hraneste stabilitatea.Pe de alta parte,aparitia densa a crizelor in cadrul organizatiilor produce comporamente negative.Autoritatea discretionara a unui individ va tinde sa substituie regulile,angajatii se vor supune arbitrariului conducerii puterii personale,iar schimbarea poate fi perceputa ca o regresie in raport cu stadiul prezent.In acest context,organizatiile isi vor reajusta sistemele prin criza,reajustare care inseamna,in opinia autorilor citati,adaptare.Aceasta adaptare nu este neaparat o schimbare in structurile de profunzime,ci o forma de prelungire a perioadelor de stabilitate.

Paradigma schimbarii prin invatare porneste de la premisa ca orice schimbare este determinata de "descoperirea si insusirea unor noi capacitati colective,noi moduri de a rationa,noi modalitati de a trai impreuna"(Claudette Lafaye,1998,p. 55).Schimbarea se converteste intr-un proces de invatare.

Acest model este grevat de o serie de limite.De pilda,angajatii au internalizat deja anumite competente si capacitati in rezolvarea problemelor din structurile de actiune precedente.De aceea modurile anterioare de rationare si actiune par sa impiedice schimbarea.In organizatiile deschise sunt posibile dezidente fata de structura dominanta,dezindete ce favorizeaza procesul de invatare colectiva.In organizatiile inchise procesul este mai dificil intrucat apar crize ce permit reproducerea structurilor anterioare.Autorii atrag atentia asupra faptului ca orice schimbare are loc in prezenta crizelor.Lafaye subliniaza ae buna dreptate ca "o schimbare este un proces deschis care ramane contingent"(ibid.,p.56).

Schimbarea ca dezvoltare este nuantata de Renaud Sainsaulieu.Aceasta abordare valorizeaza importanta aspectelor culturale ale organizatiei.Schimbarea se refera la suma raspunsurilor colective pe care organizatia le da in urma influentelor mediului extern si intern.Aceste raspunsuri produc ameliorari culturale si noi strategii de joc ce favorizeaza inovatia,creativitatea sau invatarea.

Foarte interesante sunt perspectivele aparute la sfarsitul anilor '80,in Franta,ca reactie la politicile publice si tendintei de a ingropa taylorismul.Acestea nu mai considera schimbarea ca pe o problema, ci ca pe un proces de modernizare.Modernizarea inseamna innoire tehnica,redefinirea relatiilor cu clientii,innoirea serviciilor,reorganizarea muncii etc.

Problema schimbarii are istorie culturala,teoretica si ideologica extrem de vasta.De pilda,inceputurile filosofiei au pornit de la interogatii cu privire la schimbare(devenire).In timp,odata cu instituirea anatomiei disciplinare,schimbarea a intrat in centrul preocuparilor sociologice.

Intrucat problema schimbarii organizationale se legitimizeaza din campul stiintelor psihosociale vom puncta cateva aspecte ale schimbarii sociale din perspectiva interesului nostru.

Intre schimbare si evolutie sociala exista o distinctie mai mult decat principala.G. Rocher (in Adrian Neculau,1999) intelege evolutia sociala ca pe un set de transformari ale unei societati infaptuite pe termen lung si observabile sinoptic.Schimbarea sociala este o transformare vizibila,produsa in termen scurt si determinata geografic si socio-cultural.Ea poate fi provocata de un eveniment si afecteaza societati largi.

Rocher nominalizeaza patru atribute ale schimbarii:este un fenomen colectiv,este structurala - modificand organizarea sociala integral sau in principalele elemente componente - ,reprezinta o transformare in timp si are durabilitate.

Integrand concluziile lui Rocher,Neculau(1999,p.29)defineste schimbarea sociala drept "transformarea observabila in timp,care afecteaza,intr-o maniera ce nu poate fi provizorie sau efemera,structura si functionarea organizarii uneri colectivitati date si modifica cursul istoriei sale."

Intrebarile cele mai frecvente la care raspunde o strategie de schimbare sunt:

Ce se schimba?Aceasta intrebare se refera la discriminarea acelor componente ale vietii sociale supuse schimbarii.In principiu,in viata sociala totul este supus rigorilor de transformare:componentele,rolurile,statutele,valorile,procesele,institutiile etc.

Cum se operationalizeaza schimbarea sau care sunt ritmurile sale?

Ce conditii favorabile sau defavorabile explica schimbarea?

Cum se deruleaza in general schimbarea in timp?Raspunsul la aceasta intrabare depinde de natura schimbarii.

Cine sunt actorii care deschid,intretin,sustin sau se opun schimbarii?

Schimbarea poate fi planificata?Astazi majoritatea schimbarilor sunt dirijate si planificate in functie de obiectivele si de repere temporale.

Exigentele schimbarii sociale pot fi translatate la schimbarile organizationale.Specificand,schimbarea organizationala antreneaza metamorfoze multidirectionale cum ar fi transformarile de natura constitutiva (tipul de activitate,statut,forma de proprietate etc.),reconfigurarile sarcinilor si activitatilor (produse si servicii,piete de desfacere,beneficiari sau furnizori),implantul tehnologic,transformarile structurilor si proceselor de conducere (organizare,proceduri de adoptare a deciziilor,de exercitare a controlului,de circulatie a informatiilor etc.),resurectiile culturale,schimbarile comportamentale,transformarile legate de performanta organizatorica (relatia organizatiei cu mediul si capacitatea de realizare a misiunii,performantele financiare,econimice,sociale etc.) si resemnificarea imaginii de marca.

Suportul tuturor acestor schimbari sunt indivizii.De aceea,reusita oricarei resurectii organizationale depinde de ritmul adaptarii si schimbarii oamenilor,spre exemplu,oricat de neutra ar parea o transformare tehnologica,ea reverbereaza la nivelul structurilor de invatare,a valorilor,atitudinilor sau competentei indivizilor.

Schimbarea in organizatii este guvernata de niste false mituri care impiedica adesea realizarea sa (James O Toole,2003).Unul dintre mituri este cel al managementului schimbarii bazat pe un program structurat.Exista insa multe forme eficiente de schimbare organizationala care nu sunt neaparat bazate pe modele structurate.Mitul schimbarii ca un program finit si singular poate fi deconstruit in lumina observatiei ca o schimbare reprezinta totusi un proces continuu in conditiile provocarilor la care este supusa o organizatie.Mitul potrivit caruia a conduce schimbarea este cea mai importanta aptitudine a sefilor executivi poate fi depasit tinand seama ca acest atribut al conducerii este totusi secundar ca importanta fata de acela de a identifica si urma o strategie eficienta.

Concluzionand,este limpede faptul ca,intr-o lume in continua transformare,managerii trebuie sa regandeasca mereu strategiile de actiune,astfel incat sa se adapteze schimbarilor externe si sa-si pregateasca personalul pentru altele noi.