GESTIONAREA CONSECINTELOR CRIZEI ORGANIZATIONALE

GESTIONAREA CONSECINTELOR CRIZEI ORGANIZATIONALE

1. Efectele crizei organizationale asupra publicului tinta

Consecintele crizei organizationale sunt mult mai raspandite si mai complexe decat reies ele din prezentarile media. Daca prezentarile media pun accent pe morti, raniti, pierderi financiare mari, poluari, trebuie spus ca efectele sunt mult mai mari. Victimele primare (cei afectati direct) si victimele secundare (familia, prietenii, colegii de munca) pot suferi pagube imediate, dar si pe termen lung. Cei implicati in evenimente, chiar daca scapa doar cu rani usoare sunt afectati la nivel psihic. Astfel, ei sufera de stresul post-traumatic, rememorand evenimentele petrecute. Alte organizatii din mediul celei aflate in criza precum spitalele, politia, guvernul, media, diverse comunitati, competitori, clienti, sau alte grupuri de interese, sunt si ele afectate. In unele cazuri, crizele produc schimbari atat de importante, incat devin arhetipuri pentru indivizii si comunitatea in care se dezvolta. Accidentul de la Cernobal sau atentatul de la 11 Septembrie sunt doar cateva exemple de crize ce au capatat un anumit inteles si in jurul carora s-au format anumite imagini. Cazul 11 Septembrie a perturbat profund lumea intraga. La fel este si cazul Titanicului, ce astazi este perceput ca o poveste tragica.

Criza afecteaza toate categoriile de public tinta ale organizatiei. Consumatorii pot suferi daune, vatamari corporale sau pot chiar deceda, managerii organizatiei isi pot pierde slujbele, investitorii pot avea pierderi financiare mari. Per total, criza duce la pierderi si costuri substantiale pentru organizatie, indivizi si societate.

Crizele legate de produs au efecte grave asupra consumatorilor. In cazul crizei infestarii tabletelor Tylenol, investigatiile produse de media au aratat ca s-au inregistrat 2500 de imbolnavii si 7 decese.[1] Accidentul aviatic de la Balotesti a produs pierderea vietii a 49 de pasageri si 10 membrii ai echipajului. Dar efectele nu se limiteaza numai la vatamarea corporala sau decese, ci si la schimbarea perceptiilor consumatorilor privind organizatia. In cazul in care aveam de-a face cu crize legate de produs, de multe ori este necesara retragerea produselor de pe piata, care este o operatiune costisitoare. Expertii in domeniu au estimat costul retragerii ca fiind de zece ori mai mare decat livrarea propriu-zisa. Acest cost este mic in comparatie cu cel al productiei pierdute si cu cel al recastigarii increderii publicului in produse dupa ce acestea sunt declarate sigure. Efectele apar imediat: increderea publicului in produse scade, iar comportamentul de cumparare este afectat. Comportamentul de cumparare al individului este definit ca "totalitate a actelor, atitudinilor si deciziilor acestuia privind utilizarea veniturilor sale pentru cumparari de marfuri, servicii si economii." Procesul decizional de cumparare poate fi descompus in mai multe faze. Prima faza este aparitia nevoii nesatisfacute; aceasta nevoie poate fi generata ca urmare a actiunii unor variabile ce caracterizeaza consumatorul sau rezulta din interactiunea acestuia cu alti consumatori si cu mediul ambiant. Urmatoarea etapa este cautarea de informatii si identificarea alternativelor. Cautarea se realizeaza fie prin cautare interna (un proces mental de regasire in memorie a unor informatii stocate in trecut), fie prin cautare externa (informatii din surse precum experienta consumatorului, rude, prieteni, cunostinte, surse de marketing si altele). Alta etapa este evaluarea mentala a alternativelor ce constituie baza deciziei de cumparare. A patra etapa este rezultanta evaluarii. Aceasta etapa se opreste la una din urmatoarele variante: decizia cumpararii produsului, decizia amanarii cumpararii, decizia de a nu cumpara produsul si decizia de a inlocui la cumparare produsul. Ultima etapa este evaluarea post-cumparare. In cadrul acestui proces, comportamentul este influentat de doua categorii de factori. Prima categorie o reprezinta factorii direct observabili precum factorii demografici, economici, situationali si cei specifici mixului de marketing. A doua categorie o reprezinta factorii dedusi de natura endogena si exogena. Factorii de natura endogena sunt perceptia, motivatia, atitudinea, personalitatea si invatarea. Factorii de natura exogena sunt familia, grupul de apartenenta, grupul de referinta, clasa sociala, cultura si subcultura. In acest proces, aparitia unei crize in cazul unui produs determina profund schimbarea comportamentului de cumparare. In etapa de cautare a informatiilor si de identificare a alternativelor, simplul zvon al aparitiei unei probleme poate face ca respectivul consumator sa nu ia in considerare produsul respectiv. Apoi, evaluarea mentala a alternativelor va determina desconsiderarea produsului organizatiei aflate in criza. In etapa denumita rezultanta evaluarii, consumatorul ar putea decide sa inlocuiasca produsul cu un altul. Un studiu realizat de CREDOC, in aprilie 2001, in Franta, a aratat ca, in cazul in care "un produs este retras de la vanzare din motive de contaminare, aproximativ unul din doi consumatori (47%) practica abstinenta totala" . Efectele sunt pe termen lung. Un alt sondaj realizat in anul 1999 de compania CSA, din Franta, a aratat ca 44% din cei chestionati isi amintesc de crizele prin care au trecut unele organizatii in urma cu 5-10 ani (cazul Perier). Conform cercetatorilor, daca criza este perceputa ca fiind datorata nesansei, neincrederea ulterioara in organizatie este mai scazuta. In schimb, daca criza este perceputa ca fiind cauzata de incompetenta, neincrederea este de durata si perceptia opiniei publice este profund negativa.

Studiile au aratat insa ca, daca organizatia producatore are o imagine buna, comportamentul de cumparare nu va fi afectat. Dawer si Pillutla, cercetatori in domeniu, au studiat asteptarile publicului cu privire la organizatie si legatura dintre acestea si efectele crizei.[8] Acesti autori au aratat ca raspunsuri identice la criza produc efecte diferite in functie de asteptarile publicului. Astfel, daca publicul tinta are o imagine pozitiva despre organizatia aflata in criza, atunci acestia o sa ignore sau o sa ia foarte putin in considerare informatiile negative cu privire la organizatie. Un alt cercetator in domeniu, Ahlawalia, a aratat intr-un studiu realizat in anul 2000 legatura dintre imaginea de marca a organizatiei si efectele crizei asupra imaginii. El a concluzionat ca, pentru consumatorii fideli, efectele crizei asupra imaginii organizatiei sunt mult mai reduse. Raspunsul organizatiei la criza, reputatia organizatiei, si responsabilitatea sociala pe care si-a asumat-o inaintea crizei, precum si responsabilitatea pentru criza constituie factori ce pot influenta afectarea imaginii organizatiei in perioade de criza. Diversi autori precum Ahlawalia, Dawer si Pillutla, Huard au aratat ca informatiile negative despre organizatie sunt procesate diferit de catre consumatorii loiali fata de publicul ce nu a avut contact cu organizatia. Totodata, evaluarea organizatiei va fi diferita in functie de tipul crizei.

Resimtirea crizei se face si la nivelul subiectiv al indivizilor. Angajatii si membrii organizatiei sunt foarte afectati. Acestia au sentimentul unor schimbari fundamentale ale dinamicii organizatiei, incat sunt confruntati cu decizii ce pot duce chiar la pierdera identitatii organizationale. In criza, toate caracteristicile mediului organizational de dinainte de criza se schimba brusc, devenind negative: lipsa linistii, nesiguranta, amenintare, lipsa increderii in viitor, lipsa identitatii. Aparitia crizei vine ca o lovitura pentru ei si produce dezorientare si tema. In mintea angajatilor apar o multime de intrebari: "ce s-a intamplat exact?", "cine este vinovat?", "cum va reusi organizatia sa depaseasca situatia de criza?", "cum vor fi ei afectati?'. Totodata, vor apare intrebari privind siguranta locului de munca si platii salariilor. Evenimentul impune multe ore de munca si stress. De obicei, stressul este proportional cu gradul de pregatire al organizatiei; lipsa planurilor sau a simularilor va creste gradul de stress al angajatilor. Acestia vor fi nevoiti sa lucreze cu un numar mare de persoane, sa faca fata presiunii si climatului tensionat si sa treaca peste indisponibilitatea sau absenta unor persoane cheie. Presiunile evenimentelor duc la aparitia conflictelor atat in cadrul organizatiei, cat si in viata personala a angajatilor. Totodata apare riscul confuziei generale. Angajatii vor fi nevoiti sa faca fata intrebarilor familiei, prietenilor, cunoscutilor, care le vor creea probabil neplaceri. De aceea, este foarte important ca ei sa aiba informatiile necesare. In cazul Tylenol, de exemplu, fiica directorului de relatii publice al companiei Jhonson & Jhonson era aratata cu degetul de colegi, deoarece era fiica unui om ce lucra intr-o companie ce ucidea oameni. Conducerea organizatiei trebuie sa incerce sa ridice moralul angajatilor. Aceastea trebuie sa le ofere explicatii imediate cu privire la cele intamplate si sa-i tina la curent cu deciziile luate. Schimbul de informatii dintre acestia si conducere trebuie sa se realizeze in mod continuu in perioada de criza. Organizatia, trebuie sa comunice cu angajatii, sa le ofere informatiile disponibile inaintea presei si sa-i sprijine in eforturile pe care le realizeaza.

De multe ori, efectele crizei nu se restrang la afectarea consumatorilor sau a angajatilor, ci la afectarea comunitatii din care organizatia face parte. Acesta este cazul diverselor accidente ecologice, inundatiilor, poluarii apelor. De exemplu, avaria centrului atomic Cernobal a avut efecte atat asupra angajatilor centrului, asupra investitorilor, membrilor organizationali, asupra clientilor, dar si asupra comunitatilor din apropierea centrului si nu numai. Efectele crizei au fost resimtite si in tarile vecine. Peste 140.000 de oameni au fost transmutati din teritoriile cele mai contaminate, iar activitatea unor societati comerciale din zona a fost intrerupta. Efectele accidentului se resimt si astazi. Multi medici pun pe seama lui numarul crescut de bolnavi de cancer tioridian sau de leucemie.

Unele crize pot afecta si institutiile guvernamentale. Chiar daca ele nu sunt implicate direct in criza, trebuie sa ajute la solutionarea ei. Astfel, institutiile guvernamentale trebuie sa monitorizeze efectele si modalitatea de solutionare a crizei, sa declare situatia de urgenta daca este cazul, sa ajute organizatia la indepartarea efectelor, precum si la obtinerea autorizatiilor necesare acestei activitati in timp redus. Daca luam drept exemplu cazul crizei gripei aviare la platforma Codlea, pe langa organizatia aflata in criza au intervenit Ministerul Agriculturii, Agentia Sanitar-Veterinara, Comandamentul Judetean, Consiliul Judetean Brasov, precum si alte institutii. Daca institutiile implicate in criza nu reactioneaza conform asteptarilor publicului, vor avea de pierdut la capitolul imagine.

Criza poate fi vazuta, din prisma efectelor pe care le produce, ca o amenintare, dar si ca o oportunitate. Unii autori prezinta criza drept o puternica amenintare: " Inerenta in orice criza este amenintarea cu pierderea vietilor omenesti sau distrugeri importante, mutilari ale institutiilor ce pot duce la incapacitatea de a functiona" . Amenintarea este la fel de importanta in cazul in care urmarile crizei sunt vizibile, cat si in cazul in care pericolele sunt nedetectabile. Chiar si crizele a caror urme nu sunt vizibile pot avea un impact foarte mare asupra functionarii organizatiei sau chiar a societatii in care aceasta functioneaza. Totodata, riscul este crescut pentru organizatie deoarece ea se afla sub lumina reflectoarelor, iar cea mai mica greseala va fi taxata corespunzator. Dar, cum criza este vazuta drept o amenintare, ea poate fi considerata si o oportunitate. Criza ajuta la schimbare in cadul organizatiei. Astfel, apare oportunitatea de a dovedi capacitatea organizatiei de a gestiona corect criza, iar imaginea organizatiei poate avea de castigat prin manifestarea simpatiei publicului. Totodata, organizatiile ce ofera consultanta in domeniul managementului crizei pot profita de pe urma organizatiilor aflate in criza. O buna comunicare de criza nu poate rezolva singura criza, dar poate reduce consecintele ei si ajuta la pastrarea reputatiei si a unei identitati organizationale pozitive.

2. Schimbarea organizationala si consecintele ei

In zilele noastre, dinamica schimbarii din organizatiile productive si nu numai joaca un rol decisiv. Coordonarea schimbarii poate fi unul dintre cele mai complexe teste la care e supus liderul. Nici o organizatie nu poate supravietui si nu poate avea succes pe termen indelungat daca nu se reinventeaza singura. Insa, datorita naturii umane, cei ce sunt cel mai mult afectati de schimbare opun cea mai mare rezistenta; de aceea coordonarea unui process de schimbare este foarte importanta si in acelasi timp si dificila. Problematica schimbarii este o preocupare importanta in sociologia organizatiei datorita problemelor cu care se confrunta fara incetare managerii organizatiei si, de aceea, trebuie cercetata.

Nevoia de schimbare este fireasca. Orice organizatie se caracterizeaza prin dinamism si are un ciclu de dezvoltare. Factorii ce exercita presiuni pentru schimbare difera in functie de tipul organizatiei. Acestia pot fi de natura interna, avandu-si originea in interiorul organizatiei, sau de natura externa. De exemplu, in cazul organizatiilor de tip economic, printre factorii ce determina schimbarea se numara progresul tehnic si tehnologic, modificari ale concurentei, transformarile produse in actiunile guvernamentale, schimbarile in comportamentul beneficiarilor si modificarile din climatul politic intern si international. Progresul tehnic si tehnologic determina schimbari majore in procesul de productie, aprovizionare, comercializare, precum si in procesul de conducere al organizatiei. Modificarea concurentei determina organizatia sa-si modifice strategiile, sa se retehnologizeze, sau sa se reorganizeze pentru a putea supravietui. Transformarile produse in actiunile guvernamentale influenteaza modul in care organizatia isi desfasoara activitatea.

Schimbarea organizationala poate fi continua sau discontinua in functie de evolutia mediului. Schimbarea continua presupune evolutii progresive, adaptari exacte sau de tip incremental. Cea discontinua presupune rupturi sau schimbari radicale. In general, schimbarea combina o dimensiune de inovare partiala sau radicala cu o dimensiune de invatare, acumulare. Totodata, schimbarea poate fi constransa (sau suportata), spontana si strategica. Schimbarea constransa presupune o situatie de ruptura la nivelul mediului ce produce o revizie rapida a strategiei organizationale si o adaptare brutala a structurilor sale, fiind cea mai daunatoare. Schimbarea spontana corespunde unei organizari reactive ce are o capacitate crescuta de adaptare la evolutiile mediului. Schimbarea strategica presupune un comportament de adaptare anticipata si voluntara.

Schimbarea organizationala se poate realiza fie prin criza si adaptare, fie prin invatare colectiva. In lucrarea Le phenomene bureacratique, Michel Crozier arata ca un sistem de organizare rigid, birocratic, nu se poate adapta cu usurinta la schimbare si prin urmare, va tinde sa opuna rezistenta oricarei transformari. Caracterul lor centralizat face ca schimbarea sa fie conceputa ca o miscare descendenta, ce trebuie aplicata uniform intregii organizatii. Astfel, apare criza, care de cele mai multe ori este profunda si afecteaza toate nivelurile organizatiei. In aceasta perioada, caracteristicile sistemului de organizare se schimba: regulile sunt inlocuite de autoritatea personala, iar unii membrii sunt constransi sa se supuna altor membrii. Astfel, reajustarile sistemului se fac prin crize, ce implica nu atat o transformare, cat o perpetuare si dezvoltare a sistemului de organizare birocratica. Sistemul nu este format numai din procedurile de rutina, ci si din scurtele perioade de criza ce ajuta la stabilitate. Schimbarea prin invatarea colectiva presupune descoperiri si insusiri ale unor noi capacitati colective, noi moduri de a rationa, inventarea si fixarea de noi reguli. Schimbarea presupune, in aceasta viziune, in primul rand invatare. Insa, si in acest caz, apar o serie de obstacole. In primul rand, oamenii obisnuiti cu organizarea birocratica sau cu schimbarea prin criza au dobandit niste capacitati ce permit rezolvarea problemelor, dar constituie un obstacol in calea invatarii deoarece determina experienta participantilor, modul lor de a reactiona si alte variabile ce conditioneaza capacitatea lor de a inventa noi reguli. Crozier si Friedberg aratau in lucrarea lor ca, paradoxal, organizatiile cele mai propice schimbarii prin invatare colectiva sunt cele in cadrul carora exista un numar mare de cercuri vicioase, adica cele mai diversificate. Acest lucru se poate explica datorita faptului ca in astfel de sisteme rigiditatea este mai mica, fiecare cerc vicios exercitand o presiune slaba asupra ansamblului. Totodata, sistemul este mai putin dependent de fiecare dintre mecanismele de reglare pe care le-a instituit si nu e profund afectat de ruperea unuia sau a mai multora dintre ele. Pentru cei doi atutori, atat solutia cat si dificultatea schimbarii rezida din ruperea cercurilor vicioase existente si instituirea altora noi. Astfel, organizatiile slab diversificate se mentin prin constrangeri stricte. Conform lui Crozier si Friedberg schimbarea implica intotdeauna crize, dar ele sunt depasite prin invatare colectiva si duc la transformarea sistemului, pe cand in ansamblurile rigide ele contribuie la reproducerea lor.

Unii autori prezinta schimbarea in jurul conceptului de dezvoltare. Renaud Sainsaulieu considera ca dezvoltarea si schimbarile pe care ea le implica nu pot rezulta decat din initiative bazate pe invatarea progresiva. Aceasta conceptie atribuie un rol important fenomenelor culturale, ele fiind cele ce determina posibilitatile de invatare. Astfel, dezvoltarea nu rezulta dintr-o actiune de schimbare, cat dintr-o serie de reactii colective complexe la presiunile mediului extern si ale functionarii interne. Astfel, intelegerea schimbarii ca dezvoltare apare ca o varianta a schimbarii ca efect al invatarii.

Pentru a ajunge la schimbare e nevoie in primul rand ca organizatia sa constientizeze si sa recunoasca nevoia de schimbare. Crizele provin tocmai din nesesizarea acestei nevoi de schimbare. Daca problema este sesizata, analizata si se cauta solutii, procesul de schimbare este initiat. Acest proces presupune parcurgerea a trei etape: initierea, implementarea si evaluarea. Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei ce genereaza schimbarea; ea are ca rezultat identificarea de solutii probabile. Totodata, trebuie tinut cont de nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbarii si trebuie realizata o strategie de reducere a rezistentei la schimbare. In aceasta faza este necesara comunicarea in ambele sensuri (manageri - mediu de functionare a organizatiei; manageri - subordonati), pentru a putea afla nevoia reala de schimbare. Totodata, in cazul in care conducerea nu este implicata direct in procesul schimbarii trebuie sa se obtina sprijinul acesteia. In orice proces de schimbare trebuie sa existe un agent al schimbarii: persoana sau grupul ce ia masurile necesare schimbarii. Acesta trebuie sa-si foloseasca abilitatea pentru a stimula creativitatea in vederea cautarii unei solutii la problema. In unele cazuri, acest agent al schimbarii este un consultant extern, organizatia nedispunand de specialisti sau de informatiile necesare.

Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea unui plan de actiune specific solutiei, precum si clarificarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii. Planul de actiune trebuie sa contina desfasuratorul pe etape, programarea in timp a diverselor etape, resursele necesare implementarii, precum si necesitatea instruirii angajatilor. Comunicarea clara a responsabilitatilor fiecarei persoane este extrem de importanta. In cazul in care doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot aparea conflicte, iar daca persoanele nu isi cunosc responsabilitatile clar pot considera ca nu le apartin lor. Comunicarea in aceasta etapa este foarte importanta si trebuie sa urmareasca mai multe aspecte. Comunicarea trebuie realizata cu toate categoriile de grupuri tinta afectate de schimbare. Este foarte importanta strangerea de informatii cu privire la perceptiile angajatilor implicati in procesul de schimbare, deoarece acestea le vor filtra intelegerea schimbarii si le vor influenta comportamentul.

Evaluarea rezultatelor schimbarii este ultima etapa. In aceasta etapa trebuie verificat daca planul adoptat rezolva problema sau daca acesta a generat vreo problema noua. Evaluari partiale au loc pe tot parcursul implementarii planului. Este de preferat ca cei ce au participat la implementarea solutiei sa participe si la evaluarea finala a eficacitatii planului. In unele cazuri, problema nu este rezolvata deoarece solutiile gasite au fost indreptate catre simptomele acesteia, nu catre cauzele ei. Astfel, problema trebuie redefinita si ciclul reluat. Uneori apar probleme conexe. In acest caz, in functie de cat de mare si importanta este problema, trebuie actionat mai mult sau mai putin urgent. Managerul trebuie sa solicite, sa furnizeze si sa foloseasca feedback-ul. Aceasta etapa este foarte importanta deoarece in ea trebuie sa se incerce sa se invete cat mai mult din experienta castigata si sa pregateasca organizatia pe viitor.

In lucrarea The planning of change, Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge trei faze: de "dezghetare" a starii existente, de schimbare si de "reinghetare" in noua stare creata. Dezghetarea starii existente presupune recunoasterea nevoii de schimbare si initierea schimbarii de catre cel care e responsabil cu implementarea ei. Schimbarea starii presupune implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si furnizarea resurselor. Inghetarea noii stari presupune stabilizarea schimbarii. Inghetarea este foarte importanta deoarece "vechea ordine" fiind inlocuita, schimbarea poate lasa in urma o stare de confuzie si dezordine. Aceasta faza are drept scop stabilizarea schimbarii si prevenirea revenirii la starea veche.

Unele studii arata cum este perceputa schimbarea de catre angajati. Isabella Lynn a propus in 1990 un model despre cum inteleg membrii organizatiei schimbarea. Bazat pe interviul a peste patruzeci de manageri, modelul sugereaza ca membrii organizatiei sunt elemente cheie in procesul de schimbare. Anticiparea este prima faza a procesului si este etapa in care membrii iau contact cu zvonurile. Apoi apare confirmarea din partea managerilor sau a actionarilor. Punctul culminant reprezinta momentul in care conditiile anterioare au fost comparate cu cele prezente. Ultima etapa are loc atunci cand managerii evalueaza consecintele schimbarii. Un alt model ce prezinta reactia angajatilor la schimbare este cel al lui Jaffe, Scott si Tobe din 1994. Modelul este tot unul in patru etape. Prima etapa in viziunea celor trei este negarea. Angajatii refuza sa creada ca schimbarea este necesara sau ca ea va fi implementata. Aceasta etapa este urmata de rezistenta: membrii organizatiei incearca sa convinga conducerea ca schimbarea nu este necesara si sa impiedice implementarea ei. Apoi urmeaza etapa de exploatare, in care au loc experimente cu privire la rezultatele promise. Ultima etapa este cea in care angajatii accepta schimbarea. Aceste modele sunt foarte importante pentru intelegerea rezistentei la schimbare.

In general, oamenii se simt foarte confortabil in mediul lor si orice schimbare produce anxietate si determina o atitudine de rezistenta si opozitie. Rezistenta la schimbare a membrilor unei organizatii integreaza aspecte profesionale, de educatie, dar si aspecte psihologice. Printre sursele rezistentei la schimbare amintim: teama unor manageri de a nu face fata la schimbare sau de a pierde puterea, teama unor salariati ce considera ca schimbarea va avea efecte negative asupra situatiei lor, precum si structuri organizatorice ierarhice ce favorizeaza anchilozarea organizatiei si birocratia. Prin prisma individului, orice schimbare in structura organizatiei reprezinta o amenintare la adresa rolului sau. Daca individul crede ca schimbarea ii poate determina pierderea recunoasterii castigate pana in acel moment sau din contra, cresterea responsabilitatilor prin promovare, se va opune. Schimbarea constituie astfel pentru unii membrii ai organizatiei un element de stress, pe care acestia incearca sa-l elimine, opunandu-i-se. S-a constatat ca, in general, angajatii manifesta rezistenta nu atat la schimbarile de ordin tehnic, cat in special la schimbarile de ordin social si a relatiilor interumane care insotesc schimbarea de ordin tehnic. Rezistenta la schimbare poate fi redusa sau indepartata numai daca managerul intelege natura schimbarii si actioneaza in mod adecvat. Comunicarea manageriala este un ingredient indispensabil in toate etapele procesului de schimbare. Managerul trebuie sa indrume si sa sfatuiasca membrii organizatiei, sa ii asculte, si sa pastreze deschise canalele de comunicare cu acestia.

Exista insa anumite bariere ce impiedica realizarea unei comunicari nedeformate intre manager si ceilalti membrii ai organizatiei. O astfel de bariera este lipsa de credibilitate a managerului in fata subordonatilor. Cei mai multi manageri se adreseaza subordonatilor ca si cand acestia nu ar fi in stare sa inteleaga realitatea si filtreaza informatiile. Credibilitatea individuala a managerului in fata subordonatilor, a sindicatului si a colaboratorilor este foarte importanta, datorita reactiei in lant a acestora: o persoana multumita de prestatia managerului va deveni agentul sau de influenta pe langa alte trei persoane, iar o persoana nemultumita incearca sa convinga alte 12 persoane ca managerul trebuie schimbat.[19] O comunicare manageriala pozitiva consituie fondul pe care se poate castiga credibilitate. O alta bariera este reprezentata de anumite atitudini pe care membrii organizatiei sau chiar managerul le pot avea. Un exemplu, in acest caz, este atitudinea de neincredere cu privire la efectul pozitiv al schimbarii. Filtrele perceptuale sunt si ele bariere importante. Ele pot face ca indiferent de ceea ce spun managerii, subordonatii sa receptioneze mesaje negative precum "imi voi pierde slujba" sau "voi munci mai mult". Comunicarea prin canalele informale poate transmite mesaje ce difera mult de intentiile managerului. In perioade de schimbare, canalele informale devin sursa principala de informare, in special in cazul in care cele formale sunt deficitare. Astfel, comunicarea informala poate transmite mesaje distorsionate. Totodata, poluarea comunicarii cu mesaje de rutina sau inutile poate duce la pierderea informatiilor esentiale: ceea ce doreste managerul sa comunice poate sa nu fie receptionat sau sa se piarda in "zgomotul de fond". O alta bariera in procesul comunicarii, necesar implementarii schimbarii, este incompetenta de comunicator a unora din manageri. Comunicarea este esentiala in realizarea parteneriatului manageri - sindicate - actionari, in special pentru prevenirea conflictelor ce deseori insotesc schimbarile organizationale.

Gestionarea riscurilor

Riscul a devenit astazi un fenomen social ce a obtinut un loc principal in dezbaterile publice. Orice organizatie este expusa in mod deosebit la riscuri pe care le genereaza sau pe care le sufera. Ele sunt fie de natura economica, tehnologica, sociala, organizationala, comunicationala, fie naturale sau induse de activitatea umana si toate au modalitati de actiune, prevedere sau prevenire specifice. Indiferent de tipul lor, ele pot afecta organizatia sau mediul acesteia. De aceea, organizatia trebuie sa realizeze un demers rational si continuu pentru identificarea si controlul lor. Astazi, nu mai este suficient sa stii ce sa faci atunci cand apare o criza. Ceea ce este si mai important este sa studiezi diferitele piete, sa evaluezi posibilele riscuri ce pot aparea si sa stabilesti in detaliu cum sa abordezi un public in cazul in care riscul devine realitate.

Riscurile apar din ce in ce mai des in centrul controverselor si, de aceea, unii autori considera societatile noastre "societati ale riscului" . Acest lucru se poate explica prin aparitia unor factori ce amplifica situatiile de risc, precum continua schimbare si nesiguranta societatii, ritmul inovatiilor tehnologice si industriale, presiunea timpului si a costurilor ce duce la o evaluare neadecvata a riscurilor in raport cu beneficiile inovatiilor si tendinta catre o mai mare individualitate si catre o opinie publica autoritara.[21] Unele riscuri pot avea insa efecte pozitive. Sunt acele riscuri pe care organizatia le cauta. Alte riscuri au efecte negative. Ele sunt riscurile de care organizatia se fereste. Riscurile pozitive sunt numite si "speculatii" sau riscuri ale organizatiei, ele fiind rezultatul alegerii intreprinderii. Riscul speculativ este controlabil. Riscurile negative, denumite si "riscuri pure", sunt catastrofe naturale, tehnice sau umane. Totodata, exista si riscuri la care ne gandim mai putin cum sunt pierderile de personal si de "savoir-faire", spionajul industrial, contrafacerea, erori in logistica sau transport, erori ale sistemului informatic.

Riscul reprezinta efectul advers al unei situatii. El se refera la posibilele pericole in raport cu garantiile si avantajele asociate unui proces. Notiunea de risc este de origine spaniola si a descris mai intai coltul de stanca de la suprafata apei, apoi naufragiu, potentialul pericol pentru armator si in cele din urma probabilitatea unui eveniment nefast sa se intample. Notiunea acopera astazi nu doar pericolul care ameninta sau compromite siguranta sau chiar existenta unei persoane sau a unui lucru, ci si orice eveniment aleatoriu cu consecinte nefaste. Conform specialistilor Hainsworth si Meng, riscul apare drept "consecinta a unei actiuni care a fost realizata sau propusa de catre una sau mai multe parti si care poate duce la negocieri si solutionari particulare, la litigii civile sau penale sau poate deveni o problema de politica publica prin intermediul actiunilor legislative sau administrative" . Riscul poate fi definit si ca element de conflict intre organizatie si diversele sale categorii de public, sau discrepanta intre activitatea corporatiei si asteptarile actionarilor. Astfel, o situatie de risc este vazuta drept un eveniment care, in cazul in care se prelungeste, va avea efecte asupra functionarii sau randamentului unei organizatii. Unii crecetatori arata ca comunicarea riscului este delicata deoarece ea trateaza un obiect imaterial foarte greu de inteles intr-o maniera obiectiva: " perceptia riscului nu este deloc o apreciere obiectiva a pericolelor, ea este mai degraba consecinta unei proiectii de sensuri si de valori asupra anumitor evenimente, anumitor practici (.) dedicate expertizei difuze a comunitatii sau a specialistilor" .

Riscurile au niste caracteristici comune, foarte importante de cunoscut pentru gestionarea lor. Riscul inseamna altceva pentru fiecare. De obicei, oamenii supraestimeaza riscurile mai putin probabile cum sunt prabusirile de avion, in timp ce subestimeaza riscurile obisnuite cum sunt accidentele de masina. Fiecare interpreteaza si reactioneaza la diversele riscuri in modalitati diferite. Aceste modalitati difera in functie de atitudinea fiecaruia, iar atitudinile fundamentale sunt greu de schimbat, fiind modelate de o serie de factori sociali si culturali. Constient sau inconstient fiecare dintre noi in alegeri tine cont de riscuri si avantaje. In domeniul sigurantei alimentelor sau cel al sanatatii, publicul tine cont in special de avantaje si de increderea pe care o poate avea in cei ce se ocupa de managementul riscului. Astfel, publicul nu urmareste riscul zero.

Sursa informatiilor despre risc este si ea importanta. De cele mai multe ori, publicul tinta este confuz cu privire la institutiile in care trebuie sa aiba incredere si in care nu. Expertii ce reprezinta diverse parti joaca un rol esential in managementul riscurilor. Emotia este si ea un puternic factor de influenta. Imaginile ce provoaca emotii puternice pot chiar nega un adevar stiintific. Stabilirea riscurilor este foarte importanta in cazurile in care apare un nou risc, intensitatea riscului existent se modifica sau apare o noua viziune asupra riscului. Orice risc se caracterizeaza prin doua variabile: frecventa si gravitatea. Frecventa masoara probabilitatea de producere a unui eveniment, iar gravitatea masoara consecintele situatiei, exprimate in general in unitati monetare sau in numarul persoanelor afectate. Desi frecventa si gravitatea determina riscul, simpla lor cunoastere nu este suficienta pentru a pune in practica o gestionare a riscurilor.

O situatie de risc debuteaza cu o idee cu un impact mare asupra organizatiei sau publicului si se poate finaliza printr-o actiune ce determina constientizarea si/sau o reactie din partea altor organizatii sau publicuri.[26] Hainsworth si Meng au aratat, printr-un model, procesul de evolutie al unui risc, ce poate fi descris ca fiind alcatuit din patru etape: originea, medierea si amplificarea, organizarea si rezolvarea. O situatie de risc poate disparea in orice moment al evolutiei sale. Insa, situatiile de risc care continua sa se dezvolte par sa evolueze de la o etapa la alta. O situatie de risc incepe sa capete contur atunci cand o organizatie sau un grup planuiesc realizarea unei actiuni ce are consecinte asupra altei organizatii sau grup. Astfel, in prima etapa a ciclului de viata al situatiilor de risc, originea, apare un eveniment sau o conditie definita ce poate capata importanta. In aceasta etapa, situatia de risc nu este atat de pronuntata incat sa genereze interventii externe deliberate. Dar, situatiile de risc ce trec de aceasta etapa incep sa aiba propria lor forta. Etapa a doua este reprezentata de situatia de risc emergenta. Pe masura ce grupurile se formeaza, se realizeaza un proces de mediere si amplificare printre ceilalti indivizi si grupurile ce pot avea un punct de vedere similar si pot reactiona in acelasi mod. Initial acesta are loc in cadrul media de specialitate importante ale grupurilor de interes. Apoi, pe masura ce capata amploare, situatia de risc atinge dimensiunea unei probleme publice. In aceasta etapa este inca usor pentru organizatie sa intervina, sa ajute la prevenirea ei sau sa determine evolutia situatiei de risc. Hainsworth a aratat ca procesul de mediere este fundamental si are ca efect accelerarea dezvoltarii totale a situatiei de risc.[27] A treia etapa in ciclul de viata al unei situatii de risc este organizarea. In aceasta faza, situatia de risc s-a dezvoltat si apar efectele ei asupra celor implicati. Intervenirea asupra situatiei devine acum foarte dificila, din moment ce aceasta s-a stabilizat, s-a extins si a capatat intensitate. Partile implicate ii recunosc importanta si fac presiuni asupra autoritatilor sa intervina. Situatia de risc poate sari de la starea curenta la cea de criza pentru a ajunge la o institutie oficiala ce poate interveni si poate impune constrangeri pentru a rezolva problema. Ultima etapa este rezolvarea. O data ce o situatie de risc si-a parcurs intreg ciclu de viata, va ajunge la un nivel de presiune ce obliga organizatia sa o accepte.

Gestionarea riscurilor cuprinde ansamblul activitatilor intreprinse pentru prevenirea si evaluarea evenimentelor de orice natura de care organizatia se teme. Gestionarea riscurilor nu trebuie vazuta ca o activitate defensiva. Prin ea putem nu numai sa minimalizam riscurile ce apar datorita schimbarii, ci si sa gasim noi oportunitati sau avantaje. Gestionarea necesita responsabilitati si roluri bine definite, precum si timpul si atentia celor din conducere. Acestia trebuie sa dispuna de sistemele si resursele necesare pentru a putea gestiona corect situatia de risc. Foarte importanta este intelegerea perceptiei publicului asupra riscului. Modul in care publicul percepe riscul este de multe ori diferit fata de cum l-a masurat organizatia. Efortul de comunicare trebuie orientat spre intelegerea riscului.[28] Gestionarea riscurilor reprezinta un proces in trei etape succesive: identificarea riscurilor, reducerea din punct de vedere economic a impactului riscurilor si finantarea lor. Identificarea riscurilor presupune inventarierea si evaluarea tuturor riscurilor interne si externe. Riscurile cu consecinte intolerabile pentru organizatie trebuie identificate si gestionate cu prioritate. Nu se pot identifica si gestiona toate riscurile potentiale ale unei organizatii. Identificarea si stabilirea prioritatii riscurilor se poate face prin analiza raspunsurilor la urmatoarele intrebari: "care sunt obiectivele fundamentale ale organizatiei?", "care sunt resursele ce imi permit atingerea acelor obiective?", "ce se va intampla daca una sau mai multe resurse vor disparea?", "ce surse de risc imi pot afecta resursele?" . Obiectivele fundamentale sunt activitatile ce justifica existenta organizatiei. De aceea, este foarte important ca organizatia sa poata realiza diferenta intre riscurile cu impact asupra obiectivelor sale si cele ce nu o afecteaza. Stabilirea prioritatii riscurilor se face in functie de efectele acestora asupra resurselor vulnerabile. Reducerea din punct de vedere economic a impactului riscurilor se realizeaza prin prevenire si protectie, in functie de frecventa si gravitatea riscurilor. In privinta riscurilor frecvente, prevenirea este cea mai importanta, iar impotriva riscurilor grave protejarea resurselor amenintate este necesara. De exemplu, in cazul accidentelor de circulatie, prevenirea se face prin limitarea de viteza, iar protectia prin centuri de siguranta. Finantarea riscurilor reprezinta compensarea pierderilor facute si presupune lasarea rezultatelor sa apara in timp, reducerea fluctuatiilor de beneficii. Printre instrumentele de finantare in situatii de risc se numara tranferul de asigurare sau clauzele contractuale.

4. Gestionarea comunicarii de criza

Nu exista retete miracol pentru gestionarea unei situatii de criza. Insa, realizarea unui management al crizei adecvat ajuta organizatia sa coordoneze si sa controleze orice situatie neasteptata si sa previna si sa reduca efectele negative. Managementul crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza. Aceasta face parte din procesul de management al crizei si presupune activitatile de gestionare a strategiei, a mesajului, a timpului si a canalelor de comunicare cu diferite categorii de public tinta. Incepand cu criza produsului Tylenol din 1982, comunicarea de criza a devenit activitate specializata din domeniul relatiilor publice. Organizatiile au inceput sa recunoasca capacitatile comunicarii de criza ca o parte vitala a managementului organizatiei. Aceasta implica patru mari tipuri de activitati: evaluarea riscurilor, planificarea comunicarii de criza, raspunsul organizatiei precum si refacerea acesteia.

In primele ore de la producerea crizei, organizatia trebuie sa culeaga informatii despre evenimente si sa defineasca natura crizei. In functie de acestea se va alege un Plan de Comunicare de Criza adecvat si un purtator de cuvant. Apoi, se transmite un comunicat de presa ce va confirma faptele si se vor pregati materialele pentru presa. In urmatoarea etapa intra in actiune echipa de management al crizei ce va informa mass-media prin comunicate de presa ulterioare, documentare, declaratii de presa si va prezenta actiunile pe care le intreprinde organizatia pentru rezolvarea problemei. Totodata, trebuie pastrata evidenta relatarilor catre presa si realizata o analiza a continutului stirilor aparute in presa. Celula de criza trebuie sa stabileasca mesajele credibile si sa le transmita prin mass-media. La finalul crizei au loc activitati de evaluare a raspunsului la criza.

Un studiu realizat in decembrie 2004, in Franta, a aratat ca 63% din organizatiile franceze chestionate s-au confruntat in ultimii 5 ani cu o criza. 89% dintre acestea au realizat o celula de criza pentru a o putea gestiona, iar 49% au utilizat un Plan de Comunicare in situatii de criza.[31]

Alegerea purtatorului de cuvant este foarte importanta. Organizatia trebuie sa desemneze un singur purtator de cuvant. Acesta trebuie sa fie un bun specialist in relatii publice, un bun cunoscator al organizatiei, sa inteleaga implicatiile crizei si sa aiba responsabilitatea si autoritatea de a vorbi in numele organizatiei. El este cel ce realizeaza legatura dintre public si celula de criza. Acesta transforma deciziile celulei de criza in mesaje catre publicul tinta si prezinta celulei gradul de preocupare al publicului, precum si modul de reactie la mesajele organizatiei. El pregateste declaratiile si conferintele de presa, redacteaza comunicatele, pregateste mesajele si argumentarile. Este bine ca purtatorul de cuvant sa fie unul din membrii conducerii organizatiei pentru ca el reprezinta organizatia in fata publicului. El trebuie sa prezinte in mod accesibil informatiile, de aceea trebuie sa dispuna de capacitatea de a vorbi pe intelesul tuturor. Totodata, trebuie sa raspunda in mod convingator la intrebari si sa le poata controla pe cele dificile.

Realizarea celulei de criza presupune alegerea specialistilor ce vor lucra la gestionarea crizei. In componenta celulei vor fi specialisti din toate domeniile, dar si membrii ai conducerii organizatiei. Reunirea celulei de criza presupune recunoasterea gravitatii situatiei. Sarcinile celulei sunt: conceperea Planului de Management al Crizelor, aplicarea planului, precum si reactionarea la problemele neanticipate si neincluse in plan.[34] Managementul crizelor este o activitate de grup si de aceea, abilitatile si trasaturile de caracter ale membrilor celulei de criza trebuie sa corespunda responsabilitatilor. Timothy Coombs considera ca alegerea membrilor trebuie facuta in functie de sarcinile pe care acestia trebuie sa le indeplineasca: sa actioneze ca o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei, sa conceapa si sa aplice Planul de Management al Crizelor, sa adopte in colectiv deciziile ce se impun si sa asculte parerile celorlalti pentru a colecta cat mai multe informatii despre criza. In componenta celulei nu trebuie sa fie mai mult de 50 de membrii, deoarece altfel controversele interne risca sa se amplifice. Totodata, pentru a nu fi influentati de ideile liderilor, intre membrii celulei nu trebuie sa existe grupuri sau persoane cu afinitati. Toate persoanele ce trebuie sa comunice pe timpul crizei vor fi instruite in vederea intelegerii riscurilor si formelor de manifestare a crizelor, cunoasterii modalitatilor de comunicare cu publicul, formarii deprinderilor de a raspunde la intrebari dificile, precum si in vederea realizarii planurilor si mijloacelor pentru comunicarea in situatii de criza.

Majoritatea celor ce au studiat si au scris despre gestiunea crizelor (M. Nudell, N. Atokol, D. Ten Berge, L.Barton, P.Lagadec, D.Newsom, K. Fearn-Banks, O. Lerbinger, T.W. Coombs) au aratat ca, pentru un management eficient, e nevoie sa se intocmeasca inca din perioadele de calm, un Plan de Comunicare de Criza.[37] Prima caracteristica a planului trebuie sa fie claritatea. Formulat intr-un limbaj accesibil, acesta trebuie facut cunoscut actorilor implicati in gestionare inainte de izbucnirea crizei. Insa realitatea arata ca acest plan este neglijat de majoritatea membrilor organizatiei pana cand aparitia unei crize il face necesar. Totodata, planul trebuie sa fie concis si realizat dintr-o perspectiva pragmatica. Daca celula de criza descopera existenta unui plan de 300 de pagini chiar in ziua izbucnirii crizei, exista putine sanse de punere a lui in aplicare. De asemenea, este foarte important ca scenariul sa fie flexibil deoarece ipotezele de la care s-a pornit nu corespund mereu cu realitatea. Organizatia nu trebuie sa aiba un singur plan, ci diferite planuri in functie de posibilele tipuri de criza identificate.

Un prim element pe care planul trebuie sa-l contina este identificarea crizelor potentiale. Organizatia trebuie sa identifice si sa analizeze posibilele probleme si evenimente ce pot genera o criza, ce pot aparea in conditiile actuale de functionare a organizatiei, cat si istoricul si contextul problemelor si evenimentelor aparute in ultimii 10 ani. Apoi, urmeaza analiza audientei. Planul vizeaza aceleasi publicuri tinta cu care organizatia este obisnuita. Analiza va evidentia categoriile de public tinta, precum si locul si rolul acestora. Se vor avea in considerare atat publicurile interne, cat si publicurile externe: actionari, membrii ai Consiliului de Administratie, investitori, parteneri financiari, clienti, furnizori, membrii sindicali, salariati, liderii comunitatii, organizatii de profil, mass-media, institutii si autoritati guvernamentale. Urmatorul pas in realizarea planului de comunicare de criza este stabilirea echipei de comunicatori initiali. Aceasta echipa isi va desfasura activitatea pana la sosirea echipei de comunicare de criza. Membrii echipei trebuie sa ofere mesaje limitate despre eveniment si sa poata sa raspunda la intrebarile initiale ale presei. Apoi planul trebuie sa descrie pregatirea celulei de criza si desemnarea purtatorului de cuvant. Alt pas il reprezinta pregatirea mijloacelor necesare pentru a putea reactiona oportun in situatii de criza. Acestea sunt comunicatele initiale de presa, mesajele, anunturi, documentare despre organizatie, calendarul desfasurarii evenimentelor, casete video si audio, anunturi pe internet, linii telefonice gratuite, si altele. Stabilirea canalelor de difuzare este si ea foarte importanta. Alti pasi ii reprezinta stabilirea contactelor cu presa si pregatirea centrului de presa. Sunt identificate persoanele de legatura la fiecare mijloc de presa si stabiliti membrii centrului de informare. Apoi se are in vedere dotarea centrului cu toate echipamentele necesare si pregatirea unor liste de telefoane utile. Lista trebuie sa ii cuprinda pe toti cei desemnati sa raspunda in cazul unei crize. Lista va cuprinde si datele de contact ale unor oficialitati din sistemele de pompieri, salvare, spitale, politie, procuratura, regia apelor, electricitate, precum si datele reprezentantilor guvernamentali si ai administratiei locale. De asemenea, trebuie stabilit un personal de rezerva.

In Planul de Comunicare de Criza trebuie sa fie identificati si partenerii in gestionarea crizei. Partenerii sunt foarte importanti deoarece au un rol major in restabilirea normalitatii si sunt perceputi de public ca fiind mai credibili. Printre parteneri vor fi inclusi personalul de interventie de urgenta, structurile guvernamentale, asociatii industriale, grupuri pentru protectia mediului, oficiali din domeniul sanatatii si sigurantei. Planul de comunicare de criza trebuie sa contina si informatii cu privire la pregatirea personalului implicat in gestionarea crizei. De asemenea, trebuie sa fie prevazute si modalitati de testare. Testarea trebuie facuta regulat, printr-o simulare spontana sau pregatita. Trebuie testate nu doar procedurile prevazute ci si echipamentele si proviziile. La testarea planurilor vor fi prezenti si reprezentanti externi.

In plan trebuie prevazute si activitatile de comunicare, precum si monitorizarea. Este foarte important pentru echipa de comunicare sa se urmareasca si sa se masoare reactia publicului si a presei. Se vor monitoriza toate canalele mass-media, se vor realiza analize de continut ale tuturor stirilor de presa, se vor analiza comentariile si intrebarile puse pe internet, se va stabili tendinta intrebarilor si comentariilor puse de personalitati si lideri de opinie, se vor asculta activ opiniile comunitatii si se vor intelege problemele cu care aceasta se confrunta datorita organizatiei. Planul de Comunicare de Criza cuprinde si activitatile post criza si evaluarea. La finalul crizei trebuie transmis un comunicat de presa in care se trag concluziile asupra celor intamplate si asupra modalitatii prin care se va restabili normalitatea. Trebuie trimise scrisori sau realizate audiente pentru cei afectati de criza si trimise multumiri organizatiilor partenere. Totodata, este necesara realizarea unui program de comunicare interna pentru a impartasi invatamintele si concluziile. Evaluarea comunicarii pe timpul crizei se va face prin analiza mesajelor transmise, analiza opiniei si atitudinii publicului precum si prin analiza reactiilor si sugestiilor publicului intern si a organizatiilor partenere.

Michael Regester si Judy Larkin afirma in lucrarea lor ca "cele mai bine intocmite planuri nu au nici o valoare daca nu pot fi comunicate"[42]. Modalitatea in care se realizeaza comunicare in situatii de criza este esentiala. "Spuneti tot, spuneti repede, fiti sinceri - nu va opriti pana cand roiul de lacuste nu s-a saturat sau nu si-a gasit o sursa de hrana mai bogata in alta parte" . Primele 24 de ore sunt esentiale in orice situatie de criza. Acestea reprezinta o oportunitate ideala pentru a defini imaginea organizatiei, pentru a influenta relatarile din presa si pentru a orienta perceptia publicului. Acesta este momentul in care apare "golul informational" si necesitatea umplerii lui. Organizatia trebuie sa ofere informatii publicului pentru ca altfel acesta va cauta alte surse. Golul poate fi umplut cu ajutorul unor informatii contextuale despre companie sau despre echipamentul/instalatia afectata. Oferirea unor astfel de informatii va crea un ragaz pretios pentru strangerea si verificarea informatiilor despre incident si va demonstra ca organizatia va coopera si va comunica cu publicul.

Comunicarea trebuie sa devina o prioritate a organizatiei. Comunicatorii trebuie sa anticipeze intrebarile presei, sa raspunda la cererile sale si sa fie coerenti in afirmatii. Primele intrebari ale mass-mediei sunt simple si previzibile: "ce s-a intamplat?", "unde?", "de cand cunoasteti problema?", "ce aveti de gand sa faceti?", "cine e vinovat?" si altele. Organizatia trebuie sa comunice informatiile pe care le detine, de cand a devenit constienta de problemele pe care le are, cine e implicat in criza si ce masuri se vor lua.[44] Daca organizatia va astepta ca inainte de a comunica sa stie totul, nu va spune niciodata nimic. Programele pregatite in prealabil ii vor permite sa reactioneze rapid si sa ofere informatii exacte si coerente. Comunicand devreme si des organizatia va deveni o sursa credibila si va arata ca nu are nimic de ascuns. Acest lucru este foarte important datorita faptului ca organizatia este judecata de public nu prin prisma incidentului (care de cele mai multe ori e incontrolabil), ci prin modul in care aceasta comunica in situatia de criza. De aceea, organizatia trebuie sa preia controlul asupra informatiilor si sa le "updateze" la fiecare schimbare ce survine. In comunicarea cu publicul tinta organizatia nu trebuie sa se bazeze doar pe presa, chiar daca aceasta joaca un rol important. Pentru succes e nevoie sa se foloseasca si canalele directe de comunicare cu toate categoriile de public relevant.

Organizatia trebuie sa descopere problema reala, ce poate fi acoperita, difuza, sau ascunsa. Presa este cea care determina in unele cazuri problema si este vital ca organizatia sa o priveasca din perspectiva presei deoarece asa va fi ea infatisata publicului. Presa poate ajuta la raspunsul organizatiei, dar il poate si distruge. Ea poate transmite mesajul organizatiei mai departe, pot preveni publicul sau pot decide rapid cine e credibil si cine nu. De aceea, organizatia trebuie sa primeasca presa pe usa din fata. Totodata, daca exista vesti proaste acestea trebuie comentate deoarece altfel se va banui ca organizatia incearca sa le ascunda.[45] Un alt principiu de comunicare eficenta in situatii de criza este trimiterea tuturor stirilor proaste deodata. Organizatia trebuie sa evite sa atraga atentia asupra sa prin comentarii nepregatite si actiuni neplanificate.

Comunicarea cu toate categoriile de public tinta este foarte importanta. In functie de gradul de implicare si interesele fiecarei categorii de public trebuie construit un mesaj specific. In plus trebuie prevazuta o declaratie comuna in care sa se prezinte natura crizei, datele initiale despre aceasta, masurile luate, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului. In cazul unui incident cu consecinte grave este important ca membrii organizatiei sa fie informati in legatura cu situatia si evolutiile ulterioare. Membrii organizatiei nu trebuie sa afle informatii noi din media; ei sunt reprezentantii organizatiei in mediul exterior si trebuie sa fie capabili sa ofere informatii clientilor, familiei, prietenilor. De aceea, este bine ca ei sa aiba acces la declaratiile de presa inainte ca ele sa fie facute publice si sa se creeze un sentiment de confruntare comuna cu problema. Totodata, membrii organizatiei trebuie sa inteleaga ca nu este rolul lor sa discute cu media despre problemele organizatiei.[46] In functie de tipul crizei si de categoriile de public tinta trebuie stabilite canalele directe sau indirecte de difuzare a informatiilor.

5. Strategii ale comunicarii de criza

Literatura de specialitate consacrata comunicarii de criza se concentreaza indeosebi asupra tehnicilor de comunicare cu ajutorul carora o organizatie poate sa pregateasca publicul pentru o criza, sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii in timpul desfasurarii ei si sa contribuie la refacerea increderii publicului in organizatie.

Specialistii ce au analizat managementul de criza considera ca acesta trebuie sa tina seama de trei variabile: dimensiunea situatiei de criza, strategiile de comunicare de criza si implementarea comunicarii de criza. Aceste studii se bazeaza pe ideea conform careia imaginea despre un fenomen este mai importanta decat realitatea acelui fenomen. Iar crizele afecteaza tocmai acesta imagine. De aceea, strategiile comunicarii de criza reprezinta resurse importante prin care se poate preveni deteriorarea imaginii sau se poate contribui la refacerea imaginii deteriorate. Caracteristicile fiecarei crize determina tipul de strategie de comunicare ce urmeaza a fi folosit.[47]

Strategiile de comunicare in situatii de criza au ca scop refacerea imaginii organizatiei afectate. Foarte important in intelegerea strategiilor de refacere a imaginii este luarea in considerare a naturii atacurilor si plangerilor ce produc astfel de raspunsuri sau chiar crize. Orice atac are doua componente: acuzatul este facut responsabil pentru actiune si actul e considerat ofensiv. Responsabilitatea poate aparea in mai multe sensuri: organizatia poate fi condamnata pentru actele pe care le-a produs, le-a ordonat, le-a incurajat, le-a facilitat, sau le-a permis sa se produca. Dupa cum am aratat si in primul capitol, organizatia se adreseaza diferitelor categorii de public tinta. Orice categorie de public are diverse interese, preocupari, scopuri. De aceea, purtatorul de cuvant trebuie sa identifice publicul cel mai important, adica sa stabileasca prioritatea audientei.

Organizatiile aflate in criza penduleaza intre alegerea celor doua tipuri de discurs: cel de recunoastere a greselilor si cel de evitare a responsabilitatii. Intre cele doua extreme frontierele nu sunt foarte bine definite: o organizatie isi poate recunoste responsabilitatea dar in acelasi timp poate sa-si minimizeze rolul, sau invers, poate refuza asumarea unei crize, acceptand insa o responsabilitate anterioara. Discursul de criza nu se reduce insa la o bipolaritate univoca intre acceptare si refuz.

Numerosi autori au propus o tipologie a strategiilor de comunicare de criza. O prima lucrare ce realiza o astfel de tipologie a fost cea a lui Patrick Lagadec din 1986. El a aratat ca exista trei moduri de raspuns la criza: transparenta, bazata pe o informatie clara si completa, discretia, bazata pe diferenta dintre ceea ce se poate comunica si ceea ce nu si disimularea, adica alegerea informarii zero. In 1991, Jean Pierre Piotet a identificat existenta a cinci tipuri de strategii de raspuns posibile: refuzul (raspunsuri de tipul "nu este adevarat"), absenta (raspunsuri de tipul "no comment"), eludarea responsabilitatii (raspunsuri de tipul "nu suntem noi vinovati"), acceptarea (raspunsuri de tipul "vina este a noastra, dar"), sau asumarea vinovatiei (raspunsuri de tipul "nu e decat vina noastra").

Cu timpul, amplificarea importantei comunicarii de criza a dus la noi clasificari mult mai detaliate. Autorul care a realizat cea mai complexa analiza a strategiilor de refacere a imaginii este W. L. Benoit. Teoria sa se concentreaza pe optiunile mesajului, adica pe ceea ce afirma organizatia in fata crizei. Astfel, autorul ne prezinta cinci strategii de refacere a imaginii, unele cu mai multe variante. Prima dintre ele este strategia negarii (denial). Negarea are doua forme: poate fi simpla (simple denial) sau combinata (shifting blame). Cea simpla presupune negarea oricarei implicari sau responsabilitati a organizatiei in evenimentele negative ce au avut loc sau presupune negarea existentei evenimentului. Autorul ne ofera drept exemplu conflictul dintre companiile Pepsi-Cola si Coca-Cola. Compania Pepsi a acuzat cea de-a doua companie ca a crescut preturile doar pentru anumiti clienti, exceptand compania Mc Donald's. Replica organizatiei acuzata a fost: "este absolut fals; cresterea preturilor a fost aplicata universal". Negarea combinata presupune transferul responsabilitatii spre alta persoana sau institutie. In cazul scufundarii tancului petrolier Exxon Valdez, exemplul oferit de autor, presedintele organizatiei a acuzat oficialitatile si paza de coasta pentru intarziere. El a afirmat ca organizatia pe care o conduce nu a putut obtine imediat autorizatie pentru curatirea zonei. Daca respectiva companie nu ar fi fost vinovata, aceasta strategie ar fi avut rezultate si imaginea sa nu ar fi fost distrusa.

Alta strategie prezentata de Benit este cea a eludarii responsabilitatii (evading of responsability). Ea consta in diminuarea responsabilitatilor persoanei sau organizatiei pentru faptele reprosate. Aceasta strategie de refacere a imaginii are patru directii de actiune. Prima directie este provocarea (provocation): organizatia sustine ca actul sau este un raspuns la o actiune ofensatoare si astfel, comportamentul sau a fost o reactie la provocare. O alta forma de eludare a responsabilitatii este justificarea (defeasibility). Astfel, organizatia afirma ca nu a detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu a avut evenimentul sub control. De aceea, nu poate fi considerata vinovata in intregime pentru cele intamplate. A treia forma de eludare a responsabilitatii este caracterul accidental (accidents). Organizatia afirma ca faptele s-au produs in mod accidental si nu este vina persoanei sau a organizatiei. In acest caz organizatia ar trebui sa fie considerata mai putin vinovata iar efectele negative (damage) asupra imaginii ar trebui sa fie reduse. Ultima forma a strategiei eludarii responsabilitatii este cea in care se arata ca actiunea a fost facuta cu intentii bune (good intention). Organizatia va afirma ca actiunile sale au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se banui ca vor avea efecte neplacute.

O alta strategie de refacere a imaginii este cea a reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness). Prin aceasta strategie se atrage atentia ca actiunea nu este atat de daunatoare pe cat pare, fara a se eluda problema responsabilitatii. Aceasta strategie presupune sase directii de actiune. Prima directie este obtinerea sprijinului. Aceasta presupune stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de organizatia acuzata. Aceasta se poate realiza prin evidentierea calitatilor sau prezentarea faptelor pozitive pe care organizatia le-a realizat in trecut. A doua posibilitate este reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect). In acest caz, se sustine ca activitatea nu este atat de daunatoare, iar persoana sau organizatia nu sunt atat de vinovate pe cat par. Astfel, se incearca o scadere a nemultumirii publicului. Urmatoarea directie de actiune este diferentierea (differentiation). Aceasta presupune afirmarea ca faptele nu sunt mai daunatoare decat alte fapte de acelasi fel ce au avut efecte mult mai grave. A patra forma de actiune este transcenderea (transcendence). Actiunea este plasata intr-un context mai favorabil unde capata o semnificatie mai putin negativa. De exemplu, o organizatie ce face experimente pe animale poate aclama beneficiile pe care aceste experimente le aduc oamenilor. Alta directie de actiune este atacul (attack); prin aceasta sunt atacati acuzatorii pentru a se evidentia slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau organizatia careia i s-au reprosat actiunile este de fapt victima unei campanii de denigrare. Ultima directie este compensarea (compensation). Prin aceasta, persoana sau organizatia propun anumite modalitati de acoperire a daunelor. Daca ele sunt acceptate de catre victima, atunci imaginea organizatiei se va imbunatati.

Alta strategie de refacere a imaginii unei persoane sau organizatii este strategia de corectare (corrective action). Aceasta strategie presupune adoptarea unor masuri de indreptare a daunelor produse. In acest caz exista doua tipuri de actiune. Primul tip este restaurarea, prin care se incearca eliminarea efectelor negative si intoarcerea la situatia anterioara declansarii crizei. Celalalt tip este promisiunea prin care organizatia sau persoana isi iau angajamente ca vor lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta.

Ultima strategie de refacere a imaginii este umilirea (mortification). Prin utilizarea acestei strategii organizatia isi recunoste vinovatia, isi asuma responsabilitatea si isi cere in mod public iertare pentru faptele realizate. Un punct negativ al acestei strategii este acela ca victimele pot apela la un avocat pentru sanctionarea organizatiei. In unele cazuri, organizatia sau persoana isi pot imbunatati imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului.   William Benoit arata ca in majoritatea cazurilor au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii in combinatii variate. De multe ori, este greu de utilizat o singura strategie.

Tot cinci strategii de refacere a imaginii prezinta si Timothy Coombs. Acesta porneste de la conceptul de strategii de raspuns la criza, adica de la actiunile si mesajele pe care organizatia le adreseaza publicului. El a stabilit legatura dintre cauzele crizei si modul in care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; o organizatie e considerata vinovata atunci cand cauza e interna, controlabila si stabila in timp. Pornind de la acestea, Coombs propune urmatoarele categorii de strategii. Prima este strategia negarii. Organizatia sau persoana acuzata afirma fie ca nu exista nici o criza, fie ca intre ea si criza nu exista o legatura. Alta strategie este cea a distantarii, in acest caz se accepta existenta crizei, dar se afirma ca organizatia nu are nici o legatura cu ea pentru protejarea imaginii. Urmatoarea este strategia intrarii in gratiile publicului. Prin aceasta se incearca castigarea simpatiei sau a sustinerii publicului. Organizatia poate realiza anumite activitati ce sunt valorizate pozitiv de catre public. Strategia umilirii, presupune obtinerea iertarii publicului prin recunoasterea greselilor si prin remedierea situatiei. Ultima strategie este cea a suferintei. Organizatia incearca sa arate ca ea este victima unei situatii conjuncturale sau a actiunilor denigratoare si a relelor intentii