INTRODUCERE IN MANAGEMENT

1.1. NOTIUNEA DE MANAGEMENT

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin angajerea si implicarea celor patru functii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea si motivarea) si controlul. Aceasta definitie evidentiaza faptul ca managementul este o activitate continua, care impune atingerea obiectivelor esentiale si implica cunoasterea si intelegerea modului cum trebuie executate si implementate cele patru functii majore ale managementului.

Planificarea este functia managementului care implica stabilirea obiectivelor si a modalitatilor cele mai bune de atingere si indeplinire a lor. Aceasta functie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie intreprins pentru a incuraja nivelurile necesare de schimbare si inovare.

Organizarea este functia managementului care se concretizeaza in alocarea si aranjarea, ajustarea resurselor umane si non umane, astfel ca planurile sa fie realizate in conditii optime si deplin succes. Organizarea este functia prin care managerii determina ce sarcini sunt de indeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate in cadrul unor slujbe (loc de munca) si mai departe, cum aceste locuri de munca pot fi grupate pe unitati, compartimente sau departamente care alcatuiesc structura organizatiei.

Leading-ul este functia managementului care implica influentarea celorlalti membrii ai organizatiei sa se angajeze in comportari si atitudini de munca necesare pentru a se atinge obiectivele organizationale. De aici leading-ul include comunicarea cu ceilalti membrii ai organizatiei, sprijinul in schitarea si proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate indeplini, prevederea directionarii si motivarea membrilor organizatiei pentru a depune efortul necesar indeplinirii sarcinilor locului de munca si obiectivelor organizationale.

Controlul este functia managementului care urmareste reglarea activitatilor organizationale astfel ca performanta reala sa fie conforma cu standardele scontate. Pentru a face reglarea necesara, managerii au nevoie de o supraveghere atenta in mersul activitatilor, sa compare rezultatele, preformantele cu standardele scontate sau progresele in realizarea obiectivelor si sa intreprinda actiunile corective necesare.

1.2. EVOLUTIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Urmarirea conceptului de management in stransa legatura cu evolutia societatii umane se impune cel putin din urmatoarele considerente:

un istoric succint si la obiect privind stiinta si practica conducerii poate sa aduca mai multa lumina asupra naturii si caracteristicilor domeniului cercetat, asupra scopului si functiei managementului in economie si societate

conceptul de management a facut si face obiectul unui numar impresionant de lucrari, apartinand unor autori din cele mai diverse domenii de specialitate si conceptii filozofice, fara a se ajunge la un consens unanim asupra definirii acestuia

cercetarea domeniului respectiv a avut o dezvoltare integrala in decursul timpului, acordandu-i-se atentie corespunzatoare doar in secolul XX, cand managementul a devenit o stiinta, iar rolul decisiv in realizarea performantei economice la nivel de firme si economie nationala a fost recunoscut atat de comunitatea academica cat si de lumea afacerilor.

Conceptul de management stiintific al intreprinderii nu este atat de recent cum s-ar parea, datorita faptului ca, in literatura de specialitate nu s-a ajuns inca la un punct de vedere comun si unitar in ceea ce priveste definirea lui.

Inceputurile managementului dateaza de mii de ani cand au avut loc primele actiuni umane de grup, care s-au desfasurat in mod coordonat. Rezultatele se vad si azi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii crestine stabilita in secolul 2 e.n.si ramasa nescimbata in esenta, si anume, doar 5 nivele ierarhice: papa, cardinalul, arhiepiscopul, episcop, preot, parohie. O structura simpla, de invidiat de marile corporatii ale prezentului, chir dupa ce acestea au suferit mari schimbari in sensul reducerii considerabile a numarului de nivele ierarhice, si trecerea la structuri aplatizate.

Cu trecerea anilor, managementul in unele organizatii devine tot mai distinct si sofisticat, in acelas timp si oraganizatiile devin mult mai puternice si mai de durata. Este de ajuns sa amintim Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile cu popoarele Europei si Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate si coordonate. Noile pamanturi cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fata de Roma si drumurile erau construite sa strabata intregul imperiu, ca informatia si urmarirea ei sa fie usurata si astfel centrul imperiului sa poata interveni prompt si eficace in orice problema. Comunicatia aceasta, asa cum vom vedea, reprezinta o cerinta esentiala a managemantului de succes. Drumurile asa de renumite, din care unele sunt intrebuintate si astazi, au ajutat in acelas timp la strangerea rapida a taxelor si impozitelor, dar si la elaborarea si transmiterea decizilor in timp real in vederea rezolvarii problemelor cu care se confrunta imperiul. Desigur ca importanta acestor drumuri sa fi fost mult mai mare in a face capabile legiunile sa fie foarte mobile, sa se poata deplasa cu usurinta dintr-un colt al imperiului in altul pentru a interveni acolo unde era nevoie, in caz de rascoala sau alte evenimente.

Revolutia industriala din secolul XVIII-XIX este evenimentul cel mai important care a influentat managementul. Incepand din secolul XVIII-lea, sub influenta revolutiei industriale inceputa in Marea Britanie, extinsa in Franta, apoi peste oceanul Atlantic in Statele Unite ale Americii, dupa 1865, au inceput sa apara mari organizatii economice, intreprinderi. Acestea erau bazate pe forta masinii care inlocuia forta oamenilor, treptat, in procesul de productie al bunurilor materiale si serviciilor. Concomitent, aparitia productiei in masa, ieftinirea costului transportului de marfuri ca urmare a dezvoltarii cailor ferate si lipsa aproape totala a unor reglementari legale au determinat aparitia si dezvoltarea marilor corporatii. Acestea erau organizate pe principiul diviziunii care a dus la specializarea muncii, atat fizice cat si intelectuale, intrucat aplicarea lui a determinat cresterea puternica a productivitatii muncii umane. In conseciinta, catre sfarsitul secolului XIX, in tarile dezvoltate ale lumii: Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Franta, Germania existau numeroase firme de dimensiuni mari care aveau nevoie de abilitati manageriale, de stabilirea, formularea si aplicarea unor practici manageriale formalizate. Planificarea, organizarea, antrenarea, controlul, au devenit necesare pentru a asigura ca activitatea acestor organizatii sa devina eficienta si eficace, deci sa fie performanta.

1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.3.1. PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI

1.3.1.1. DEFINIREA PLANIFICARII

Planificarea mai poate fi definita si in termeni formali si nonformali. Toti managerii se angajeaza in planificare, dar ea poate fi si numai o varietate de activitate neformala. In planificarea neformala nu este vorba de o elaborare propriu-zisa, prin stabilirea pe hartie a obiectivelor, definirea lor precisa si, de asemenea, nu exista nici o distributie sau repartizare de obiective in organizatie. Acest model este reprezentativ pentru "small business-uri', respectiv pentru acele mici intreprinderi unde managerul este si proprietar; aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde vrea sa ajunga - ce obiective are de indeplinit si cum crede el ca se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general si caruia ii lipseste continuitatea. Desigur, trebuie sa aratam ca planificarea neformala exista si in unele organizatii mari, dupa cum tot atat de adevarat este ca in unele small-business-uri intalnim planuri formale deosebit de sofisticate.

In general insa, cand folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formala, in acest model, obiective specifice sunt formulate pentru a fi realizate (indeplinite) intr-o perioada de timp data.

In sfarsit, in organizatii exista programe de actiuni specifice pentru obtinerea, atingerea obiectivelor, adica managementul in mod clar isi defineste drumul pe care doreste sa-1 urmeze, de unde se afla, de la ceea ce exista si pana unde vrea sa ajunga si la ce realizari.

In concluzie, planificarea ca functie esentiala a managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor si stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum si dezvoltarea unei ierarhii corespunzatoare de planuri prin care se integreaza si se coordoneaza activitatile organizationale. De aici, planificarea este interesata pe de o parte cu finalitatea organizatiei, ceea ce este de realizat, iar pe de alta parte cu mijloacele necesare atingerii finalitatii - respectiv cum sa fie finalizata aceasta finalitate.

Planificarea include obiectivele si planurile. Obiectivul reprezinta un rezultat final in viitor, pe care organizatia doreste sa-1 obtina. Planul, intruchipeaza mijloacele sau instrumentele nascocite, create pentru a incerca sa se atinga obiectivele.

Trebuie sa precizam de la inceput ca planificarea reprezinta o activitate prin excelenta decizionala si creativa. Planificarea nu inseamna o stabilire oarba sau arbitrara a obiectivelor, ci ea presupune identificarea oportunitatilor pe care le ofera mediul si elaborarea unei optiuni. Aceasta inseamna identificarea pe baza cunoasterii si intelegerii oportunitatilor, a obiectivelor reale posibil de realizat si, de asemenea, o a doua decizie privind alegerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor. Planificarea este si un proces creativ pe de o parte, datorita faptului ca insasi procesul decizional este o activitate de creatie, iar pe de alta parte pentru ca planurile elaborate au la baza descoperirea si dezvoltarea celor mai eficace mijloace de realizare.

1.3.1.2. IMPORTANTA PLANIFICARII

Managementul include: planificare, organizare, leading si control. Prima din aceste functii este planificarea care reprezinta procesul de a decide exact ceea ce se doreste sa se realizeze sau sa se indeplineasca si cum sa se "ajunga' cel mai bine la ceea ce se doreste. Cand planificarea este bine executata, ea creeaza o platforma solida pentru urmatoarele eforturi manageriale privind: organizarea - alocarea si ajustarea resurselor pentru atingerea sarcinilor esentiale; leadingul (antrenarea si motivarea) - ghidarea eforturilor resurselor umane pentru a asigura niveluri ridicate privind indeplinirea sarcinilor si in sfarsit controlul -monitorizarea indeplinirii sarcinii si intreprinderea actiunilor corective necesare.

Aceasta centralitate a planificarii in procesul de management este extrem de important de inteles, in conditiile solicitarilor organizationale de astazi si a cerintelor contemporane privind cariera, este esential sa fim totdeauna in fruntea competitiei. Aceasta implica un efort permanent de a deveni din ce in ce mai buni in ceea ce facem si de a actiona orientat, nu la intamplare. Un raport anual al cunoscutei firme americane "Eaton Corporation', de exemplu, afirma: "Planificarea la Eaton inseamna luarea deciziilor "grele' sau grave inainte ca evenimentele sa ne forteze sa le luam si anticiparea nevoilor viitoare ale pietei inainte ca cererea sa se manifeste in organizatiile de viitor. O modalitate de a face acest lucru este ca managerii sa incerce sa faca un "salt' in viitor si sa aplice abordarea calitatii totale la planificare, ceea ce implica ascultarea consumatorilor si apoi folosirea informatiilor obtinute in acest fel pentru o mai buna planificare[1].'

1.3.1.3. PROCESUL PLANIFICARII

In procesul planificarii, obiectivele identifica rezultatele sau produsele dorite specifice, planul este stabilirea sau determinarea etapelor de actiune de intreprins pentru a atinge obiectivele. Etapele recomandate in procesul sistematic de planificare descris in Figura  nr.1 includ urmatoarele:

Etapa  1. Definirea obiectivelor. Identificarea produselor sau rezultatelor dorite in modalitati foarte specifice, respectiv sa cunoastem unde vrem sa ajungem, a fi destul de specific privind cunoasterea punctului final sau cunoasterea departarii de tinta pe diferitele puncte de-a lungul "drumului'.

Etapa a 2-a. Determinarea unde ne aflam vis-a-vis de obiective. Evaluarea in mod curent a realizarilor relativ cu rezultatele dorite. Cunoasterea unde suntem in privinta indeplinirii obiectivelor, cunoasterea punctelor forte care lucreaza in favoarea atingerii obiectivelor, iar pe de alta parte cunoasterea punctelor slabe care pot frana sau impiedica indeplinirea tintelor.

Etapa a 3-a. Dezvoltarea premiselor privind conditiile viitoare, incercarea de a anticipa evenimentele viitoare. Generarea de scenarii alternative care se pot intampla: identificarea lucrurilor fiecarui scenariu care pot ajuta sau stanjeni progresul catre obiective.

Etapa a 4-a. Analiza alternativelor posibile de actiune, analiza celei mai bune si deciderea modalitatii de implementare a acesteia. Listarea si evaluarea cu grija a actiunilor posibile care pot fi intreprinse. Alegerea alternativei (alternativelor) cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele noastre, descrierea etapa cu etapa a ceea ce trebuie facut pentru a urma cursul de actiune ales.

Etapa a 5-a. Implementarea planului si evaluarea rezultatelor. Luarea de actiuni si de masuri care ne asigura progresul catre indeplinirea obiectivelor. A face ceea ce reclama planul, evaluarea rezultatelor, luarea de actiuni corective si revizuirea planurilor daca este nevoie.

Figura 1.1 Reprezentare grafica a importantei si rolului planificari

1.3.2. ORGANIZAREA

1.3.3.1. DEFINIREA ORGANIZARII

Pentru ca planurile sa fie implementate, cineva desigur trebuie in mod efectiv sa execute, indeplineasca sarcinile si actiunile necesare pentru realizarea, dobandirea obiectivelor. Managementul, deci, trebuie sa determine o cale efectiva de a combina si coordona variabilele cheie privind atat sarcinile cat si oamenii. Stabilirea obiectivelor si sprijinirea lor prin politici, strategii, proceduri si reguli determina practic atingerea sau realizarea lor. Prin motivare si control vom descoperi, de asemenea, rolurile esentiale pe care acestea le joaca in instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile in mod real. Totusi organizarea este functia vizibila si direct concentrata pe coordonarea sistematica a relatiilor printre multele sarcini ale organizatiei si de aici, in consecinta, relatiile formale printre oamenii care le executa.

Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizatii, prin care oamenii devin capabili sau dobandesc capacitatea de a lucra si participa impreuna in mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

Sunt doua aspecte principale privind procesul de organizare. Primul este impartirea organizatiei in subunitati corespunzatoare obiectivelor si strategiei ei. Aceasta este ceea ce multi oameni gresit inteleg ca unic si singur tel al procesului de organizare. Al doilea aspect, uneori mai putin tangibil, relatiile de autoritate. Relatiile acestea, asa cum vom vedea, sunt firele nevazute care leaga nivelurile managementului de varf cu cele de jos sau inferioare ale fortei de munca si fac posibila distribuirea si coordonarea sarcinilor.

Instrumentul prin care managementul stabileste relatiile de autoritate este delegarea. Nu putem intelege procesul de organizare fara ca prima data sa intelegem delegarea si conceptele inrudite, responsabilitatea si autoritatea.

1.3.2.2. DELEGAREA

Delegarea ca termen este folosit cu predilectie in management. Ea reprezinta repartizarea, incredintarea de sarcini si autoritate pentru un individ, destinatar, care isi asuma responsabilitatea pentru ele.

Rolul esential al delegarii in efortul si straduinta de a organiza, apare din aceasta definitie. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie, printre oamenii sai activitatile sau intreaga munca a organizatiei, respectiv nenumarate sarcini care trebuie sa fie executate pentru ca obiectivele sa fie indeplinite, atinse. Daca unele din sarcinile esentiale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va trebui totusi sa le execute efectiv. Acest lucru, respectiv, executarea in intregime a marii majoritati a principalelor sarcini de catre un singur manager desigur ca, in mod evident, imposibil in cele mai multe cazuri, deoarece timpul si capacitatile lui - intelectuale, profesionale si fizice - sunt limitate. Mai mult, dupa cum observa un foarte cunoscut scriitor in domeniul managementului, Mary Parker Follet 'esenta managementului este itinerea sau indeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin altii'. Deci, in mod evident, legarea este actiunea care caracterizeaza pe cineva ca manager sau altfel spus, daca nu exista delegare, nu exista management.

Desi esential, critic, pentru succesul straduintei efortului organizat catre atingerea obiectivelor organizationale, este in acelasi timp unul dintre cele mai gresit intelese si gresit aplicate concepte in conducerea efectiva a organizatiei. Nu este deplin inteleasa necesitatea delegarii si nici continutul ei, respectiv ce i se poate cere in mod efectiv, aceasta neintelegere a determinat ca multi dintre cei mai straluciti antreprenori sa inregistreze esecuri drastice exact in momentul in care organizatiile lor incepeau sa creasca, sa se dezvolte. Pentru a intelege chiar de la inceput cum sa delegam in mod efectiv o problema pe care o vom discuta mai tarziu, trebuie mai intai sa intelegem conceptele inrudite cu delegarea, respectiv responsabilitatea si autoritatea organizationala.

1.3.2.3. RESPONSABILITATEA

In contextul delegarii, responsabilitatea este o obligatie de a executa sarcinile si de a lua in considerare executarea definitiva si satisfacatoare a lor. Prin obligatie intelegem ca un individ este asteptat, se sconteaza sa indeplineasca complet cerintele unei anumite sarcini, atunci cand el accepta pozitie intr-o organizatie pentru a executa sarcinile pozitiei din structura in schimbul desigur a unor recompense, plati anume. Existenta responsabilitatii inseamna ca persoana este tinuta in pozitia de "raspunzator' fata de managerul care l-a delegat pentru rezultatele privind performanta indeplinirii sarcinilor.

De exemplu, dupa acceptarea unei slujbe, a unei munci, ca muncitor la linia de asamblare a lui Sony, unui individ poate sa i se repartizeze sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei si odata cu ea a recompenselor ei, muncitorul in mod implicit este de acord sa execute sarcinile slujbei intr-o maniera satisfacatoare, cel putin, pentru Sony. Pentru a atinge aceasta responsabilitate, muncitorul, va trebui sa refaca fara nici o discutie toate lucrarile executate cu defecte. Deoarece el este considerat raspunzator pentru executia corecta a sarcinilor, muncitorul trebuie sa raspunda fata de superiorul sau pentru toate greselile comise. Supraveghetorul sau maistrul, oricat de plin de tact si oricata consideratie ar avea fata de subordonatii lui, are dreptul de a cere explicatii privind performanta slaba si de a reclama refacerea operatiilor executate rau.

Este important sa recunoastem ca, desi delegarea este in intregime dependenta de acceptarea ei, responsabilitatea ei insa nu poate fi delegata.

Incapacitatea delegarii responsabilitatii ne arata ca un manager nu poate disimina, imprastia responsabilitatea prin transferarea ei la un subordonat. Deci, desi o persoana isi asuma responsabilitatea necesara pentru o sarcina pe care nu o executa personal, ea totusi ramane raspunzatoare pentru executia ei corespunzatoare. Acest lucru este usor de vazut in multe relatii de munca. Medicul sef al unei echipe de chirurgi, deleaga multe din sarcinile si activitatile unei operatii chirurgicale la surori si asistenti medicali. Dar daca pacientul moare pentru ca o sora i-a administrat, sa spunem alt sange decat cel care trebuia, seful echipei de operare este considerat raspunzator si poate fi acuzat si dat in judecata pentru o practica medicala gresita. Similar, daca un reprezentant al vanzarilor din cadrul unei firme nu isi realizeaza obiectivul, sarcinile sale de vanzari pentru un an si ca atare, in mod firesc, departamentul vanzarilor nu isi realizeaza obiectivele, managerul departamentului si nu reprezentantul acestuia va trebui sa raspunda efectiv in fata managerului de marketing.

1.3.3. LEADING-UL

1.3.3.1. IMPORTANTA LEADING-ULUI

Managerii intotdeauna au recunoscut necesitatea obtinerii mobilizarii salariatilor in executia activitatilor organizatiei si atingerea obiectivelor acesteia. Este interesant si util sa aratam ca aproape in intreaga istorie a managementului, managerii au crezut ca antrenarea si motivarea (de acum vom folosi numai notiunea de motivare, prin ea subintelegand si antrenarea) este un obiectiv esential, dar usor de atins, respectiv o simpla problema de a oferi recompense economice, de obicei a evidentiat si si-a probat succesul, chiar daca in realitate aceasta maniera este incorecta. De asemenea, in acest capitol vom incerca sa rasturnam conceptia gresita si inca foarte persistenta ca banii totdeauna determina oamenii sa lucreze cu mai multa harnicie si totodata sa fundamentam vederile esentiale de baza ale motivarii contemporane a salariatilor. Continutul principal al acestui capitol este dedicat teoriilor motivarii dezvoltate in ultimii 30 - 80 ani. In acest sens incercam sa determinam pe oameni in mod real sa depuna eforturile maxime in munca, constatand in acelasi timp ca acest lucru este foarte dificil si deosebit de complex de realizat. Prin intelegerea modelelor contemporane de motivare, managerii vor putea in mod considerabil sa-si imbunatateasca capacitatile lor de a forma un muncitor mult mai educat, mai bogat in cunostinte si mult mai sensibil capabil sa execute sarcinile solicitate si in final obtinerea obiectivelor organizationale fara a se recurge doar pur si simplu la manipulari.

1.3.3.2 MOTIVAREA

Prin intermediul functiilor de planificare si organizare, managementul determina ceea ce organizatia are de realizat, respectiv: cand, cum si cine trebuie sa actioneze. Aceste decizii atunci cand sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile multimii salariatilor si, de asemenea, de a mobiliza si valorifica avantajele potentiale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad in capcana unei increderi totale in privinta faptului ca daca un curs de actiune anume sau o structura organizationala functioneaza si arata bine pe hartie, acelasi lucru se va intampla si in practica. Nimic mai fals sau mai departe de adevar. Pentru a obtine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotriva sa coordoneze munca si sa dobandeasca participarea efectiva, reala a oamenilor la executarea ei.

Managerii transforma deciziile in actiuni printr-o functie esentiala a managementului respectiv cea de leading (antrenare si motivare) pe care o vom numi pur si simplu functia de motivare.

1.3.4. LEADERSHIP-UL

Este timpul sa ne gandim serios in privinta multor "cereri" sau calitati facute pentru aceia care servesc ca lideri la un nou loc de munca. Desigur ca este important sa facem distinctie intre management si leading sau leadership. Warren Bennis un apreciat specialist in leadership si consultant in acelasi timp, reclama ca multe corporatii sunt supramanagerizate si subconduse sau neconduse adevarat. Grace Hooper, un alt expert in management si prima americanca amiral spune "Noi managerizam lucruri si conducem oameni'.

O scurta privire in literatura de specialitate contemporana ne va confirma ca leadershipul (leading) este procesul de insufletire si incurajare a altora sa lucreze din greu pentru a indeplini sarcini importante, in acelasi timp este si una din cele mai populare probleme ale managementului. Leadingul reprezinta de asemenea una din cele patru functii care constituie procesul de management. Cu schimbarile rapide tehnologice, intensa concurenta globala si diversitatea fortei de munca a noului loc de munca, leadershipul este esential pentru management. Planificarea stabileste directia si obiectivele, organizarea aduce resursele la un loc si schimba planurile in actiune, leadingul construieste increderea, dedicarea si entuziasmul necesare pentru ca oamenii sa-si puna in opera talentele deplin pentru a contribui la indeplinirea planurilor, iar controlul asigura ca lucrurile sa fie drepte si corecte. Pentru a succede si a reusi ca lider in acest context, individul trebuie sa fie bun in privinta manuirii tuturor aspectelor comunicarii, relatiilor interpersonale, motivarii, proiectarii slujbei, lucrului in echipa si schimbarii.

"Marii lideri' se spune 'obtin lucruri extraordinare executate in organizatii prin inflacararea, incurajarea si motivarea altora catre un scop comun. Din ce in ce mai frecvent marele leadership este asociat cu viziunea. Termenul este in general folosit pentru a descrie pe cineva care are un sens clar al viitorului si intelegerii actiunilor necesare pentru a obtine succesul.