MANAGEMENT STRATEGIC: Rolul si Evolutia managementului strategic

MANAGEMENT STRATEGIC

Obiective:

Modulul prezinta conceptul de management strategic, evolutia acestuia de-a lungul timpului, precum si diferitii termeni specifici

Continut:

Cap.1. Rolul managementului strategic

Cap.2. Evolutia managementului strategic

Cap.3. Management strategic - definitii si termeni

Cap.4. Tipuri de strategii si alternative strategice

Cap.5. Modelul managementului strategic

Cuvinte cheie:

prevedere, management dinamic, prognoza, strategie, sistem, misiune, obiectiv, scop, politica, procedura, alternative strategice

. ROLUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Prevederea este principala functie a managementului intrucat in orice conditie managementul se inscrie in orizontul viitorului.

Henry Fayol a definit pentru prima data notiunea de prevedere aratand ca administrarea de la o zi la alta nu asigura conditiile necesare obtinerii unor rezultate profitabile.

Managementul este conceput ca un sistem si astfel analiza factorilor care determina evolutia dinamica a sistemului cat si impactul interactiunii acestora fac necesare incercarile de descifrare a comportarii sistemului in viitor.

In conceptul de sistem, obiectul de studiu al managementului este ansamblul sistemelor ce pot fi dirijate, deci a caror dinamica si a caror stare implica anumiti parametrii de dirijare sau de decizie.

In acest context, functia de prevedere apare ca un subsistem al managementului, deciziile in acest sistem fiind decizii strategice.

Altfel spus, activitatea de prevedere se materializeaza in managementul strategic.

Managementul modern este conceput, in primul rand, ca o activitate dinamica in continua schimbare, aceasta fiind ceruta in primul rand de dinamismul mediului extern care imprima managementului un caracter de adaptare rapida si eficienta la noile conditii.

Asadar managementul dinamic priveste unitatea economica ca un organism complex in continua crestere si miscare, permanent preocupata de creativitate si de perfectionarea continua a tuturor laturilor de activitate, in vederea asigurarii capacitatii competitive si adaptarii rapide la cerintele pietei.

Managementul dinamic impune prevederea, adica identificarea tendintelor ce vor actiona in perspectiva.

Viitorul nu este unic, dat, ci apare sub forma unui evantai de variante posibile, descrierea multimii de variante posibile formand obiectul cercetarii prospective.

Cercetarile prospective sunt cercetarile orientate spre descrierea dinamicii viitoare a unui sistem cuprinzand evantaiul evolutiilor si starilor posibile ale acestuia in scopul schitarii orizontului in care se poate actiona.

Asadar cercetarile prospective apar drept instrumente indispensabile ale managementului strategic.

Managementul strategic poate fi conceput ca un sistem prognoza - strategie - plan.

Prognoza este definita ca fiind evaluarea probabila stabilita in mod stiintific, a evolutiei cantitative si calitative a unui anumit sistem intr-un interval de timp.

Reprezinta deci rezultatele unei cercetari care urmareste sa stabileasca conditiile, starile posibile si probabilitatile asociate acestora, intr-un viitor stabilit numit orizontul prognozei.

Prognoza este o alternativa probabila de comportare a unui sistem in viitor.

Insa viitorul este incert si dinamic si din aceasta cauza sunt necesare cat mai multe prognoze care sa prevada comportarea sistemului in viitor.

A decide care este varianta optima inseamna a fundamenta strategia, astfel ca orice prognoza poate deveni o strategie daca ne raportam la dinamismul managementului - la necesitatea schimbarii.

Alegerea din "n" prognoze (alternative) a celei optime in anumite conditii la timpul respectiv inseamna decizie strategica.

Managementul strategic, dinamic, se bazeaza pe sistemul strategie - prognoza care permite o adaptare rapida si continua la noile conditii ce apar in mediul extern si intern al unei organizatii.

In aceste conditii, conceptul de strategie si procesul de management strategic asigura calea de a face fata schimbarii.

Strategia pentru o organizatie descrie calea prin care se actioneaza pentru atingerea obiectivelor propuse, arata cum se poate invinge concurenta.

Obiectivele propuse, mediul extern si mediul intern sunt factorii determinanti ai managementului strategic.

Managementul strategic asigura organizatia cu o actiune de convergenta in sensul ca toate partile componente ale organizatiei lucreaza impreuna pentru realizarea acelorasi obiective si tinte.

Fara o ghidare asigurata organizational de catre managementul strategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizatiei, pentru ca tendinta naturala a oricarui sistem este catre entropie, iar pentru organizatii aceasta se traduce prin faptul ca fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendinta de a se dezvolta separat de celelalte activitati.

2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a doua scoli (gandiri) separate si paralele: Scoala Politicii Afacerilor si Scoala Planificarii, care au aparut inaintea anilor '70.

Scoala Politicii Afacerilor a aparut la Harvard, unde cursul de Policy Business s-a axat pe metoda studiului de caz prin care se integreaza toate functiile afacerii si se asigura experienta in rezolvarea problemelor reale ce au un impact multifunctional.

Cursul s-a focalizat pe rolul managerului general care raspunde de intreaga activitate si al carui rol trebuie vazut astfel:

presedintele unei organizatii trebuie sa faca si sa raspunda de politica organizatiei;

presedintele este cel care ia deciziile strategice, el este managerul care formuleaza, implementeaza si evalueaza strategiile.

Cea de-a doua gandire sau scoala de "planning" s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun intr-o perioada viitoare si ce trebuie intreprins pentru realizarea acestora.

Astfel, se afirma ca planning-ul este o functie a managementului care trebuie sa raspunda la intrebarile:

unde suntem acum ? (se evalueaza situatia prezenta);

unde dorim sa ajungem ? (determina obiectivele);

cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situatia prezenta ? (cum trebuie actionat si care este impactul actiunilor ce se impun).

Cu raspunsurile la aceste trei intrebari se trece la elaborarea planului care se raporteaza mai curand la implicatiile in viitor ale deciziilor curente decat la deciziile ce trebuie luate in viitor.

In anii '70, ani in care managementul strategic era considerat ca fiind la varsta de aur, o deosebita contributie este adusa de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter.

Scopul urmarit de Porter a fost analiza industriei, a competitiei si a comportarii competitorilor.

In functie de mediul extern al industriei, Porter elaboreaza tipuri de strategii competitive, definind modelul celor cinci forte comune ale competitiei.

In acest sens, criteriile de selectie ale strategiilor devin:

1. Cunoasterea strategiilor rivalilor pentru a raspunde cu o contrastrategie capabila sa neutralizeze adversarii;
2. Necesitatea diferentierii productiei, inlocuirea produselor, axarea pe profitul potential dat de pretul si calitatea produselor;
3. Intrarea potentiala pe piata prin cresterea output-ului si a reducerii de preturi, prin determinarea barierelor structurale si a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clientilor.

ETAPELE EVOLUTIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

In urma studiului asupra evolutiei managementului strategic in 120 de companii, Mc. Kinsey Company a ajuns la concluzia ca se disting patru mari faze secventiale, fiecare faza marcand o evolutie fata de cea precedenta in ceea ce priveste procesul de decizie si eficienta implementarii acestuia.

Planificarea bazata pe sistemul financiar.

Aceasta prima faza se bazeaza pe pregatirea si fundamentarea bugetelor anuale.

Se stabilesc sarcinile financiare, iar veniturile si costurile sunt monitorizate.

Cea mai mare parte din organizatii, in aceasta faza, se leaga mai putin de celelalte caracteristici referitoare la viitor. Astfel, accentul cade pe un interval de timp scurt si deci strategiile nu sunt formulate.

Aceasta faza apare in organizatiile relativ mici si fara experienta.

Planificarea bazata pe prevedere.

In aceasta faza extinderea in timp este evidenta, deciziile sunt initiate, iar managerii incep sa realizeze forme mai sofisticate de prevedere si sa constientizeze in oarecare masura impactul mediului extern.

Limitele acestei faze sunt, in principal, date de procesul de planificare bazat pe extrapolarea de la un an la altul.

Planificarea orientata spre mediul extern.

Se constata un progres al organizatiilor, in sensul ca incepe sa se inteleaga rolul de baza al pietii in procesul de planificare. Se bazeaza pe tehnicile de prevedere, se cauta noi moduri de a satisface nevoile consumatorului.

Apar astfel unitati organizatorice distincte care se ocupa cu fundamentarea sistemului strategie-plan.

In aceasta faza se constata un real progres al managementului strategic, care incepe sa se adreseze managementului de varf ca responsabil al formularii si evaluarii strategiilor.

Limitele acestei faze constau in lipsa de integrare a efortului de planificare.

Managementul strategic.

Aceasta faza este caracterizata prin integrarea intr-un singur proces a strategiei si planului, cu managementul.

Aceasta integrare este realizata prin prezenta a trei elemente:

gandire strategica unitara la toate nivelele manageriale;

proces de planificare flexibil si creativ;

crearea de la nivelul de varf al managementului a unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echipa si comunicare deschisa.

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC - DEFINITII SI TERMENI

Strategie: cuvantul deriva din grecescul "strategia" folosit cu 400 de ani I.C., ce desemna arta si stiinta de dirijare a fortelor militare.

O definitie mai recenta a fost data de James Brown si Rochelle O'Connor: "Determinarea si evaluarea alternativelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop si alegerea alternativei ce trebuie adoptata".

Altfel spus, strategia arata cum planifica managementul indeplinirea obiectivelor.

O strategie schiteaza pasii fundamentali prin care managementul planifica indeplinirea obiectivelor.

Strategia este produsul managementului strategic si se refera la un nivel superior al organizatiei.

Dupa Leslie Rue si Phyllis Holland, pentru o organizatie strategia descrie calea si asigura atingerea obiectivului, tinand seama de oportunitatile si constrangerile din mediul respectiv, precum si de resursele si capabilitatile organizatiei.

Exista trei factori determinanti:

mediul extern;

mediul intern;

obiectivele

Managementul strategic este procesul prin intermediul caruia managementul de varf determina directiile viitoare si performantele organizatiei, de a asigura formularea, implementarea si continua evaluare a strategiei.

Managementul strategic este foarte important daca tinem seama ca strategiile pot fi schimbate in functie de modificarile ce apar in mediul intern sau in cel extern.

Deci trebuie inteles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.

Managementul strategic consta in:

formularea strategiei: analizarea situatiei interne si externe si, ca urmare, generarea de alternative pentru a alege varianta optima;

implementarea strategiei: indeplinirea strategiei - actiune orientata;

evaluarea strategiei: evaluarea continua a celei mai potrivite strategii.

Misiunea - defineste scopurile de baza ale unei organizatii: ea subliniaza insasi existenta organizatiei (de obicei include descrierea productiei de baza sau a serviciilor si o definitie a pietelor sau surselor de venit).

Obiectivul - este o dare de seama amanuntita asupra a ceea ce trebuie indeplinit.

Obiectivele sunt cuantificabile.

Ele se pot clasifica in obiective pe termen scurt sau lung si pot fi defalcate in timp (pe trei ani sau peste trei ani).

Scopul sau tinta: deseori interschimbabil cu obiectivul. Dupa alti autori reprezinta o perioada mai mare decat a obiectivelor.

Politica: un ghid general de actiune care directioneaza scopurile propuse.

Politicile nu dicteaza actiunile ce trebuie indeplinite, ele asigura numai cadrul in care obiectivele trebuie sa fie indeplinite, ele canalizeaza sau ghideaza implementarea strategiilor.

Politicile exista la orice nivel al organizatiei.

Proceduri si reguli: difera in functie de politici.

Procedurile si regulile au menirea de a limita actiunile individuale cu privire la decizii si modul acestora de a fi puse in practica.

Procedura: reprezinta o serie de sarcini foarte clare, exprimate in ordine cronologica in scopul indeplinirii unei actiuni specifice: de obicei, procedurile nu permit o mare flexibilitate sau deviere.

Setul de proceduri bine stabilite este cunoscut sub numele de "Standard Operating Procedures".

Regula: este o colectie de actiuni specifice ce se impun a fi respectate intr-o anumita situatie.

TIPURI DE STRATEGII SI ALTERNATIVE STRATEGICE

Strategiile se pot clasifica in functie de scopul lor:

Strategia corporatiei - se refera la cel mai inalt nivel al organizatiei si la perioade mai mari de timp, deci se focalizeaza pe organizatie;

Strategia afacerii - se focalizeaza pe o afacere data;

Strategia functionala - are o sfera mai restransa decat strategia afacerii si priveste activitatile unor sectoare functionale ale unei afaceri (operatii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie de productie, arie geografica, tip de consumator, etc.)

ALTERNATIVE STRATEGICE

Strategia corporatiei este in principal afectata de : "care afaceri vor fi facute si cum va distribui organizatia resursele sale pentru acestea".

Dupa un studiu facut in S.U.A. in decursul a 45 ani asupra a 358 de companii, exista patru categorii de alternative strategice:

Cresterea - alternativa ce se poate realiza prin:

concentrare, cand strategia se focalizeaza pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pietei, a produsului sau integrare orizontala);

integrare verticala, ce presupune extinderea atat prin integrarea serviciilor cat si a altor activitati;

diversificare, adica diversificarea activitatilor fata de cele existente.

Stabilitatea - organizatia este satisfacuta de rezultate si isi mentine "status quo-ul".

Apararea - cand necesita o alta alternativa fie din motive financiare, fie din lipsa de competitie, fie ca obtine un profit mai mare daca o vinde.

O combinatie intre cele trei precedente.

5. MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Organizatiile pot folosi diferite metode in procesul managementului strategic, dar cele mai multe succese s-au datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru mari elemente ce formeaza acest sistem:

Analiza situatiei curente;

Examinarea proiectelor de viitor;

Elaborarea si compararea alternativelor;

Punerea strategiei in lucru.

I. Analiza starii curente a unei organizatii impune identificarea misiunii, identificarea strategiilor trecute si prezente si diagnosticarea performantelor trecute si prezente.

Identificarea misiunii

Orice organizatie are un concept de baza asupra ratiunii existentei sale.

Notiunea de misiune diferentiaza o organizatie de alta de acelasi tip si identifica scopul operatiunilor sale in termeni de productie si piata.

Termenul de misiune este folosit pentru a ilustra cu o expresie cheie intelesul explicit si implicit al organizatiei.

Misiunea este proiectata in mediul extern prin intermediul numelui organizatiei, prin rapoarte publice, sloganuri, etc.

Numele trebuie sa fie astfel ales incat sa exprime publicului o imagine cat mai corecta a reflectarii misiunii.

Raportarea publica realizata prin raportul anual financiar exprima explicit rezultatele activitatilor.

Sloganul ajuta la legitimarea unei organizatii.

Daca misiunea trebuie comunicata in afara organizatiei, in aceeasi masura se impune comunicarea ei in interiorul organizatiei.

Aceasta se realizeaza printr-o atitudine explicita a managementului de varf si de asemenea prin valorile si cultura sistemului organizational.

De asemenea, misiunea impune salariatilor filozofia organizatiei si intelegerea clara a locului lor de munca, aceasta afectand gradul lor de angajare.

Deci, misiunea comunica cu interiorul si exteriorul organizatiei - comunicarea se face in ambele sensuri, ceea ce face ca misiunea sa fie flexibila.

Daca mediul exterior se schimba, atunci se modifica si misiunea si in acest sens se pot da multe exemple de organizatii care au fost nevoite sa-si diversifice activitatea.

Misiune si strategie

In lumea afacerilor, ca si in armata, trebuie facuta diferentierea intre misiune si strategie.

In timp ce misiunea se focalizeaza pe atingerea scopului urmarit si a efortului necesar pentru atingerea acestui scop, strategia directioneaza caile de indeplinire a misiunii, adica ce este de facut pentru a realiza concret aceasta misiune.

Misiunea se impune a fi determinata atat pentru cei din interiorul organizatiei, pentru determinarea responsabilitatilor ce le revin, cat si pentru cei din afara organizatiei care pot beneficia de ea.

Identificarea strategiei

Scopul identificarii si analizei strategiei curente a organizatiei este:

asigurarea unui inteles mai clar asupra indeplinirii statutului ei prezent si a nivelului curent al performantei;

asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative strategice;

comunicarea cu alti strategi care au un inteles comun asupra situatiei, deci cu altii care au facut o analiza similara.

Analiza strategiei

Sarcina de a analiza starea strategiei curente impune activitati de:

identificarea nivelului strategiei mai apropiate;

identificarea componentelor strategiei;

alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei;

formularea strategiei in termeni precisi.

Identificarea nivelului strategiei inseamna a diferentia strategia corporatiei de strategia afacerilor.

Strategia corporatiei arata care sunt afacerile organizatiei si cum vor fi alocate resursele pentru aceste afaceri.

Strategia afacerii se axeaza pe o singura afacere.

Strategia functionala vizeaza o functie a organizatiei ca cea de marketing, de personal etc.

Componentele strategiei includ produsele sau serviciile oferite, piata sau segmentele de piata deservite, procesele sau tehnologia utilizata, canalele de distributie, practicile financiare, climatul organizational si stilul managerial.

Diagnosticarea performantelor

Pentru a evalua necesitatea mentinerii sau schimbarii strategiei se impune diagnosticarea performantelor pe baza controlului si analizei comportarii strategiilor folosite.

Performantele obtinute de organizatie in ultimii ani permit stabilirea tendintei de evolutie a sistemului.

Astfel, o analiza financiara corecta permite stabilirea unui diagnostic.

II. Examinarea proiectelor de viitor.

A examina proiectele pentru viitor inseamna a decide ce obiective de durata medie sau lunga trebuie atinse pentru indeplinirea misiunii.

Stabilirea obiectivelor se axeaza pe analiza mediului intern si extern al organizatiei, intre toate acestea existand o relatie complexa.

Stabilirea obiectivelor de lunga durata se raporteaza in special la obiectivele corporatiei sau diviziilor, primul pas constand in a decide ariile ce trebuie cuprinse.

Mediul extern asupra caruia organizatia are un foarte mic control si care joaca un rol determinant in atingerea obiectivelor, trebuie analizat cu foarte mare atentie.

Aceasta analiza impune informatii relevante asupra viitorului, in acest sens fiind necesare:

definirea mediului extern, tendintele de evolutie, analiza partilor relevante ale acestuia;

fundamentarea unui sistem informational capabil sa raspunda cerintelor unei prevederi cat mai exacte a mediului in care evolueaza organizatia.

III. Construieste viitorul

Aceasta implica elaborarea alternativelor strategice in functie de misiune si de obiectivele de lunga durata si optimizarea, adica selectarea variantei optime.

Analiza mediului intern cat si a celui extern permite stabilirea unor limite specifice in ceea ce priveste fezabilitatea alternativelor.

Astfel alegerea alternativei optime impune o integrare a misiunii, obiectivelor si a analizelor de mediu intern si extern.

IV. Punerea strategiei in lucru

Se refera la translatarea strategiei in plan si implementarea planului.

Actiunile intreprinse de organizatie trebuie sa asigure succesul strategiei.

In acest context dezvoltarea obiectivelor de scurta durata, stabilirea strategiilor functionale si alegerea formei structurale a organizatiei sunt conditii necesare punerii in lucru a strategiei.

CHESTIONAR

Care este rolul managementului strategic ?

La ce se refera managementul dinamic ?

.......................

Ce sunt cercetarile prospective ?

Definiti notiunea de prognoza.

.......................

Cum a aparut managementul strategic ?

Care sunt etapele evolutiei managementului strategic ?

.......................

Ce este strategia ?

Clasificati strategiile in functie de scopul lor.

.......................

Ce tipuri de alternative strategice cunoasteti ?

Enumerati cele patru mari elemente ce formeaza modelul managementului strategic.

.......................

MODULUL II

MANAGEMENTUL REZERVORULUI

Obiective:

Modulul prezinta o analiza a rezervorului din punct de vedere al managementului care trebuie aplicat si de asemenea strategia urmarita in managementul de rezervor

Continut:

Cap.1. Obiectivele managementului de rezervor..pag.

Cap.2. Echipa de lucru multidisciplinara....pag. 67

Cap.3. Stabilirea strategiei in managementul de rezervor..................pag.

Cuvinte cheie:

rezervor, date, integrare, echipa multidisciplinara, strategie, proces, informatie.

INTRODUCERE

Un rezervor este definit ca o acumulare de hidrocarburi, intr-un mediu poros si permeabil, inchisa de ecrane impermeabile, exploatabila din punct de vedere tehnic si tehnologic si eficienta economic.

Prima etapa in cadrul industriei de petrol o constituie activitatea de explorare, care determina la randul ei inceperea forajului de cercetare.

Rezultatele pozitive obtinute in aceasta faza semnifica descoperirea de noi resurse de hidrocarburi care sunt ulterior delimitate si evaluate.

Dupa aceasta se trece la inceperea activitatii de productie propriu-zisa, care poate fi realizata in regim primar, apoi secundar si in final tertiar.

Managementul de rezervor este instrumentul cu ajutorul caruia se poate exploata un rezervor in conditii optime.

Practic, managementul rezervorului are in vedere folosirea tuturor resurselor disponibile (resurse umane, tehnice si financiare) in asa fel incat sa conduca la minimizarea cheltuielilor de operare si de asemenea a capitalului investit.

In paralel se urmareste maximizarea profitului obtinut, prin realizarea unei recuperari cat mai bune a hidrocarburilor existente in zacamant.

Managementul de rezervor implica alegeri clare si exacte. De cele mai multe ori, in faza initiala a exploatarii zacamantului este greu de spus care va fi gradul in care se vor putea recupera hidrocarburile descoperite.

Acesta depinde in mod direct de felul in care se aplica strategia de dezvoltare a rezervorului in cauza.

Din informatiile de santier existente la ora actuala se desprinde concluzia conform careia este mai profitabil sa realizezi dezvoltarea unor zacaminte mai mici dar care au un ritm de exploatare accelerat.

CAP.1. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI DE REZERVOR

Managementul de rezervor urmareste o serie de obiective concrete si anume:

reducerea accentuata a activitatii de forare de sonde noi

definirea cat mai completa si mai reala a rezervorului analizat si implicit a proprietatilor fizico-chimice ale acestuia

reducerea pe cat posibil a cheltuielilor

respectarea legilor existente si a standardelor impuse

evaluarea performantelor rezervorului.

Managementul rezervorului are ca puncte de plecare o serie de intrebari insotite de raspunsurile aferente acestora si anume:

Care este momentul cel mai indicat pentru inceperea aplicarii managementului de rezervor ?

Cel mai bun moment pentru a face aceasta este chiar in faza initiala, cand are loc descoperirea rezervorului in cauza.

Care este modalitatea optima de a colecta datele si cand trebuie sa facem aceasta operatie ?

Toate datele pe care urmeaza sa le strangem trebuie sa ne fie necesare ulterior in luarea deciziilor legate de exploatarea rezervorului, sa aiba un grad de acuratete cat mai ridicat si sa fie suficiente pentru a realiza o analiza corecta a situatiei de fapt.

Care sunt cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca o analiza completa a rezervorului ?

In primul rand trebuie sa avem in vedere definirea corecta a rezervorului analizat.

Pe de alta parte, trebuie vazut daca datele culese sunt conforme cu realitatea si daca acestea sunt suficiente pentru a lua deciziile ce se impun.

Nu in ultimul rand se decide asupra posibilitatii unei interpretari diferite a datelor existente.

CAP.2. ECHIPA DE LUCRU MULTIDISCIPLINARA

Intr-o alta ordine de idei trebuie mentionat faptul ca aplicarea cu succes a managementului de rezervor presupune cu necesitate existenta unei echipe complexe de specialisti care sa-si uneasca eforturile pentru indeplinirea obiectivului comun.

Fiecare membru in parte al acestei echipe va fi implicat in luarea deciziilor si isi va asuma anumite responsabilitati.

De asemenea, fiecare membru al echipei va fi specializat intr-un anumit domeniu de activitate.

In paralel fiecare membru al echipei va trebui sa aiba un nivel minim de cunostinte din celelalte domenii de activitate in care sunt pregatiti colegii lui.

Din punct de vedere ierarhic, membrii echipei de lucru numita echipa multidisciplinara, sunt subordonati direct managerului de proiect, dar si conducatorului locului de munca de care apartin.

Notiunea de echipa se refera in principal la actiunea de integrare a datelor, metodologiilor de lucru si a persoanelor implicate.

O cooperare eficienta intre toti membrii echipei multidisciplinare dublata de o intelegere in detaliu a desfasurarii proceselor specifice la nivel de rezervor, conduce la o mai buna integrare a datelor avute la dispozitie.

Acest proces de integrare a tuturor datelor si a instrumentelor de lucru folosite este evidentiat grafic in continuare.

DATE OBTINUTE

Geologice

Geofizice

Ingineresti

Financiare

TEHNOLOGIE INSTRUMENTE

APLICATA DE LUCRU

SPECIFICE

Carotaj mecanic

Interpretare seismica

Geologica  Achizitie date

Seismica INTEGRARE Modelare geologica

lnginerie Metode de crestere

Cresterea factorului  a factorului

de recuperare de recuperare Calculatoare Simulatoare Software si hardware

RESURSE UMANE

Manageri

Ingineri

Geologi

Economisti

Planificarea dezvoltarii unui zacamant se va face tinand cont de concluziile elaborate de catre inginerii de zacamant si implicit a geologilor pe baza informatiilor referitoare la caracteristicile acestuia.

In faza initiala specialistii in geologie vor analiza probele de roca, urmand cateva etape specifice :

l)analiza rocilor,

2)analiza structurala,

3)analiza caracteristicilor rezervorului,

4)studii integrate.

Rezultatul analizelor efectuate de catre geologi constituie output-ul activitatii lor si in acelasi timp reprezinta input-ul pentru inginerii de zacamant.

Studii asupra Studii asupra calitatii

caracteristicilor ANALIZA rezervorului

petrofizice CAROTELOR

-litologie  -amplasarea rezervorului

-sisteme depozitionale -grosimea efectiva a rez

-tipul rocii rezervor 

PROBE DE

PRODUCTIE

Studii asupra aspectelor  Studii integrate structurale

-tipul structurii -volumul total al porilor

-grosimea rezervorului si -determinarea transmisivitatii

extinderea acestuia rocilor

CAP.3. STABILIREA STRATEGIEI IN MANAGEMENTUL DE REZERVOR

Conceptul modern al managementului rezervorului presupune existenta unei anumite strategii, a unui plan de dezvoltare.

Dupa aceasta se trece la implementarea acestora, monitorizarea pe parcursul desfasurarii activitatii si evaluarea rezultatelor obtinute.

Reusita in managementul rezervorului se concretizeaza prin integrarea eficienta a tuturor acestor etape.

Cele mai importante faze din timpul derularii unui proiect sunt cele in cadrul carora se decide asupra unor strategii ulterioare si de asemenea a unui plan de dezvoltare.

Dezvoltarea planului implica parcurgerea mai multor etape.

Acestea sunt prezentate in cele ce urmeaza :

-Strategia de dezvoltare.

Aceasta prima etapa presupune stabilirea strategiilor ce se aplica rezervorului in vederea realizarii unei recuperari optime (regim primar, regim secundar si tertiar). Specialistii implicati in luarea deciziilor sunt inginerii de zacamant, geologii, geofizicienii si inginerii de productie.

-Protectia mediului.

In zilele noastre se pune un accent deosebit pe protectia mediului inconjurator.

Pentru operarea intr-un perimetru de exploatare este necesara rezolvarea problemelor legate de mediu conform legislatiei existente. Persoanele implicate sunt cele din sectorul legat de protectia mediului si de asemenea juristii.

-Colectarea de date si analizarea acestora.

In vederea obtinerii informatiilor necesare trebuie parcursi mai multi pasi si anume:

Planificarea;

Achizitionarea si analizarea datelor;

Validarea datelor.

Activitatea de colectare si analizare a datelor geologice si de productie precum si integrarea acestora este responsabilitatea geologilor, geofizicienilor, inginerilor de zacamant, dupa cum urmeaza:

I.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Seismic

2.TIPUL DE INFORMATII

Vizeaza structura rezervorului, stratigrafia, orientarea faliilor, grosimile de strat, etc.

3.MOMENTUL REALIZARII ACHIZITIEI

In timpul activitatii de explorare.

4.RESPONSABILITATI

Specialisti in geofizica si seismica

II.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Geologie

2.TIPUL DE INFORMATII

Privesc sedimentologia, diageneza, litologia, structura, eventuale falii si fracturi

3.MOMENTUL REALIZARII ACHIZITIEI

Il constituie etapele de explorare, descoperire si dezvoltare

4.RESPONSABILITATI

Revin geologilor de explorare si exploatare

III.1. DOMENIUL DE ACTIVITATE

Geofizica de sonda

2.TIPUL DE INFORMATII

Adancimile la care se afla stratele, litologia, grosimea, porozitatea, saturatiile in fluide, limitele G/T, T/A, corelari intre sonde.

3.MOMENTUL REALIZARII ACHIZITIEI

In timpul activitatii de foraj

4.RESPONSABILITATI

Apartin specialistilor in geologie, inginerilor de foraj si inginerilor de zacamant.

IV.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Fluide de foraj

2.TIPUL DE INFORMATII

Presiuni de formatie, compresibilitati, vascozitati, compozitie chimica.

3.MOMENTUL REALIZARII ACHIZITIEI

Pe parcursul etapelor de explorare, conturare, dezvoltare si productie.

4.RESPONSABILITATI

lngineri de zacamant, specialisti in chimie si in domeniul fluidelor.

V.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Probe de productie

2.TIPUL DE INFORMATII

Presiunea de zacamant, permeabilitate efectiva, continuitate rezervor, prezenta fracturilor si a faliilor, indici de productivitate, saturatie reziduala in titei.

3.MOMENTUL REALIZARII ACHIZITIEI

In perioadele de descoperire, conturare, dezvoltare, productie, injectie .

4.RESPONSABILITATI

Revin atat inginerilor de zacamant, cat si inginerilor de productie

-Intocmirea modelului geologic.

Modelul geologic are la baza informatiile obtinute prin intermediul diagrafiilor geofizice si prin analiza carotelor luate din rezervor. Persoanele implicate sunt geologi si geofizicieni;

-Prevederi de rezerve si productie.

Pe parcursul exploatarii unei acumulari de hidrocarburi, in cadrul activitatii de productie, in functie de metodele de exploatare aplicate, se pot obtine performante diferite care vor influenta in mod direct viabilitatea economica a proiectului aflat in derulare.

De aceea, pe parcursul activitatii de productie, se intocmesc studii referitoare la performanta exploatarii rezervorului studiat, pentru a se putea gasi metode optime de continuare a exploatarii (indesire de gabarit, injectie de apa, etc).

-Cerinte referitoare la echipament.

Atat echipamentul de fund, cat si cel de suprafata trebuie sa fie de o calitate corespunzatoare desfasurarii optime a procesului de exploatare a hidrocarburilor.

Persoanele implicate in aceasta activitate sunt: geologii, specialistii in fluide, inginerii de foraj, inginerii de zacamant si de asemenea inginerii de productie;

-Analiza economica.

Toate rezultatele si concluziile desprinse din etapele anterioare devin input pentru analiza economica ce trebuie sa tina seama de termenii cheie ai evaluarii economico-financiare (avand in vedere modificarea in timp a valorii banilor).

Notiunile cheie utilizate in analiza fezabilitatii unui proiect sunt:

a.       NCF (net cash flow),

b.      fa (factorul de actualizare),

c.       ia (rata de actualizare),

d.      NPV (net present value),

e.       DCFROR (discounted cash flow rate of return),

f.        AOEROR (apreciation of equity rate of return),

g.      POT (pay out time), etc.

Metoda utilizata pentru evaluarea economico-financiara a fezabilitatii unui proiect se numeste DCF (discounted cash flow).

Persoanele implicate sunt economistii;

-Aprobarea managerului.

Analiza economico-financiara si interpretarea informatiilor obtinute din aceasta analiza reprezinta suportul stiintific utilizat de catre echipa manageriala pentru a decide strategia optima de continuare a activitatii de exploatare a rezervorului.

Informatiile noi obtinute in timpul derularii activitatii de exploatare determina reanalizarea si reevaluarea proiectului.

Aceasta se face pentru a putea desprinde concluziile si a formula recomandarile pe baza carora se decid modificarile care se impun in functie de situatia concreta existenta la un moment dat.

CHESTIONAR

1. In ce consta managementul de rezervor ?

2. Cand trebuie sa inceapa managementul rezervorului ?

3. De cine depinde in cea mai mare masura realizarea cu succes a managementului de rezervor?

4. Ce presupune dezvoltarea unui plan in cadrul activitatii de petrol ?

5. Ce pasi trebuie parcursi in etapa de achizitionare si analiza a datelor ?

6. Care este metoda cea mai utilizata pentru aprecierea fezabilitatii unui proiect ?