Istoricul gandirii strategice

Istoricul gandirii strategice

Managementul strategic isi are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, si Peter Drucker.

Alfred Chandler subliniaza pentru prima data importanta coordonarii ca functie a managementului asupra unui complex de activitati, procese si relatii din cadrul firmei, care trebuie incadrate intr-un tot sistem ce functiona programat si planificat, pe baza unor reguli. Inainte de reconsiderarea functiei de coordonare facuta de acest pionier al literaturii in domeniu, functiile managementului erau tratate separat fara o coordonare corespunzatoare; interactiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordarii previzionale a managemntului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. Els a fost primul care a afirmat ca 'structura urmeaza strategiei'. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura.

Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT.Modelul a fost dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern .

In lucrarea sa clasica din 1916, "Administration industrielle et gnrale", unde trata doctrina gestionarii organizatiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta.

Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie ('board of directors') si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista 'Fortune 500'. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile 'Fortune 500' crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare.

Din cauza aceasta, companiile 'Fortune 500' erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza ; eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice.

Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul, punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu 'principiul justitiei distributive' al lui Hal Eyring).

De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune.

Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte in limba engleza :

Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori "tangibili", fizici, ci si elemente "intangibile". ,Punctele forte' ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un ,punct forte' reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite atat ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului ca 'punctele forte' pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei. O analiliza mai detaliata a tipurilor de resurse se regaseste intr-un paragraf urmator.

Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte "valori negative" sau ,conditionari negative'.,Punctele de slabiciune' ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ,punct de slabiciune' reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice).

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci 'oportunitatile' sunt tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a 'binelui viitor' ('good in the future', in limba engleza). Se considera ca oportunitatile "aduc lumina" pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.

Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ,Amenintarile' reprezinta"valori" negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau 'riscul') este o proiectie a 'raului viitor' ('bad in the future', in limba engleza).

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura 2), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta "scanare" reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei.

Figura2. Perceptia mediului intern si extern al unei intreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern (internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect intern (internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect extern (external) ; iv) ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern (external). Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.

Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol, este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand doua caracteristici :

Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei,

Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment, adica un element negativ, in atingerea obiectivului.

Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff, (nascut in 1918 in Rusia, decedat in 2002 in America), 'strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei calitati noi sunt descrise prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul' organizatiei respective. El a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu startegiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri.

In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor 'Gap analysis' desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite.

Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta.

Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile economice trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula '2+2=5'. Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze ins sensul reducerii acestor diferente "gap reducing actions".Vom reveni asupra analizei SWOT actualizate cu modelul lui Porter intr-un paragraf urmator al referatului.

Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici, autor a multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala, in 1954, consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital intelectual , care nu este ierarhic, ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist.

E. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca  managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de afaceri .

Un alt moment important al gindirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazeaza pe pozitia concurentiala a firmei si pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urma traduce in fapt atractivitatea pietei pe termen mediu pentru firma respectiva (Glueck, 1980).

Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la initiativa concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy), detine informatii de la peste 5.000 de activitati diferite si urmareste identificarea variabilelor ce pot influenta rentabilitatea firmei.

Toate aceste modele de analiza strategica prezinta o importanta deosebita in trasarea marilor orientari ale firmei. in acelasi timp, intelegerea sistemului concurential se bazeaza pe variabila "piata' in avalul firmei. Or, pozitia sa competitiva depinde si de alte forte concurentiale, precum furnizorii, produsele substituente si nou-sositii in sector.

Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competitiei economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor "5 forte" pentru o societate comerciala, se pune un accent deosebit pe reliefarea amenintarilor pentru companie, ceea ce este normal, intrucat modelul dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care opereaza intr-o anumita industrie. De fapt modelul 'celor cinci forte' instituie un cadru schematic general care descrie directiile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Sa reamintim aici ca o industrie este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului).

Intr-o analiza complexa a concurentei, se considera ca organizatia poate actiona asupra structurilor pietei si conditiilor concurentei: in alte conditii, prin strategia sa concurentiala, ea modifica calitatile mediului. Aceasta problema este dezvoltata in cadrul curentului numit "organizatia industriala". "Piata" este aici inlocuita cu termenul de "industrie", iar "puterea pietei" cu notiunea de "presiuni concurentiale". Aceasta evolutie a fost foarte bine schematizata de profesorul de la Harvard, Michael Porter, la inceputul anilor '80.

Fig 3. Aceasta este schema clasica de analiza strategica. Sunt necesare cateva precizari:

mediul, mergand dincolo de piata unica (concurenti directi), a devenit mai complex, iar riscurile legate de turbulenta mai pregnante.

ansamblul studiat este "sectorul" sau "industria": este vorba despre ansamblul de produse substituibile intre ele si prezentand aceleasi tehnologii de baza; produsele de substitutie ar putea satisface aceleasi nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. In realitate, aceasta notiune este, in cele din urma, destul de ambigua: merita sa o adoptam in functie de activitatea organizatiei, pentru a delimita propriul mediu concurential. Dar trebuie sa admitem ca aceasta ambiguitate afecteaza foarte mult punerea in practica a modelelor.

presiunile concurentiale actioneaza in conditii foarte contingente, adica in functie de fiecare situatie in parte: piata nu mai determina baza competitivitatii organizatiei. Aceasta are in cele din urma o mare libertate de manevra, pentru a fixa ea insasi relatia dintre pozitionarea concurentiala si avantajul concurential.

1.) Riscurile, amenintarile, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piata unde sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate ('Threat of new entrants') ; cat de usor sau cat de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori.

2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori servicii cu functionalitate similara, deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca aceasta se intampla la un pret mai mic ('Threat of substitute products or services').

3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia cumparatorilor, pot ei sa comande volume mari ale produsului ? ('Bargaining power of buyers'). De exemplu, puterea de cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de supermarket--, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale concurentei, ceea ce i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004.

4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista furnizori multi, sau numai cativa furnizori potentiali, exista un monopol? ('Bargaining power of suppliers').

5. ) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competitie puternica intre ei, exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? ('Industry Competitors' ; 'Rivalry Among Existing Firms'). De fapt cea de a cincea 'forta', constituie mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi (Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati 'organice' deja acoperite de firme mai vechi.

Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza dupa valoare (sau atractivitate) a structurii unei industrii. Cadrul analitic propus de Porter faciliteaza un proces de tip 'outside-in' pentru construirea strategiei unei intreprinderi economice care lucreaza in industria respectiva. Cu alte cuvinte, analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern. Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia analizata.

Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei respective. De exemplu, atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El Paso, specializata deja in produse din gastronomia mexicana, si care a folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa fabrice ketchup de toate aromele, desi pana la evenimentul creat de 'salsa ketchup' nu producea nici un fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern ('outside-in strategy', in limba engleza), pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii factorilor de influenta considerati mai sus M. Porter considera trei strategii generice susceptibile a
asigura o pozitie favorabila pe termen lung a firmei[1]. Acestea sunt:

a)   strategia dominarii globale prin costuri;

b)  strategia diferentierii;

c)   strategia focalizarii sau a concentrarii.

M. Porter arata ca fiecare sector are o dinamica concurentiala specifica. Aceasta scoala ramane incompleta in urmatoarele trei domenii: 1) natura si claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale.

Schendel si Hofer (1979) au dezvoltat o definitie a strategiei care se articuleaza in jurul a patru componente:

campul de actiune (in termenii adecvarii "produse-piete' si zone geografice);

competenta distinctiva si alocarea resurselor;

avantajul competitiv;

sinergia.

Managementul strategic constituie un veritabil sistem de actiune care depaseste procedura planificarii strategice, adaugand necesitatea dezvoltarii aptitudinilor si competentelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei.

Noua optica a managementului strategic o constituie strategia socio-economica ce depaseste stadiul analizei strategice, integrand conditiile de executie.

Spatiul strategiei concurentiale este prezentat in figura 4.

Se disting urmatoarele zone:

Fig. 4 - Spatiul strategiei concurentele Sursa : Dussauge (1989, p. 22).

Valoarea

atribuita ofertei

de catre piata

Pretul

a) Zona neviabila din punct de vedere economic. Cauzele aparitiei acestei zone sunt:

cresterea valorii pe care piata o atribuie nu justifica cresterea pretului corespunzator (zona 1);

reducerea pretului este insuficienta pentru a ramane atractiva reducerea valorii (zona 2);

reducerea valorii perceputa de piata este insotita de cresterea pretului (zona 3).

b)  Zona progresului, in care valoarea si pretul ofertei sunt pozitive, fara a antrena un ecart semnificativ fata de oferta de referinta. Este zona evolutiei normale a oricarei
activitati provocate de ameliorari tehnice progresive si de sporuri de productivitate.
Aproape insensibila, ea nu provoaca bulversari ale pozitiilor concurentilor si nu este
niciodata rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival.

c)  Zona "rupturilor strategice' corespunde situatiei in care valoarea ofertei pietei
este sensibil superioara ofertei de referinta. Aceasta antreneaza un pret mai redus.
Rupturile strategice sunt rezultatul inovatiilor tehnologice majore introduse de firme in afara domeniului de activitate. Este cazul introducerii electronicii in industria ceasurilor, de catre firme care nu apartin acestui domeniu. Valoarea ofertei creste datorita preciziei si fiabilitatii sporite a ceasurilor, iar segmentul de piata este semnificativ, motiv pentru care pretul ofertei este mai scazut.

Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie conventionala deoarece, odata ce ruptura a fost creata, firma trebuie sa adopte o strategie clasica (dominarea prin costuri ; diferentierea sau concentrarea) pentru a rezista in fata rivalilor, exceptand posibilitatea provocarii unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei sa-si asigure importante avantaje concurentiale.

d)  Zona "strategiilor diferentierii in sus '. Oferta sa se distinge de oferta de referinta mai ales prin valoarea superioara si pretul ridicat. Este esential ca, in conditiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei diferentiate sa nu poata fi imitata de catre rivali.

e)   Zona "strategiilor diferentierii in jos ', in care firma produce o oferta pe care piata o percepe ca inferioara ofertei de referinta, dar este propusa la un pret sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie sa fie viabila, firma trebuie sa dispuna de un avantaj competitiv care sa-i permita, la un nivel determinat al valorii percepute de piata, oferirea unui pret neegalat de vreun concurent. Volumul afacerilor corespunzator ofertei diferentiate trebuie sa fie suficient de mare pentru ca firma sa poata realiza oferta in conditii viabile din punct de vedere economic.

Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a determina, de a influenta concurentii sa coopereze pentru a obtine profit in comun dar si abilitatea de a actiona in mod distinct fata de concurenta cu scopul de a castiga in jocul strategic in care s-a angajat.

Definirea unui comportament strategic al firmei inseamna cautarea permanenta a solutiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situatiile previzibile ale mediului concurential. Astfel pozitia concurentiala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o gandire strategica de anticipare a evolutiei mediului concurential dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neaparat aflate in proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma ca exista traiectorii diferite de evolutie a unei firme pe baza unui comportament strategic, corespunzatoare cuplului factori interni specifici firmei-factori externi specifici mediului care sa conduca la rezultate eficiente din punct de vedere economic.

Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obtine o pozitie concurentiala au la baza o analiza competentelor pe baza carora se construieste avantajul competitiv durabil. In continuare prezentam evolutia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica potentiala.