ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERt

Analiza culturii manageriale a firmei Provident Financial

Capitolul 1. Cultura manageriala - componenta a culturii firmei

1.1 Cultura organizatiei

Dupa Petit Robert, cuvantul "cultura", in afara de utilizarile sale agricole si biologice, are trei acceptiuni :

• Dezvoltarea unor anumite facultati ale spiritului prin exercitii indeosebi intelectuale. Extinzand, ar fi ansamblul de cunostinte acumulate care permit dezvoltare criticii, gustului, judecatii

• Ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii

• Ansamblul de forme de comportament insusite de comunitatile umane

Au fost identificate in timp, patru tipuri de fenomene culturale in raport cu organizatiile:

• Influenta culturii nationale si a culturii locale, realizata prin intermediul membrilor organizatiei

• Influenta comunitatii profesionale(prin statut social, relatii, mod de gandire)

• Cultura grupului din organizatie(preocupari, norme, categorii socio-profesionale, mod de gandire) care adesea determina aparitia subculturilor

• Cultura organizatiei, caracterizata prin ansamblul de componente si elemente ce dau o coerenta interna, precum si anumite practici ce nu sunt intamplatoare.

Notiunea de "cultura organizationala" este aparuta recent in stiintele organizarii, si a fost preluata si dezvoltata de catre management incepand cu anii '80. Definirea sa este considerata vaga, desi in 1952 existau inregistrate 164 de definitii ale culturii aparute inainte ca acest subiect sa devina unul de actualitate.

Studierea culturii organizatiei a capatat amploare odata cu dezvoltarea societatilor transnationale, cu trecerea de la managementul general la managementul international si apoi la cel global.

Astazi, cultura organizationala este considerata din ce in ce mai mult ca unul dintre factorii cu o influenta determinanta asupra performantelor unei firme. In majoritatea cazurilor, rezultatele bune si foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, mentine si dezvolta o cultura organizationala puternica, care sa energizeze componentii sai catre realizarea obiectivelor propuse.

Intr-o cultura organizatorica puternica, majoritatea managerilor impartasesc un set comun de valori, credinte, componente cu privire la modul in care trebuie directionata afacerea respectiva. Noii angajati intra in contact cu acest set cultural si il adopta atat ca urmare a manifestarii lor formale, cat si informale.

Prin pozitia, statutul pe care il au managerii in ierarhia organizatiei, modeleaza semnificativ atitudinile, deciziile si comportamentul subordonatilor.

Apare astfel o cultura manageriala, ca parte integranta a culturii organizationale asupra careia poate exercita o influenta pozitiva sau negativa.

1.2. Conceptul si continutul culturii manageriale

Cultura manageriala este "sistemul de valori, credinte, aspiratii, asteptari si comportamente ale managerilor dintr-o organizatie care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul organizatiei, marcand sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele sale" .

Prin cultura manageriala intelegem, in aceasta lucrare, totalitatea credintelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor si comportamentelor managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in deciziile si actiunile pe care acestia le adopta si aplica pentru asigurarea unei dezvoltari competitive a firmei.

Cultura manageriala este mai bine inteleasa si exercita un rol major in cultura organizationala, in special atunci cand managerii constientizeaza rolul pe care ei il au in firma, nu numai la nivel formal ci si informal si, in consecinta, sunt dispusi sa afecteze o parte apreciabila din timpul lor pentru comunicarea si pregatirea salariatilor in ceea ce priveste filosofia manageriala si setul de valori de baza al firmei.

O modalitate larg raspandita pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, in diferitele situatii informationale (rapoarte, sinteze etc.) sa fie publicate pe langa misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioara sau pe prima pagina din interior) si declaratii precum ca "realizarile sunt datorate si valorilor, atitudinilor si comportamentelor salariatilor in consonanta cu cultura organizationala a firmei", "comunicarea deschisa si spiritul de echipa au facut posibile rezultatele acestea" etc. Strans legata de aceasta modalitate se mai poate apela si la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte actiuni de socializare) care sa ofere sentimentul apartenentei la un anumit grup.

Nu intotdeauna insa cultura manageriala joaca un rol pozitiv in evolutia unei companii. Exista momente in care cultura organizationala exercita o presiune foarte mare si o rezistenta remarcabila la schimbare, chiar daca conditiile externe si interne ale firmei solicita modificarea modului traditional de desfasurare a activitatilor.

O cultura manageriala si organizationala puternica, a carei inertie si putere de influentare isi pun amprenta negativ asupra unei orientari mai rapide si profunde catre piata, cu focalizare pe climat, in contradictie cu cerintele mediului de afaceri in care evolueaza, poate fi considerata una dintre problemele importante cu care se confrunta un numar mare de firme din Romania, foste de stat si care au fost privatizate. Produsele/serviciile vis-a-vis de cerintele clientilor, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente si viitoare ale acestora, absenta unei strategii si a unor politici economice, relatiile traditionaliste management-sindicat au determinat o erodare continua a performantelor firmei, ceea ce necesita un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe "linia de plutire" si de a introduce schimbari de esenta in filosofia acestora. In cele mai multe cazuri, atunci cand in mediul de afaceri intervin schimbari semnificative la care firma trebuie sa raspunda adecvat, dar cultura manageriala nu le percepe sau nu le ia in considerare pentru a actiona in consecinta, rezultatul este unul singur - declinul performantelor obtinute.

1.3. Functiile culturii manageriale

• Cultura manageriala este un factor motivational puternic pentru obtinerea de performante;

Culturile manageriale cuprind nevoile si aspiratiile personalului de conducere dintr-o firma si reflecta personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influentand substantial deciziile si actiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determina ca, in procesul de formare, modelare a culturii organizationale, managerii sa descopere o sursa puternica de motivare ca "actori" ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme si standarde, in conformitate cu valorile lor fata de care sa fie evaluati si motivati, atat ei cat si colegii lor. Multe culturi reprezinta un mediu propice pentru stimularea managerilor si pentru recunoasterea performantelor acestora. In firmele performante, a fi un manager, se reflecta evident in imaginea pe care acesta o proiecteaza asupra acelora cu care vine in contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei. Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalti manageri este buna, exista chiar si o anumita forma de concurenta interna, iar managerii vor fi stimulati de a se implica cat mai mult in viata firmei, de fi inovativi, intreprinzatori, de a-si asuma riscuri care sa le ofere satisfactii prin rezultatele obtinute. Rezultatele obtinute de predecesori sau de colegii din echipa manageriala, precum si standardele informale stabilite in firma, impun o anumita prestatie managerilor, o permanenta dovedire a statutului castigat de a fi in echipa de manageri a firmei, lucru ce le marcheaza major abordarile si comportamentul in relatiile cu ceilalti.

• Cultura manageriala ofera viziune si apartenenta la o categorie sociala aparte pentru manageri;

Fara o cultura a carei elemente sa fie impartasite de catre majoritatea managerilor, care sa actioneze in spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizatie sa se bucure de succes. O companie isi poate mentine identitatea si continuitatea atata timp cat credintele, valorile sale fundamentale sunt impartasite, declarate si transpuse in practica, atata timp cat ele provin din interiorul sau, sunt distincte si persistente in ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.

In firmele competitive, managerii sunt constienti ca statutul lor are la baza performantele obtinute, si faptul ca au fost promovati si acceptati in pozitii de conducere este de natura sa-i sporeasca prestigiul de care se bucura in organizatie, dar in acelasi timp sa fie constienti si de cerintele si responsabilitatile suplimentare ce le revin.

• Cultura manageriala reprezinta un factor important in promovarea schimbarilor organizationale;

Organizatiile se confrunta cu numeroase presiuni de ordin intern si extern ce determina la un moment dat aparitia nevoii de schimbare pentru ca firma sa supravietuiasca si sa se dezvolte. Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fata de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cateva dintre elementele ce le conditioneaza deciziile si actiunile managerilor. Gradul de risc asumat, profunzimea schimbarilor introduse, depind in mare masura de traditia pe care firma o are in astfel de procese. Acolo unde aversiunea fata de risc este mare, managerii vor fi obligati sa adopte decizii care sa nu pericliteze evolutia firmei, chiar daca lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent. In culturile manageriale unde este incurajat spiritul de initiativa, iar eroi sunt managerii ce isi asuma riscuri si obtin performante deosebite, actiunile conducatorilor de varf sunt mult mai puternice si indraznete, statutul lor fiind proportional cu performantele realizate.

• Cultura manageriala favorizeaza procesul de invatare organizationala;

In prezent organizatiile se bazeaza tot mai mult in evolutia lor pe cantitatea si calitatea informatiilor vehiculate pe plan intern si extern. Mai mult, se considera ca asistam acum la o trecere de la societatea bazata pe informatii la societatea bazata pe cunostinte. In aceste conditii gradul de deschidere al managerilor este de natura sa favorizeze obtinerea si diseminarea de informatii in mediul organizational, cat si vehicularea informatiilor intre organizatie si mediul extern.

Prin rolurile indeplinite de monitor si diseminator de informatii, managerii pot asigura o circulatie rapida si de calitate a informatiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariatilor de a-si imbunatati cunostintele, atat in mod formal cat si informal. Cultura manageriala isi pune amprenta si asupra atitudinii pe care managerii o au fata de procesul de pregatire si perfectionare a angajatilor.

Acestia au astfel posibilitatea sa-si realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informatii a salariatilor sunt favorizate procesele de invatare organizationala si inovare in toate domeniile de activitate.

• Cultura manageriala asigura o armonizare a valorilor in cadrul organizatiei;

Cultura organizationala actioneaza in directia asigurarii unui echilibru dinamic intre valorile organizatiei si valorile membrilor sai. Fluxurile de personal la toate nivelele organizatiei determina patrunderea in cadrul acesteia atat a unor valori, norme, cu efect pozitiv si negativ asupra activitatilor acesteia. De aceea, cultura manageriala se comporta si ca un filtru ce incearca sa retina doar elementele ce adauga valoare organizatiei. Mai mult, ea trebuie sa gaseasca echilibrul intre stabilitate si turbulenta, intre continuitate si schimbare, pastrand anumite elemente de esenta si schimband altele, ce nu mai corespund realitatilor organizatiei.

• Cultura manageriala realizeaza "controlul cultural" al evolutiei firmei;

Un aspect ce a determinat interesul si mai mare al cercetatorilor si practicienilor in domeniul managementului este acela al realizarii functiei de control prin intermediul culturii organizationale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natura ideologica, indreptata atat catre mintea cat si emotiile salariatilor. Controlul cultural opereaza la mai multe nivele, ce variaza de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice si emotionale (mandrie, loialitate, atasament). Din aceasta perspectiva, cultura organizationala este considerata a fi unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale in organizatie. Prin intermediul acesteia, se asigura nu numai un anumit comportament al membrilor colectivitatii, ci si un mod specific de gandire si chiar de manifestare a emotiilor acestora in interiorul si exteriorul organizatiei.

Cultura descurajeaza, chiar reprima acele manifestari ce nu sunt in consonanta cu crezurile pe care ea le promoveaza. Orice cultura include, accepta ceva si exclude altceva. In modul acesta ea isi defineste si pastreaza identitatea, raportat la cei din jurul sau. Controlul cultural este semnificativ si in situatiile in care un anumit context, anumite relatii, procese sunt ambigui, credintele, valorile si atitudinile manifest ale culturii organizationale avand un rol de reglare a acestor mecanisme.

• Cultura manageriala contribuie la obtinerea efectului de sinergie in firma;

Aceasta se refera la faptul ca, cultura manageriala inmanuncheaza un set de credinte, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine in valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul in care ea armonizeaza o diversitate mare de valori, atitudini si comportamente ea reuseste sa le amplifice potentialul, care sa fie directionat catre atingerea obiectivelor propuse in strategiile si politicile firmei. Ca urmare, gradul sau de influentare este foarte mare si este nevoie de stimulenti foarte puternici pentru ca elementele sale de baza sa poata fi modificate.

• Cultura manageriala este un determinant major in obtinerea avantajului competitiv;

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizationala este aceea ca o cultura organizationala puternica poate reprezenta o sursa majora pentru avantajul competitiv al acesteia. O prezumtie din ce in ce mai des intalnita la managerii diferitelor firme este aceea ca exista o relatie directa si pozitiva intre o cultura organizationala puternica si performantele firmei, vazute din punct de vedere al profitului, productivitatii si creativitatii. Acest fapt a determinat numeroase companii sa initieze programe de "remodelare a culturii organizationale", "dezvoltare a culturii organizationale", "revolutii culturale" etc. Culturile organizationale au nevoie de lideri care sa le ajute sa progreseze, sa se dezvolte. Altfel, dupa o perioada de timp ea se va afla in dezacord atat cu obiectivele organizatiei, cat si cu conditiile mediului extern.

Stabilirea si introducerea unor valori noi nu este o sarcina usoara pentru un lider. Dar ea trebuie sa fie una dintre preocuparile principale ale acestuia. De multe ori el apeleaza la diferite simboluri pentru a-si consolida mesajele catre sustinatori.

Cultura organizationala actioneaza si ca un sistem de referinta, ce stabileste cine este in interiorul sau si cine in afara. Valorile, atitudinile, normele de conduita ne determina modalitatile in care tratam pe ceilalti, in cine avem incredere, cine este sau nu de incredere, ce rezultate sunt apreciate si recompensate.

1.4. Relatia dintre leadersip, cultura manageriala si cultura organizationala

Una dintre provocarile majore cu care se confrunta managerii/liderii, persoanele cu pozitii cheie intr-o organizatie, este aceea de a crea si mentine o cultura manageriala care sa fie in concordanta cu obiectivele firmei si natura activitatilor desfasurate in cadrul acesteia. Este o problema de integrare a asteptarilor si capacitatilor individuale cu cele organizationale, astfel incat sa raspunda cu succes mediului de afaceri in care functioneaza si fiecare dintre parti sa fie multumita de rezultatul obtinut. Cultura manageriala este cu atat mai importanta, cu cat ea reflecta mai puternic valorile,atitudinile si comportamentele managerilor. Salariatii urmaresc si evalueaza in permanenta manifestarea managerilor si carora le acorda o puternica incarcatura simbolistica. Mai mult, executantii isi aleg modele dintre managerii firmei, incercand sa afiseze aceleasi elemente ce ii caracterizeaza.

Leadership-ul este tot mai mult vazut nu numai ca o caracteristica individuala a unei persoane, cat si o conditie decisiva a culturii; aceasta inseamna ca Leadership-ul este rezultatul unor actiuni specifice, bine planificate de catre unul sau mai multi lideri ce doresc sa creeze o cultura manageriala puternica, caracterizata prin armonie interna in jurul unei viziuni, a unor valori pe care acestia le au si reusesc sa le transmita si sustinatorilor. Intr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un inteles si o directie pentru mai multi indivizi, in vederea atingerii unor obiective comune.

O organizatie se dezvolta atunci cand liderii reusesc sa-si transmita valorile, iar acestea sunt acceptate si insusite de catre ceilalti salariati ca fiind modalitatea corecta de gandire si actiune. Este important ca intre liderii si sustinatorii lor sa se stabileasca legaturi sincere, de incredere, bazate pe o serie de valori reciproc impartasite. Leadershipul devine un rezultat al colaborarii dintre lider si stakeholderii sai, in conditiile in care acesta reuseste sa stabileasca o viziune care sa-i motiveze pe stakeholderi sa-i accepte punctele de vedere, sa si le insuseasca si sa le sustina.

Cultura este o forta puternica, iar un lider stie asta si incearca sa o foloseasca. Cultura manageriala si cultura organizationala actioneaza ca niste paradigme, ca modele intelectuale si emotionale. Aceste modele conduc la crearea unei identitati pentru un individ sau colectivitati ce genereaza sentimentul de apartenenta, de membru al unei anumite societati.

Crearea si mentinerea unei culturi organizationale si manageriale competitive este o problema de leadership, ce isi are originea chiar in fondatorii unor firme si ulterior in succesorii acestora. Ei trebuie sa creeze acel mediu fizic, psihologic si emotional, care sa determine angajatii sa doreasca sa-i urmeze, sa se inscrie pe directia dorita, participand cu toate resursele de care dispun.

Influenta fondatorilor se face simtita, in primul rand, asupra culturii manageriale, care preia, pastreaza si transmite ca pe o mostenire culturala, ansamblul de valori, atitudini si comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cat si generatoare de performanta. In acest sens, este recomandabil ca liderii sa aiba o capacitate mare de empatie cu sustinatorii lor, sa-i poata intelege si sa se faca inteles. Sursa importanta a capacitatii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baza culturala; sistemul de credinte, valori, atitudini si comportamente in care el crede cu putere si care ii marcheaza decisiv actiunile. O sursa suplimentara provine si din coalitiile de sprijin pe care el reuseste sa si le creeze rapid si sa le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fara indoiala ca intre leadership, cultura manageriala si cea organizationala exista o serie de influente reciproce, ce ajuta la progresul fiecareia.

Capitolul 2. Prezentarea firmei Provident Financial

2.1. Scurt istoric

Provident Financial Romania este o institutie financiara nebancara, care a aparut pe piata din Romania in anul 2006, fiind specializata in acordarea creditelor de consum, la domiciliul clientilor sai.

Provident Financial a fost infiintata in 1880 si este lider in furnizarea de credite la domiciliu in Marea Britanie si Irlanda. In 1997, compania a pus bazele diviziei sale internationale, lansand o operatiune in Polonia si ulterior in Cehia, Ungaria, Slovacia, Mexic si Romania. Intreaga sa activitate la nivel international - care cuprinde 1,9 milioane de clienti, 28.000 de agenti si peste 5.000 de angajati - a fost transferata catre International Personal Finance.

Principalele puncte de reper ale Provident Financial:

- s-a inceput sa se cerceteze fezabilitatea introducerii creditelor la domiciliu pe piete noi. Acest demers, impreuna cu procesul de cercetare a unor noi produse, continua si in prezent;

- Provident Polonia isi deserveste primul sau client. Mai tarziu, in cursul aceluiasi an, o operatiune pilot se lanseaza si in Cehia;

- Ungaria si Slovacia au fost urmatoarele doua tari unde s-a lansat creditul la domiciliu;

- a fost demarata o operatiune-pilot in regiunea Puebla din Mexic;

- activitatea din Mexic se extinde si in regiunea Guadalajara;

- Provident a demarat activitatea in Romania;

- International Personal Finance plc a fost infiintata prin desprinderea de Provident Financial plc.

In Romania, compania este prezenta din 2006, acordand imprumuturi de valoare mica, in numerar, direct la domiciliul solicitantilor. Desi compania-mama din Marea Britanie a devenit International Personal Finance, Provident Financial Romania isi pastreaza numele, oferind in continuare imprumuturi sub marca Provident.

Creditul la domiciliu nu exista pe piata din Romania inainte ca Provident sa patrunda pe acestea piata. Pentru prima data, clientii au putut avea o alternativa rapida si convenabila la serviciile oferite de bancile locale sau la imprumuturile de la prieteni si rude.

Provident Financial se incadreaza in categoria institutiilor financiare nebancare ale caror autorizatii de functionare sunt emise de catre Banca Nationala a Romaniei. BNR monitorizeaza societatile comerciale din Registrul General si le supravegheaza pe cele din Registrul Special in conformitate cu principiile prudentialitatii. Provident Financial Romania a fost inclusa in Registrul General la inceputul lunii august 2007 si se estimeaza ca societatea va fi inregistrata in Registrul Special in iunie 2008.

Provident a inceput in Romania afacerea prin operatiunea - pilot desfasurata in Bucuresti extinzandu-se apoi si in localitatile din jurul municipiului, in judetul Ilfov. Treptat, incepand din iulie 2006, afacerea s-a extins in orasele : Arges, Bacau, Brasov, Braila, Buzau, Calarasi, Constanta, Covasna, Dambovita, Dolj, Galati, Giurgiu, Hunedoara, Ialomita, Iasi, Mures, Olt, Prahova, Sibiu, Teleorman, Valcea sau Vrancea. In prezent, compania britanica acopera suprafata din sudul, estul si centrul tarii, urmand ca, in acest an Provident sa isi desfasoare activitatea si in Timisoara si Cluj-Napoca.. Initial compania si-a desfasurat activitatea in resedintele de judet, urmand apoi o extindere treptata la nivelul intregului judet.

In aprilie 2007, Provident Financial Romania avea peste 16.000 de clienti si o retea de circa 350 de reprezentanti. In acest moment, serviciile oferite de Provident sunt disponibile in peste 50 de orase din sudul, centrul si estul tarii, compania dispunand de o retea de circa 700 de reprezentanti. In prezent, Provident Financial Romania are aproximativ 35.000 de clienti.

Sediul social al companiei Provident se afla in Bucuresti, sectorul 4, Calea Serban Voda, 133, corpul D. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului cu numarul: J4016822006 si are codul fiscal . Societatea poate infiinta filiale si sucursale in tara cu indeplinirea formalitatilor legale si inregistrarea acestora in Registrul de Comert.

Provident Financial ofera imprumuturi de valori mici, pe termen scurt, cuprinse intre 400 si 3000 de lei, cu termenele de returnare ce variaza intre 26, 39 si 52 de saptamani. Ratele de incaseaza saptamanal de la domiciliul clientului, de catre un reprezentant al companiei, care locuieste in preajma domiciliului clientului respectiv.

Creditul se obtine simplu, primul pas fiind solicitarea telefonica a imprumutului. In maxim 24 de ore, clientul este contactat de catre un reprezentant al companiei, pentru a se intalni la domiciliu. Pentru aceasta vizita, clientul are nevoie doar de o copie a buletinului de identitate, o dovada a venitului, adeverinta, fluturas de salariu sau cupon de pensie si o factura de utilitati. Se completeaza o cerere de creditare urmand ca aceasta sa fi analizata de catre Directorul de zona, se va face o grila de calcul a veniturilor si cheltuielilor, si se va stabili suma pentru care se incadreaza clientul respectiv.

Ratele sunt fixe, suma totala de returnat este stabilita si stiuta de la inceput de catre client, precum si costul imprumutului. In acest cost sunt incluse: dobanda, costul de administrare, costul de deservire la domiciliu si o marja de risc.

2.2. Mediul intern al firmei

Mediul intern al firmei cuprinde toate resursele de care dispune firma. Din categoria factorilor interni cei mai importanti sunt:

Terenul - reprezinta un suport al desfasurarii proceselor economice;

Cladirea - considerata suportul fizic al tuturor echipamentelor;

Dotarile / echipamentele - dotarile au in componenta echipamente complexe, masini de calcul, birotica necesare desfasurarii proceselor economice;

Personalul - cea mai importanta componenta a marketingului intern;

Provident (head office) isi desfasoara activitatea intr-un centru de business, spatiul fiind inchiriat pe o perioada de 5 ani cu posibilitate de prelungire. Sediul serveste doar pentru desfasurarea activitatii personalului administrativ.

Compania detine sucursale in Constanta, Bacau, Sibiu, Ploiesti, Pitesti, Galati, 2 sucursale in Bucuresti (Bucuresti Nord si Bucuresti Sud) si 2 puncte de lucru in Targoviste si Focsani.

In prezent in sediul central isi desfasoara activitatea 63 de angajati, in sucursalele din teritoriu 35, iar pe teren activitatea se desfasoara cu ajutorul a 700 de reprezentanti, ce isi desfasoara activitatea in cadrul companiei in baza unui contract de colaborare.

Sistemul de administrare a personalului urmareste:

atestarea regulata, instruirea tuturor angajatilor;

introducerea si utilizarea eficienta a procedurilor de activitate si afaceri;

formarea si mentinerea unui nucleu de personal calificat pentru dezvoltarea profesionala si instruirea in profesii care prezinta oportunitati atractive de cariera.

Politica de administrare a personalului aplicata de companie urmareste crearea de conditii pentru angajare, dezvoltarea unei cariere si sporirea gradului de calificare. Este pus la punct un sistem care determina potentialul fiecarui angajat; identifica si stimuleaza pe cei mai eficienti si mai performanti angajati; implica angajatii calificati in luarea de decizii; incurajeaza angajatii sa-si imbunatateasca permanent performantele.

Structura de organizare a firmei se exprima prin 3 documente: R.O.F. - ul, fisa postului si organigrama.

Organigrama firmei se prezinta astfel:

Avantaje ale organizarii: activitatea poate fi condusa si controlata de un numar redus de manageri, controlul se exercita direct sau centralizat, sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea functiilor, legaturile directe si comunicarea rapida avantajeaza si dirijeaza procesul de luare a deciziilor si asigura o flexibilitate foarte mare a activitatii de coordonare.

Analizand mediul intern al companie putem stabilii punctele tari si punctele slabe.

Puncte tari :

Experienta de peste 125 ani de in Marea Britanie si Anglia, Provident se bazeaza pe un model de afaceri testat in aceste tari, acela al imprumutului la domiciliu;

Diferentierea clara de ceilalti competitori de pe piata, prin faptul ca serviciul este exclusiv la domiciliu, clientul nu trebuie sa se deplaseze deloc pe toata durata imprumutului, actele sunt reduse ca numar, si acordarea rapida a imprumutului, in maxim 48 de ore, chiar si mai devreme;

Extinderea teritoriala : in sudul, estul si sud-estul Romaniei;

Compania face parte din Asociatia de Leasing si Servicii Financiare Nebancare ;

Echipa de management performanta, persoanele din conducere sunt persoane de cetatenie britanica, care impun cultura operationala si administrativa catre toate persoanele angajate;

Angajatii sunt selectati de pe posturi anterioare asemanatoare, cu bune cunostinte in domeniul in care lucreaza;

Mediu de lucru cooperant, sunt organizate sesiuni de training si coaching pentru angajati, este implementat sistemul de management al performantei si dezvoltarii, care ofera dreptul angajatilor la o evaluare corecta si concreta;

Echipa din vanzari este periodic motivate de concursurile si promotiile interne organizate de catre departamentul de Marketing, care ofera premii atractive;

Fidelizarea clientilor prin organizarea de promotii atractive pentru acestia;

Finantare de la compania-mama, avand posibilitatea, astfel, de investire in dezvoltare si infrastructura;

Puncte slabe:

Imposibilitatea de a acorda un imprumut intr-o zona in care nu exista reprezentanti;

Costuri ridicate la imprumut;

Lipsa de flexibilitate la imprumuturi, neexistenta si altor servicii, precum carduri bancare, sau conturi bancare;

Existenta numeroaselor reclamatii din partea clientilor, nemultumiti in general de relatia cu reprezentantii lor;

Existenta unei rate saptamanale;

2.3. Mediul extern al firmei

2.3.1. Componentele mediului extern

Mediul extern reprezinta mediul in cadrul caruia intreprinderile isi desfasoara activitatea, mediu ce cuprinde un ansamblu de factori care alcatuiesc o structura complexa, eterogena: factori de natura economica, sociala, culturala, juridica, politica, demografica, ecologica, etc..

Componentele mediului extern al intreprinderii sunt: micromediul si macromediul.

Micromediul cuprinde acele elemente ale mediului cu care intreprinderea intra in relatii directe:

• Furnizorii, care in baza contractelor asigura intreprinderea cu materie prima, materiale, echipamente, resurse energetice, forta de munca. Pentru incheierea contractelor cu furnizorul, intreprinderea are nevoie de informatii referitoare la dimensiunile si calitatea ofertei, preturile practicate, politicile comerciale utilizate, cunoasterea unor aspecte privind climatul intern al intreprinderii furnizoare (stabilitatea economica, disciplina tehnologica etc.).
• Clientii. Aceasta categorie include: consumatorii, utilizatorii industriali; intreprinderile comerciale, etc..
• Concurentii. Acestea sunt firmele sau persoanele particulare care ii disputa aceeasi categorii de clienti si aceiasi furnizori sau prestatori de servicii.
• Organismele publice reprezentate de asociatiile profesionale, asociatiile consumatorilor, mediile de informare in masa, organele de stat (financiare, fondul social, vamale, de justitie etc.) fata de care intreprinderea are obligatii legale.

Macromediul cuprinde elementele structurale ale mediului cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii intreprinderii :

• Mediul demografic caracterizat de numarul populatiei, structura pe varste si sexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritoriala, populatia urbana si rurala.
• Mediul economic reprezinta spatiul in care activeaza intreprinderea: structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare a economiei nationale in ansamblu si pe fiecare ramura in parte, gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiar - valutara.
• Mediul tehnologic se evidentiaza prin inventii si inovatii, marimea si orientarea fondurilor destinate cercetarii - dezvoltarii, asimilarea de produse noi si modernizarea produselor traditionale, reglementarii orientate spre eliminarea sau restrangerea efectelor poluante ale proceselor de productie.
• Mediul cultural caracterizeaza sistemul de valori, obiceiurile, traditiile si normele de convietuire in societate. Mediul cultural are o influenta substantiala asupra compartimentului consumatorilor, asupra segmentarii pietelor, asupra comunicarii intreprinderii cu piata.
• Mediul politic influenteaza asupra activitatii intreprinderii prin structura societatii, fortele politice si raporturile dintre ele, prin gradul de implicare a statului in economie, gradul de stabilire a climatului politic intern, zonal, international.
• Mediul institutional imbina reglementarile de natura juridica prin intermediul carora este vizata in direct activitatea intreprinderii.
• Mediul natural (clima, relief, zacaminte etc.).

2.3.2. Micromediul companiei Provident

Din categoria furnizorilor fac parte:

• furnizorii fortei de munca: unitatile de invatamant, oficiile fortei de munca si persoanele ce cauta un loc de munca;
• furnizori de resurse financiare;
• furnizori de materiale si echipamente;
• furnizori de telefonie fixa si mobila;
• prestatori de servicii de curatenie;

Compania Provident considera ca cel mai important punct al afaceri este relatia cu clientul si cauta in permanenta sa imbunatateasca aceasta relatie.

Consumatorii serviciilor oferite de Provident sunt persoane fizice ce prezinta urmatoarele caracteristici:

• Varsta: cuprinsa intre 21 si 70 ani;
• Sexul: feminin si masculin;
• Ocupatie: toate ocupatiile (mai putin din domeniul bancar) - 10% dintre clienti sunt pensionari;
• Starea civila: casatoriti, cu familie si copii, necasatoriti;
• Marimea familiei: 1-4 persoane;
• Venitul: cuprins intre 350 si 2000 lei;
• Nivelul educational: toate nivelurile;
• Mediul - rural si urban;

Societatea ofera credite de consum, de nevoi personale, fara giranti sau garantii materiale, focalizandu-se pe segmentul populatiei cu venituri medii, si cu nevoi urgente de bani.

Clientii utilizeaza aceste credite pentru acoperirea unor nevoilor financiare pe termen scurt, ca finantare pentru organizarea unor evenimente in familie, pentru a achizitionarea unor obiecte de uz casnic, etc..

Consumatorii aleg acest imprumut cu incasarea de la domiciliu deoarece il considera un serviciu convenabil, personalizat in functie de cerintele si posibilitatile fiecaruia. Imprumuturile sunt de valoare mica, pe termen scurt, cu rate accesibile si incasate in fiecare saptamana direct la domiciliul clientului. Serviciul nu presupune nicio taxa ascunsa sau penalizari pentru clientii care nu pot plati o rata la timp. Astfel, suma de rambursat stabilita initial nu poate creste.

In Romania, Provident Financial este singura companie financiara care acorda imprumuturi la domiciliu. Pe piata mai exista si alte companii care se deplaseaza la domiciliul clientului pentru intocmirea actelor, dar niciuna nu colecteaza ratele de la domiciliul clientului.

Concurentii directi ai companiei Provident sunt:

Cofidis - este prezenta pe piata din 2006 si ofera o suma cuprinsa intre 2.000 si 8.000 lei Ratele se platesc la orice sucursala BCR, Raiffeisen Bank sau Volksbank sau prin mandat postal.

Proficredit IFN S.A - este prezenta pe piata din 2007, oferind imprumuturi si credite cu sume cuprinse intre 900 RON si 15.000 RON, pentru perioade cuprinse intre 6 luni si 36 luni. Ratele se platesc la orice sucursala a Postei Romane sau la orice banca, prin virarea banilor in contul companiei.

CitiFinancial - care acorda credite cuprinse intre 1.000 si 45.000 lei, in functie de venitul net lunar, pe o perioada cuprinsa intre 6 luni si 5 ani. Pentru completarea actelor, un reprezentant al companiei se deplaseaza la domiciliu, dar pentru acordarea imprumutului si incasarea ratelor clientii se deplaseaza la unul din sediile CitiFinancial, la Posta sau prin Serviciul EasyPay ;

Altii: TBI Credit, Cetelem, etc..

Din categoria concurentilor indirecti fac parte bancile, cooperativele de credit, case de amanet, case de ajutor reciproc, cardurile de credit.

Ca orice firma, Provident isi desfasoara activitatea intr-un public si intra in relatii cu acesta. Cei mai reprezentativi actori ai acestei componente a micromediului sunt: actionarii, reprezentand persoane fizice si juridice de care depinde capacitatea organizatiei de a-si procura, dezvolta si proteja capitalul; mass-media; administratia publica si legislativul includ institutiile si organismele prin care statul administreaza problemele publice, elaboreaza si impun norme, normative, reglementari si standarde care influenteaza desfasurarea activitatii firmei.

Mass-media este reprezentata de canalele TV, posturile de radio, ziarele si revistele nationale si locale. Mijloacele de comunicare in masa pot avea o mare influenta asupra unei proportii mari din piata organizatiei.

Aceasta influenta este benefica pentru Provident pentru ca de cele mai multe ori se obtin comentarii favorabile.

Responsabilii de marketing ai companiei intretin relatii bune cu mass-media si isi sporesc sansele de a avea o imagine favorabila pe piata.

2.3.3.Macromediul companiei Provident

Mediul demografic se caracterizeaza prin modificari ale populatiei, schimbari in structura grupelor de varsta, etnice si educationale, aparitia unor tipuri de familii si deplasari geografice ale populatiei. Deci, mediul demografic caracterizeaza consumatorii.

Compania Provident este extrem de interesata de dimensiunea si ritmul de crestere a populatiei diferitelor orase si regiuni , de repartizarea ei pe grupe de varsta si pe categorii etnice, pe niveluri de pregatire, pe tipuri de familii, pe caracteristici si evolutii regionale.

Prin analiza acestor variabile compania ia decizia lansarii intr-o noua regiune.

In categoria factorilor economici intra factorii care influenteaza puterea de cumparare, nivelul salariilor, distributia veniturilor, nivelul somajului, venitul pe cap de locuitor si dezvoltarea economica.

Exista o serie de factori economici importanti, pe care responsabilii de marketing trebuie sa-i urmareasca cu atentie, pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit.

Tehnologia reprezinta un factor important deoarece noile tehnologii creeaza noi modalitati de a satisface clientela.

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc valorile, obiceiurile, credintele, normele care guverneaza statutul oamenilor in societate. Se refera la stilul de viata si la asteptarile populatiei.

Compania Provident incerca sa ofere un serviciu care satisface asteptarile tuturor clientilor.

Dreptul de desfasurare al afaceri este garantat prin actele normative in vigoare in Romania. Mediul legislativ se refera la protectia consumatorilor, a societatii si a concurentilor.

In majoritatea tarilor in care compania este prezenta, functioneaza sub denumirea de "institutie financiara nebancara', in conformitate cu legislatia locala care reglementeaza creditele de consum, si in baza cadrului legal al Directivei Uniunii Europene privind creditele de consum. La ora actuala, Comisia Europeana sustine o serie de consultari privind propunerile sale de modernizare a directivei. Aceste propuneri sunt menite sa imbunatateasca transparenta in ceea ce priveste creditele de consum si sa permita o mai buna comparatie a acestora la nivelul intregii Uniuni Europene. In acest moment, Directiva Uniunii Europene privind creditele de consum parcurge diversele etape legislative necesare.

Provident urmareste indeaproape modul in care se desfasoara aceste etape si sustine un lobby activ pentru a se putea asigura ca imprumutul la domiciliu va avea parte de un tratament corect, oricare ar fi decizia finala.

Protectia consumatorilor preintampina practicile neloiale, obliga firmele sa asigure un standard calitativ si cantitativ minimal produselor si serviciilor oferite, asigurandu-se ca acestea nu induc in eroare consumatorul.

Imprumutul Provident se caracterizeaza prin transparenta, clientul stiind de la inceput cat si cum plateste, neurmarindu-se inducerea acestuia in eroare.

Protectia societatii se refera la promovarea vanzarilor, tragerile la sorti cu premii, jocurile de noroc, cadourile, etc. Campaniile de promovare nu trebuie sa contina descrieri false, nu trebuie sa dea indicatii eronate de pret, iar bunurile furnizate trebuie sa fie sigure din toate punctele de vedere. In cazul concursurilor trebuie vegheat ca ele sa nu se transforme in loterii ilegale. In cazul cadourilor, la orice oferta gratuita este foarte important ca produsele furnizate sa absolutizeze termenul "gratuit".

Capitolul 3. Stilul de management

3.1. Stiluri de management

Stilul practicat de catre un manager influenteaza pozitiv sau negativ comportamentul colaboratorilor si subordonatilor in realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care acestia le ocupa. Influenta pozitiva sau negativa se amplifica daca managerul in cauza este componenta unui organism din sistemul de management practicat in unitatea economica, pentru ca la acest nivel se adopta cele mai importante decizii. In practica curenta se apreciaza ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de managerii care au obtinut rezultatele asteptate. Acest mod de abordare a stilului de management poate avea implicatii negative atat pe plan teoretic, cat si, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitatii economice. In acest context, in stil necorespunzator situatiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, avand drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesara cunoasterea si evaluarea stilului de management si adaptarea lui, astfel incat sa fie posibila anticiparea comportamentului si a rezultatelor obtinute in diferite situatii posibile de actionat. In general, stilul de management reprezinta o rezultanta care se manifesta in urma interactiunilor, a tendintelor dominante ale comportamentului si ale atitudinii manifestate in anumite situatii. Aceasta insemnand ca nu se poate descrie un stil optim, 'unic' pentru orice situatie in care actioneaza un manager. Este necesar sa se analizeze fiecare post din

sistemul de management al unitatii, pentru a obtine o imagine clara asupra autoritatii si responsabilitatii cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, functionale si de cooperare, intensitatea interactiunilor dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea postului respectiv.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situatii, utilizand metode si tehnici potrivite.

Determinarea stilului de management implica luarea in considerare a unui ansamblu de factori care conditioneaza activitatea managerului si modul specific de actiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat in unitate; personalitatea si modul de a actiona al managerului, potentialul si personalitatea subordonatilor; sistemul motivational practicat in unitate, etc.

Printre caracteristicile stilului de management pot fi mentionate:

gradul de autoritarism;

relatiile cu angajatii;

perceptiile angajatilor (privind, de exemplu, gradul de incredere in lider);

personalitatea liderului;

sistemul de valori al liderului;

pregatirea profesionala.

3.1.1. Criterii de clasificare a stilurilor de management

Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de munca ale cadrelor de conducere, unii autori apreciaza ca cele mai des intalnite sunt urmatoarele sase criterii:

atitudinea fata de responsabilitati,

autoritatea exercitata de catre conducator;

initierea de structura si consideratie;

preocuparea pentru oameni;

preocupare pentru productie;

preocupare pentru oameni si eficienta;

tipul de motive,

caracteristicile comunicatiei,

natura cooperarii;

modul de adoptare a deciziilor si alte dimensiuni.

In continuare, se prezinta trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative :

In functie de atitudinea fata de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate in trei categorii:

Stilul repulsiv, corespunde persoanelor care refuza promovarea in sistemul de management si, in mod deosebit, ocuparea posturilor aflate in esalonul superior, manifesta un respect exagerat fata de independenta celorlalti, prezinta complexe de inferioritate, etc. Daca o persoana cu o astfel de atitudine fata de responsabilitate ocupa, prin forta imprejurarilor, un post in sistemul de management, in situatii extreme adopta decizii putin eficiente.

Stilul dominant, managerii caracterizati printr-un comportament orientat spre dobandirea posturilor aflate in esalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaza un climat caracterizat prin tensiuni si conflicte intre subordonati. Acestia au un grad ridicat de incredere in sine si convingerea ferma ca posturile respective le 'revin de drept', numai ei sunt apti si datori sa duca la indeplinire atributiile circumscrise postului. Tendinta dominanta a acestora este de a impune propria opinie in procesul de adoptare a deciziilor. In cazul unor esecuri, cauta explicatii exterioare propriei persoane, plasand intreaga raspundere sau in buna parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiva a activitatii este redus, au putine preocupari pentru a-si perfectiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicarii unui astfel de stil de management se refera la rezultatele mai bune obtinute in situatii de incertitudine, datorita perseverentei in dobandirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent, se caracterizeaza prin lipsa de interes a persoanei fata de propria evolutie in ierarhia sistemului de management din unitatea economica. Persoanele cu o asemenea atitudine fata de responsabilitate, promovate in posturi din sistemul de management, au toate sansele sa desfasoare o activitate eficienta. In general, activitatea lor se caracterizeaza prin pondere si staruinta de a se adapta noii situatii, exercitarea functiilor managementului se realizeaza cu aceleasi interes ca si sarcinile avute cand ocupa un post de executie. Ei se caracterizeaza printr-un grad ridicat de autocunoastere, avand posibilitatea de a-si evalua corect rezultatele activitatii sale, deci, are preocupari pentru autoperfectionare. Activitatea sa in planul relatiilor interumane este de natura sa creeze un climat de munca favorabil, iar in ansamblul sau desfasoara o activitate eficienta.

Dupa autoritatea exercitata de catre manager, se regasesc urmatoarele stiluri de management:

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuza sa accepte participarea subordonatilor la initierea de actiuni proprii pentru exercitarea functiilor managementului. Acestia stabilesc in mod unilateral obiectivele unitatii si mijloacele de realizare a lor, acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecintelor acest stil de management va declansa rezistenta neexprimata a subordonatilor, micsoreaza initiativa lor in a gasi cai si mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicatiile negative ce decurg din aceasta atitudine, limiteaza posibilitatea de dezvoltare profesionala a subordonatilor, iar prin exagerarea exercitarii functiei de control determina reducerea randamentului subordonatilor in efectuarea unor lucrari de calitate din teama de a nu gresi.

Stilul democrat caracterizeaza managerii care asigura participarea colaboratorilor si a subordonatilor la activitatea de management. Practicand un astfel de mod de exercitare a autoritatii, managerii isi pot forma o imagine clara asupra activitatii proprii si o evaluare corecta asupra activitatii desfasurata de fiecare subordonat. Sub aspectul consecintelor, acest stil de management determina o reducere semnificativa a conflictelor, asigura o participare activa a subordonatilor la realizarea sarcinilor primite, fara a se constata amplitudini semnificative in randament si in punctualitatea si calitatea lucrarilor executate in lipsa managerului. Reducand la dimensiuni rationale exercitarea functiei de control, managerii care adopta acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, in favoarea documentarii si autoperfectionarii.

Stilul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricarei interventii in coordonarea subordonatilor. Caracteristica esentiala a acestui stil de management este reducerea la maximum a interventiilor privind indrumarea subordonatilor, aceasta realizandu-se aproape spontan. Sub aspectul consecintelor acest stil de management genereaza un moral mai scazut subordonatilor, determinat de faptul ca nu sunt sprijiniti suficient in realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

Dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se imparte in patru categorii:

Stilul foarte autoritar se refera la managerii care fixeaza singuri obiectivele unitatii, relatiile cu subordonatii se concretizeaza prin ordine si sunt predispusi sa exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixeaza unilateral obiectivele unitatii, dar accepta discutarea cu subordonatii a actiunilor si dispozitiilor pe care le initiaza, si partial propunerile formulate de subordonati. In planul consecintelor, se mai mentine o atmosfera tensionata, o rezistenta manifestata din cauza diminuarii importantei functiei de antrenare, subordonatii vor aprecia ca indeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezinta altceva decat 'obligatie de serviciu' care nu reflecta decat accidental propriile aspiratii.

Stilul participativ - consultativ, se refera la managerii care au tendinta de a discuta cu subordonatii problemele survenite in desfasurarea proceselor economice in unitate. In urma consultarilor avute, se formuleaza caile si mijloacele de actiune, asigurand posibilitatea participarii active a subordonatilor in procesul de management, se reduce mult rezistenta neexprimata a executantilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigura larga antrenare a subordonatilor in procesul de management. Manifestarea functiei de antrenare cuprinde atat cunoasterea si fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cat si executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonala a obiectivelor sa se realizeze numai in situatii de urgenta, urmand ca, ulterior, pe baza consultarii lor sa se adopte decizii de corectie, daca acestea se impun.

Din prezentarea si compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezulta asemanarea dintre ele, se confirma existenta celor doua extreme - stilul autoritar si stilul democrat - fiecare din ele avand caracteristici specifice.

3.2. Evaluarea stilurilor de management

Aprecierea unui stil de management reprezinta o problema destul de importanta si tot atat de complexa. Complexitatea problemei deriva atat din multitudinea factorilor ce influenteaza procesul managerial, cat si din implicatiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice ale unitatii economice. Precizarea corecta a stilului de management, gruparea managerilor dupa anumite criterii, reprezinta puncte de plecare pentru orice analiza sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.

Este cunoscut faptul ca practicarea unui anumit stil de management, pe langa rezultatele economice pe care le genereaza isi pune amprenta si asupra comportamentului colaboratorilor si a subordonatilor, fenomen ce se mentine o anumita perioada de timp dupa inlocuirea sa. Pentru evaluarea rezultatelor obtinute prin implementarea noului stil de management este necesara parcurgerea unei perioade de timp, determinata de amplitudinea caracteristicilor definitorii existente intre stilul practicat si cel care urmeaza a fi implementat. Cu cat amplitudinea este mai mare, cu atat perioada de timp necesara obtinerii rezultatelor caracteristice este mai indelungata.

Ignorarea acestui decalaj si evaluarea stilului de management dupa rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru ca fiecarui stil ii sunt proprii anumite tendinte si rezultatele imediate sunt influentate in mod substantial de cel aplicat anterior. Or, tocmai aceasta perioada de transformari in comportament este necesara sa se deruleze, ca apoi sa apara rezultatele caracteristice stilului implementat. In activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut in vedere faptul ca managerii se incadreaza in anumite zone, mai mult sau mai putin omogene, avand drept caracteristica delimitativa, stilul practicat. In aceasta situatie, problema esentiala consta in gasirea si practicarea celui mai potrivit stil de management astfel incat managerul sa-si realizeze cu competenta sarcinile si atributiile ce-i revin. Abordarea si analiza acestei

probleme trebuie efectuata in contextul influentei factorilor de mediu, care determina o anumita complexitate a procesului managerial, in sensul ca pentru fiecare situatie data si mai cu seama pentru cele extreme, se recomanda practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt stil de management decat cel impus de situatia data ar putea genera dificultati semnificative in procesul de management.

In unitatile economice, procesul de management se desfasoara sub imperativul a doua situatii distincte:

a) evenimentele se deruleaza in limita parametrilor normali

b) in situatii de stres sau caracteristici de urgenta.

Practicarea unui stil de management "autoritar" cand evenimentele se desfasoara in conditii normale, nu se dovedeste eficient pentru ca determina o sensibila scadere a calitatii deciziilor prin reducerea participarii colaboratorilor si subordonatilor la fundamentarea lor; genereaza un climat de munca caruia ii corespund starile conflictuale; rezistenta neexprimata a subordonatilor etc. Intr-o situatie de incertitudine sau de urgenta, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivita, datorita perseverentei cu care actioneaza persoana care-l practica pentru atingerea scopurilor propuse, avand drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenta negativa a

acestor evenimente.

Practicarea unui stil de management "democrat" cand evenimentele se desfasoara in conditii normale, fara stres sau situatii de urgenta, ofera o serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernamant; asigura o participare efectiva a subordonatilor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management in cazul aparitiei unor evenimente neprevazute, ce impun un maxim de urgenta, ar determina adoptarea deciziilor cu intarziere, extinderea timpului de desfasurare a actiunilor, avand drept consecinte sporirea pagubelor,imposibilitatea de a obtine in timp util o imagine clara asupra evolutiei evenimentelor.

Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie sa permita evidentierea a doua grupe de probleme: prima se refera la surprinderea diferentelor dintre subiecti, iar cea de-a doua se refera la legaturile ce exista intre stilul practicat si rezultatele obtinute de catre unitatea economica sau compartimentul pe care-l coordoneaza managerul in cauza. Esenta problemei consta in definirea modalitatilor de conturare a relatiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale unitatii. Metodologia de evaluare a variabilei "stil de management", propusa in literatura de specialitate, cuprinde urmatoarele faze:

definirea variabilei;

inventarierea caracteristicilor;

proiectarea instrumentului de masurare(chestionar);

precizarea regulilor de efectuare a calculelor.

Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de analiza diagnostic ale chestionarelor care permit managerului sa fie incadrat in anumite norme si criterii verificabile in activitatea de management a unitatii economice. In efectuarea cuantificarilor ale stilului de management se recomanda considerarea unor trasaturi specifice cum ar fi: variabilele care formeaza obiectivul cuantificarii nu au un caracter concret, ele sunt de natura complexa si masurarea lor implica practicarea unor instrumente specifice; precizarea continutului variabilelor trebuie facuta in mod diferentiat; variabilele caracteristice managerului trebuie analizate in stransa legatura cu variabilele unitatii economice pentru a putea asigura utilitatea concluziilor ce urmeaza a fi formulate este necesar sa se lucreze cu esantioane reprezentative. Avand in vedere continutul acestor trasaturi se pot elabora instrumentele de lucru care, in principal, se refera la chestionar si teste.

Capitolul 4. Componentele culturii manageriale a companiei Provident Financial Romania

Valorile companiei Provident Financial

Provident Financial Romania pune un foarte mare accent pe culturile si valorile

sale de companie, promovand aceste valori atat in randul angajatilor sai, cat si in randul clientilor si a tuturor entitatilor cu care intra in contact.

Valorile companiei sunt :

Responsabilitate - acordarea de imprumuturi clientilor sai intr-un mod

responsabil, luand in calcul posibilitatile financiare ale clientului, posibilitatea acestuia de rambursare a imprumutului acordat, precum si acordarea unei anumite sume solicitate de catre client, astfel incat acesta sa aiba posibilitatea de a rambursa imprumutul in termenul stabilit, fara a-l ingreuna cu datorii mai mari decat acesta isi poate permite;

Respect - respectarea clientilor sai, oferindu-le solutii la greutatile zilnice

pe care acestia le au, respectarea furnizorilor si colaboratorilor companiei, precum si respectul fata de comunitatea in care compania este prezenta;

Claritate - Imprumuturile acordate clientilor sai au conditii foarte clare de

acordare, astfel incat acestia sa stie de la bun inceput care sunt conditiile de acordare si care sunt costurile totale ale acestui imprumut. De asemenea, in relatiiile cu furnizorii si celelalte entitati cu care intra in relatie directa se stabileste foarte clar care sunt cerintele si directiile de urmarit in colaborarea cu acestia;

Stilul de management este foarte mult influentat de aceste valori ale companiei, de fapr inteaga munca pe care acestia o depun in cadrul companiei se indreapta catre pastrarea valorilor companiei.

Structura si rolul echipei manageriale

Structura echipei manageriale a companiei se prezinta astfel :

Toate aceste persoane au fost selectate conform unor criterii riguros stabilite de catre echipa manageriala a firmei mama International Personal Finance. De asemenea, fiecare membru din echipa manageriala a companiei dispune de cunostinte vaste in domeniul in care au fost angajati in companie, lucru care le permite sa isi desfasoare activitatea in bune conditii, cat si in cunostinta de cauza.

Valorile personale ale managerilor echipei companiei influenteaza perceptiile deciziile si comportamentele acestora, determinand un impact major asupra activitatilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natura economica, manageriala, tehnologica, sunt cele din urma procese sociale care determina interactiunea mai multor persoane, grupuri si care, in final, genereaza efecte sociale si nu numai economice sau tehnologice.

Gradul de influenta al valorilor personale ale managerilor echipei este cu atat mai mare cu cat managerul ocupa o pozitie superioara in ierarhia managementului, el isi manifesta cu convingere aceste valori, reuseste sa le transmita, iar prin comportamentele adoptate in consecinta cu aceste valori, reuseste sa le transmita, iar prin comportamentele adoptate in consecinta cu aceste valori, el obtine performantele apreciabile.

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizatia vizeaza elemente ca : eficacitate si eficienta organizationala, productivitatea muncii, climat destins si stimulativ, imagine organizationala atractiva, etc.

Viziunea manageriala adoptata de catre echipa manageriala a companiei Provident Financial cuprinde urmatoarele elemente :

a)            satisfactia clientului este prima prioritate;

b)            activele companiei sunt oamenii;

c)            marketing integrat, pe baza de parteneriat cu clientii si furnizorii;

d)            compania se bazeaza pe lucrul in echipa si pe echipe multidisciplinare;

e)            masurarea performantelor se face in scopul perfectionarii activitatilor;

f)      economiile de timp sunt foarte importante.

Rolul principal al managerilor in cadrul companiei;

principalul scop al managerului este sa se asigure ca oganizatia serveste

interesului sau de baza - oferirea serviciului la domiciliu persoanelor din Romania si obtinerea de profit in urma acestora;

managerul trebuie sa proiecteze si sa mentina stabilitatea operatiilor

companiei;

managerul trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei si,

prin aceasta, sa permita adaptarea permanenta a firmei la mediul de afaceri, aflat in schimbare;

managerul trebuie sa actioneze ca o legatura informationala cheie intre

companie si mediul sau;

managerul trebuie sa comunice deciziile adoptate de catre echipa manageriala

si subordonatilor sai.

Stilul echipei manageriale este acelasi in toate departamentele, datorita unei foarte bune promovari a valorilor si viziunilor companiei.

Astfel, dupa cultura afacerii pe care o conduc, managerii se pot incadra in stilul democrat - autoritar, deoarece managerii companiei prezinta angajatilor problemele organizatiei, vazute din punct de vedere al departamentului pe care il conduc, primesc sugestii din partea subordonatilor, si pe baza acestora pot lua decizii.

In ceea ce priveste modalitatile de gestionare a conflictelor, managerii companiei adopta stilul de management concesiv, in sensul ca managerul incearca sa rezolve problemele atat prin impunerea intersesului propriu, cat si prin cooperarea cu angajatii.

Intalnirile echipei manageriale.

Echipa manageriala organizeaza periodic, la fiecare inceput de luna, intalniri care, de obicei dureaza cate doua zile si se pot desfasura si infara locatiei sediului central al companiei, intalniri in care sunt abordate urmatoarele puncte cheie.

In cadrul acestei intalniri, fiecare manager al fiecarui departament prezinta activitatile departamentului realizate in perioada care a trecut de la ultima intalnire, performantele activitatilor respective prin cifre si realizari, precum si propunerile sale de activitati pentru urmatoarea perioada.

Se discuta, de asemenea, la nivel de compnaie mama, de International Personal Finance, ce decizii de dezvoltare au fost adoptate,ce schimbari au mai intervenit in companie, ce directii sunt de urmarit pentru perioada viitoare, precum si rezultatele financiare din ultima perioada.

Masurile adoptate de Provident Financial pentru stimularea echipei manageriale si a tuturor angajatilor.

De cand a intrat pe piata din Romania, Provident Financial s-a preocupat atat de

promovarea valorilor ei in randul clientilor, funizorilor, angajatilor, cat si de o continua perfectionare a echipei manageriale si a angajatilor sai.

Masuri si programe adoptate de catre companie pentru stimularea echipei manageriale :

Coaching pentru performanta

Compania doreste sa construiasca o cultura a managementului care sa se bazeze

pe practici de coaching. Aceasta inseamna valorificarea punctelor tari, competentelor oamenilor companiei, avand incredere in capacitatea lor de dezvoltare. A porni de la potentialul oamenilor inseamna a ne uita in viitor si a-i vedea reusind. Mai rar ne uitam la ce nu am reusit in trecut.

Pentru manageri este o incercare de fiecare zi sa-i lase pe oameni sa incerce, si chiar sa greseasca, stiind ca astfel oamenii invata si capata incredere in ceea ce fac. Dar, pentru asta sunt managerii: sa mobilizeze, sa motiveze, sa-si ajute colaboratorii sa progreseze si astfel sa dezvolte afacerea ! Sa le spuna celor cu care lucreaza ce au de facut, nu este suficient sa-i considere doar executantii ai comenzilor. Trebuie sa le ceara sa gaseasca ei singuri solutii la problemele care apar, sa se bazeze pe ceea ce stiu, pe experienta pe care o au si pe capacitatea lor de a gasi solutii.

Echipa de Training a companiei isi propune sa creasca si performeri, dar si buni antrenori (manageri). Acestei culturi organizationale, ei i-au spus coaching. Echipa de Training considera ca termenul de trei-cinci ani este realist pentru a dezvolta o cultura a companiei bazata pe coaching. Aceasta pentru ca schimbarea mentalitatilor nu se intampla peste noapte, presupune un demers lung in care sa se constientizeze limitele, ariile care trebuie imbunatatite dar si practicilebune.

Programul de training pe care il promoveaza Dep.de Training - Coaching pentru performanta - dureaza doua zile, situate la interval de o luna si este dedicat Managerilor de Zona din Dep.Operatiuni. Incepand cu luna mai, trainerii companiei, certificati de firma Performance Consultants o sa conduca trei astfel de sesiuni. Cursul are o abordare cat de poate de practica, iar perioada de o luna dintre cele doua zile va oferi participantilor posibilitatea sa lucreze cu noile practici zi de zi si sa vada beneficiile acestora.

Pana la sfarsitul anului, Dep.Training doreste sa ofere acest curs si celorlati manageri din companie, astfel incat sa puna bazele unui stil de management bazat pe coaching.

Echipa manageriala este stimulata si incurajata in cadrul companiei prin organizarea periodica de excursii si intalniri pe diferite teme, in care nu sunt abordate probleme ale companiei, ci sunt incurajate relatiile de prietenie si de comunicare inafara orelor de program.Aceste programe ofera sentimentul de apartenenta la un anumit grup.

Masuri si programe adoptate de catre companie pentru stimularea echipei angajatilor :

Programul Premiile Profesionistilor

Acest program se adreseaza angajatilor companiei, si consta in premierea

trimestriala a performantelor individuale exceptionale.. Astfel, managerul direct nominalizeaza o persoana din departament pentru aceste premii. Un comitet format din directorii companiei va decide castigatorii, pe baza propunerilor managerilor. Propunerile iau in calcul atat criterii cantitative, cat si criterii calitative. Criteriile cantitative se bazeaza pe obiectivele departamentului, in timp ce criteriile calitative sunt legate de cele trei valori ale companiei : respect, responsabilitate si claritate.

Castigatorul trebuie sa demonstreze urmatoarele calitati:

Responsabilitate

- rezultate exceptionale si respectarea termenelor limita;

- responsabilitatile sunt indeplinite ireprosabil;

- apreciaza cu exactitate durata si complexitatea sarcinilor printr-o buna planificare si organizare a proiectelor

Clientii sunt pe primul plan

raspunde la cerintele clientilor interni si externi;

cere intotdeauna feedback si este preocupat de imbunatatirea rezultatelor;

Spirit de initiativa

gandeste independent; nu are nevoie de indrumare continua; este capabil sa ia

decizii in mod independent si isi asuma responsabilitatea pentru consecinte;

contrbuie cu propuneri originale; sugereaza modaliati de a imbunatati

profitabilitatea si calitatea serviciilor.

Castigatorul acestui program obtine o diploma in cadrul unei ceremonii de

premiere in Bucuresti in prezenta managerilor superiori, a colegilor, precum si o recompensa financiara substantiala.

Forumul angajatilor

Acest forum este cadrul in care va avea loc un dialog real intre angajati si

managementul companiei, prin intalniri periodice intre reprezentantii angajatilor si membrii echipei manageriale. Forumul da posibilitatea angajatilor sa isi exprime deschis parerile cu privire la organizatie, sa participe activ la imbunatasirea activitatii si a afacerii si, implicit, sa contribuie la dezvoltarea organizatiei. De asemenea, angajatii vor avea oportunitatea de a sti, de a fi implicati si de a-si spune parerea, inca de la inceput, cu privire la actiunile si programele pe care compania doreste sa le initieze in cadrul ei.

Fiecare sucursala este reprezentata de o persoana, iar sediul central de doua persoane.

Fiecare propunere primita este discutata si solutionata in cadrul acestor intalniri. Acolo unde nu exista raspunsuri pe loc, se va reveni ulterior cu o solutie, astfel incat toate solicitarile sa primeasca un raspuns.

Capitolul 5. Concluzii

Cultura manageriala este considerata din ce in ce mai mult astazi ca unul dintre factorii cu o influenta determinanta asupra performantelor unei firme . In majoritatea cazurilor, reziltatele bune si foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, de a mentine si dezvolta o cultura manageriala si organizationala puternica , care sa energizeze componentii sai catre realizarea obiectivelor propuse.

In cadrul companiei Provident Financial, majoritatea managerilor impartpsesc un set comun de credinte, valori, comportamente, cu privire la modul in care trebuie directionata afacerea companiei. Noii angajati intra in contact cu acest set cultural si il adopta atat ca urmare a manifestarii lor formale cat si informale.

Prin pozitia, statutul pe care il au managerii in ierarhia organizatiei, modeleaza semnificativ atitudinile, deciziile si comportamentele subordonatilor.

Bibliografie :

4. Nastase Marian, Interdependente dintre cultura organizationala si managementul firmei, Teza de doctorat, Editura ASE, 2003;
5. www.providentfinancial.ro;
6. www.provident.ro;