RAPORT CU PRIVIRE LA ACTIVITATEA DE VANZARI IN CADRUL DEPARTAMENTULUI SAP AL S&T ROMANIA

RAPORT CU PRIVIRE  LA ACTIVITATEA DE VANZARI IN CADRUL DEPARTAMENTULUI SAP AL S&T ROMANIA

1. Prezentarea organizatiei si departamentului SAP

Grupul austriac S&T este pozitionat printre cei mai importanti furnizori de tehnologia informatiei din Europa Centrala si de Est, proiectand, implementand si operand solutii si servicii IT pentru clienti din diferite sectoare de activitate: guvernamental, productie, financiar, telecomunicatii, utilitati, transport si sanatate.

Sucursala romaneasca functioneaza ca centru coordonator pentru tarile din regiunea Est a S&T: Bulgaria, Rusia si Turcia, carora le asigura asistenta tehnica si consultanta.

S&T are peste 1750 de angajati la nivel regional si peste 250 de angajati la nivel local, fiind capabil sa ofere resursele si expertiza potrivita pentru a ajuta clientii sa-si atinga obiectivele de business si sa realizeze performanta dorita in activitatea desfasurata.

Obiectivul organizatiei in continua schimbare este de a fi cel mai important integrator de sisteme informatice din aceasta parte a Europei si pentru asta portofoliul de servicii este vast cuprinzand solutii de suport al afacerii, solutii pentru infrastuctura IT, solutii pentru domeniul sanatatii, servicii IT- S&T propune un model de afaceri integrat, care acopera o gama completa de servicii IT: consultanta, management de proiect, dezvoltare de software, servicii de suport, servicii administrate si integrare de sisteme informatice.

S&T Romania are relatii puternice de parteneriat cu unii dintre cei mai importanti furnizori de solutii de tehnologia informatiei din lume: in domeniul infrastructurii hardware principalii nostri parteneri sunt Checkpoint, Cisco Systems, Daon, EMC², Entrust, Fujitsu-Siemens, Hewlett-Packard, IBM, SUN sau alti importanti furnizori iar in domeniul aplicatiilor avem parteneriate cu companii cum ar fi ESRI, Intergraph, Mercury, Microsoft, Oracle, Remedy si SAP.

Cultura organizationala a S&T cat si a departamentului SAP din care fac parte este de tip sarcina, orientata catre activitate, preocuparea centrala este indeplinirea obiectivelor stabilite- stimulentul poate fi de ordin financiar- la sfarsitul lui 2007 departamentul SAP a fost centrul de profit cel mai bine cotat motiv pentru care fiecare angajat a primit un bonus calculat pe baza profiturilor aduse de departament intregii organizatii. BZT641) Management Performant, Volumul 3, Sectiunea 3, pag.64)

Munca si munca in echipa sunt privite ca o rezolvare a unei probleme- se incurajeaza proactivitatea si volumul de munca sporit care se masoara in Time-sheeturile de la sfarsit de luna, atatea ore de munca ori ratele fiecarui consultant. Grupul detine puterea de decizie necesara, managerul SAP fiind independent in luarea deciziilor, Business Development-ul care gestioneaza SAP-ul avand un management consultativ si intervenind doar atunci cand este absolut necesar. Este o organizatie extrem de adaptabila la cerintele mediului extern de competivitate cat si la cerintele clientului- studiul de piata realizat de PAC Romania situeaza S&T Romania pe primul loc ca implementator de ERP pe piata romaneasca in 2007 ceea ce este un mare succes al departamentui SAP.

Managementul departamentului SAP este de tip stiintific (se utilizeaza masuratori asupra timpilor de lucru - orele lucrate de consultanti la clienti sunt verificate prin intermediul unui raport scos din sistemul clientului care reflecta exact timpul petrecut de consultant in sistem, apoi se intocmeste un Time-Sheet care se recunoaste ulterior de client; la sfarsitul anului se face Performance Evaluation ( a se vedea anexa 1) pentru fiecare angajat in care se analizeaza competentele si caracteristicile personale precum si nevoia de instruire a fiecaruia; un alt element de management stiintific il reprezinta modul de monitorizare si control al proceselor prin intermediul sistemului intern de gestiune care din 2008 va functiona pe platforma SAP, implementarea incepand din 2007.

De asemenea, la inceputul anului se stabilesc obiective in ceea ce priveste volumul vanzarilor si a cifrei de afaceri, la finele anului raportandu-se la Viena EBIT-ul (castigul brut inainte de platirea taxelor) in functie de care se stabilesc obiectivele finaciare pentru anul urmator.(BZT641 Management Performant, Volumul 1, Sectiunea 1, pag.12)

Nu lipsesc insa elemente ale abordarii conjuncturale. Departamentul SAP isi adapteaza structura si procedurile administrative in functie de asteptarile si nevoile membrilor prin armonizarea preferintelor individuale cu organizatia  precum si de cerintele complexe ale mediului extern in continua schimbare - schimbarile tehnologice imbunatatesc comunicarea, permit operarea la scara internationala (globalizarea), usureaza si automatizeaza o gama larga de activitati.

1.1 Descrierea problemei manageriale

SAP-ul este un departament dinamic in continua crestere, in 2007 achizitionandu-se la nivel regional o companie internationala de consultanta SAP, subsidiara din Romania avand 30 angajati.

Ca urmare a acestui mediu competitiv si expanisv, la inceputul anului 2007 s-a hotarat ca pana la finele lui profitul din vanzarea de ERP SAP sa creasca cu aproximativ 15% fata de 2006.

Aceasta insemna ca volumul de vanzari din licente SAP, implementari SAP, consultanti alocati pe proiecte, mentenanta etc trebuia sa creasca si el automat.

Ceea ce a generat un obiectiv SMART- daca se dorea crestera profitului pentru un departament care-si marea capitalul uman cat si resursele, trebuia sa se investeasca intr-un segment de sales independent de cel deja existent, aceasta ar fi generat un nou centru de profit.

Dar reperele alese nu au fost SMART(specific, masurabil, acceptat, realist si cu un timp precizat): capitalul uman investit in acest proiect era slab: eram implicata in acest proiect ca sales administrator abia angajat in firma si nu aveam experienta necesara pentru a obtine noi conturi de sales; un salesman angajat la jumatatea anului 2007 despre care se credea in mod fals dupa cum se va vedea ca are experienta si tactica necesara pentru a putea obtine rezultatele cerute, nu era masurabil pentru ca managementul nu ne prezenta prin ce metoda avea sa fie masurat rezultatul, nu era acceptat de noi cei care il executam pentru ca nu intelegeam cum anume aveam sa ideplinim acest task si nu ne puteam identifica cu el, nu era realist pentru ca nu fusese analizata aptitudinile noastre de a-l realiza si nu avea un timp precizat pentru a ne planifica in timp actiunile. (BZT641 Management Performant, Volumul 2, Sectiunea 1, pag.11).

Volumul de munca era mare pentru doi oameni, unul care avea ca task si activitati administrative si de marketing care ii ocupau suficient timp nestiind cum anume sa-si organizeze programul pentru a indeplini si aceasta activitate iar celalalt era implicat in dezvoltarea propriei afaceri si nu se avusese in vedere de catre management ca acesta sa-si insuseasca cultura si normele organizationale pentru a intelege exact ce i se cere intr-o astfel de organiztie si care anume pot fi penalizarile daca nu o face.

Amandurora ni s-a prezentat la nivel de management ce se asteapta de la noi si anume o munca in echipa care sa aiba ca rezultat achizitionarea de noi conturi. Colegul meu urma sa abordeze niste conturi deja prospectate si sa ma ajute in elaborarea unei strategii de abordare a prospectilor cu care apoi s-ar fi intalnit el si sa ma ghideze in a aborda acele companii care sa se clasifice in lista prospectilor dupa cifra de afaceri, numar angajati, industrie, investitii etc

Cu toate acestea la finele anului rezultatele au fost destul de frustrante in sensul ca nu fusesera destule firme abordate iar companiile cu care colegul meu discutase nu fusesera convinse ca noi suntem cea mai buna optiune din piata, ofertele nu fusesera depuse la timp ci mereu cu amanare ceea ce crease o imagine nefavorabila in piata pentru companie cat si pentru colegul meu si ce este mai grav, nu se obtinusera noi conturi de sales si nu se generase cresterea de 15% a profitului care ar fi trebuit raportata in cifre la Viena.

Cu atat mai mult Viena stabilea pentru 2008 ca target obtinerea a cel putin opt noi proiecte de SAP, punandu-se intrebarea de ce nu se realizase targetul pentru 2007, ce anume in procesul decizional nu functionase, cu atat mai mult cu cat cei doi manageri cel de Business Development si cel de SAP considerau ca ne-au explicat clar ce anume se astepta de la noi.

Rezultatele noastre afectasera intregul departament- fara proiecte noi pe care sa poata fi alocati consultantii, activitatea urma sa se blocheze la inceputul lui 2008 generand o situatie de criza.

Intrebarea care se punea era cum anume se va debloca acest impas financiar si cum anume se putea pune cat mai rapid in miscare flowul de vanzari?

2. Analiza problemei manageriale

Voi evalua aceasta problema prin intermediul buclei de control care situeaza in centrul procesului decizional planificarea si controlul (BZT641 Management Performant, Volumul 2, Sectiunea 1, pag.7).

Pe scurt iata o paralela intre ce s-a facut concret si ce ar fi trebuit sa se faca conform teoriei buclei de control:

Primul pas in procesul decizional este fixarea obiectivelor, acestea trebuie sa fie SMART lucru care nu s-a aplicat la situatia noastra, capitalul uman era slab pregatit si nemotivat, nu se prezenta modalitatea de masurare a reusitei obiectivului de a creste volumul vanzarilor, nu era realist pentru ca nu prezenta resursele investite in acest proiect si nici precizare lui in timp care sa ne eficientizeze si sa ne grabeasca actiunile.

Al doilea pas este planificarea si identificarea unor repere si excutarea activitatilor.

Si anume odata ce obiectivul fusese stabilit cei doi manageri trebuiau sa se asigure ca in functie de stabilirea unor repere in timp, lucururile avansau sau nu spre scopul propus- vanzarea.

Obiectivul fusese stabilit dar sarcinile exacte nu fusesera identificate- o modalitate ar fi fost diagrama descompunerii lucrarilor pentru a sintetiza etapele de urmat:

urmatorul pas ar fi fost lista a fazelor cheie ale activitatii noastre, pentru a delimita in timp datele la care colegul meu isi propunea sa finalizeze o oferta sau la care eu imi propuneam sa contactez un anumit numar de companii dupa prospectarea lor in piata si pentru a avea o imagine mai de ansamblu:

Acestea sunt doar doua procedee care ar fi putut fi folosite si din care s-ar fi evaluat activitatea celor doi.

Managementul a incearcat totusi sa ne organizeze stabilind o intalnire saptamanala in care erau prezentate companiile contactate si planul pentru sapatmana ce urma, cu toate acestea nu era implicat un deadline si nu se puneau intrebari care ar fi ajutat procesul de vanzare.

Al treilea pas este monitorizarea desfasurarii activitatii, odata ce s-a stabilit un obiectiv si in ce pasi trebuie executat acum trebuie observat cum este executat, in cazul nostru managerul SAP putea sa folseasca tactica de implicare si observare- prin implicarea concreta in proiectul nostru, numai ca timpul nu-i permitea, incarcarea fiind continua, o alta metoda este aceea a rapoartelor periodice redactate catre manger, sau a rapoartelor verbale, sa discutam pe baza unei liste, punctual despre ce s-a facut si ce nu s-a facut si de ce,   o alta metoda este aceea a intrebarilor si discutiilor, in cazul nostru pe langa sedinta saptamanala era util daca managerul si-ar fi alocat din timp sa discute mai mult cu noi pe rand si impreuna ar fi constatat ca de exemplu colegul meu pe langa munca de la S&T se ocupa si cu organizarea propirei firme de consultanta de vanzari pentru care avea planuri de extindere si care ii ocupa mult din timp, ar fi constatat ca nu era un bun organizator si ca relatia cu mine nu era tocmai stralucita, ca eu aveam un complex de a suna clienti din frica de esec si de insuficienta pregatire si ca niciodata nu reuseam sa comunic cu colegul meu in a intelege exact ce avea celalalt de facut si ca activititatile administrative care veneau din partea mangerului SAP sau managerului Business Development imi ocupau destul din timp nemaipermitandu-mi sa ma ocup si de partea de vanzari samd (BZT641 Management Performant, Volumul 2, Sectiunea 3, pag.57).

Ultima faza este aceea de luare de masuri pe baza monitorizarii, aceasta se face prin revizuirea obiectivelor- daca managerul nostru a vazut ca nu dadeam randament trebuia sa ne evidentieze mult mai clar ce aveam de facut, sa redenumeasca obiectivul- a facut-o la finele anului prin performance evaluation amandurora, o alta metoda este modificarea continutului activitatilor care urmeaza pentru compensarea abaterlilor de pana atunci- in cazul intarzierilor de predare a ofertelor care devenisera constante in activitatea colegului meu, trebuia urgentata si condensata activitatea si sa se merga inainte conform planului initial daca devierile nu erau atat de grave (BZT641 Management Performant, Volumul 2, Sectiunea 1, pag.18).

O alta solutie la problema de fata era analiza problemelor potentiale, preintaimpinarea aparitiei unor situatii neasteptate- jaloanele nu au existat iar finalitatea a constat in esecul proiectului.

De asemenea, problemele potentiale trebuiau sa fie insotite de intocmirea planurilor alterantive sau back-up planul daca noi nu reuseam sa vindem (BZT641 Management Performant, Volumul 2, Sectiunea 1, pag.21).

3. Concluzii

Prima concluzie este ca obiectivul stabilit nu a fost suficient de SMART, iar cei care au fost insarcinati sa-l execute nu s-au identificat suficient de bine cu problema pe care trebuia s-o rezolve.

A doua concluzie ar fi ca managerii trebuiau sa se asigure ca in functie de stabilirea unor repere in timp, lucrurile avansau sau nu spre scopul propus- vanzarea, trebuia sa se sintetizeze ce trebuia facut, sa se reprezinte in timp si sa se programeze succesiunea pasilor prin metodele prezentate mai sus.

Un plus ar fi organizarea sedintei saptamanale de business development care ne organiza totusi pe o sapatamana chiar daca s-a dovedit ca nu era suficienta.

O alta concluzie reiese din monitorizarea activitatii- odata ce se stabilise un obiectiv si in ce pasi trebuia executat managerul trebuia sa se implice direct in executarea lui si sa discute tot timpul cu oamenii implicati in proiect- un plus este ca acest lucru s-a facut la finele anului prin performance evalutionul care a ajutat ambele parti, hotarandu-se ca pe viitor astfel de evaluari sa aiba loc mai des.

Foarte important, trebuia sa se ia in calcul riscul ca cei doi sa nu-si faca treaba asa cum se astepta de la ei si sa ia in considerare orice situatie neprevazuta pentru care managementul sa aiba un plan de rezerva.

Si poate cel mai important in acest proces era sa se acorde atentie oamenilor care participau la el, pentru a afla ce anume ii impiedica sa lucreze ca o echipa si cu ce anume nu erau de acord in deciziile luate de management, totul fiind o problema de comunicare defectuoasa.

4. Recomandari

Prima recomandare- folosirea abordarii structurate, prin urmarirea mai multor pasi: identificarea si definirea problemei- cum anume realizam targetul de vanzari, cu cine si in cat timp, fixarea obiectivelor- ce am avea de castigat- profit cu 15% mai mare, examinarea si evaluarea optiunilor- atat managementul cat si oamenii de vanzari sa realizeze sapatamanal o sedinta de brainstorming in care toata lumea sa-si prezinte ideile de solutiile identificandu-se si efectele pe care le-ar produce aplicarea si implicatiile fiecareia dupa care se ia decizia- cum anume sa abordez firma x si ce oferta sa-i prezint, comunicarea si implementarea deciziei si in ultima faza monitorizarea si controlul. (BZT641 Management Performant, Volumul 2, Sectiunea 2, pag.39).

Sau se pot folosi ideile lui de Bono care pune in practica etapele abordarii structurate- dimiuarea timpului alocat procesului de decizie: o abordare structurata modificata: nu avem timpul necesar sa decelam in amanunt problema, trebuie sa fim cat mai eficienti si mai rapizi- problema noastra a tinut de o comunicare defectuoasa si lipsa unui obiectiv SMART; abordarea solutiei aproape ideale- daca pentru 2007 nu s-a realizat ce se propusese atunci pentru 2008 trebuie sa se organizeze sedinta de business development; sa se realizeze performance evalution periodic; sa se stabileasca un numar de clienti contactati saptamanal; sa se realizeze un template de oferta pentru fiecare industrie care trebuie abordata; sales administratorul sa fie trainuit pe vanzari si relatii de clientii pentru a capata mai multa siguranta; abordarea negativa- atunci cand ne gandim la optiuni sa le eliminam pe cele slabe sa alegem pe cea viabila si anume monitorizarea si evaluarea procesului permanenta si modificarea reperelor atunci cand lucrurile iau o intorsatura neasteptata.

O alta recomandare e folosirea diagramei arborelui de decizie care va ajuta in viitor cei doi manageri sa evalueze activitatea noastra cat si rezultatele si cum anume acestea influenteaza departamentul:

Planul pentru 2008 a fost realizat conform cu cultura organizationala care se axeaza pe actiune, inovatie, schimbare, atentie acordata oamenilor.

O alta diagrama ar fi cea de cauza-efect sau os-de-peste care este o modalitate de analiza a cauzelor posibile ale unei probleme prin examinarea lor separat pentru a gasi solutii la remedierea esecului pe 2007 si grabirea reusitei pe 2008:

5. Avantaje si dezavantaje, implicatiile recomandarilor 

6. Anexe 

1. Performance evaluation