STRUCTURI DE PROIECTE

Consideratii generale pentru structuri de proiecte

Organizatii piramidale

Organizatii matriceale

Avantajele si dezavantajele structurilor traditionale

Avantajele si dezavantajele structurilor matriceale

Studiul structurilor pentru managementul de proiect

Sumar

Articol de revista: "Organizatia matriceala: dificultate sau beneficiu pentru firmele hi-tech"

1 Consideratii generale pentru structuri de proiecte

Una dintre deciziile pe care managerul de proiect trebuie sa le ia si pe care apoi sa o transmita organizatie de care apartine este tipul de structura organizationalacare sa fie cea mai adecvata pentru completarea proiectului. In majoritatea cazurilor,managerul de proiect va dori sa aiba o "echipa pentru proiect" care sa lucreze pentru el si care va consta din membrii biroului de proiectare si din toti specialistii functionali (operationali) de care are nevoie doar pentru proiectul sau si nu pentru altceva. Aceasta situatie este rar intalnita, intrucat sunt alte proiecte in curs de executie care de asemenea au nevoie de specialisti functionali care sa le asigure expertiza. Pe langa toate acestea, managerii functionali (operationali) nu sunt doritori sa-si dea pe cei mai capabili muncitori pe perioade mari de timp. Aceasta situatie a limitarii resurselor a condus la structura organizationala de tip "matriceal" in care specialistii sunt impartiti intre diferite proiecte si divizii functionale.

2 Organizatia piramidala

Cei mai multi dintre noi sunt familiarizati cu structura organizationala ierarhica de tip piramidal "linie si conducere" care consta din manageri de top cu staff-ul sau format din vicepreseinti si consilieri.

La nivelul urmator se gasesc diviziile operationale (departamente, sectii , birouri etc.).

Cele mai mici organizatii in mod normal sunt organizate in divitii functionale cum ar fi productia, marketing C+D (Cercetare+ Dezvoltare), finante, contabilitate, personal.

Organizatiile mari pot avea divizii organizate in fuctie de produs, locatie, clienti, dar la nivelele lor inferioare ele revin la stadiul de divizii functionale sau departamente.

Fig 1 Organizarea piramidala (linie de conducere) pentru management

Fig. 2 Organizarea piramidala (linie de conducere) pentru structura functionala

Unde se incadreaza Managementul de Proiect in aceasta schema ? Prvind organizatia cu structura ierarhica (piramidala), observam ca linia de autoritate este pe verticala (linia verticala). Comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate in timp ce rapoartele si informatiile merg in sens contrar (de jos in sus). In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerului de proiect is se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii". Li se delega autoritatea pentru a realiza proiectul iar acest lucru le permite sa negocieze cu restul organizatiei pentru obtinerea de resurse, incluzand resusele umane, pentru finalizarea eficienta a proiectelor lor. Ei sunt in continuare managementului superior, dar nu sunt indeaproape controlati. In multe situatii ei lucreaza bine pe o "structura organizationala de tip matriceal" asa cum se arata si in figura diagrama

Fig. 2 Organizarea matriceala

2 Organizarea matriceala

Multe companii, astazi, recunosc faptul ca proiectele complexe cer in mod uzual o structura inovativa cum este cea matriceala. Multe altele, nu, din nefericire. Managerii de top se opun utilizarii structurii matriceale intrucat aceasta afecteaza unul dintre principiile des utilizate: Unitatea comenzii.

Organizarea matriceala face ca specialistii sa raspunda la 2 sefi: managerul lor functional si unul sau mai multi manageri de proiect. In plus fata de linia verticala de autoritate, managerii de proiect au o linie functionala de autoritate. Va parea ca activitatea va deveni haotica, dar totusi organiyarea matriceala a fost utilizata cu succes in multe situatii. Este adevarat ca pot aparea conflicte din cauza faptului ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, dar aceasta este in fapt cea mai eficienta cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.

Factorul care permite managementului de proiect sa functioneze este sistemul bugetar atat cel public cat si cel privat. Ca si Adam Smith in lucrarea sa "Avutia Natiunilor", daca brutarul nu produce paine doar pentru a avea placerea sa hraneasca oamen, ci doar pentru ca el poate sa traiasca prin vindutul painilor sale, aceeasi situatie exista si intr-o organizatie complexa. Fiecare manager functional (operasional) are un buget pentru divizia pe care o conduce, si cu acesta plateste subordonatii. Daca un manager de proiect doreste sa utilizeze unul sau mai multi angajati , pentru o zi, saptamana sau luna, managerul de proiect trebuie sa plateasca salariul angajatului pe perioada in care a fost utilizat in realizarea proiectului. Astfel, managerul functional economiseste bani in divizia sa (departamentul, sectia, atelierul) prin imprumutarea angajatilor sai.

Totusi, nu este totul atat de simplu, intrucat managerul de proiect plateste din linia bugetara destinata angajatilor imprumutati. Exista multe situatii prin care managerii functionali i-au fortat pe angajati sa lucreze pentru managerul de proiect la un moment in cere erau siguri ca sunt disponibili. In aceasta situatie, managerul functional nu avea activitati deosebite pentru angajati astfel ca i-a inclus in linia bugetara destinata proiectului.

O alta situatie de conflict poate aparea intre managerul de proiect si managerul functional ce nu este de acord cu nivelul de performanta al produsului sau serviciului ce at fi introdus prin realizarea proiectului. Managementul de proiect a fost adesea descris ca fiind o "arena a conflictului". Din cauza conflictelor si a modului cum trebuies realizate activitatile, multe organizatii incearca sa utilizeze "sistemele de organizare traditionale" pentru a coordona si conduce proiectele. Asa cum si Kerzner arata, exista avantaje si dezavantaje in utilizarea structurilor organizationale clasice traditionale

Tabel 3, Avantajele structurilor clasice traditionale

Tabel 4, Desavantajele structurii de organizare clasice, traditionale

aplicate la managementul de proiect

In timp ce poate sa fie fezabil ca un manager operational (functional) sa fie managerul de proiect pentru un proiect ce in mod predominant implica rezolvarea unei singure probleme, multe proiecte ar necesita rezolvarea mai multor probleme de-a lungul linilor functionale.

In situatia in care managerii functionali coordoneaza proiecte, ei tind sa-si impuna functiile lor la cheltuielile pe proiectul total. In cadrul unui grup functional , nu exista nimeni care sa integreze in mod eficient functile organizatiei concomitent cu controlul si cuprinderea "imaginii generale" a proiectului. Organizatiile functionale tind sa puna accentul pe relatiile functionale intre nivelel ierarhice ale companiei si din acest caz tind sa fragmenteze procesele manageriale. Un accent deosebit este pus pe activitatile interne in timp ce unele activitati externe pot fi neglijate. In timp ce proiectele necesita sa fie sisteme deschise, organizatiile functionale sunt de obicei sisteme inchise.

In evolutia managementului de proiect modern, unele organizatii au inceput in a desemna persoane din interiorul firmei pentru a fi manageri " leader" de proiect. Aceasta a imbunatatit coordonarea in cadrul departamentului dar nu a imbunatatit coordonarea cu alte functiuni.

Un al doilea pas a fost crearea unei "echipe speciale" prin care angajatii functionali formau un grup de coordonare interdisciplinara. Prin aceasta s-a realiza coordonarea dar nici o autoritate centrala nu coordona efortul. Alte incercari au esuat curand datorita faptului ca nu s-a atribuit organizatiei o singura persoana loiala mai degraba realizarii proiectului decat entitatii functionale.

Asa cum s-a mentionat anterior, o echipa a proiectului sau o organizatie pura a proiectului are un manager dedicat pentru proiect si angajati functionali cu care sa lucreze, dar aceasta solutie este mai scumpa. In mod suplimentar este dificil sa mentii un climat de lucru eficient in organizatie intrucat angajatii nu au o garantie a securitatii muncii dupa completarea proiectului

5 Avantajele si dezavantajele organizatiilor matriceale

Intre managementul de proiect functional si echipa proiectului legatura poate fi facuta prin intermediul organizatiei matriceale. Organizarea matriceala este privita cu neincredere de multe organizatii si a fost criticata de un profesor de management, Tom Peters, dar ea este larg utilizata in firmele cu activitate in domeniul Hi-Tech sau constructii. McCollum si Sherman au studiat utilizarea organizarii matriceale si au descoperit faptul ca persoanele specializate care lucreaza in mod concurent la doua proiecte obtin mai bune rezultate pentru organizatiile lor decat aceia care lucreaza la un singur proiect (cum ar fi cei din echipele de proiect).

Care sunt avantajele si desavantajele organizatiei matriceale. Din nou, Harold Kerzner a extras o lista de avantaje si dezavantaje pentru un asemenea mod de organizare

Tabel 5, Avantaje ale formei de organizare matriceala

Tabel 6, Dezavantaje ale formei de organizare matriceala

6 Studiul structurilor pentru managementul de proiect

Cu aceasta dihotomie a avantajelor si desavantajelor a structurilor organizationale traditionale si a celor matriceale unde este legatura utila ? Este structura matriceala mai mult un concept academic sau este viabil pentru o organizatie ?

Pentru a gasi un raspuns la aceasta intrebare, doi cercetatori, D. Gobeli si E. Larson au realizat un studiu pe o perioada de doi ani in care au adunat date de la 1654 de membrii de la Institutul pentru Mangement de Proiect - Project Management Institute (PMI), o organizatie mondiala cu sediul in Schaumberg, Illinois. Cercetatorii au ales la intamplare 2500 de membrii si au primit raspunsuri de la 1600. Saptezeci si opt de respondenti au raspuns ca au fost manageri de proiect pe o perioada de 7,2 ani. Douazeci si cinci la suta erau mici firme (cu mai putin de 100 angajati), 55% proveneau de la fime de dimensiuni medii (100-4999) angajati si 20 % de la firme mari cu mai mult de 5000 de angajati.

Scopul initial al studiului era sa determine modul de organizare la organizatii diferite la care se utilizau manageri de proiect, ca mai apoi utilizand cinci tipuri de structuri de organizatii sa vada impactul acestora la fime mici, medii si mari, la mici proiecte din domeniul constructiilor, la dezvoltarea unor noi produse, la dezvoltarea unor noi procese, la noi servicii pentru dezvoltarea produselor.

Din cercetarea initiala, Gobelli si Larson au sintetizat cinci structuri de management de proiect:

Structura A (Functionala)

Proiectul este impartit in segmente dedicate unor grupuri functionale relevante, la care seful fiecarui grup functional este responsabil pentru un segment al proiectului.

Structura B (Matrice functionala)

O persoana este desemnata sa coordoneze proiectul de pe pozitii interdisciplinare. Aceasta persoana are o autoritate limitata asupra angajatilor permanenti (functionali) si are ca sarcini planificarea si coordonarea proiectului..

Structura C (Matrice echilibrata)

O persoana este desemnata sa coordoneze proiectul si interactioneaza de pe pozitii egale cu managerii functionali. Aceasta persoana si managerul functional conduc impreuna angajatii si aproba deciziile tehnice si operationale.

Structura D (Matricea proiectului)

Un manager este desemnat sa coordoneze proiectul si este responsabil pentru realizarea acestuia.

Implicarea managerilor functionali este limitata la persoane desemnate atat cat este necesar pentru a da asistenta si consultanta

Structura E (Echipa proiectului)

Un manager este insarcinat cu conducerea unei echipe in componenta careia intra specialisti din cateva arii functionale desemnate, cu angajare de lucru permanenta. Managerii functionali nu au i n aceasta situatie nici o implicare, nici chiar formala

Astfel, trei din cele cinci structuri, erau variatii de tipuri de structura matriceala, cu stucturile de tip A si E ce nu utilizeaza forma matriceala. Ce putem sa deducem din cele cinci structuri ? Putem sa observam faptul ca autoritatea managerului de proiect creste de la tipul A la E. Managerul functional ca leader de proiect in structura A are o mica autoritate in timp ce Seful echpei proiectului are aproape intreaga autoritate. Din cele trei structuri de matrici, managerul de proiect in forma de organizare matriceala pentru proiect are aproape aceeasi autoritate. Acum vom analiza rezultatul sondajului celor 1654 de membrii PMI care au raspuns la chestionar.

Din esantionul total, 85 % au utilizat forma de organizare matriceala pt. proiect, 70 % au utilizat forma matriceala echilibrata, 60 % au utilizat matricea functionala, 58 % au utilizat echipa proiectului si 45 % au utilizat structura functionala. Aceste procentaje au fost mai des intalnite in proiecte pentru constructii, servicii noi si noi procese. O diferenta a fost relevata in dezvoltarea unor produse noi cu 80 % prin utilizarea matricei functionale si matricea proiectelor pe locul 2 cu 72 %. In urma analizei rezultatelor a reiesit in ansamblu faptul ca in managementul de proiect, organizarea matriceala se afla pe primul loc, matricea echilibrata se afla pe locul doi iar structura ierarhica functionala se afla pe locul trei (ultimul).

In ceea ce priveste rata eficacitatii utilizarii diferitelor tipuri de structuri de organizare pentru proiecte, matricea proiectului are cea mai mare rata, intre eficienta si foarte eficienta, echipa proiectului pe locul doi (efectiva, eficienta) matricea balansata pe locul trei (putin sub linia eficientei), urmeaza matricea functionala (intre eficient si ineficient) si structura functionala fiind caracterizata ca ineficienta.

Din aceste rezultate, autorii concluzioneaza ca structura matriceala este cea mai adecvata in managementul de proiect. Calea de utilizare si eficienta perceputa nu sunt influentate de dimensiunea companiei. Eficienta pare sa creasca odata cu cresterea rolului managerului. Alte studii empirice au aratat un sprijin similar pentru structura de organizare matriceala. Intr-un studiu efectuat asupra a 64 de firme din domeniul hi-tech, 69 % care foloseau structura matriceala au avut rezultate mult mai bune decat altele similare care nu utilizau acets tip.

"Primele avantaje ale utilizarii structurilor de organizare matriceala sunt legate de utilitatea lor pentru coordonarea sau integrarea utilizarii optime a specialistilor tehnici in managementul de proiect si flexibilitatea in crearea unor echipe functionale inter domenii care sa fie capabile sa indeplineasca cerintele proiectului sau ale clientului ". (McCollum, J.K. and Sherman, J.D. "The Effects of Matrix Organization Size and Number of Project Assignments on Performance," IEEE Transactions on Engineering Management 38 (Februarie, 1991).

Kerzner recommenda cateva reguli pentru organizatiile care vor sa aplice structura de organizare matriceala la proiectele lor:

Tabel Conditii pentru organizarea matriceala

Aceste reguli de baza doar enumera conditiile ideale pe care le cer structurile matriceale.. Fiecare conditie poate prezenta avantaje si dezavntaje.

8 Sumar

Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca exista mai multetipuri de organizari pentru proiecte.

Ei trebuie sa se aplece cu atentie asupra tipului de activitati si al structurii organizatiei proiectului.

Managerii trebuie de asemenea sa cunoasca criteriile de evaluare a structurilor alternative de organizare pentru proiecte.

Selectarea unui mod de prganizare pentru proiect este specifica activitatiilor desfasurate. In fiecare situatie, atat managerii companiei cat si managerul de proiect trebuie sa accepte tipul de structura organizatorica stabilita de cel din urma .

9 Articol de revista pentru discutii: "The Matrix Structure: Bane or Benefit to High Tech Organizations?" Project Management Journal 24 (June, 1993), 23-26