LEADERSHIP PARTICIPATIV

Academia Fortelor Terestre 'Nicolea Balcescu'-sibiu

LEADERSHIP PARTICIPATIV

Leadership-ul participativ

Unul dintre comportamentele specifice in cadrul Teoriei rutei spre obiectiv a lui House era comportamentul participativ. In aceasta idee, leadership-ul participativ este definit ca implicarea subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca Participarea este inteleasa in termeni relativi avand in vedere ca exista diferente intre lideri in privinta gradului de implicare a subordonatilor la luarea deciziilor. Gradul de implicare se situeaza intre o limita minima cand liderul obtine opinia subordonatilor inainte de a lua decizia si o limita maxima, acceptata de comun acord, cand liderul permite subordonatilor sa ia ei deciziile in ceea ce ii priveste .

Leadership-ul participativ nu trebuie inteles ca abdicarea de la leadership care este ineficienta aproape intotdeauna. Participarea poate implica subordonatii individual sau intregul grup, functie de situatia specifica.

Prin leadership participativ se pot obtine potentiale avantaje, dar pot sa apara si dificultati ale participarii.

a) Avantaje potentiale:

participarea mareste motivatia subordonatilor sa contribuie la stabilirea

obiectivelor si luarea deciziilor;

participarea poate duce la decizii de o calitate mai buna atunci cand

subordonatii au cunostinte speciale in domeniu (fie ca seful nu este

specialist in toate privintele, fie ca propriile cunostinte sunt depasite);

chiar daca participarea nu duce la cresterea motivatiei subordonatilor si a

calitatii deciziei, ea poate duce la acceptarea deciziilor de catre

subordonati

b) Potentialele dificultati ale participarii:

participarea consuma timp si energie, ceea ce o face neoportuna cand este

nevoie de decizii rapide;

participarea ii poate face pe unii lideri sa simta ca pierd puterea si

influenta

eficienta redusa a deciziilor ca urmare a lipsei de receptivitate sau de

cunostinte din partea subordonatilor.

Pornind de la teoria leadership-ului participativ, Victor Vroom si Philip Yetton au conceput un model care incearca intr-o maniera practica sa stabileasca momentele in care liderii ar trebui sa incurajeze participarea si in ce masura. Ulterior, acest model a fost dezvoltat de Victor Vroom si Arthur Jago   ajungand, in cele din urma, sa fie cunoscut ca modelul VROOM-YETTON-JAGO.

Analizand in profunzime procesul de elaborare a deciziilor manageriale si diferitele

grade de participare a subordonatilor, cei trei autori au identificat urmatoarele procese decizionale posibile, pe care un manager le poate folosi in rezolvarea unor probleme care afecteaza un grup de subordonati:

A I - Rezolvati problema sau elaborati decizia singur, folosind informatiile pe care

le aveti in acel moment;

A II - Obtineti informatia necesara de la subordonati, apoi decideti singur

(subordonatii au rolul de a furniza informatiile necesare si nu de a formula

sau evalua solutii);

C I - Discutati problema in mod individual cu subordonatii mai importanti pentru a

obtine idei si sugestii, iar apoi luati decizia (care poate reflecta sau nu

influenta subordonatilor);

C II - Discutati problema cu subordonatii, in grup, obtinand ideile si sugestiile lor

colective. Luati apoi decizia (care poate sa reflecte sau nu influenta

subordonatilor

G II - Discutati problema cu subordonatii in grup. Impreuna, generati si evaluati alternativele posibile in asa fel incat, in final, sa ajungeti la un consens in privinta solutiilor. Nu incercati sa influentati grupul sa adopte solutia dumneavoastra deoarece aveti mai mult rolul de coordonator.

Autorii modelului au considerat situatiile A I si A II autocratice, C I si C II

consultative, iar G II un proces de grup (G I se refera la un singur subordonat). De mentionat faptul ca ei apreciaza ca: "Este mult mai corect sa vorbim despre situatii participative si autocratice decat despre manageri (sau lideri) de tip participativ sau autocratic" .