LEGITATILE PROCESELOR DE PRODUCTIE

Conducerea proceselor de productie dintr-o intreprindere este subordonata unor legi, principii si reguli specifice, a caror cunoastere si respectare constituie o premisa pentru desfasurarea normala in spatiu si timp a fabricatiei.

Legea este o conexiune care apare regulat in cadrul unui proces.

Cunoasterea legilor permite proiectarea unor actiuni care sa fte conforme cu realitatea.

Principiul este o idee de baza, o paradigma, dupa care se desfasoara o anumita activitate (productia), sau care sta la baza unei teorii, stiinte sau a unei discipline (managementul productiei). E1 indica regula sau norma de actiune.

Succesul organizarii productiei depinde intr-un grad inalt de profunzimea intelegerii si Iuarii in considerare a raportului dintre general (ce se intampla de obicei) .si particular (ce se intampla intr-un anumit caz). Generalul intruchipeaza in sine legile si principiile universal valabile iar particularul aspectele diverse ale proceselor de productie. Conducerea productiei se realizeaza prin imbinarea legilor generale cu particularitatile fiecarui proces. Obtinerea eficientei este conditionata de respectarea acestor legi.

Conceptul de lege a aparut in justitie. Dar spre deosebire de drept, Iegile stiintei nu sunt supuse omului iar expresia "dura lex sed lex" este mai adevarata aici. Insa Ia fel ca in drept, legile stiintifice sanctioneaza independent ca sunt cunoscute sau nu dupa cum constata Gr. Moisil.

Pentru a avea succes, nici generalul nici particularul nu trebuie considerate absolut valabile. Absolutizarea generalului duce la actiuni mecanice iar minimizarea generalului si absolutizarea particularului duce la voluntarism si ignora experienta existenta.

Cunoasterea legilor obiective constituie baza organizarii fabricatiei si a maririi eficientei. Intelegerea lor indica directia actiunii, arata factorii ce trebuie interconectati si parghiile de actiune. Insa nu trebuie uitat ca fenomenele au un caracter probabilistic.

Deoarece legile obiective actioneaza independent de vointa oamenilor, esentiala este nu ignorarea lor ci cunoasterea modului cum actioneaza ele.

Legi, principii si reguli specifice

Legi specifice proceselor de productie

Legile productiei exprima legaturile esentiale, cauzale, relativ stabile si repetabile ale proceselor de productie.

A. Legea organizarii proceselor de productie in conformitate cu procesul tehnologic adoptat. Aceasta lege implica in principal ca planul general al intreprinderii sa fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu care sa asigure succesiunea optima a stadiilor tehnologice si inlantuirea proceselor tehnologice componente.

Lucrul acesta se va reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje si tactului fabricatiei. Procesul de productie pentru un produs trebuie sa se suprapuna peste fluxurile existente.

B. Legea concordantei intre ti pul de fabricatie si formele de organizare ale productie. Fiecarui tip predominant de productie (individual, serie, masa) ii corespund forme si metode specifice de organizare si programare a fabricatiei. Formele de organizare sunt: organizare succesiva, organizare paralela si organizare mixta.

La intreprinderile care au o nomenclatura larga si variata de produse, fabricate in cantitati mici sau unicate, se foloseste organizarea succesiva. Aceasta permite o incarcare completa a utilajului si folosirea rationala a fortei de munca. La intreprinderile specializate care fabrica o nomenclatura redusa de produse, in serii mari sau masa se foloseste organizarea paralela daca durata operatiilor prezinta o proportionalitate, sau organizarea mixta cand este imposibila sincronizarea in timp a executarii operatiilor. Tot organizarea mixta se foloseste la intreprinderile cu o nomenclatura redusa de produse, fabricate in serii mijlocul.

La organizare succesiva deplasarea pieselor de la o operatie la alta se face cu intreg lotul (fig. l), la organizare paralela deplasarea pieselor intre operatii este individuala iar la organizarea mixta deplasarea se face prin lotul de transport . In aceste ciclograme s-a considerat un lot de sase piese si s-a tinut seama de operatii (op), timpul operativ (t) si numarul de masini la o operatie (m).

C. Legea continuitatii proceselor de productie in timp si spatiu. Legea continuitatii urmareste crearea conditiilor necesare ca piesele, ce reprezinta componentele discrete ale fabricatiei, sa fie astfel prelucrate (sincronizate), incat procesul de productie sa se desfasoare in mod continuu. in acceptiunea cea mai larga, procesul de productie se desfasoara continuu cand nu apar micropauze pentru mijloacele de munca si obiectele muncii. Productia mecanica este discreta dar si ea trebuie sa se desfasoare in mod continuu. Continuitatea este asigurata de exemplu cu stocurile de siguranta, folosite cand unele utilaje s-au defectat. Insa ele trebuie sa fie la un nivel minim. Oprirea unui proces nu duce automat la scaderea productivitatii pentru ca un interval de inactivitate este mai bun decat productia unor piese defecte. Timpul de intrerupere trebuie sa tinda catre zero incat piesele sa nu mai treaca prin depozite sau sa se opreasca la punctele de control.

La organizarea succesiva nu exista continuitatea prelucrarii obiectelor muncii, existand numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de munca. La organizarea paralela, exista o discontinuitate a lucrului pentru masinile unelte, desi piesele sunt prelucrate continuu. La organizarea mixta apar asteptari intre diferite operatii la o anumita piesa.

Principiile proceselor de productie

A. Principiul proportionalitatii. Principiul proportionalitatii presupune existenta unei relatii intre timpul operativ si numarul de masini unelte incat sa se poata asigura parcurgerea de catre obiectele muncii (N), intr-un timp (T), a tuturor operatiilor procesului tehnologic. Respectarea principiului proportionalitatii presupune in esenta determinarea corecta a numarului de masini unelte la fiecare operatie. Numarul de masini se calculeaza diferentiat in functie de tipul de productie.

a) Productie de serie mica si serie mijlocie

Continuitatea prelucrarii unui lot se asigura cand capacitatea de productie 1a o operatie este mai mare decat la operatia urmatoare.

Principiul proportionalitatii se aplica global, la nivel de grupe de masini.

unde, i - grupa de masini;

j sortimentul de fabricatie;

b) Productie de serie mare si masa

Continuitatea lucrului se asigura daca intre ritmurile de lucru la diferite operatii ale unui reper si intre ritmul de lucru si ritmul mediu al reperului exista simultan relatiile:

unde,

i = operatia;

g = reperul

ritm mediu impus

q=numar piese

-timpul pentru operatia i

-numarul de masini pentru operatia i

- fondul nominal de timp

-cantitatea anuala de piese g planificata

Rezulta :

B. Principiul paralelismului Principiul paralelisinului impune ca in mod simultan sa existe piese in lucru la diferite operatii din procesul tehnologic. Desfasurarea in paralel a operatiilor are ca efect reducerea duratei ciclului de fabricatie (calculele prezentate se refera doar la timpul operativ).

La organizarea succesiva

La organizare paralela

La organizare mixta

* - indica obligatia adaugarii la sfarsit a unei operatii fictive (k + 1) cu durata zero = O si ca diferentele de timp ale operatiilor succesive sa fie pozitive.

Gradul de paralelism se apreciaza cu indicatorul densitatii productiei . La organizare paralela 1 dar este neuniform distribuit pentru ca apar micropauze nerecuperabile in timpul lucrului. Daca se respecta si principiul proportionalitatii = max, fiind uniform distribuit.

C. Principiul ritmicitatii. Principiul ritmicitatii impune asigurarea conditiilor necesare care sa permita repetarea Ia intervale de timp egale a acelorasi lucrari la locurile de munca. Principala cale de realizare a acestui deziderat consta in aplicarea principiului proportionalitatii.

La productia de masa, parametrul ritmicitatii este ritmul mediu (rm,)al fabricatiei.

1. Procesul de productie trebuie sa se suprapuna peste fiuxurile existente

Consecinte:

- amplasarea utilajelor este determinata de proces;

- produsele nu trebuie scoase din proces;

Optimizarea fiuxului de productie devine obiectul principal al organizarii intreprinderii. Trebuie adoptat conceptul de continuitate astfel incat productia sa se desfasoare fara pauze intre locurile de munca. In acest mod produsul nu este scos din proces. Viteza procesului trebuie sa fie ajustabila si nu limitata printr-o logica rigida.

2. Procesul de productie trebuie sa se desfasoare continuu

Consecinte:

- defectele trebuie sa fie extrase din proces inainte de faza succesiva;

- orice muncitor trebuie sa fie in stare sa opreasca procesul;

Defectele trebuie repede si usor detectate, incat riscul de a se produce altele noi sa foe limitat. In plus muncitorii trebuie sa fie puternic motivati sa identifice cauzele defectelor cat mai curand, pentru ca ei raspund de paguba pe care o produc.

3. Procesul de productie trebuie sa se desfasoare fara stocuri de siguranta

Consecinte:

- stocurile ascund probleme de productie;

- oprirea unui proces nu duce automat la pierdere de productivitate;

Aceasta formulare reprezinta o aplicare a principiului minimei energii. Stocurile nu permit identificarea problemelor reale. Acest lucru s-ar putea realiza doar prin utilizarea unei contabilitati generale. Altfel rezistenta la reducerea stocurilor este puternica. Evaluand complet costurile, se poate deduce ca o ora de inactivitate este mai buna decat une de productie a rebuturilor. Printr-o asemenea metoda fiecare sectie poate fo evaluata pe baza rezultatelor totale.

4. Procesul de productie trebuie sa fie economic

Consecinte:

- timpul de intrerupere trebuie sa tinda catre zero;

- timpul de intrerupere are cea mai mare pondere in risipa de resurse;

Un obiectiv al productiei actuale este realizarea reperelor in mod economic. Acest lucru este posibil doar cand timpul de intrerupere tinde catre zero. In sistemul taylorist timpul de intrerupere nu avea o mare prioritate. Avantajele reducerii lui sunt legate nu numai de micsorarea loturilor si de aici reducerea stocurilor, ci si de o mai mare flexibilitate, de mai putin timp pierdut si de realizarea productiei cu riscuri mai mici.

5. Mixul productiei trebuie sa fie congruetot cu mixul de marketing

Consecinte:

- mixul productiei in fiecare compartiment este la fel de important ca mixul in marketing;

- este necesara nivelarea productiei;

Daca piata cere un anumit mix de produse cu o anumita rata zilnica, productia trebuie sa se desfasoare pe baza acestei rate.

In acelasi timp trebuie avut iro vedere ca riscul utilizarii unei anumite rate sa fie estimat inainte de fabricatie.

Teoretic este posibil sa se realizeze succesiv la nivelul comparti-mentelor un astfel de mix pe produs care insumat sa dea mixul total al productiei. Acesta mentine o egalitate perfecta cu fluxul real cerut de piata si ar trebui sa fie posibila conducerea a doua mixuri distincte (mixul productiei si mixul vanzarii).

Concentrarea pe procesele de productie si nu pe posturile de lucru

Consecinte:

- iesirile intr-un sistem au o importanta mai mare decat productivitatea individuala a muncitorilor;

- sistemele care prevad rasplata individuala trebuie evitate;

Productivitatea individuala sau a sectiilor creeaza o valoare intr-o perioada de timp. ¹n concordanta cu aceasta regula si articulat cu cea de-a treia, avansul productiei sau productia in exces nu pot fo privite ca o valoare ci reprezinta un cost. Astfel este clar ca factorul crucial in productivitate nu este eficienta muncii individuale, nici eficienta intregului grup cle muncitori. Insa un nivel minim de eficienta trebuie sa foe identificat pe parcursul procesului. Eficienta sectiilor este reprezentata de abilitatea lor de a identifica locurile inguste ale productiei. Pentru a obtine o productivitate inalta este necesar sa se controleze eficienta intregului proces in loc de eficienta muncii individuale.

7. Solutiile ieftine conduc la rezultate pozitive

Consecinte:

- nu trebuie sa existe depozite;

- este esentiala o legatura complexa cu furnizorul;

- costurile fixe de cumparare trebuie eliminate;

Structurile moderne cer aprovizionare directa in conformitate cu nevoile reale ale productiei la un moment dat. -

Intregul proces trebuie sa se desfasoare fara a impune va materialele sa treaca prin depozite si sa fie supuse la controlul de receptie. Acest lucru este posibil deoarece calitatea devine garantata de furnizor prin do~umente scrise. Increderea este data nu prin instrumente coercitive, ci printr-un noutip de colaborare furnizor - producator (parteneriat).

Legile lui Alford

Defonirea unor legi necesare organizarii productiei a preocupat specialistii inca din perioada premergatoare celui de-aI doilea razboi mondial. In acest sens L.P. Alford a formulat cinci legi ale productiei (1937), care inca sunt de actualitate.

1) Legea specializarii. Conform acestei legi procesul de productie trebuie astfel organizat incat o operatie (manuala sau automatizata) sa fie repartizata mereu aceluiasi operator.

2) Legea diviziunii efortului. Operatiile repartizate unui operator sunt astfel alese incat efortul sau sa foe egal cu efortul celorlalti operatori.

3) Legea transferului de calificare. Calificarea ceruta operatorilor pentru desfasurarea procesului de productie trebuie sa foe invers proportionala cu nivelul tehnic al utilajelor sau instrumentelor utilizate.

4) Legea standardizarii. Reducerea nomenclatorului de produse, sau repere fabricate, a marjei dimensionale si a caracteristicilor, imbunatateste calitatea si scade costurile.

5) Legea simplificarii. Produsele, reperele, procesele trebuie astfel proiectate incat sa-si realizeze functiile de baza. Acest lucru imbunatateste fabricatia, reduce costurile si reduce durata proceselor.

Productia fluenta

Procesul inovarii la sfarsitul de secolului XX a cuprins si managementul productiei. Cercetatorii domeniului sunt in mare parte de acord ca principiile productiei de masa (fundamentate de Ford), au atins obsolescenta (uzura morala). Lucrarea fundamentala care prezinta noile sisteme de productie este studiul elaborat de J. Womach si colectivul sau 1a Massachusetts Institute of Technology in anii 1985 - 1990 care descrie noul tip de productie: productia fluenta (in Iimba engleza: lean production). Acest tip de productie observata in intreprinderile japoneze, in special la Toyota utilizeaza mai putine resurse (reduse cu cca 50%): mai putina manopera, mai putin timp de dezvoltare a produselor, mai putine stocuri, mai putin spatiu de productie. In schimb profitul este asemanator cu cel obtinut la productia de masa desi seriile de fabricatie sunt mai mici. In conceptia autorilor studiului, productia fluenta constituie al treilea tip de productie dupa cea individuala si cea de masa. Productia fluenta este o dezvoltare a principiului continuitatii la productia de serie, noutatea constand in modul de coordonare a loturilor.

Principiile productiei fluente au fost identificate in cadrul "Programului international pentru vehicule cu motor" (in limba engleza: Intemational Motor Vehicle Program I.M.V.P.), iar termenul de productie fluenta a fost introdus de cercetatorul John Krafcik de la MIT. Productia fluenta schimba modul de lucru, responsabilitatile (chiar pentru nivelurile de baza), carierele profesionale, lucrul in echipa.

Sistemul a fost dezvoltat la compania Toyota dupa 1950, fiind cunoscut la inceput si sub numele "Sistemul Toyota".

In anii de dupa razboi compania Toyota avea resurse financiare modeste. De exemplu in practica occidentala se foloseau sute de prese pentru realizarea tuturor pieselor caroseriei, dar bugetul de la Toyota impunea utilizarea unui numar limitat de prese. In acest fel, presele din intreprinderile occidentale puteau dupa reglare sa ramana neschimbate luni de zile, insa la Toyota ele trebuiau schimbate dupa cateva ore. In plus reglarea in Europa era facuta de specialisti, muncitorii fiind o perioada liberi, pe cand 1a Toyota muncitorii au fost instruiti sa indeplineasca si aceasta operatie. Perfectionand tehnica schimbarii matritelor, la Toyota s-a redus timpul necesar acestei operatii de la o zi la trei minute. Utilizandu-se loturi mici s-au diminuat cheltuielile de imobilizare a stocurilor de piese finite. Pentru aceasta insa se cerea o forta de munca calificata si motivata.

Intr-o alta etapa au inceput sa se constituie echipe de muncitori, sarcinile fiind acordate echipei. S-a trecut apoi la specializarea echipelor pe stadii, la echipe interstadii, echipa primind sarcini de prelucrare, montaj, reparatii, curatenie. In paralel, muncitorii au primit dreptul sa intrerupa functionarea liniei de montaj cand apareau probleme, ceea ce nu se intampla in tarile vestice. Cu timpul, in acest sistem au fost implicati si furnizorii, legaturile cu ei devenind mai stranse. Fumizorilor nu li sau impus solutiile tehnice in realizare, ei primeau doar parametrii necesari pentru a se asigura legatura fumiturilor in ansamblu. In acest fel s-a reusit constituirea unui grup de furnizori si s-a trecut la organizarea furnizorilor secundari care alimentau furnizorii primari. Coordonarea echipelor interne si a furnizorilor a inceput sa se realizeze cu sistemul Kanban, care permitea realizarea productiei exact in momentul cerut (Just In Time - JIT). Punerea la punct a productiei fluente a necesitat aproape douazeci de ani de munca, creatorul ei fiind considerat directorul tehnic de la Toyota, Taiichi Ohne.

Pregatirea complexa a cadrelor a fost introdusa si in proiectare, revenindu-se la specializarea stricta in proiectare constructiva, proiectare tehnologica si proiectare organizatorica. S-a ajuns in acest mod ca in anul 1 990 Toyota sa ofere o varietate de produse mai mare decat gigantul General Motors, desi dimensiunile ei sunt la jumatate.

Si in raportul cu vanzatorii de automobile s-au introdus schimbari. S-a constituit o retea proprie de distributie care a dezvoltat relatii directe cu cumparatorii. S-a instituit "vanzarea agresiva si s-au dezvoltat cu clientii raporturi pe termen lung. Agentia de vanzare a devenit primul stadiu al sistemului de productie. In ultimii ani (dupa 1 990), clientii sunt implicati chiar la proiectarea propriului automobil.

Din aceste aspecte prezentate se deduce ca esenta productiei fluente la nivelul intreprinderii este schimbarea rapida a loturilor pe baza constituirii lantului utilizator - producator - furnizor.

Daca pentru productia individuala si de masa procesul de productie este definit in special de elemente ale fabricatiei si montajului, pentru productia de serie, utilizarea doar a acestor aspecte nu a dat rezultate satisfacatoare. De aceea procesul de productie a devenit o notiune inai larga, el a inceput sa fie privit ca o succesiune de activitati diverse: marketing, inginerie, aprovizionare, fabricatie, montaj, desfacere, in care sunt necesare schimbari pentru a se putea obtine fluenta productiei de serie.

Din punct de vedere organizatoric, muncitorii au un numar mare de sarcini, putand interveni in identificarea originii abaterilor, in evaluarea lor si chiar in oprirea fabricatiei.

Se apreciaza ca cele mai importante instrumente sunt:

Kanban - sistem pentru ordonantarea, lansarea si urmarirea productiei;

Jidoka - sistem pentru oprirea productiei cand este descoperit un defect. Aparent acest lucru reduce productivitatea. Oprirea poate fi facuta automat prin senzori sau manual.

- Andon - sistem de control vizual alcatuit din panouri care prezinta indicatorii principali ai productiei. Ideea folosita este aceea ca problemele trebuie detectate pentru a putea fi rezolvate;

Cercetarile facute in cadrul proiectului I.M.V.P. au identificat unele diferente si in domeniul proiectarii, care constau in principal in: modul de conducere a proiectului, lucrul in echipa, comunicarea si proiectarea concurenta.

Pentru conducerea proiectului, in intreprinderile care au productie fluenta se numeste un director caruia i se atribuie o mare responsabilitate (in limba engleza: Large Project Leader; in japoneza: Shusa).

Directorul de proiect isi constituie o echipa compacta cu membri din toate compartimentele intreprinderii, dar care devin dependenti numai de el. Spre deosebire de proiectarea traditionala cu compartimente puternice, dar cu echipe slab pregatite profesional, in proiectarea concurenta echipele sunt puternice. Numarul de proiectanti intr-o intreprindere japoneza de automobile este de circa 350, pe cand in una germana 1 .500.

Comunicarea intensa din cadrul echipei permite ca problemele de fond ale proiectului sa fie clarificate , pe cand intr-o intreprindere cu productie de masa ele se rezolva intr-o faza avansata.

Proiectarea concurenta permite ca multe activitati sa se efectueze in paralel sau sa inceapa dupa intervale mici de timp cand etapa anterioara inca nu este definitivata. Aceasta presupune un nivel ridicat de anticipare.

Schimbari semnifiative au loc in aprovizionare. Desi tendinta este de a simplifica produsele, numarul de repere ce 1e compun este destul de mare. De exemplu, un automobil are peste 10.000 repere, fiecare trebuie proiectat si fabricat, apoi transportat pentru a fi montat. In productia de masa Henry Ford a incercat sa rezolve problema facand totul in intreprinderea sa, iar Alfred Sloan, pastrand ideea, a construit intreprinderi specializate ce aprovizionau diviziile de fabricatie: Harrison Radiator, Saginaw Steering, etc. Dupa al doilea razboi mondial Henry Ford 11 a dezvoltat conceptul de furnizor, creand intreprinderi de sine statatoare, dar lucrand dupa proiectele lui si numai pentru el.

Aprovizionarea in productia fluenta implica unele modificari de conceptie. Furnizorii sunt organizati in trepte ierarhice. Fiecare isi realizeaza proiectul propriu, respectand restrictiile impuse de furnizorul de nivel superior; astfel se realizeaza motoarele, aparatajul. electronic, panourile de control, etc.

Relatiile intre ei se bazeaza pe un contract de baza in care sunt trecute si regulile fundamentale de acceptare a reperelor, termenele de comanda si de predare, deci este un contract de cooperare. Producatorul produsului final stabileste pretul lui pentru a fi competitiv si apoi il defalca pe subansamble. Daca furnizorul nu-l poate vinde la acest pret, este ajutat incercand sa gaseasca impreuna solutiile de scadere a pretului subansamblului (deci pretul produsului este pretul furniturilor plus cheltuielile proprii). In acest context se explica utilizarea frecventa a "analizei valorii".

In continuare pentru anii urmatori producatorul asteapta ca furnizorul sa-si micsoreze preturile (explicatia consta in existenta curbei de invatare"). Un furnizor care nu este in stare sa invete din propria activitate pierde in timp contractul de colaborare. In privinta beneficiilor, producatorii si furnizorii coopereaza astfel ca pe parcursul a 4 - 5 ani cat produsul este in fabricatie sa fie amandoi multumiti. Costurile intre producatorul principal si furnizor sunt transparente, ei colaborand in stabilirea propriilor beneficii.

Abandonarea unui furnizor, in caz ca nu se respecta termenele, nu se face brusc ca in Occident. Se recurge la micsorarea comenzilor catre el, facandu-se si achizitii din alta parte, aceasta deoarece in acel fumizor s-a facut deja o investitie (chiar prin colaborare) si trebuie vazut daca el este de vina sau exista motive obiective.

Stransa colaborare dintre producator si furnizor face ca astazi General Motors sa aiba 6.000 de furnizori, fiecare cu propriile probleme, iar Toyota doar 337.

Trecerea la un asemenea sistem s-ar putea face impartind furnizorii pe grupe de produse si apoi in fiecare grupa, stabilind trepte de calitate. In continuare se ajuta furnizorii sa urce pe treptele respective, cei cu rezultate bune ramanand in cadrul grupelor.

Inca de pe timpul lui Ford vanzarile se faceau prin magazine specializate, carora li se concesiona vanzarea. Atata doar ca Ford dorea exclusivitatea vanzarilor si folosea aceste magazine ca depozit tampon pentru productia sa, iar pe concesionari ii obliga sa plateasca cu anticipatie automobilele, cu acesti bani el platindu-si furnizorii. Dupa cum se vede sistemul prezenta avantaje doar pentru Ford si el s-a perpetuat aproape pana astazi. Abolirea clauzei de exclusivitate nu are o mare semnificatie, marea majoritate a concesionarilor avand un singur punct de vanzare si depinzand mult de companiile constructoare de automobile.

In productia fluenta producatorul are cateva canale de vanzare, pe fiecare oferind cateva modele diferite. Magazinele de vanzare ale canalului au specialisti in proiectare si productie care sunt in contact atat cu clientul cat si cu serviciul de dezvoltare produse.

Buna cunoastere a posibilitatilor fabricii si utilizarea unor module preproiectate, permit vanzatorului sa proiecteze automobilul cu caracteristicile sale generale, obtinandu-se apoi o masina personalizata in mai putin de doua saptamani. In Occident aceasta ar putea fi realizata in circa trei luni. In conditiile unui astfel de automobil personalizat, pretul nu mai este un criteriu important de cumparare. Astfel se deduce ca vanzarea este inceputul lantului de productie si nu inovarea produselor.

In privinta surselor financiare schimbarile se refera la capitalul propriu si la creditele posibile. Spre deosebire de Henry Ford 1 care nu avea nevoie de finantare externa, el nici banii proprii nu ii tinea in banci, ci in propria casa de bani, pentru a avea deplina independenta, H. Ford II, dupa al doilea razboi mondial a inceput sa apeleze la credite pentru dezvoltare, iar dupa 1956 sa-si coteze actiunile la bursa.

Intreprinderile japoneze care adopta productia fluenta au sistemul de actiuni diferit de cel occidental. Intreprinderile japoneze par la prima vedere sa aiba o structura actionariala deschisa publicului (societati publice). In realitate ele sunt societati private inchise pentru ca doar o mica parte din actiuni este efectiv la vanzare. Sistemul de cumparare incrucisata a actiunilor intre societati face ca si atunci cand ele poseda o proportie mica din actiuni influenta lor sa fie luata in considerare. Actiunile fiind detinute de societati fina nciare (Keirestu), investitiile sunt mai ieftine.

Referitor la personal, foarte diferit este modul de avansare. Productia de masa nu prevede avansarea in cariera. Intreprinderea cu productie fluenta din contra, doreste sa ofere fiecarui angajat un cadru clar de avansare. Ramane si o avansare in functie de varsta, dar atentia este acordata capacitatii de a rezolva problemele. Tipul de avansare este in functie de capacitatea de rezolvare a problemelor. Pentru rezolvarea problemelor se primesc premii speciale.

Este de remarcat ca personalul intreprinderilor este rotit continuu.

La inceput angajarea se face la asamblare, apoi oamenii sunt mutati la proiectare. In continuare trec pe la fabricatie si apoi la vanzare. Ciclul acesta se reia pana cand persoana capata posturi de raspundere intr-un sector.

In privinta strategiei este foarte apreciata astazi dezvoltarea geografica (internationalizarea afacerilor). Avantajele ei sunt urmatoarele:

furnizeaza protectie fata de barierele comerciale si oscilatiile valutare;

creste volumul de produse fabricate;

managerii capata o mai mare experienta, gratie contactelor cu medii diverse;

se realizeaza o protectie marita fata de ciclicitatea pietelor;

se realizeaza produse unice, cu caracteristici identice pe toate pietele;

Intreprinderea fluenta devine un organism sinergetic unde toate compartimentele participa la productie.

Alte principii aplicate pentru relizarea productiei fluente sunt:

exista un flux de materiale continuu care face inutila depozitarea. Aceasta necesita o logistica perfectionata la maximum;

timpii de inactivitate se reduc prin intretinere preventiva (Total Productive Maintenance);

rebuturile, reconditionarile, defectele de productie dispar prin asigurarea calitatii (Total Quality Control);

o tehnologie simpla, dar perfecta reduce nevoia de capital;

utilizarea potentialului intelectual al tuturor persoanelor implicate, personalizand calitatea pe posturi de Iucru;

producatorii si furnizorii isi imbunatatesc legaturile dintre ei. Furnizorul se subordoneaza complet producatorului, care la randul lui il asista pe acesta in realizarea furniturilor;

amandoi au un schimb cle informatii pentru a invata impreuna. Aceasta intareste parteneriatul si impiedica o parte sa obtina avantaje pe seama celeilalte;

producatorul ia decizii pe termen lung pentru furnizorii sai in faza initiala de dezvoltare;

furnizorul isi asuma responsabilitatea completa pentru partea ce-i revine in dezvoltarea produselor si este responsabil pentru asigurarea calitatii;

furnizorul si producatorul se pun de acord la inceput asupra unui pret orientativ pe piata.Aceasta face sa nu fie nevoie de tratative continue asupra preturilor, asa cum se intampla astazi in Occident;

- subfurnizorii alimenteaza furnizorii JIT conform nevoilor si nu in loturi ce vor fi inmagazinate;

- dezvoltare este orientata pe client si nu pe tehnici. Cercetarea pietei este un instrument important in procesul de dezvoltare. Cerintele clientilor sunt examinate constant;

furnizorii sunt implicati in grupele de proiectare;

respectarea termenelor;

Astazi productia fluenta este nu numai apanajul unor firme japoneze sau americane. In Europa, de exemplu unele intreprinderi au inceput sa lucreze dupa acest sistem.

In tabelul 1 sunt prezentate unele rezultate in introducerea productiei fluente la firmele General Motors, Toyota si Nummi.

Avantajele productiei fluente

Tabelul 1

In tabelul 2 sunt prezentate etapele principale ale implementarii productiei fluente:

Principalele deosebiri intre productia de masa si productia fluenta sunt prezentate in tabelul 3.

Tabelul 2

Schimbarile de paradigma

Tabelul 3