Leadership - Leadership in organizatii. Modele de leadership

Curs: Administrarea intreprinderilor de comert, turism, servicii

Tema: Leadership

1. Evolutie si abordari ale leadershipului

2 Leadership si management

3 Leadership in organizatii. Modele de leadership

3.1 Leadershipul orientat spre actiune (Action-centred leadership model - ACL)

3.2 Modelul holistic

Apetenta fata de conceptul de leadership s-a relansat cu mai multa vigoare in ultimile decenii, intr-o incercare tot mai accentuata de a gasi clarificari ale termenului, pe de o parte, si a elabora un cadru relevant al modului de creare/dezvoltare de lideri, pe de alta. De ce acest interes pentru conceptul de leadership si activitatile de conducere? In Romania post-decembrista fervoarea analitica de dezbatere si clarificare a termenului se justifica prin interesul unei societati tinute timp de o jumatate de secol departe de curentul principal de gandire si dezbateri din mai toate domeniile si zonele de activitate care au avut loc in intreaga lume, incluzandu-le si pe cele de conducere.

Termenul de leadership si, in consecinta, si domeniul aferent sunt analizate si dezbatute in toate scolile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA avand inclus cate un curs de leadership. Ba mai mult, in SUA si, relativ recent, si in anumite universitati europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licenta.

In ce mǎsurǎ comportamentele de leadership sunt predeterminate (a se citi liderii sunt innascuti) sau pot fi invǎtate este una dintre primele probleme dezbǎtute in prima parte a acestui curs.

Care este diferenta dintre leadership si management? Aceasta intrebare a fost pusa de nenumarate ori si de fiecare data a primit un alt raspuns.

1. Evolutie si abordari ale leadershipului

Ce este leadershipul? Conform cercetatorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus exista mai mult de 250 de definitii ale leadershipului . Acest fapt se poate explica prin complexitatea fenomenului de leadership care presupune interactiune intre urmatoarele trei elemente: liderul, adeptii acestuia si contextul sau situatia in care acesta se exercita. O parte din expertii care au analizat aceasta notiune s-au axat pe personalitatea, trasaturile fizice sau comportamentele liderilor, in timp ce altii au studiat relatiile dintre lideri si adepti; impactul contextului asupra comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru cercetatori.

Astfel, de-a lungul timpului, expertii au definit leadershipul astfel

conducerea si coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);

o relatie interpersonala in care cealalta parte se supune deoarece asa doreste si nu pentru ca trebuie (Merton, 1969);

transformarea adeptilor, formularea unei viziuni si a obiectivelor ce pot fi atinse si comunicarea modalitatilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);

procesul de influentare a unui grup organizat in scopul atingerii obiectivelor sale (Roach&Behling, 1984);

scopul leadershipului este obtinerea de rezultate prin intermediul altora, in timp ce mijloacele sale implica abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni sunt acei lideri care creeaza echipe ce obtin rezultate in situatii foarte diferite. (Hogan, Curphy,& Hogan, 1994);

rolul unui lider este sa creeze conditiile pentru ca echipa sa fie eficienta (Ginnett, 1996);

Evolutie

Sfarsitul secolului al XIX-lea este considerat de catre cercetatori drept un punct de pornire pentru studiile moderne despre leadership. Desi exista foarte multe referinte asupra leadershipului de-a lungul istoriei, abordarea moderna a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea stiintifica in formularea unor raspunsuri. Cercetatori din domeniul social, politic si al managementului au cautat sa masoare leadershipul printr-o varietate de metode.

In timpul revolutiei industriale, cercetarea leadershipului, precum si cercetarile asupra diverselor aspecte organizationale, a devenit mai riguroasǎ. Daca pana atunci cercetarile se bazau pe intuitie si descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercetatorii incep sa utilizeze metode stiintifice pentru intelegerea si previzionarea eficientei leadershipului prin identificarea si masurarea dimensiunilor leadershipului. Abordarea moderna, stiintifica a acestui concept poate fi divizata in trei etape: etapa psihologica (,,trait era"), etapa comportamentala (,,behavior era") si etapa situationala (,,contingency era"). Fiecare dintre cele trei abordari a adus o contributie importanta la intelegerea conceptului de leadership si continua sa influenteze felul in care se abordeaza aceasta tema.

Era psihologicǎ (1800-1945)

Convingerea ca liderii sunt innascuti a dominat ultima parte a secolului al XIX-lea si inceputul secolului al XX-lea. Cartea ,,Eroi si venerarea acestora" (1841) scrisa de Thomas Carlyle, scrierile lui William James despre eroi istorici (1880) si studiul lui Galton despre rolul ereditatii (1869) apar intr-o era ce poate fi caracterizata de convingerea ca atat personalitatea cat si comportamentul uman sunt determinate de calitatile innascute. In consecinta, se credea ca liderii acelor vremuri erau inzestrati cu anumite calitati innascute care le permitea sa ii conduca pe ceilalti. Aceste caracteristici ii determina sa conduca independent de context. Contextul istoric si structurile sociale ale acestei perioade veneau in sprijinul acestei convingeri, deorece putine erau cazurile in care o persoana obisnuita putea deveni un lider social, politic sau industrial. Credinta in puterea acestor caracteristici innascute si a personalitatii i-a determinat pe cercetatori sa porneasca in cautarea trasaturilor de leadership.

Metode

Convingerea ca daca anumite trasaturi diferentiaza liderii de adeptii acestora (si atunci liderii politici, industriali si religiosi trebuie sa le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de studii realizate in domeniu. In consecinta, in urma comparatiei dintre lideri si adepti, aceste trasaturi aveau sa devina evidente. Plecand de la aceste convingeri, cercetatorii au identificat si observat liderii si adeptii acestora, au colectat informatii detaliate referitoare la aspecte demografice si personalitate. Acestia au masurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum varsta, trasaturile fizice, inteligenta, motivatia, initiativa si increderea in sine.

Rezultate

Mai mult de 40 de ani de studii in aceasta directie nu au reusit sa aduca dovezi concludente pentru justificarea convingerii ca liderii sunt innascuti si ca leadershipul poate fi explicat printr-o caracteristica anume sau printr-o suma de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat ca anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat ca, in general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi si mai vivaci decat alti membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt in general originali si au un bun simt al umorului. Cu toate acestea, care dintre trasaturi sunt mai relevante pare sa depinda de contextul sau situatia in care se exercita leadershipul. Cu alte cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alta combinatie de trasaturi nu garanteaza ca detinatorul va deveni un lider, si cu atat mai putin un lider eficient.

Ca urmare a acestor rezultate, expertii au formulat la inceputul anilor '40 urmatoarea concluzie: trasaturile individuale au un rol in determinarea abilitatii de a conduce, insa acest rol este minimal, iar leadershipul trebuie vazut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat in afara unei situatii date.

Cercetarile intreprinse in aceasta prima etapa indica faptul ca leadershipul este mult mai mult decat o simpla combinatie ,,de succes" a unor trasaturi individuale. O simpla analiza a acestora nu poate explica si nici previziona eficacitatea leadershipului. Desi rezultatele neconcludente ale acestor cercetari i-au determinat pe experti sa-si indrepte atentia spre noi modalitati de a previziona si intelege cine vor fi noii lideri, includerea trasaturilor in ecuatia leadershipului ramane valabila.

Era comportamentalǎ (1945-1970)

Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trasaturilor individuale nu a avut rezultatul scontat si pe masura ce nevoia de a indentifica si forma lideri a devenit o prioritate in timpul celui de-al doilea razboi mondial, cercetatorii si-au indreptat atentia asupra comportamentului, ca sursa a leadershipului. Aceasta schimbare a fost declansata de dominanta teoriilor comportamentale in acea perioada, cu precadere in SUA si Marea Britanie. Incercarea de a identifica viitorii lideri este inlocuita de incercarea de a intelege comportamentul liderilor existenti. Aceasta schimbare aduce cu sine avantaje importante:

comportamentele pot fi observate mai obiectiv decat trasaturile individuale;

comportamentele pot fi masurate cu mai multa acuratete;

spre deosebire de trasaturi care fie sunt innascute, fie se dezvolta intr-un stadiu foarte timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate;

Aceste avantaje erau foarte importante pentru armatǎ dar si pentru alte organizatii care, in loc sa identifice liderii cu anumite trasaturi de personalitate, se puteau concentra pe formarea oamenilor pentru ca acestia sa adopte comportamente de leadership.

Cercetarile intreprinse de Lewin si asociatii sai (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezinta bazele abordarii comportamentale. Pornind de la cercetarile mentionate anterior si alte studii similare, diferite grupuri de cercetatori au incercat sa identifice comportamentele specifice liderilor. Una dintre cele mai cunoscute abordari comportamentale a leadershipului este reprezentata de studiile intreprinse de universitatea din statul Ohio (Ohio State Leadership Studies). Un grup de cercetatori a realizat o lista ce cuprindea 2000 de comportamente de leadership. In urma unor analize ulterioare, aceasta lista a fost restransa la cateva comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-related behavior") si comportamentul legat de relatie (,,relationship-related behavior") au fost identificate drept comportamente primare de leadership. Studiile realizate de Universitatea din Ohio au condus la dezvoltarea Chestionarului pentru Descrierea Comportamentului Liderilor (,,Leader Behavior Description Questionnaire"- LBDQ), care este utilizat si in prezent. Acest chestionar pune accent indeosebi pe initierea structurii (task) si pe relatie. In timp ce factorul de initiere a structurii include o varietate de comportamente legate de indeplinirea unei sarcini, precum stabilirea de termene limita, clarificarea rolurilor, factorul consideratie cuprinde comportamente legate de sprijinirea si incurajarea angajatilor. Cercetatorii sugereaza ca aceste doua seturi de comportamente reprezinta doua dimensiuni diferite, si nu punctele opuse ale aceluiasi continut. In consecinta, liderul poate sa adopte ambele tipuri de comportamente, simultan, intr-o masura mai mare sau mai mica.

Tabel 1 Extras din chestionarul pentru descrierea comportamentului liderilor

Dupa multi ani de cercetari in domeniu, nu este inca suficient de clar care dintre aceste comportamente sunt cele mai eficiente. Conform literaturii de specialiate, comportamentele centrate pe oameni se asocieaza cu satisfactie in randul adeptilor, loialitate si incredere, in timp ce comportamentele de initiere a structurii sunt strans legate de performanta la locul de munca. Exista, de asemenea dovezi, conform carora, un leadership eficient necesita deopotriva atat comportamente de initiere a structurii, cat si comportamente legate de relatie.

In ansamblu, abordarea comportamentala a sporit intelegerea leadershipului prin identificarea unor categorii de comportamente specifice liderilor. Acceptiunea leadershipului ca un comportament dobandit a permis concentrarea atentiei asupra metodelor de <invatare> a leadershipului. O alta contributie majora a acestei etape, o reprezinta metodologia de cercetare, chestionarul LBDQ fiind utilizat si in prezent.

Era contingentei/situationalǎ (1960-prezent)

Inca dinainte ca abordarea comportamentala sa isi arate limitele in incercarea de a explica leadershipul, au existat cercetatori care au reclamat o abordare mai cuprinzatoare a fenomenului. Acestia recomandau ca factori situationali precum sarcina de indeplinit si tipul de grup de munca sa fie luati in considerare. De abia dupa 1960 aceasta recomandare este luata in serios, cand Fred Fiedler propune modelul situational, acesta reprezentand primul pas in trecerea de la modele simple, axate in exclusivitate pe lider, catre modele mai complexe. Alte modele precum teoria Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision Model au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca personalitatea, stilul sau comportamentul liderului depind de cerintele situatiei in care acestia se gasesc.

Abordarea situationala are urmatoarele implicatii:

Nu exista un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trasaturi psihologice, stiluri sau comportamente pot fi eficace.

Situatia sau diversi factori contextuali determina stilul sau comportamentul cel mai adecvat.

Oamenii pot invata cum sa devina buni lideri in diverse domenii si cum se pot dezvolta.

Leadershipul are un impact asupra eficientei unui grup sau unei organizatii. Exista o multitudine de factori care afecteaza traiectoria urmata de o organizatie si deciziile care sunt luate in interiorul acesteia. Multi dintre acestia sunt cel putin la fel de importanti precum leadershipul. Cu toate acestea, liderul unei organizatii are adeseori un efect, pozitiv sau negativ, asupra proceselor si rezultatelor unei companii.

Este necesar sa intelegem atat liderul cat si situatia de leadership, deoarce niciunul dintre acesti doi factori, luati separat, nu pot explica fenomenul de leadership.

2 Leadership si management

In incercarea de a gasi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul?" este natural sa aruncam o privire mai atenta relatiei dintre leadership si management. Pentru multi dintre noi cuvantul 'management' se asociaza cu una sau mai multe dintre notiunile: eficienta, planificare, birocratie, proceduri, reglementari, control si consecventa. Arta de a conduce sau leadershipul este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare si viziune.

Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul difera de management. In ceea ce priveste diferentele dintre aceste doua concepte, exista in literatura de specialitate o multitudine de opinii mai mult sau mai putin convergente. In opinia lui John Adair leadershipul este ,,abilitatea ancestrala referitoare la stabilirea directiei" derivand din cuvantul anglo-saxon ,,lead" care inseamna a arata drumul, sau calea; inseamna cunoasterea urmatorului pas si determinarea celorlalti pentru a face acest pas inainte. Cuvantul ,,management" deriva din 'manus', termen latin care este asociat cu manipularea unui sistem sau masinarii. Termenul de management dateaza de la inceputul secolului al XIX-lea, cand inginerii si contabilii au inceput sa devina antreprenori.

Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utilizand resursele disponibile" . Managementul incorporeazǎ abilitatea de a analiza situatii, de a organiza resursele (umane, materiale, financiare si de timp), de a implementa decizii si de a supraveghea activitatea prin intermediul unor procese si sisteme care controleaza si mentin activitatea unei organizatii. Leadershipul este ,,influentarea celorlalti pentru a avea un comportament dorit" . Leadershipul include calitatile personale, abilitati cognitive, comportamente care ii inspira pe ceilalti, determinand in acelasi timp atasamentul fata de lider.

Unii experti afirma ca leadershipul se afla in stransa legatura cu valorile personale, si este in consecinta o suma de actiuni aflate sub imperativul acestor valori.

In continuare sunt prezentate cateva dintre deosebirile dintre management si leadership (Bennis, 1989):

managerii administreaza; liderii inoveaza;

managerii mentin; liderii dezvolta;

managerii controleaza; liderii inspira;

managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen   lung;

managerii intreaba cum si cand; liderii intreaba ce si de ce;

managerii imita; liderii creeaza;

managerii accepta status quo-ul; liderii il contesta.

Leadership Management

Figura 1 Leadership versus management

Sursa: ,,Leadership. Enhancing the Lessons of Experience"[7]

Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe in ceea ce priveste diferentierea managementului de leadership si sustine ca aceste diferente reflecta tipuri diferite de personalitate. In opinia sa, managerii si liderii sunt doua categorii distincte de persoane. El sustine ca unii oameni sunt manageri, in timp ce altii sunt lideri. Aceasta nu inseamna ca leadershipul este mai presus de management si nici viceversa. Aceasta diferentiere este deosebit de utila daca se are in vedere ca organizatiile au nevoie de ambele functii pentru a avea succes. Sa luam insa spre exemplu miscarea drepturilor civile din anii '60. Martin Luther King Jr. s-a aflat la carma acestei miscari in SUA. Acesta a insuflat speranta unor oameni care aveau putine motive sa spere la un viitor mai bun. El a inspirat prin comunicarea propriei viziuni si prin arta sa oratorica. SUA este astazi o tara diferita datorita lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar se pare ca nu i se potrivea intru-totul, ceea ce inseamna ca miscarea drepturilor civile condusa de el ar fi putut esua daca nu ar fi existat abilitatile manageriale ale echipei sale. Leadershipul si managementul sunt complementare si, in acelasi timp, vitale pentru succes.

3 Leadership in organizatii. Modele de leadership

3.1 Leadershipul orientat spre actiune (Action-centred leadership model - ACL)

Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizeaza o schita concisa a leadershipului si managementului oricarei echipe, grup sau organizatie. ACL este un model simplu, care se aplica usor si se poate adapta oricarei situatii. Modelul este reprezentat grafic prin diagrama celor trei cercuri , care ilustreaza cele trei responsabilitati primare ale liderului:

indeplinirea sarcinii (task);

dezvoltarea echipei;

dezvoltarea indivizilor (individuals);

Figura 2 Diagrama responsabilitǎtilor primare ale liderului

Sursa : https://www.johnadair.co.uk

O actiune intreprinsa de lider referitoare la o componenta a modelului va avea de asemenea un impact asupra celorlate doua. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esentiala pentru a mentine coeziunea echipei, ca de altfel si pentru motivarea indivizilor pentru ca acestia sa depuna efortul maxim la locul de munca. Se poate afirma, deci, ca cele trei elemente componente sunt interdependente, chiar si in conditiile in care fiecare isi aduce propria contributie in conturarea rolului liderilor.

Modelul ACL se preteaza extrem de bine cerintelor managementului modern. Liderii si managerii de valoare ar trebui sa stapaneasca toate cele trei elemente ale modelului si fie capabili sa foloseasca fiecare dintre elemente in functie de situatia data. Prin incorporarea unor elemente particulare, caracteristice unei anumite situatii cu care managerul sau liderul se confrunta, modelul se poate plia si aplica in orice circumstante, oferind o perspectiva noua si utila.  

Responsabilitatile liderului in raport cu indeplinirea sarcinii:

a. definirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor si directiei);

b. identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme si instrumente; ex.instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT );

c. stabilirea unui plan de actiune ;

d. alocarea sarcinilor si resuselor - (delegare);

e. evaluarea calitatii si tempo-ului de realizare a muncii;

f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate;

g. evaluarea performantelor colective si individuale in raport cu planul;

h. ajustarea planului;

i. verificarea atingerii scopului.

Responsabilitatile liderului in raport cu dezvoltarea echipei

a.       stabileste si comunica standardele referitoare la performanta si comportament;

b.      se asigura ca fiecare membru al echipei cunoaste sarcinile proprii, dar si pe cele ale coechipierilor;

c.       stabileste modul de abordare a echipei;

d.      monitorizeaza si mentine disciplina, spiritul etic, integritatea si se concentreaza asupra obiectivelor;

e.       anticipeaza si solutioneaza conflictele si diferentele de opinie;

f.       evalueaza si schimba componenta echipei in functie de necesitati;

g.      sustine munca in echipa, cooperarea, spiritul de echipa si asigura un moral ridicat;

h.      dezvolta maturitatea si capabilitatea colectiva/a grupului -  creste progresiv libertatea de actiune si autoritatea echipei;

i.        incurajeaza echipa in vederea atingerii obiectivelor si scopului - motiveaza grupul si asigura sentimentul unui scop comun;

j.        creeaza roluri de leadership in interiorul grupului (de ex. pentru anumite proiecte, sau sub-echipe);

k.      faciliteaza si asigura o comunicare eficienta atat in interiorul grupului cat si in ceea ce priveste comunicarea grupului cu exteriorul;

l.        identifica si rezolva nevoile de training;

m.    asigura feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu membrii echipei, incurajeaza feedback-ul si contributia acestora.

Responsabilitatile liderului in raport cu dezvoltarea indivizilor

a.       intelegerea membrilor echipei - personalitate, abilitati, puncte forte, nevoi, obiective si temeri;

b.      asistarea si sprijinirea indivizilor - probleme, provocari, planuri (ex. planul de dezvoltare a carierei);

c.       stabilirea unor reponsabilitati si obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;

d.      recunoasterea eforturilor depuse si a performantelor obtinute;

e.       incurajarea, motivarea si rasplatirea indivizilor prin acordarea unor responsabilitati suplimentate, promovare sau statut;

f.       identificarea, dezvoltarea si utilizarea capabilitatilor si punctelor forte ale membrilor echipei;

g.      respectarea membrilor echipei;

h.      dezvoltarea membrilor echipei prin coaching si training.

Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum si asigurarea echilibrului, obtinerea rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor si cresterea productivitatii, reprezinta emblema unui lider de succes. In plus, incurajarea sincera si motivarea puternica sunt atributii importante ale liderilor. Eforturile indreptate catre satisfacerea nevoilor grupului sau indivizilor izvorasc din nevoia liderului de a indeplini o anumita sarcina.

Analiza comportamentului liderilor a relevat ca intre lider si echipa sa exista o relatie de interdependenta. Acesta conduce, echipa il urmeaza. Dar liderul depinde cel putin la fel de mult de echipa sa pe cat aceasta depinde de liderul sau. Ed Carlson, omul care a reusit sa aduca United Airlines inapoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat ca ,,liderul trebuie sa respecte si sa acorde incredere subordonatilor". Chester Barnard, autorul cartii ,,Functions of the Executive", sustine ca subordonatii deleaga catre management autoritatea de a lua decizii organizationale, legitimizand in acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflati in subordine.

Cele 5 competente functionale ale modelului ACL - "Inima" celor trei cercuri

Cele trei cercuri se modifica in ceea ce priveste marimea in fiecare minut din fiecare ora, in fiecare ora din fiecare zi. Acestea depind de activitatile curente, de echipa, precum si de nevoile indivizilor implicati. Zona de intersectie a celor trei cercuri da viata modelului, prin conturarea urmatoarelor competente functionale/functii:

Figura 3 Competentele functionale ale modelului ACL

Sursa : https://www.johnadair.co.uk

planificare - cautarea informatiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, alocarea sarcinilor, stabilirea standardelor;

control - mentenanta standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor;

sustinere - contributiile individuale, incurajare, spirit de echipa, reconciliere, asigurarea unui moral ridicat;

informare - clarificarea sarcinilor si planurilor de actiune, comunicarea schimbarilor, oferirea feedback-ului;

evaluarea -fezabilitatea ideilor, performanta, auto-evaluare.

3.2 Modelul holistic

Modelul holistic pleaca de la premisa ca leadershipul este o sursa importanta in obtinerea unui avantaj competitiv in raport cu organizatiile concurente.

Acesta resursa devine din ce in ce mai importanta daca se are in vedere rapiditatea cu care mediul de afaceri (si nu numai) se schimba. Schimbarea nu este o noutate in sine, insa viteza si complexitatea schimbarilor, da. Acestea cresc exponential, astfel ca procesele si metodele care au functionat in trecut, sunt depasite la momentul actual iar maine vor fi istorie. O mare parte a specialistilor in resurse umane aprecieaza ca abilitatea companiilor de a raspunde noilor provocari care survin in mediu depinde in mare masura de capacitatea de leadership de care compania dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar sa puna in pericol supravietuirea companiei pe termen lung. John Kotter sustine ca pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii unor companii de succes" . Cu toate acestea, este demn de retinut faptul ca leadershipul din varful piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul intr-un sens mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.

O perioada indelungata, leadershipul functional si expertiza functionala/tehnica a liderilor a fost in centrul atentiei. Oragnizatiile au fost structurate in jurul unor unitati elementare precum vanzari, marketing, cercetare/dezvoltare, productie, tehnologia informatiei, resurse umane finante etc. Liderii functionali vad aceste discipline independent una fata de cealalta. Astfel, un tanar absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumita perspectiva asupra realitatii; de-a lungul celor patru ani de facultate si-a dezvoltat un set de paradigme, sau altfel spus, a fost invatat sa priveasca lumea printr-o lentila de marketing. In calitate de lider in afaceri, acesta va vedea problemele cu care se va confrunta ca probleme de marketing. De asemenea, va elabora solutii de marketing. Aceasta modalitate de gandire (,,inside the box") blocheaza capacitatea liderului de a aborda o problema intr-o maniera holistica.

Problema leadershipului functional este aceea ca, in cele din urma, acesta tinde sa se transforme intr-un leadership disfunctional. Care sunt cauzele acestei transformari? In opinia autorilor D. S. Weiss si V. Molinaro cauzele acestei disfunctionalitati sunt urmatoarele

Leadershipul functional poate cauza o rigiditate in gandire dar si in ceea ce priveste structura. Rigiditatea intelectuala se refera la incapacitatea liderilor functionali de a gandi in afara ariei de expertiza atunci cand abordeaza probleme cu un grad ridicat de complexitate. Abordardarea functionala a generat o structura organizationala rigida deoarece organizatiile au fost construite pe scheletul unor departamente care nu se intersecteaza. Aceasta a facilitat o orientare spre interior (,,inward looking") a leadershipului, adesea preocupat de activitatile interne dintr-un anumit departament precum si o rezistenta in fata provocarii de a lucra in afara granitelor departamentului. In consecinta, liderii si organizatiile acestea devin mai putin receptive la schimbarile din mediul extern sau schimbarile referitoare la evolutia nevoilor clientilor sai.

Leadershipul functional subliniaza analiza riguroasa in rezolvarea problemelor. Acesta implica faptul ca in rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei in mai multe parti si la rezolvarea acestor parti ale problemei. Aceasta abordare a problemelor are o utilitate ridicata, si genereaza rezultate foarte bune atunci cand variabilele problemei nu sunt foarte numeroase. Cu toate acestea, aceasta metoda este mai putin eficienta in cazul unor probleme complexe.

Leadershipul functional favorizeaza creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizata de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. In trecut, liderii erau promovati pe baza expertizei tehnice, astfel ca expertii erau cei care urcau treptat pe scara ierarhica. Deciziile erau, in general, luate de cei aflati in varful piramidei ierarhice, deoarece acestia detineau cunostintele necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes in trecut, a devenit o problema in conditiile in care mediul de afaceri contemporan a devenit mai ambiguu si mai complex.

Ronald Heifetz sugereaza ca expertiza tehnica specializata de care dispun liderii functionali devine din ce in ce mai limitata intr-un mediu din ce in ce mai complex si sustine ideea ca aceasta specializare stricta a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic . Acest gen de probleme sunt caracterizate de numarul restrans de variabile si solutii, astfel ca de cele mai multe ori se pot formula raspunsuri clare. Liderii genereaza solutiile pe baza expertizei si experientei. Implementarea solutiei se realizeaza prin exercitarea puterii formale si autoritatii de care dispune in interiorul organizatiei.

Pe masura ce complexitatea mediului creste, expertiza tehnica, specializata a liderilor functionali se dovedeste a fi insuficienta. Expertiza si experienta acestora nu mai pot raspunde schimbarilor care se succed intr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este limitata, intrucat liderii actuali trebuie sa se bazeze pe abilitatea de a pune intrebarile potrivite si de a influenta stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii si directii de actiune.

Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus leadershipul functional. Din contra, acest concept propune o abordare de tipul si/si care valideaza leadershipul functional in contextul intelegerii leadershipului holistic. Noile exigente in ceea ce ii priveste pe liderii prezentului presupun atat intelegerea imaginii de ansamblu cat si a partilor componente. Acestia trebuia sa distinga atat mediul inconjurator si padurea cat si copacii si plantele. In contrast, leadershipul functional creeaza dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De exemplu, de-a lungul unei perioade indelungate, organizatiile au considerat responsabilitatea fata de mediu o problema de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obtine si profit si in acelasi timp sa isi asume responsabilitatea fata de mediu. In consecinta, marea majoritate a companiilor a hotarat sa se concentreze asupra obtinerii perfomantelor financiare si sa ignore responsabilitatea fata de mediu. Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaza in mare parte legislatiei in vigoare care a determinat companiile sa isi asume acesta responsabilitate. In aceste conditii, leadershipul holistic se confrunta cu urmatoarea provocare: gasirea unei modalitati care sa permita obtinerea perfomantelor de ordin financiar avute in vedere, in conditiile asumarii responsabilitatii fata de mediu.

In opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate urmatoarele caracteristici ale leadershipului holistic:

v         Leadershipul holistic urmareste obtinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori, organizatiile intampina dificultati deoarece nu reusesc sa pastreze un echilibru intre diferitele idei de afaceri. Acestea se concentreaza, de exemplu, pe o noua idee, abordare etc. si abandoneaza complet restul. In unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme si rezultatul este dezastruos. Nu rareori, se intampla ca organizatiile sa revina la vechile proceduri dupa o anumita perioada, in urma acestui proces, neavand decat de suferit. Abordarea holistica subliniaza importanta mentinerii echilibrului.

v         Leadershipul holistic recunoaste faptul ca lumea se afla intr-o perpetuua schimbare. Liderii holistici trebuie sa aiba o atitudine flexibila cu privire la mediul de afaceri. Acestia trebuie sa priveasca in permanenta spre exterior si sa observe atat schimbarile din mediu cat si cele care intervin la nivelul consumatorilor/clientilor. Aceasta abordare implica faptul ca liderii holistici trebuie sa <proiecteze> organizatii flexibile, capabile sa raspunda rapid schimbarilor. De asemenea, acestia trebuie sa fie ei insisi flexibili atat in ceea ce priveste modul de a gandi cat si de a actiona.

v         Leadershipul holistic echilibreaza perspectiva verticala cu cea orizontala Perspectiva orizontala asupra companiei se bazeaza pe abilitatea de a privi organizatia ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile trebuie sa fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca de altfel a tututor informatiilor) trebuie sa se realizeze in ambele sensuri: de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior, precum si de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.

Figura 4 - Perspectiva verticalǎ versus perspectiva orizontalǎ

Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage[12]

v         Leadershipul holistic realizeaza conexiuni intre elemente prin analizarea problemelor si a variabilelor si interdependetelor existente intre acestea. Leadershipul functional exceleaza in ceea ce priveste analiza si descompunerea intregului in partile componente. Prin contrast, leadershipul holistic recunoaste ca variabilele sunt intercorelate si ca schimbarea unei variabile atrage dupa sine schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmareste o sintetizare, a carei esenta o reprezinta abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri si din interiorul organizatiilor cu ajutorul carora sa se obtina o imagine de ansamblu clara[13]. Sintetizarea se bazeaza pe intuitie si creativitate si conduce la o perspectiva integrativa asupra organizatiei.

Cele sase elemente ale abordarii leadershipului holistic

In continuare este prezentat grafic modelul de leadership propus de Vince Molinaro si David Weiss in ,,The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage". Modelul a fost elaborat atat pe baza unor cercetari intreprinse de autori, cat si pe baza unei experiente de douǎzeci de ani in domeniul consultantei (pe probleme de leadership si resurse umane) si inglobeaza sase elemente care definesc acel tip de leadership necesar in noul mediu de afaceri:

Figura 5 -Modelul holistic de leadership

Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage[14]

Leadership in relatia cu clientii - acest element este piesa de rezistenta a modelului, deoarece crearea orientarii catre client este vitala pentru succesul organizatiei. Toate celelalte elemente ale modelului contribuie la crearea acestui element central.

Strategia generala a companiei

Cultura organizationala si valorile companiei - acestea sunt semnificative atunci cand comportamentele liderilor si ale tuturor angajatilor sunt ghidate de cultura organizationala si de valorile individuale

Leadershipul organizational - aliniaza si angreneaza intreaga organizatie in vederea concentrarii asupra crearii de valoare pentru clienti si atingerii strategiei generale

Leadershipul echipelor - se concentreaza asupra formarii unor grupuri de lucru motivate si productive precum si asupra indrumarii si consilierii membrilor acestora

Leadershipul personal - se concentreaza pe lider - cine este si cine doreste acesta sa devina. Leadershipul personal presupune abilitatea liderilor de a reflecta asupra modului in care exercita leadershipul si exercitarea constienta a acestuia.