Functia de planificare - obiectivele organizatiei (Evolutia modelelor de planificare)

Functia de planificare.

1. Esenta, necesitatea si tipologia planurilor.

Functia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizatiei si actiunile ce trebuie de intreprins pentru a atinge aceste scopuri.

Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizatie. Orice organizatie exista pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de miscare a organizatiei spre obiectivele preconizate si cuprinde in sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor si a cailor de realizare a acestora.

A planifica - a concretiza in documente prevederile strategiei si tacticii adoptate pentru o anumita perioada sub forma de indicatori cantitativi si calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru indeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executantilor la diferite nivele de conducere si pe compartimente functionale.

Procesul de planificare incepe de la determinarea misiunii organizatiei. Misiunea este obiectivul de baza, sau cauza majora pentru care organizatia exista. Misiunea diferentiaza o organizatie de alta, determina statutul firmei, asigura directia de orientare in elaborarea planurilor strategice si tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potentialele piete si consumatori, produsul sau serviciul si sistemul tehnologic de productie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumenteaza necesitatea existentei organizatiei.

Planurile strategice determina actiunile sau pasii pe care compania intentioneaza sa-i intreprinda pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situatia (intentiile) organizatiei in viitor.Ca regula planurile strategice presupun perioade indelungate de la 2pina la 5 ani inainte.

Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea in practica a planurilor strategice. De regula presupun actiuni pe o perioada scurta - de obicei un an. In organizatie planurile tactice prevad actiunile concrete ale subdiviziunilor indreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activitatilor tactice in concordanta cu strategia corporativa ca regula este in competenta managerilor de nivel mijlociu.

Planurile operationale sunt niste rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucratori individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare si indica consecutivitatea actiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operationale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operationala presupune elaborarea planurilor-grafic care determina limitele temporale pentru rezolvarea fiecarei sarcini operationale de lucru.

Necesitatea planurilor si obiectivelor reies din functiile pe care acestea le indeplinesc :

Argumentare. Misiunea contine informatia referitor la sensul existentei firmei.

Sursa de motivare si ghid de actiune - colaboratorii inteleg la care rezultat tinde compania si ce actiuni trebuie ei sa intreprinda.

Baza de adoptare a deciziilor - cunoscand rezultatele finale( limitele in care se poate de actionat) este mai usor de adoptat decizii operationale si tactice.

Stabilesc standardele - obiectivele determina rezultatele scontate si servesc ca etaloane la evaluare.

Indiferent de nivel obiectivele trebuie sa corespunda anumitor caracteristici:

concrete si masurabile.

orientate in timp.

dificile dar accesibile - reale de realizat.

sa cuprinda toarte aspectele majore ale activitatii.

legatura directa cu nivelul de recompensa.

Principiile planificarii:

Numar maxim de colaborator implicati in elaborare.

Flexibilitate si decentralizare.

Continuitate.

Coordonarea pe orizontala si pe verticala

Economicitatea

Metode de elaborare a planurilor:

Metode de balanta

Metode normative

Metode matematice

Evolutia modelelor de planificare

Practica manageriala a elaborat cateva modele de planificare reiesind din nivelul de stabilitate, complexitate si incertitudine a mediului extern. Cu cat mai complex si mai surprinzator devine viitorul, respectiv devine mai complex modelul de planificare. Cel mai simplu model de planificare este bugetarea - elaborarea bugetului pentru un an.

Evolutia modelelor de planificare

Planificarii pe termen lung (PTL) este o reactie a firmei la crestere si complexitate, cand elaborarea bugetelor nu putea servi ca sistem de pregatire pentru viitor. Raspandirea metodei date in tarile cu economie de piata se refera la perioada anilor 50, ce se caracterizeaza printr-o dinamica a mediului scazuta, cand nu se produc schimbari esentiale in mediul extern. Intr-o astfel de situatie viitorul poate fi prevazut cu un inalt grad de certitudine reiesind din practica anterioara. In sistemul PTL se presupune deci ca viitorul poate fi modelat in baza extrapolarii caracteristicilor structurale si tendintelor de crestere stabilite in trecut. PTL este o tratare optimista a viitorului in care managementul superior reiese adesea din presupunerea ca viitorul activitatii se va imbunatati in comparatie cu trecutul, si sunt stabilite obiective mai inalte.

Intrucat la inceputul anilor 60 mediul are un nivel de turbulenta sporit, se incearca a anticipa viitorul prin alte metode, incepe a se dezvolta planificarea strategica [PS], PTL continuand a fi utilizata in ramurile mai conservatoare cu modificari lente si in tarile cu economie centralizata.

Deosebirea de baza intre PTL si PS consta in tratarea diferita a viitorului. In PS nu exista presupunerea ca viitorul numaidecat trebuie sa fie mai bun ca trecutul si nu se considera ca el poate fi studiat prin metoda extrapolarii. Stabilirea obiectivelor PS se formeaza in stadiul marketingului strategic. Stimul in aparitia PS a fost saturarea pietei si incetinirea cresterii firmelor.

Aparuta ca raspuns la sporirea nivelului de turbulenta a mediului si diminuarii profiturilor, PS avea scopul de a ajuta la formarea unor noi strategii de diversificare a activitatilor in alte domenii de activitate. Era o tendinta de externalizare a problemelor, axandu-se rezolvarea problemei profiturilor in baza fuziunilor si achizitiilor de firme din alte industrii. Deci utilizarea potentialului existent reiesind din conditiile mediului.

Nivelul inalt de instabilitate a anilor 70 face PS vulnerabila ca metoda de gestiune, scade eficienta managementului. Imbogatita cu noi tehnici si procedee planificarea strategica incearca dezvoltarea de noi strategii in cadrul afacerilor existente. Astfel apare managementul strategic. Managementul strategic presupune ajustarea( modificarea, adaptarea) potentialului firmei la noile conditii.

3) Managementul strategic.

Managementul strategic reprezinta setul de decizii si activitati de formulare si implementare a strategiei, chemate sa asigure companiei avantaje competitive in mediul extern.

Strategia - plan complex, multilateral destinat asigurarii realizarii misiunii si atingerii obiectivelor organizatiei.

I. strategii organizationale - strategii elaborate pentru intreaga organizatie - pot fi:

1. strategia de crestere consta in extinderea semnificativa a volumului de activitate, ce determina cresterea substantiala a vanzarilor. Cresterea poate fi bazata pe surse interne sau externe. Principalele strategii de crestere interna sunt:

a. strategia concentrarii - firma urmareste extinderea volumului de activitate in domeniul de afaceri curent prin posibilitatile:

dezvoltarea pietei se realizeaza prin castigarea unei parti mai mari din piata curenta, prin extinderea in noi zone geografice si prin adaugarea unor noi segmente de piata;

dezvoltarea produsului consta in imbunatatiri calitative aduse produsului sau serviciului de baza sau adaugarea unui produs sau serviciu strans inrudit, care poate fi vandut prin canalele de marketing existente;

b. strategia diversificarii - promovarea unor activitati in domenii de afaceri care se diferentiaza in mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporatiilor de tip conglomerat.

crestere externa sunt:

a. strategia de integrare orizontala - absorbirea unor firme care realizeaza produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.

b. strategia integrarii verticale - extinderea operatiunilor unei firme in domenii de afaceri conexe, exploatate pana atunci de furnizorii sau clientii firmei. Deci integrarea verticala poate fi in amonte si in aval.

crestere externa se realizeaza prin achizitie sau fuzionare. Daca o organizatie cumpara activele unei alte firme, atunci are loc o achizitie. Daca 2 sau mai multe firme isi unesc capitalurile pentru a forma o organizatie noua - fuzionare.

2. strategia stabilitatii este promovata de firma cand aceasta este satisfacuta de situatia curenta. Firma face putine schimbari in ceea ce priveste produsele, pietele sau metodele sale de productie. Volumul activitatilor ramane, in general, acelasi.

3. strategii de descrestere vizeaza reducerea in diverse proportii a volumului operatiilor unei firme. Tipuri

a.       strategia reducerii partiale a volumului de activitate - renuntarea la realizarea unor produse/servicii putin rentabile, concedierea unei parti din personal, vanzarea unor active;

b.       strategia lichidarii - vanzarea sau dizolvarea intregii firme;

c.       strategia captivitatii este adoptata de o firma independenta atunci cand aceasta renunta la dreptul ei de decizie intr-o serie de domenii, cum ar fi vanzarile, marketingul, conceptia produsului s.a. in favoarea unei alte firme, in schimbul garantiei ca aceasta ii va cumpara produsele sau serviciile la preturi avantajoase pentru firma captiva.

4. strategii combinate - firma foloseste in mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.

Procesul managementului strategic presupune obtinerea raspunsului la o serie de intrebari:

Unde se afla organizatia in prezent. Raspuns obtinem prin efectuarea diagnozei interne, adica determinarea punctelor forte si punctelor slabe in domeniile functionale ale organizatiei.

Puncte forte -particularitatile companiei datorita carora ea functioneaza cu succes si care pot fi utilizate petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competenta, structura organizatorica eficienta, nivel tehnic inalt etc.)

Punctele slabe - calitatile care influenteaza negativ sau limiteaza activitatea companiei (lipsa orientarii strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabila, retea de distributie slaba, amplasarea, utilaj invechit, calitatea joasa etc)

ce schimbari se produc in mediu concurential si ce dorim noi sa realizam. In acest scop se va realiza o analiza a mediului extern al organizatiei si se vor depista oportunitatile si amenintarile aparute in baza carora se vor formula noi misiuni si obiective.

Oportunitati - conditii externe, care au influenta asupra cresterii potentiale a companiei si aparitia noilor avantaje competitive (noi piete de desfacere si noi segmente de piata, largirea liniei de marfuri, ce ar permite largirea diapazonului satisfacerii cerintelor clientilor, inlaturarea barierelor comerciale pe pietele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lunga durata etc)

Pericole - factori externi cu influenta negativa asupra activitatii companiei (aparitia marfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea in crestere a marfurilor de substitutie, rata mica de crestere a pietei, politica comerciala a tarilor straine, instabilitatea situatiei politice, economice, sociale etc.)

cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de miscare.

Schema procesului de management strategic este urmatoarea:

Analiza mediului se efectueaza cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) -Slabiciune (Weakness) -Oportunitati (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul partilor interne puternice si slabe ale companiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor externe.

Formularea strategiei se efectueaza la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni si functional.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau asa numitului portofoliu de afaceri. In acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. MGCB se foloseste in cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare si cu multe unitati autonome de productie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unitati autonome. Astfel, in strategia globala a firmei se stabilesc unitatile care vor fi lichidate, cele isi vor reduce productia si cele care se vor dezvolta in ritmuri ridicate. MGCB este un instrument prin care se poate de determinat portofoliul de afaceri al unei organizatii (corporatii) mari mutiprodus.

MCGB grupeaza produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei in functie de doua criterii: 1-cota relativa pe care o detin pe piata, 2-ritmul de crestere a vanzari pe piata respectiva. Cota relativa pe care o detine un produs sau o grupa de produse pe piata se calculeaza ca raport intre vanzarile firmei pe o anumita piata si vanzarile firmei care vinde cel mai mult pe piata respectiva. Ritmul de crestere este determinat ca raport intre volumul realizat in perioada (anul) efectiva la volumul realizat in perioada (anul) de baza si poate fi exprimat fie in procente fie in coeficienti. Cota relativa pe piata evidentiaza forta firmei, iar ritmul de crestere a vanzarilor pe piata respectiva evidentiaza oportunitatea dezvoltarii. La intocmirea matricei in calitate de scara a aprecierii valorii diferitor produse se utilizeaza: indicele mediu a ritmului de crestere egal cu unu, adica volumul realizarilor este constant si cota relativa de piata -marimea medie a diapazonului minim si maxim al valorii cotei relative. Diametrul cercului care reprezinta un produs este proportional cotei produsului dat in structura produselor intreprinderii. Astfel cu cat produsul dat are o pondere mai mare in volumul total de produse cu atat cercul va fi mai mare.

Produse dilema Produse Stea Produse putin profitabile. (catel) Produse profitabile (Vaca mulgatoare)

Mare Cota relativa de piata Mica

2

Ritmul de crestere

a vinzarilor

.Produsele dilema, inscrise in cadranul I, detin o cota mica de piata, dar se vand pe o piata care se dezvolta in ritmuri inalte. Aceste produse se vand in cantitati mici si, in consecinta, aduc venituri scazute. Costurile de fabricatie a acestor produse, de regula, sui mari, intrucat ele se produc intr-o serie de fabricatie mica, deci costurile fixe pe produs sunt mari. Totodata, ele trebuie sustinute cu cheltuieli mari de reclama. Profitul adus de aceste produse este scazut; de asemenea, cash flow-ul este negativ, fiind necesar sa fie sustinute cu incasari de la alte produse. Produsele stea (vedeta) se prezinta in cadranul II. Ele au o cota mare pe piata si piata dezvolta in ritmuri mari. De regula, aceste produse se afla in faza de crestere, necesitand cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricatie sunt inca mai ridicate, intrucat nu exista o experienta prea mare in fabricarea lor. In consecinta, profitul si cash flow-ul sunt inca modeste. Produsele profitabile, inscrise in cadranul III, detin o pondere mare pe piata, dar piata are ritmuri scazute de crestere. Aceste produse se fabrica si se vand in cantitati mari, iar costurile de fabricatie sunt mici, deci ele aduc un profit si cash flow substantiale. De fapt veniturile generate de aceste produse sustin financiar produsele dilema si, partial, produsele stea. Produsele putin profitabile, inscrise in cadranul IV, detin o cota mica pe piata, iar piata are ritmuri lente de crestere si chiar o scadere. Deci ele se vand in cantitati mici, iar in viitor in cantitati din ce in ce mai mici si profitul adus de aceste produse este scazut. Avand in vedere contributia diferita la profit si la cash flow, pe termen mediu se va reduce ponderea produselor din cadranul IV, va creste ponderea produselor din cadranele III si II si, intr-o mica masura produsele din cadranul I. Pe termen lung, probabil ca se Va renunta la fabricarea produselor din cadranul IV, unele produse dilema din cadranul 1 vor deveni stea; cele stea, din cadranul II, vor trece in cadranul III, iar cele din cadranul III vor rece in cadranul IV. Totodata, prin activitatea de cercetare a firmei se vor concepe noi produse, care la inceput sunt dilema, ca urmare a riscului tehnic si comercial.

Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategica de afacere) determina metodele de lupta concurentiala, modul de atragere a consumatorului si castigare a petii. Porter a expus teoria conform careia la nivelul unitatii de afaceri asupra strategiei actioneaza 5 forte:

Intrari potentiale - pericolul aparitiei noilor concurenti

consumatorii - posibilitatea lor de asi apara interesele

furnizorii - posibilitatea lor de a dicta conditiile

marfurile substitute din alte ramuri

posibilitatile firmei de a duce lupta de concurenta

Avand in vedere actiunea acestor factori asupra strategiei Porter recomanda de a utiliza urmatoarele strategiile concurentiale.

Strategia de diferentiere consta in incercarea firmei de a obtine din partea consumatorilor a perceperii unicale a marfurilor sau serviciilor prestate. In acest scop firma utilizeaza pe larg reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebeste de cele oferite de concurenti.

.Strategia de lider prin costuri presupune ca firma utilizeaza noi metode de crestere a productivitatii cea ce contribuie la micsorarea masiva a costurilor de productie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu cedeaza dupa calitate concurentilor la preturi mai mici, astfel se reuseste de atras consumatorii si castigat noi piete. Strategia prin costuri permite de a inlatura actiunea celor cinci forte competitive desemnate de Porter.

3. Strategia de focalizare presupune ca firma concentreaza toata atentia la un anumit segment al petii si il cucereste fie prin strategia de diferentiere, fie prin strategia e lider prin costuri.

Strategiile la nivel functional prezinta planuri de actiuni a compartimentelor functionale a caror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia functionala arata in ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unitatii de afaceri.

4) Realizarea strategiei.

Ultima etapa a managementului strategic consta in implementarea strategiei in realitate. Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificari in :Stiluri de liderism; Structura organizatorica; Resursele umane; Sistemele informationale si de control.

Liderismul sau conducerea este capacitatea individului de a exercita influenta in scopul implementarii strategiei asupra membrilor organizatiei. Conducerea se poate realiza prin intermediul convingerii, motivatiei si efectuarea de schimbari in valorile si cultura corporativa.

Modificarea structurii organizatorice presupune reexaminarea obligatiunilor, responsabilitatilor, competentilor managerilor, a schemelor si relatiilor dintre compartimente si subdiviziuni. Prin structura de asemenea se va stabili nivelul de centralizare a gestiunii, procedurile de elaborare a sarcinilor de lucru si a tehnologiilor aplicate.

Modificarile in resursele umane presupun efectuarea de schimbari in procesul de selectare si angajare; de pregatire, perfectionare , dezvoltare si concediere a salariatilor. Toate aceste activitati vor fi in concordanta cu strategia globala a companiei.

Modificarile sistemului informational si de control includ schimbarile din sistemul de remunerare si stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informational propriu zis precum si schimbari ce au loc in politica, procedurile si regulile existente in organizatie.

Politica prezinta o indrumare generala care orienteaza managerii in adoptarea deciziilor cu caracter repetativ. Politica arata limitele in care managerul poate actiona. EX. Toti sunt egali; promovarea tineretului etc.

Regula se refera la o anumita sfera de activitate, indica modul de indeplinire a unor sau altor activitati, pot fi aplicate reiesind din conditiile specifice. Ex. Interzicerea fumatului, ziua de munca de 8 ore.

Procedura descrie detaliat consecutivitatea pasilor necesari de facut pentru a obtine un anumit rezultat. Ex procedura de examinare a plangerilor, procedura de restituire a banilor.