1. Elementele analizei posturilor

Analiza postului reprezinta procesul prin care se colecteaza si se prelucreaza informatii cu privire la natura si specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a obtine performantele asteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificatiile postului asa cum sunt in momentul analizei, si nu asa cum ar trebui sa fie, cum a fost in trecut sau cum se intimpla in alte organizatii.

Analiza postului se face de catre o persoana care detine pe linga o pregatire de baza (psiholog, economist, inginer) si o pregatire speciala privind metodele de analiza a postului. In cazul firmelor mici, analiza posturilor cade in sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apeleaza la o institutie de specialitate. Indiferent cine realizeaza analiza postului, acest proces trebuie sa ia in considerare citeva intrebari cum ar fi:

Ce activitati trebuie executate in cursul programului de lucru?

Ce aptitudini, trasaturi si responsabilitati sunt necesare titularului postului?

Care este locul postului in structura organizationala?

Ce obiective trebuie indeplinite pe postul ocupat?

Care sunt metodele si tehnicile ce pot fi utilizate pentru indeplinirea obiectivelor?

Privita la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de munca si sustinerea altor activitati de personal. Recrutarea si selectia personalului nu pot fi realizate performant decit in conditiile cunoasterii cerintelor de catre viitorii ocupanti ai postului. Selectia pune si problema corelatiei dintre angajat si post. Promovarea personalului va tine seama de responsabilitatile ridicate pe care le presupune ocuparea unui post pe o treapta ierarhica mai inalta, responsabilitati care trebuie asumate de catre ocupantul noului post. In lipsa comunicarii noilor cerinte, promovarea poate fi insotita de esecuri pe plan profesional si organizational. Evaluarea performantelor se face intotdeauna in strinsa legatura cu cerintele postului, iar salarizarea va fi in concordanta cu modul in care au fost indeplinite sarcinile specificate de post. In fine, analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare si pregatire profesionala, respectiv fixarea obiectivelor procesului de instruire. Putem spune asadar, ca toate aceste activitati de personal sunt strict fundamentate pe analiza posturilor.

Necesitatea analizei posturilor este data de justificarea deciziilor de personal si cunoasterea informatiilor corecte despre posturi. Desi nu exista obligatii legale pentru conceperea unor descrieri de post, deciziile luate in raporturile de munca pot fi discriminatorii, netransparente si pot nedreptati unele persoane. Deciziile de personal presupun alegerea unei variante de actiune in domeniul resurselor umane, varianta considerata optima din mai multe posibile. Dar, ca orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazeaza pe informatii cit mai bogate privind posturile in cauza.

In urma analizei posturilor se obtin trei mari categorii de informatii ce definesc natura unui post: continutul, calitatile si recompensele postului. Continutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie indeplinite, de anvergura si autonomia sa. Libertatea ocupantului postului de a-si organiza munca asa cum doreste, constituie o serioasa problema care poate afecta performantele pe post. Lipsa de autonomie conduce la insatisfactie si frustrari din partea angajatului. Calitatile angajatului se refera la deprinderi, abilitati, pregatirea profesionala si experienta necesara postului, aspecte care contribuie la obtinerea concordantei post-angajat. In fine, recompensele postului se refera la toate beneficiile si avantajele pe care le ofera un post titularului acestuia (retributie, premii, recunoastere, promovare, conditii de lucru satisfacatoare, etc.). Toate aceste informatii se vor regasi in specificatiile si fisele de post.

2. Metode folosite in analiza posturilor

Metodele de analiza a posturilor sunt alese in functie de scopurile urmarite, de extinderea analizei si specificul profesiei. Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele costisitoare in raport cu eficienta asteptata. Precizia datelor obtinute, veridicitatea informatiilor, consumul de timp sunt variabile care definesc avantajele si dezavantajele pe care le prezinta fiecare metoda.

Observarea. Este o metoda simpla ce consta in observarea individului la locul de munca de catre cel care efectueaza analiza. Observarea se foloseste de obicei in paralel cu alte metode, poate fi continua sau instantanee si se aplica cu usurinta avind in vedere simplitatea si volumul redus de munca atit la efectuarea observarilor cit si la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu atit mai aproape de realitate cu cit numarul observarilor va fi mai mare. Pe de alta parte, analistul trebuie sa stabileasca numarul observatiilor astfel incit rezultatele sa poata fi considerate reprezentative. De asemenea, perioada de timp in care se fac observatiile trebuie sa fie suficient de mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul respectiv. Activitatea analistului se limiteaza la observarea, judecarea si elaborarea de sugestii, fara a intrerupe salariatii din munca pe care o desfasoara.

Interviul. Este o metoda care se bazeaza pe intilnirea si chestionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de munca. Dintre toate metodele, interviul pare sa fie cea mai utilizata dar prezinta si cele mai mari riscuri de greseli cauzate de aspectul sau subiectiv. Interviul este des utilizat si atunci cind sunt necesare noi informatii in urma prelucrarii chestionarelor. Angajatul da explicatii ample asupra modului in care isi indeplineste datoriile si ofera raspunsuri la orice alte intrebari adresate de intervievator. Interviul poate fi structurat, atunci cind se desfasoara spontan fara o pregatire prealabila a intrebarilor, sau structurat, bazat pe o pregatire anterioara a problemelor care vor fi discutate. Pentru eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (distorsiuni frecvente) este necesara intervievarea mai multor angajati care ocupa posturi similare. Asadar, interviul in grup este preferabil celui individual.

Chestionarul. Este metoda cea mai exacta si asigura obtinerea unor informatii detaliate si complete asupra cerintelor postului. Chestionarul cuprinde intrebari a caror raspunsuri descriu complet activitatile desfasurate de ocupantul postului. Avantajele metodei consta in economia de timp in stringerea datelor, posibilitatea formularii intrebarilor din timp, structurarea problemelor dupa scopurile urmarite. De regula, chestionarele vizeaza: obiectivele, sarcinile si responsabilitatile postului. Intocmirea unui bun chestionar necesita insa, timp indelungat, iar in completarea chestionarului pot aparea interpretari gresite ale intrebarilor. Lipsa contactelor dintre analist si angajat poate avea ulterior efecte negative asupra motivarii personalului, dezavantaj care poate fi inlaturat printr-un grad de cooperare mai mare intre partile implicate.

3. Descrierea posturilor

Informatiile culese in urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru descrierea posturilor. Acest cadru ofera angajatilor posibilitatea de a-si asuma noi responsabilitati si de a-si dezvolta spiritul de initiativa. Obiectivul fundamental al descrierii posturilor il reprezinta informarea angajatilor asupra sarcinilor pe care trebuie sa le efectueze, asupra modului si scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective. De multe ori, se constata ca descrierile posturilor sunt uitate de catre responsabilii cu resursele umane, in loc sa fie actualizate in permanenta. Reactualizarea este necesara deoarece la locul de munca intervin schimbari determinate de trecerea timpului, sau modificari date de interactiunile dintre angajati si munca desfasurata (caz in care va fi redefinita munca depusa).

Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea postului, explicarea obiectivului urmarit, culegerea informatiilor si descrierea propriu-zisa a postului.

Identificarea postului precizeaza denumirea departamentului din care face parte, si a atributiilor care ii revin titularului postului;

Explicarea obiectivului urmarit este etapa in care angajatului i se explica ce anume se urmareste, care va fi procedura utilizata si ce avantaje va avea in urma descrierii postului;

Culegerea informatiilor se face pe baza observatiilor, a distribuirii de chestionare sau prin desfasurarea unor interviuri;

Descrierea propriu-zisa a postului se prezinta sub forma unei sinteze a aspectelor privind postul in cauza.

Cei care au in organizatii sarcini legate de descrierea postului vor urmari responsabilitatile, abilitatile, cunostintele si conditiile de lucru. Responsabilitatile se refera la atributii si raspunderi, adica la ceea ce face persoana care lucreaza pe un anumit post cuprinzind aspecte privind:

Libertatea de actiune - factor care masoara libertatea de a lua decizii si libertatea de decizie acordata in contextul in care actioneaza ocupantul postului; factorul va fi evaluat luind in considerare masura in care titularul postului se bazeaza pe superiorul sau in alegerea sarcinilor si a metodelor de lucru, respectiv pe sfaturile acestuia;

Impactul deciziilor - factor care masoara nivelul deciziilor si impactul deciziilor gresite asupra folosirii resurselor organizatiei sau asupra clientilor;

Nivelul de supraveghere - factor care masoara gradul in care postul necesita organizarea si controlul activitatii de catre alti oameni; supravegherea priveste controlul direct sau indirect al subordonatilor in ce priveste alocarea sarcinilor, disciplina, instruirea, cantitatea, cantitatea si raspunderea pentru actiunile subordonatului.

Abilitatile se refera la priceperile necesare pentru a ocupa postul de lucru si priveste aspecte legate de:

Abilitati mintale - factor care masoara nivelul la care titularul postului trebuie sa foloseasca abilitatile mintale cum ar fi lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiza si creativitatea in intelegerea si utilizarea informatiilor;

Abilitati neuro-motorii - factor care masoara nivelul in care sunt solicitate de catre post abilitati de coordonare fizica si mentala in operarea echipamentelor: competenta manuala in folosirea echipamentelor de birou, in operarea unor echipamente specializate, complexe, etc.

Abilitati in relatiile interumane - factor care masoara nivelul la care este nevoie de a motiva sau influenta pe altii in afara sferei de autoritate sau in afara controlului titularului postului.

Cunostintele se refera la experienta si calificarile pe care trebuie sa le detina titularul postului pentru a desfasura o munca de calitate:

experienta - factor care tine cont de doua elemente: timpul necesar pentru a invata cum sa lucrezi intr-un post si experienta anterioara care ii permite titularului sa-si indeplineasca toate indatoririle intr-o maniera satisfacatoare;

calificarea - factor care masoara nivelul educatiei formale obtinut prin sistemul de scolarizare (bacalaureat, facultate, masterat, etc.) si stabilit ca standard la recrutarea pe post;

Mediul de lucru se refera la conditiile in care este prestata munca, fiind examinate intensitatea presiunilor inerente tipului de munca si unele conditii speciale cauzate de temperaturi extreme, conditii grele de transport, etc:

Intensitatea - factor care masoara presiunile speciale ale postului de lucru legate de incidenta termenelor, frecventa si rapiditatea luarii deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea pot influenta ziua de munca;

Conditiile de lucru speciale - factor care masoara existenta unor elemente inevitabile dar neagreate cauzate de situatiile de lucru cum ar fi: birou impropriu, zgomot, murdarie, mediu toxic, temperaturi extreme, umiditate ridicata/joasa, etc.

Inventarul elementelor prin care se realizeaza descrierea posturilor sunt prezentate in fig. 1.

Fig. 1. Elementele de descriere a posturilor

Cu titlu de exemplu, prezentam descrierea postului unui manager de resurse umane. Obiectivul postului il reprezinta crearea si mentinerea unui climat de lucru care sa faciliteze formarea unei forte de munca stabile si eficiente. Sarcinile si responsabilitatile managerului de resurse umane sunt: analizarea si asigurarea necesarului de personal, planificarea activitatilor de resurse umane, organizarea personalului departamentului de resurse umane, implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea programelor de recompensare a salariatilor, integrarea psiho-socio-profesionala a angajatilor, tine evidenta documentatiei necesare activitatilor de salarizare si asigurari sociale, urmareste fluctuatia personalului, angajarile, promovarile, transferurile si plecarile din organizatie, investigheaza accidentele de munca si recomanda masurile corespunzatoare, intermediaza raporturile dintre angajati si conducerea firmei, intocmeste bugetul pentru activitatile de resurse umane, se implica in negocierea si redactarea contractelor colective si individuale de munca, alaturi de reprezentantii sindicatelor, isi organizeaza propriul sistem informational, etc.

Pe linga prezentarea postului vor fi urmarite si specificatiile de post - informatii care se refera la calitatile cerute titularului postului pentru a putea obtine performante (studii, experienta, aptitudini). Tot pentru managerul de resurse umane, putem aminti citeva exigente: diploma universitara (de preferinta cu specializare in managementul resurselor umane), 3-4 ani experienta in domeniu, abilitati de comunicare, capacitatea de a intelege comportamentul uman, abilitati de conducere si motivare a personalului, etc. Toate aceste informatii vor fi grupate sub forma unei fise de post, document care va cuprinde, indiferent de natura postului, urmatoarele capitole:

Numele si prenumele;

Denumirea postului;

Cerinte (studii, experienta, aptitudini);

Relatii ierarhice, functionale, de colaborare si de reprezentare;

Atributii, sarcini;

Limite de competenta si responsabilitati.

In prezent, dimensiunea practica a managementului resurselor umane a depasit stadiul traditional bazat pe simplificarea (specializarea) postului pentru ca aceasta a pus serioase probleme de monotonie, sentimente de instrainare, izolare si nemultumire a angajatilor. Desi specializarea este de dorit intr-o organizatie, aplicarea acesteia nu trebuie exagerata deoarece performantele personalului vor fi afectate in mod negativ. S-au impus astfel, noi principii ca: rotatia, largirea si imbogatirea posturilor.

Rotatia posturilor consta in modificarea periodica a sarcinilor si responsabilitatilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Specialistii recomanda aplicarea metodei in cazul echipelor de munca, unde activitatea se desfasoara impreuna. Aici insa nu trebuie neglijata problema compatibilitatii membrilor echipei de munca cu noii angajati. De multe ori, unii angajati pot reactiona negativ fata de rotatia posturilor, considerind intreruperea rutinei ca neplacuta si indezirabila deoarece destrama unele relatii interpersonale deja formate.

Metoda ofera o mai mare intelegere a activitatilor organizatiei, ajuta angajatii sa inteleaga importanta fiecarui post din organizatie, le ofera acestora o sansa pentru a-si utiliza mai bine aptitudinile si sa se pregateasca pentru realizarea unor activitati diferite, permite utilizarea mai eficienta a personalului, inlatura monotonia si sporeste motivatia angajatilor. Atragem atentia ca rotatia posturilor nu schimba elementele definitorii ale posturilor implicate, abilitatile care sunt solicitate personalului fiind similare.

Largirea postului presupune realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeasi dificultate si impune aceeasi responsabilitate, strict necesare obtinerii performantei. Largirea este opusa diviziunii muncii si consta in adaugarea unor noi sarcini apropiate celor deja cuprinse in descrierea postului. Uneori acest proces inseamna si marirea duratei ciclului de munca sau a diferitelor activitati realizate. Aplicarea metodei este strins legata de teoriile motivationale care sustin, in parte, ca varietatea sarcinilor mareste satisfactia si performantele obtinute de angajati la locul de munca, mai ales atunci cind recompensele acordate sunt corelate cu performantele.

Ca si la rotatia posturilor, va scadea monotonia si ca urmare diminuarea oboselii in munca, postul va oferi o motivatie in crestere, scade absenteismul si se reduce fluctuatia personalului, iar angajatii capata experienta in plus. Metoda raspunde si cerintelor de dezvoltare a resurselor umane impuse de noile cerinte de calificare si acumulare de experienta cu prilejul indeplinirii mai multor sarcini. In schimb, in multe situatii largirea postului implica timp si costuri ridicate, nu conduce intotdeauna la o eficienta mai mare a activitatii si nici la imbunatatirea calitatii muncii. Largirea postului poate pune si problema raportului dintre om si masina, respectiv necesitatea reproiectarii, luind in considerare anumite cerinte ergonomice. In acest context apar limitele unor sisteme de productie care, datorita parametrilor de functionare, nu permit sporirea atributiilor.

Imbogatirea postului se realizeaza prin acordarea salariatului de noi responsabilitati si ocazii de a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele ca oportunitatile in munca pentru satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determina un nivel mai mare de motivare a personalului. Din perspectiva teoriilor motivationale, postul va trebuie sa fie caracterizat de o serie de factori care contribuie la satisfacerea unor nevoi resimtite de angajati (stima, autorealizare, autodezvoltare). In cazul in care postul nu ofera aceste oportunitati, angajatul va fi mai putin motivat si multumit de munca desfasurata.

Asa cum arata J. L. Gibson si colab. (1988) procesul de imbogatire a postului permite reproiectarea postului pentru a incuraja angajatii sa se comporte ca manageri la posturile pe care le ocupa, sa evalueze rezultatele obtinute si sa ia decizii referitoare la recompensele acordate. In timp ce largirea si rotatia posturilor sunt extinderi pe orizontala, imbogatirea muncii este o extindere pe verticala. Titularul postului capata un grad de libertate mai mare, dar presupune si implicarea in activitati mai complexe. F. Herzberg, cel care a lansat conceptul de imbogatire, definind o extindere verticala a postului, arata ca exista sapte modalitati de concretizare a acestui principiu:

renuntarea la unele controale, mentinind evidentele, justificarile;

cresterea posibilitatii de tinere a evidentelor de catre angajatii insisi;

acordarea responsabilitatilor complete pentru ceea ce este de facut;

sporirea autoritatii angajatului;

oferirea unor rapoarte de realizari angajatilor mai mult decit supraveghetorilor;

introducerea unor sarcini noi si mai dificile;

descrierea sarcinilor individuale care sa-i determine pe angajati sa devina experti.

Pentru identificarea trasaturilor postului se pot utiliza o serie de itemi care urmaresc aplicarea noilor principii de proiectare a postului (E. Burdus, coord., 2000):

postul ofera o mare varietate;

postul asigura independenta in munca;

postul este astfel conceput incit sa am ocazia sa-mi completez preocuparile;

postul imi permite sa stiu cit de bine am muncit;

postul este semnificativ in cadrul organizatiei;

postul asigura independenta si libertate in munca;

postul imi permite sa desfasor diferite activitati;

postul imi permite sa stiu cit de bine am procedat;

postul meu este foarte important printre diversele preocupari;

postul asigura independenta in gind si fapta;

postul asigura multumire prin varietatea muncii;

postul este astfel conceput incit sa-mi pot completa munca de la inceput;

postul imi asigura o evaluare a sentimentului ca am avut sau nu performante;

postul este astfel conceput incit pot sa fac aceeasi munca;

postul presupune o munca de calitatea careia sunt afectate mai multe persoane.

Prin acordarea unor calificative de la 5 (total de acord) la 1 (total in dezacord) se pot aprecia:

varietatea calitatilor ocupantului (intrebarile 1, 7 si 11);

specificul sarcinii (intrebarile 3, 12, 14);

semnificatia sarcinii (intrebarile 5, 9, 15);

autonomie (intrebarile 2, 6, 10);

feed-back-ul rezultatelor (intrebarile 4, 8, 13).

Datorita schimbarilor frecvente care sunt remarcate in continutul de cunostinte al postului, putem aprecia ca in viitor, reproiectarea posturilor va cunoaste o trecere de la analiza explicita a posturilor la analiza implica, de la modalitati informale la cele formale, de la implicarea scazuta a personalului la implicarea sporita, de la simplificarea posturilor la imbogatirea posturilor. Nu putem trece cu vederea schimbarile petrecute pe piata muncii ce reflecta noi modalitati de organizare a muncii, cu impact in reproiectarea posturilor. Astfel, intilnim tot mai multe alternative la programele traditionale, cum ar fi: programe de munca flexibile, saptamina de lucru comprimata, timp partial de lucru, impartirea postului, lucrul la domiciliu. In ciuda dezavantajelor legate de diminuarea vietii sociale a angajatilor si dificultatea proiectarii posturilor, promovarea acestor programe a insemnat pentru multe organizatii sporirea avantajelor concurentiale.

Legat de descrierea postului, subliniem ca aceasta activitate va tine cont si de impactul pe care il are asupra satisfactiei personalului. Angajatii se tem, in general, ca descrierea posturilor le poate limita autonomia pe care au avut-o pina in acel moment, ca vor fi mai controlati si ca vor fi criticati daca nu obtin performante imbunatatite. Aceste premise ii determina sa fie reticenti, sa ofere putine informatii despre munca pe care o fac. Eforturile analistului se vor centra asupra explicarii importantei pe care o prezinta descrierea postului si convingerea angajatilor ca aceasta activitate ofera mai multe avantaje si noi posibilitati de obtinerea a satisfactiei in munca.

Desi satisfactia nu este usor de masurat, neexistind criterii riguros stabilite si valabile pentru toti angajatii, totusi putem aprecia satisfactia in munca prin: atitudinea generala a angajatilor fata de echipa din care fac parte, conditiile de munca, atitudinea fata de organizatie, beneficiile si atitudinea fata de conducerea generala a organizatiei. Pe linga analiza si descriere, diagnosticarea acestor dimensiuni atitudinale ofera noi posibilitati pentru proiectarea posturilor in concordanta cu obiectivele strategice ale organizatiei. In acest demers, de un real folos se pot dovedi cele doua chestionare pe care le prezentam in paginile urmatoare - instrumente deosebit de utile in analiza si descrierea posturilor.

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

(varianta A)

1. IDENTIFICARE 2. CALITATI CERUTE DE POST

Departament:  Studii:

Denumirea postului:  Experienta:

Titularul postului:  Abilitati necesare:

Functia:

Superiorul direct:

3. SARCINI

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

Descrieti rezultatele muncii dvs.

Care sunt indatoririle postului dvs.

-zilnice:

-saptaminale:

-lunare:

-ocazionale sau alte periodicitati:

Pentru indatoririle de mai sus mentionati situatiile in care lucrati in colaborare. Cu cine?

Ce imprimate(registre) si formulare tipizate utilizati in realizarea sarcinilor?

4. ANALIZA SITUATIEI

Care sunt lucrarile pe care preferati sa le executati?

Care sunt lucrarile care va displac cel mai mult?

Care sunt lucrarile care vi se par inutile?

Exista lucrari executate de alte persoane pe care ati prefera sa le faceti dvs.?

Dintre lucrarile pe care le faceti, care sunt cele care ar fi bine sa fie executate de altcineva?

Exista lucrari similare cu ale dvs., executate si de alte persoane?

Ce lucrari (care nu se efectueaza in prezent) sunt necesare pentru a va usura munca?

5. DIAGRAMA DE RELATII

Sarcina Informatii primite De la cine? Informatii transmise Catre cine?

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

... ....... .... ........ ......

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

(varianta B)

Dupa: J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel, Business Publications, Inc., 1986;

Denumirea postului_____ _______ ______ ______________Cod__________Data_____________

Categoria__________ ______ ____ ______Departament____________________

Nume, prenume__________ ______ ____ _Functia (titlul)___________________

Numele superiorului direct_____ _______ ______ ________Timpul de lucru__ore, de la___la____

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

Care a fost ultimul post ocupat de dvs.? Daca a fost in cadrul altei firme, mentionati numele acesteia.

Pe ce post astepti sa fiti promovat in viitor?

Mentionati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le supervizati.

Precizati care dintre activitatile de mai jos fac obiectul supervizarii dvs.

___Angajare ___Consultanta ___Promovarea

___Orientare ___Bugetarea ___Salarizarea

___Pregatire ___Directionarea ___Luarea de masuri disciplinare

___Planificare ___Evaluarea performantelor ___Altele, mentionati care

Descrieti rezultatele muncii dvs. asa cum ar trebui sa fie pentru a va bucura de succes

Sarcini si indatoriri de serviciu - Descrieti ce faceti si, daca este posibil, cum faceti in cadrul postului. Mentionati acele sarcini care vi se par cele mai importante si/sau cele mai dificile

Indatoriri zilnice__________ ______ ____ _____ _______ ______ __________

Indatoriri periodice (saptaminale, lunare, trimestriale)_____ _______ ______ ____________

Indatoriri ocazionale (neregulate)__________ ______ ____ ____________

Indepliniti, in prezent, sarcini inutile? Daca da, descrieti-le_____ _______ ______ __________

Educatia - Indicati care credeti ca sunt studiile necesare titularului postului dvs.

___nu necesita studii ___studii postliceale

___gimnaziu  ___facultate

___liceu  ___studii postuniversitare

Indicati studiile pe care le aveati in momentul ocuparii acestui post

Experienta - Indicati experienta necesara ocuparii acestui post

___nici una ___ intre 1 si 3 ani

___mai putin de 1 luna ___intre 3 si 5 ani

___intre 1 si 6 luni  ___intre 5 si 10 ani

___intre 6 luni si 1 an  ___peste 10 ani

Indicati experienta pe care o aveati in momentul ocuparii acestui post

Aptitudini - Prezentati aptitudinile cerute de acest post (de exemplu: observatie, atentie, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare, siguranta, stabilitate)

Indicati aptitudinile pe care le aveati in momentul ocuparii acestui post

Echipament - Activitatea pe care o desfasurati necesita utilizarea vreunui tip de echipament? Daca da, listati echipamentul si frecventa utilizarii

Echipament  Rar Ocazional Frecvent

________________ .. .... ....

________________ .. .... ....

________________ .. .... ....

.. .... ....

Solicitari fizice - Mentionati solicitarile de ordin fizic pe care le considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora

Rar Ocazional Frecvent

Transport material greu .. .... ....

Pozitii incomode .. .... ....

Viteza de lucru excesiva .. .... ....

Solicitarea excesiva senzoriala .. .... ....

Altele  .. .... ....

Solicitari psihice - Indicati solicitarile psihice care intervin in munca dvs. si frecventa acestora

Rar Ocazional Frecvent

Contacte cu clientii .. .... ....

Contacte cu publicul general .. .... ....

Supervizare stricta .. .... ....

Activitati neregulate .. .... ....

Izolare, munca de unul singur .. .... ....

Calatorii excesive  .. .... ....

Altele  .. .... ....

Conditii fizice de munca - Indicati nivelul in care sunt asigurate conditiile de munca

Slab Bun Excelent

Iluminare ... ... ....

Ventilatie ... ... ....

Schimbari de temperatura ... ... ....

Vibratii ... ... ....

Confortul mobilierului ... ... ....

Conditii de mediu - Indicati conditiile inacceptabile pentru desfasurarea muncii si masura in care ele exista

Rar Ocazional Frecvent

Praf .. .... ....

Mizerie .. .... ....

Caldura .. .... ....

Frig .. .... ....

Zgomot .. .... ....

Umiditate .. .... ....

Altele  .. .... ....

Sanatate si factori de risc - Mentionati factorii indezirabili pentru munca pe care o desfasurati si masura in care acestia exista

Rar Ocazional Frecvent

Lucru in conditii dificile .. .... ....

Radiatii .. .... ....

Riscuri mecanice .. .... ....

Explozie  .. .... ....

Riscuri electrice  .. .... ....

Foc .. .... ....

Altele  .. .... ....

Semnatura titularului postului_____ _______ ______ ___________Data____________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerintele postului si activitatile desfasurate pentru indeplinirea lor? ____Da ____Nu. Daca nu, explicati si mentionati omisiunile facute si adaugirile necesare.

Data____________ Titlu___________________ Semnatura____________________

4. Studiu de caz: Analiza si descrierea posturilor la S.C. "PETE'S" S.A.

Societatea comerciala "PETE'S" este recunoscuta in Transilvania ca un producator renumit de bauturi alcoolice. Berea reprezinta principalul produs cu care aceasta societate comerciala de mici dimensiuni, a cunoscut cea mai inalta cota de piata, in conditiile in care firma a fost un participant de marca al tirgurilor si festivalurilor de bere din intreaga tara.

Consiliul de Administratie al societatii "PETE'S" a hotarit in ultima sedinta sa fie reanalizata structura posturilor din cadrul intreprinderii, in vederea unei reorganizari de amploare. In baza regulamentului de organizare si functionare, managerului general ii revine sarcina de a intocmi noile fise de post pentru subordonatii sai directi, intre care se afla si seful Serviciului CTC-Laboratoare. Managerul general este constient ca standardele de calitate sunt cele mai importante pentru firma si ca reconsiderarea Serviciului CTC-Laboratoare este definitorie pentru realizarea unor produse de inalta calitate - singura garantie a succesului pe piata.

Pentru intocmirea unei noi fise de post s-a realizat o intilnire cu titularul postului in vederea chestionarii asupra sarcinilor executate in prezent si consemnarea unor sugestii legate de activitatea desfasurata. In urma analizei vechii fise a postului si a interviului, managerul general a constatat ca in fisa nu sunt precizate, la modul concret, efectuarea sarcinilor de serviciu. Din acest document lipsesc aptitudinile necesare indeplinirii in bune conditii a sarcinilor de serviciu, compartimentele cu care colaboreaza si limitele de competenta pentru titularul postului. In consecinta, s-a realizat o noua fisa de post al carei continut este urmatorul:

S.C. "PETE'S" S.A. Aprobat

FISA POSTULUI

1.Nume, prenume: Popa Cornel

2.Postul: sef CTC-Laboratoare

3.Cerinte: studii superioare

experienta minimum 3 ani

aptitudini spirit de observatie, atentie, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare, siguranta si stabilitate

4.Relatii: ierarhice - este subordonat managerului general

functionale - cu subordonatii pe care ii conduce

de colaborare - cu compartimentul productie, compartimentul tehnic, compartimentul aprovizionare si compartimentul desfacere

de reprezentare - reprezinta societatea in privinta problemelor de calitate

5.Atributii, sarcini:

urmareste controlul de calitate a materiei prime, controlul fluxului tehnologic si calitatea produselor finite

participa la receptia materiei prime si verifica documentele de insotire a materiilor aprovizionate din punct de vedere al prescriptiilor de calitate (certificate de calitate, avize sanitare)

verifica zilnic parametrii de calitate ai procesului tehnologic pe fiecare etapa si ia decizia de intrerupere a fluxului tehnologic in cazul constatarii unor abateri de la normele de calitate

in faza de fierbere urmareste ph-ul la apa de plamadeala si must, limpiditatea mustului, aerarea mustului, temperatura de racire a mustului, presiunea la must si la apa de racire pentru fiecare sarja, temperatura la apa calda utilizata la epuizarea mustului, aspectul macinisului

in faza de fermentare urmareste presiunea pe fermentatoare si tancuri, recolteaza si analizeaza drojdia, recomanda cantitatea de drojdie care se va introduce in fiecare sarja, intocmeste caietele de analiza in urma determinarilor din laborator

in faza de filtrare urmareste presiunea pe filtru si tancurile de linistire, verifica introducerea stabilizatorului si antioxidantului, ia probe in vederea verificarii limpiditatii berii

in faza de pasteurizare urmareste temperatura la intrarea si la iesirea berii din pasteurizator

in faza de imbuteliere urmareste limpiditatea berii, verifica sprituitoarele pentru clatire, verifica modul de capsare, etichetarea, nivelul berii si infolierea baxurilor

verifica zilnic concentratia de alcool in bere si consemneaza aceste valori intr-un registru pe fiecare tanc de linistire

urmareste respectarea prescriptiilor de calitate cuprinse in tehnologia de fabricare a produselor, semnaleaza orice deficienta de calitate si participa la stabilirea de masuri pentru remedierea lor

participa la degustarea berii si propune masuri de imbunatatire a calitatii produsului finit

reinnoieste intreaga documentatie privitoare la controlul de calitate si urmareste ca produsele livrate sa fie insotite de certificate de calitate si buletine de analiza

verifica reclamatiile clientilor, se deplaseaza la client acolo unde este cazul si propune masuri pentru rezolvarea acestora

verifica igienizarea locurilor de munca in intreaga societate

aplica si respecta normele de PM si PSI, realizeaza periodic instructajele in domeniu

efectueaza evidenta prezentei personalului la locul de munca

repartizeaza personalul din subordine in functie de necesitatile indeplinirii sarcinilor de lucru

intocmeste fisele de post pentru personalul din subordine

intocmeste referate pentru propuneri de crestere a salariilor subordonatilor sau de sanctionare cind este cazul

aproba concediile de odihna, esalonarea lor, pentru subordonati

organizeaza activitatea proprie de control al calitatii si sistemul informational in domeniu, face propuneri privind dotarea laboratorului CTC

6.Limite de competenta si responsabilitati:

- persoana are limita de competenta data de toate sarcinile specificate mai sus

- titularul postului raspunde de calitatea produselor livrate, de corectitudinea analizelor si probelor efectuate, respectiv de intretinerea aparaturii de laborator aflata in dotare

Luat la cunostinta,

Referinte bibliografice:

1. L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987;

2. E. Burdus, coord., Managementul schimbarii organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 2000

3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;

4. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999;

5. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnely, Organizations, Business Publications, Inc., 1988;

6. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management Business Publications, Inc., 1986;

7. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995;

8. A. Petelean, "Demersuri in analiza si descrierea posturilor", in Analele Universitatii "Dimitrie Cantemir", sectiunea stiinte economice, Tg.-Mures, 2001;

D. Purdea, B. Samochis, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999;

10. W. Wherther, K. Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Company, 1996.