CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara____________________________________________ 4

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei______________________________________ 4

1.1.2. Situatia economico-financiara________________________________________ 11

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale___________________________ 12

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative_____________________

1.2.1.Analiza viabilitatii economice_________________________________________ 28

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale________________________________________ 28

1.3 Puncte forte economice si manageriale__________________________________ 40

1.4. Puncte slabe economice si manageriale_________________________________ 41

1.5. Recomandari strategico- tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica a firmei 41

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII KJI OIL ROMANIA

2.1. Formularea misiunii firmei KJI OIL ROMANIA_________________________ 42

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice______________________________________ 43

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice______________________________ 44

2.4. Dimensionarea resurselor alocate_____________________________________ 41

2.5. Precizarea termenelor_______________________________________________ 49

2.6. Stabilirea avantajului competitiv______________________________________ 49

2.7. Elaborarea strategiei globale _________________________________________ 50

2.8. Implementarea strategiei____________________________________________ 51

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii KJI OIL ROMANIA pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.. 53

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective_____________________ 57

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit___________________________ 57

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit______________________________________________________ 62

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor___________________________ 62

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii KJI OIL ROMANIA____________ 63

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice_____________________ 64

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate_______________________________ 67

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor_______________________________________ 68

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice_______________________ 69

3.3. Reproiectarea sistemului informational

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate_________________________ 73

3.3.2 Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational__________________ 74

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational______________ 78

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management______ 78

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei.. 79

3.4.2. Infiintarea / comasarea unor compartimente_____________________________ 81

3.4.3 Redimensionarea anumitor compartimente_______________________________ 82

3.4.4 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior si mediu ale S.C. KJI OIL ROMANIA S.R.L__________________________________ 82

3.4.5 Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale_______________________ 82

3.4.6 Constituirea uni consiliu consultativ____________________________________ 82

3.4.7 Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric__________ 83

Capitolul I : Diagnosticarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a SC KJI OIL ROMANIA S.R.L .

Denumirea firmei : KJI OIL ROMANIA S.R.L

Sediu social : Bucuresti , Sector 2, Str. Gara Herastrau, Nr. 2-4 ,

Obiect de activitate real si declarat : 6340- Activitati ale altor agentii de transport

Forma juridica de organizare : Societate comerciala cu raspundere limitata

Activitate preponderenta : Casa de expeditii si comisionar vamal (cod grupa CAEN : 632)

1.1.            Documentarea preliminara

1.1.1.Caracteristici tipologice ale firmei

KJI OIL ROMANIA S.R.L este o firma de dimensiuni mijlocii , infiintata in 1993 cu privire la activitati ale altor agentii de transport. KJI OIL ROMANIA S.R.L este o firma privata cu un capital social de 35.017.000 mii lei .

SDV-SCAC Romania face parte din grupul multinational de transport si logistica SDV Logistique International. Grupul SDV a luat fiinta in Franta cu 115 de ani in urma. Astazi are peste 500 de birouri operationale in 135 de tari cu peste 22.500 de angajati (numai pe ramura de transport) si o suprafata de depozitare de 400.000 m.p.

SDV ofera clientilor, gratie retelei sale mondiale structurata pe axele principale ale comertului international, un "know-how" unic in materie de transporturi internationale.

SDV-SCAC Romania este una dintre cele mai mari firme de expeditii internationale ce activeaza pe piata romaneasca in ceea ce priveste volumul traficului lunar, pe oricare din cele patru coordonate pe care este structurata activitatea firmei: logistica, transport rutier, maritim si aerian.

Managementul SDV-SCAC Romania combina experienta internationala a grupului SDV cu componenta locala a pietei astfel incat sa vina in intampinarea proiectelor clientilor sai cu variantele optime de transport.

SDV-SCAC efectueaza transport rutier, serviciile lor fiind de buna calitate si rapide. Colaborarea cu carausi de renume s-a dovedit a fi eficienta tocmai prin numarul mare de clienti care au apelat la serviciile lor si pe care-i deservesc.

Privitor la transportul maritim, SDV-SCAC opereaza un volum important de containere standard si speciale via Constanta ori alte porturi Nord Europene, atat la import cat si la export.

SDV-SCAC Romania ofera o gama completa de servicii de transport si logistica, transporturile fiind derulate pe cale aeriana, maritima si rutiera, atat la export/import cat si intern. Serviciile lor includ logistica si distributia marfurilor, formalitati vamale, depozitare sub control vamal, depozitare normala, antrepozitare, gestiunea stocurilor si ambalare.

1. Transporturi

Transportul este operatiunea de deplasare a marfii de la furnizor la beneficiar pe care SDV-SCAC Romania o efectueaza utilizand mijlocul de transport solicitat de client si in baza unei comenzi.

Plata transportului se poate face atit la origine cit si la destinatie. In cazul importurilor, aceasta se poate efectua in Romania, in valuta sau in lei, in baza unei intelegeri prealabile.

        Transport aerian

Clientii SDV-SCAC Romania se bucura de avantajul preluarii marfurilor si efectuarea transporturilor catre orice alta destinatie din lume, datorita retelei KJI OIL deosebit de extinsa. De asemenea, presteaza, in regim de urgenta si la cererea clientului, servicii precum: ridicarea marfurilor de la furnizor, ambalare, operatiuni vamale de export, cit si transportul acestora.

Serviciile de transport consolidat pe care le presteaza au preturi foarte avantajoase,

fapt care a condus la atragerea unui nou segment de clienti dezavantajati intr-o oarecare masura de practica transporturilor complete si anume, micii expeditori.Tarifele foarte competitive oferite de reteaua KJI OIL se datoreaza contractelor pe termen lung incheiate cu marile companii aeriene, cum ar fi: Lufthansa, Air France, Austrian Airlines, KLM, Swissair, Czech Airlines si Tarom.

Import aerian

SDV-SCAC Romania asigura toate serviciile ce decurg din operatiunea de import, dupa cum urmeaza:

        ridicarea marfii de la sediul furnizorului;

        intocmirea actelor de export si vamuirea la sediul agentului SDV din zona furnizorului;

        transportul pana la Otopeni - ridicarea prompta de pe aeroportul Otopeni a marfurilor expediate prin birourile KJI OIL;

        depozitarea in propria magazie vamala, pentru a evita orice fel de pierderi;

        avizarea imediata a destinatarului la sosirea marfii;

        servicii rapide de efectuare a formalitatilor vamale;

        vamuire prin punctul vamal deschis la sediul SDV;

        livrarea la sediul firmei sau la alta destinatie solicitata de client.

Export aerian

Operatiunea de export este asigurata in aceleasi conditii ca si operatiunea de import, SDV-SCAC Romania fiind agentul care presteaza servicii de preluare a marfii de la furnizor, ambalarea sau paletizarea acesteia, intocmirea documentelor de export si a formalitatilor vamale si a transportului aerian catre agentul KJI OIL din zona in care trebuie livrata marfa.

 

Chartere import / export:

Inca de la inceputul activitatii, SDV-SCAC Romania a organizat si derulat cu succes chartere aeriene de echipament aeronautic cu avioane special amenajate. Datorita colaborarii intense a companiilor din grupul SDV cu linii aeriene de cargo din intreaga lume, SDV poate oferi servicii de charter aerian pe orice ruta si in cele mai bune conditii.

        Transportul maritim

SDV-SCAC Romania efectueaza transport maritim containerizat atat cu containere normale (20', 40', 40' HC) cat si cu echipament special (open top, flat rack) in colaborare cu linii maritime de renume cum ar fi Zim Line, CMA - CGM, MSC Geneva, Maersk Sealand, Evergreen Marine Co., DSR Senator Line, si Cosco Line, in baza unor conditii de pret avantajoase.

Aferent transportului maritim, compania furnizeaza si servicii de pozitionare a containerelor la punctul de incarcare (pe auto sau cale ferata), tranzit si operatiuni de vamuire.

        Transport rutier

SDV-SCAC Romania asigura transporturi rutiere de camioane complete (import/export) si de grupaj din toate tarile Europei cu ajutorul corespondentilor sai. Frecventa sosirii camioanelor de grupaj la magazia SDV este de cel putin 3 pe saptamana.

Marfa clientului este preluata de la furnizor, vamuita de agentul SDV din tara de origine si apoi transportata pana la sediul SDV-SCAC din Bucuresti. Dupa efectuarea vamuirii, la cererea clientului marfa poate fi livrata la locul indicat de acesta.

        Transporturi speciale - agabaritice, fluviale, multimodale

Pe langa tipurile clasice de transport, SDV-SCAC Romania ofera variante optime si in cazul marfurilor agabaritice. Functie de destinatia marfurilor / timp de tranzit, aceste transporturi pot fi efectuate fie pe auto (trailere speciale), fie pe cale fluviala (barje).

Datorita retelei SCAC prezenta in intreaga lume si a unui sistem de logistica bine organizat, prin SDV se poate opta pentru transporturi combinate / multimodale. Una dintre rutele cele mai solicitate este Romania - America de Nord via porturi Nord Europene (camionare + transport maritim).

2. Operatiuni de vamuire / Depozitare sub control vamal

Formalitati vamale:

Marfa care urmeaza a fi supusa unui regim vamal, face obiectul unei declaratii vamale, care trebuie completata si semnata de catre titularul acestei operatii. Cheltuielile vamale sunt calculate pentru fiecare articol in parte, in functie de incadrarea in Tariful Vamal de import al Romaniei, conform valorii in vama a marfurilor.

Regimul de Import si Export

Importul si exportul marfurilor in/din Romania sunt liberalizate, acestea nefiind supuse nici unor restrictii. Totodata, pentru anumite marfuri, legislatia romana stipuleaza trei categorii de licente: de import, de export si operationale. Sunt supuse licentelor de import anumite categorii de bunuri: anumite produse care sunt supuse unui regim de control la import; marfurile care fac obiectul contigentelor tarifare, instituite prin deciziile Guvernului Romaniei, marfuri supuse regimului de licente de import automate.

Pentru a exporta anumite categorii de bunuri, este necesara obtinerea unei licente de export: marfuri supuse restrictiilor cantitative la export (cote), marfuri, care sunt supuse in anumite state, limitarilor cantitative la importurile din Romania; marfuri care sunt supuse regimului de control la export; marfuri care sunt supuse regimului licentelor de export automate (rezultate din operatiile de prelucrare in 'loan' sau 'processing').

SDV - SCAC ROMANIA are licenta pentru doua vami din Bucuresti:

        BANEASA: - punct vamal pentru transport rutier si maritim;

        OTOPENI: - punct vamal pentru transport aerian;

Firma SDV efectueaza, integral computerizat, toate formalitatile de vamuire. Reteaua SDV de computere este conectata la cea a vamii, fapt care duce la o finalizare rapida a declaratiilor vamale.

Dispun de un numar mare de declaranti vamali bine calificati si cunoscatori a cel putin o limba straina, alaturi de un numar de cinci lucratori vamali, care permit ca operatiunea de vamuire sa se deruleze intr-un timp cat mai scurt.

Toate acestea le permit sa ofere servicii competitive, rapide si sa gaseasca cea mai buna solutie pentru clienti.

3. Depozitare

Depozitul SDV are o suprafata totala de 3.500 m.p. Este divizat modular, cu un sistem de rafturi impartit pe 4 nivele (cu alveole) asigurand spatiu suficient marfurilor paletizate.

Ambalarea si manipularea coletelor in magazie este efectuata de catre magazioneri cu ajutorul echipamentelor speciale moderne si a 4 stivuitoare (2 diesel si 2 electrice).

Ofera operatiuni speciale de depozitare si ambalare de toate tipurile, aceasta insemnand o reducere semnificativa a costurilor aferente importurilor / exporturilor in si din Romania.

4. Logistica / Distributie

SDV-SCAC Romania a elaborat si dezvoltat un program de logistica integrata destinat facilitarii implementarii proiectelor de investitii straine in Romania.

Acest program identifica si solutioneaza in mod rapid si unitar problemele de transport, vamuire si livrare pentru fiecare proiect de investitii.

Proiectul major de telefonie mobila a fost realizat in Romania si cu ajutorul firmei SDV, prin serviciile de transport, logistica si gestiunea stocurilor prestate pentru ORANGE ROMANIA, ALCATEL si MOTOROLA.

Un alt proiect major al companiei este, incepand cu anul 2000, compania HIPROMA (Carrefour), pentru care compania SDV a creat un serviciu exclusiv de logistica integrata.

Cooperare si relatii cu alte firme :

Serviciile oferite de aceasta firma se adreseaza tuturor importatorilor si exportatorilor din Romania. Datorita retelei dezvoltate de compania SDV in intreaga lume, KJI OIL Romania facand parte din aceasta retea, beneficiaza de toate avantajele oferite de aceasta. Serviciile oferite in cadrul acestei retele, precum si cele oferite in cadrul propriei retele create de KJI OIL ROMANIA SRL, au dus la castigarea unui segment important de clienti. Dintre clientii importanti prin valoarea veniturilor obtinute de la acestia si totodata constansi in folosirea serviciilor SDV, putem enumera: ORANGE ROMANIA, MOTOROLA EUROPEAN CELLULAR ENGLAND, MOTOROLA COMUNICATIONS ROMANIA, ALCATEL ROMANIA, MBL COMPUTERLEND, ALLTROM, IBM ROMANIA, LANTUL DE RESTAURANTE PIZZA HUT, AMERICAN TECHNOLOGY GROUP, METRO ROMANIA, GOURMET, IAR BRASOV, TURBOMECANICA, ROMAERO, ROMTEHNICA, AEROSTAR BACAU, RELCO, NCH ROMANIA, MEDIMEX 2000, TOFAN GRUP, PHILIP MORRIS ROMANIA, MAZDA MOTOR ROMANIA, ROKURA, GEC ALSTHOM, GENERAL TURBO si multi altii.

Dintre furnizorii firmei , putem enumera printre cei mai importanti: companiile aeriene BRITISH AIRWAYS, TAROM, SWISS AIR, AIR FRANCE,KLM, RETEAUA SCAC DIN LUME, SUDOST CARGO VIENA, DELACHER ELVETIA, LEVANT MARITIME, MAERSK ROMANIA, ZIM ROMANIA, SUN SHIPPING, LOG TRANS.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

        Adunarea generala a asociatilor

        Consiliul de administatie

        Directorul general

        Directorul executiv

Atributiile si responsabilitatile organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Pentru personalul de management si executie se intocmesc fise de post in care sunt consemnate sarcinile, competentele si responsabilitatile acestora.Firma se bazeaza pe servicii, nu pe productie.

1.1.2 Situatia economico-financiara

In ceea ce priveste S.C KJI OIL ROMANIA S.R.L , dinamica situtiei economico-financiara inregistrata in perioada 1999-2001 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici, dupa cum se arata in tabelul nr.1.1 Tabelul nr. 1.1

-mii lei- %

Nr.Crt.	Indicator	T0	T1	T1/0	T2	T2/0	T2/1
1	Cifra de afaceri	37.907.383	62.102.040	163,83	100.658.892	265,54	162,09
2	Nr. de salariati	53	68	128,30	78	147,17	114,71
3	Productivitatea muncii (CA/Nr.L)	715.234	913.265	127,69	1.290.499	180,43	141,31
4	Fondul de salarii	4.380.623	6.730.536	153,64	10.873.327	248,21	161,55
5	Salariu lunar mediu (fond de salarii/nr.sal x12)	82.653	1.187.742	1.437,02	1.672.820	2.023,91	140,84
6	Mijloace fixe	912.913	1.212.411	132,81	4.929.043	539,92	406,55
7	Active circulante	8.174.008	20.438.683	250,04	18.188.210	222,51	88,99
8	Facturi neincasate	-	-
9	Profit brut (total venituri-total cheltuieli)	96.810	746.666	771,27	1.799.753	1.859,06	241,04
10	Profit net (profit brut- impozit pe profit)	96.810	429.886	444,05	1.235.626	1.276,34	287,43
11	Venituri totale	41.760.901	67.965.689	162,75	106.020.953	253,88	155,99
12	Cheltuieli totale	41.664.091	67.219.023	161,34	104.221.200	250,15	155,05
13	Capital social	35.017	35.017	100,00	35.017	100,00	100,00
14	Capitaluri proprii	126.685	126.685	100,00	126.685	100,00	100,00
15	Capital permanent	126.685	126.685	100,00	126.685	100,00	100,00
16	Datorii total	8.880.878	21.438.239	241,40	22.823.091	256,99	106,46
18	Datorii pe termen scurt	284.607	476.959	167,59	963.513	338,54	202,01
19	Total activ	10.187.200	23.800.048	233,63	25.258.976	247,95	106,13
20	Total pasiv	10.187.200	23.800.048	233,63	25.258.976	247,95	106,13
21	Rata rentabilitatii costurilor(profit brut/total costuri x 100)	0,23	1,11	478,05	1,73	743,19	155,46
22	Rata rentabilitatii activelor totale =(Profitul net/Active totale)*1000	0,95	1,81	190,07	4,89	514,76	270,83
23	Rata rentabilitatii comerciale (profit brut/CA x 100)	0,26	1,20	470,79	1,79	700,11	148,71
24	Rata de rentabilitatii economice	76,42	589,39	771,27	1.420,65	1.859,06	241,04
25	Solvabilitatea patrimoniala (cap propriu/total pasive*100)	1,24	0,53	42,80	0,50	265,54	162,09

1.1.3 Sistemul de management si componentele sale

a)      Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere , functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informational si organizatoric- subsistemul metodologic evidentiaza la nivelul S.C. KJI OIL ROMANIA S.R.L., urmatoarele aspecte mai importante:

  Sisteme de management utilizate partial precum : managementul prin obiective (bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care paticipa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea restransa a recompenselor si santiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite) , managementul participativ - exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management Consiliul de administratie si Adunarea generala a asociatilor.

  Metode si tehnici de management utilizate in cadrul firmei SDV sunt:

            Diagnosticarea (generala si specializata) regasita sub forma unor analize periodice solicitate de manageri referitoare la activitatea de vanzari, marketing, incadrarea cu personalul (numarul, pregatirea, potentialul fortei de munca)

            Sedinta -cea mai frecvent utilizata metoda de management , apare in cadrul firmei SDV sub forma sedintelor de informare, decizionale, de armonizare. Sedintele au loc saptamanal la nivelul organismelor participative de management.

            Delegarea - presupune din partea managerilor o abordare sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta , pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod adecvat

            Metode de control folosite pentru derularea activitatilor de transport

            Analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii serviciilor oferite.

b) Subsistemul decizional

In cadrul KJI OIL ROMANIA deciziile sunt luate de :

        Adunarea generala a asociatilor

        Consiliul de administatie

        Directorul general

        Directorul executiv

Adunarea generala a asociatilor este responsabila cu :

      Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul curent (t);

      Adoptarea bilantului contabil aferent anului trecut (t-1);

Consiliul de administratie ia decizii privitoare la:

      Aprobarea structurii organizatorice pentru anul viitor (t+1)

      Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul curent (t)

      Aprobarea noilor contracte cu clienti mari

      Aprobarea tarifelor de transport si logistica

      Aprobarea furnizorilor de servicii

      Aprobarea masurilor de perferctionare a pregatirii profesionale a personalului

      Aprobarea noilor criterii de salarizare a personalului

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de Adunarea generala a asociatilor si Consiliul de administratie este ilustrata in tabelele nr. 1.2 si 1.3 iar maniera in care se regasesc principalele cerinte de ratinalitate este evidentiata in tabelul nr. 1.4.

La firma SDV directorul general ia o decizie in cazul marilor clienti sau posibili mari clienti , atunci cand acestia fac o cerere de oferta pentru un anumit serviciu (sau un set complex de servicii). De exemplu o anumita firma cu care nu am mai colaborat trimite la secretariat o cerere de oferta pentru un transport pe camion de 200 camioane de 20 tone pentru transportul unor pereti de sticla de la Calarasi in Polonia. De la Secretariat este instiintat Departamentul de Transport Rutier si este instiintat si Directorul General, care trebuie aprobe oferta departamentului de Transport Rutier catre client si proiectarea serviciului. Schema decizionala este anexata mai jos:

Fig. 1: Schema decizionala Legenda: D G Directorul General ; D # Departamentul de transport auto / aerian / maritim / operatii vamale dupa caz D V Departamentul Vanzari

c)                                          Subsistemul informational

Sistemul informational este alcatuit din informatii,date, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documetele specifice utilizate.Subsistemul informational este unul foarte complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate cat si prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate si departament.

La firma SDV informatiile se transmit oral (in cazul convorbirilor telefonice urmand a fi validate in scris prin email sau fax) si in scris prin emailuri, faxuri, oferte tehnoredactate ,etc

In raport cu natura lor specifica, informatiile se proceseaza diferit, fapt pentru care se disting mai multe tipuri de procese informationale:

-         Datele organizate sub forma bazelor de date sunt exploatate in Outlook.Datele organizate sub forma foilor de calcul electronic se prelucreaza folosind pachete soft specializate cum este procesorul de tabele EXCEL.

-         Procesarea textelor se realizeaza cu Word

-         Procesarea informatiei vizuale, organizate sub forma documentelor, se realizeaza de catre functii specializate ale procesoarelor de texte sau de tabele (WORD, EXCEL).

Sistemul de operare la SDV este de tipul multiutilizator si multitasking (Windows 98, XP, ). Aplicatiile mai multor utilizatori folosesc in comun sau separat resursele aflate in diferite puncte ale unei retele de calcul. Softul de aplicatii este un program destinat rezolvarii unor anumite probleme. Cel mai utilizat pachet de programe in activitatea de birou este Microsoft Office. Pachetul cuprinde o suita de programe de aplicatii produse de compania Microsoft, in care sunt incluse programele: Word(text si de imagine fixa), Excel(tabele), PowerPoint(desen si pentru reprezentari grafice), Access(gestiune a bazelor de date), Outlook (corespondenta electronica)

Cu titlu de exemplu prezentam activitatea de vamuire.

La departamentul vamal datele se introduc pe calculator (Specificatie, Declaratie sumara a marfii, incadrarea articolelor, calculul TVA-ului, taxelor vamale si a comisionului vamal daca e cazul, DVI).DVI-ul se intocmeste in 3 exemplare (rosu,alb,galben).In cazul departamentelor de Transporturi si/sau Proiecte Speciale, acestea informeaza clientul asupra taxelor pe care trebuie sa le plateasca. Dupa ce clientul face plata acestora in contul Vamii Romane, se intocmeste DVI-ul, se rupe sigiliul pentru a verifica marfa facandu-se un control fizic de catre vamesi, se verifca daca plata este facuta in contul specificat, lucrarea este dusa la sediul vamii de care apartine punctul vamal iar dupa aprobare marfa transportata este practic vamuita. Pentru a intra in posesia marfii , clientul trebuie sa plateasca factura de formalitati vamale prin care obtine si exemplarul galben al declaratiei vamale. Dupa ce acesta intra in posesia DVI-ului, agentii de transport inchid dosarul de operatii.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Tabelul 1.2

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Tabelul 1.3

PV=Previziune ; C-E=Control-evaluare ; O=Organizare ; C=Comerciala ; PM= Procesul de management ; PS=Personal ; Co=Coordonare ; C-D=Cercetare dezvoltare ; F-C=Financiar-contabila ; A=Antrenare ; P=Productie S-C=Societatea comerciala in ansamblul sau

Parametrii calitativi ai deciziilor

c1= fundamentarea stiintifica c2= 'imputernicirea' deciziei c3= integrarea in ansamblul deciziilor c4= oportunitatea deciziei c5= formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 1.4

Cu titlu de exemplu prezentam in continuare lista situatiilor informationale apartinand departamentului financiar - contabil

a)                                          se elaboreaza si se emit urmatoarele documente:

-         raport statistic

-         chestionar

-         fisa de control medical in incadrarea in munca

-         contract individual de munca

-         note de lichidare

-         adeverinte

-         preaviz

-         ordin de plata

-         dispozitie de plata sau incasare

-         nota contabila

-         balanta analitica lunara a fiecarui cont

-         bilant contabil

-         registrul de casa

-         extrasul de cont

-         factura

-         statele de plata

b) care "trec" prin departamentul financiar-contabil

-         bugetul de venituri si cheltuieli

-         cereri de demisionari

-         procesul verbal

-         avizul de insotire a marfii

-        

c) "vin" de la alte departamente si se arhiveaza in cadrul acestui departament:

-         note de intrare-receptie

-         cereri de angajare

-         fisa individuala privind negocierea salariului

-         note de plecare in concediu

-         bonul de consum

Firma are un oficiu de calcul in cadrul caruia se realizeaza programe informatice pentru usurarea muncii. Dintre aceste programe cele mai importante sunt:

-                                             program pentru calculul salariilor angajatilor

-                                             program pentru completarea tipizatelor

-                                             program pentru evidenta comenzilor

-                                             program pentru redactarea ofertelor

Dotarea cu tehnica de calcul a firmei este alcatuita din:

-                                             40 calculatoare dintre care :

        15 calculatoare 123. 1ghz, 20mb hdd

        10 calculatoare 256, 3ghz, 40mb hhd

        15 calculatoare 512, 3ghz, 60mb hdd

-                                             15 imprimante dintre care :

o       5 Minolta Colorthree Inkjet

o       5 Multifunctional Canon alb negru Laser

o       5 HP alb negru Inkjet

Tabelul nr.1.5

Lista de documente elaborate de compartimentul financiar-contabil

Nr.crt.	Denumirea documentului elaborat	Tipul documentului Tipizat/ Netipizat
1	Ordinul de plata	tipizat
2	Dispozitie de "plata", "incasare"	tipizat
3	Nota de contabilitate	Tipizat special/ editat de banca
4	CEC cu limita de suma	tipizat
5	Balanta de verificare sintetica lunara	tipizat
6	Balanta analitica lunara a fiecarui cont	tipizat
7	Bilant (raportare semestriala)	tipizat

Tabelul nr.1.6

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil

Nr.crt.	Denumirea documentului elaborat	Tipul documentului Tipizat/ Netipizat
1	Registru de casa	tipizat
2	Extrasul de cont	tipizat
3	Factura	tipizat
4	Statele de plata	tipizat
5	Proces verbal	tipizat
6	Bonul de consum	tipizat
7	Nota de predare	tipizat
8	Fisa limita de consum	tipizat

In vederea realizarii obiectivelor pe care si le propune acest studiu , se impune realizarea sub forma unor scheme logice a circuitelor informationale majore. S-a realizat reprezentarea grafica a urmatoarelor documente: declaratie vamala de import, facturi fiscale, in figurile 1.1, 1.2

Fig. 1.1 Circuitul informational pentru documente "Declaratie vamala de import (DVI)" in cadrul KJI OIL

	Dupa obtinerea declaratiei vamale ,are loc intocmirea seturilor de documente cuprind DVI-ul si facturile vamuite

Tabelul nr. 1.7

Nr. Crt.	Denumire document	Nr ex.	Periodicitate	Emitent /beneficiar	Volum de	Utilitate	Utilitate
					informatii	decizionala	operationala
1	Nota de predare	3	zilnic	depozit / dept.financiar	mare		x
2	Aviz de insotire a marfii	3	zilnic	depozit	mare		x
3	Dispozitie de plata	2	de cate ori e nevoie	dept.financiar / salariati care incaseaza sau deconteaza avansul spre decontare (casierie)	mic		x
4	nota de contabilitate	1	lunar	dept.financiar	mare		x
5	ordin de plata	3	de cate ori e nevoie	dept.financiar/ alta societate, terta persoana	mediu		x
6	facturi	3	de cate ori e nevoie	Dept. Financiar / Dept. Transport/ Vama	mare		x
7	registru de casa	1	zilnic	dept.financiar	mediu		x
8	extras de cont	1	zilnic cand se fac operatii bancare	banca/firma	mic		x
9	state de plata	2	lunar		mediu		x
10	lista de avans	2	lunar		mediu		x
11	balanta de verificare	2	lunar	dept.financiar	mare		x
12	balanta de verificare sintetica	2	lunar	dept.financiar	mare	x	x
13	bilant	3	semestrial	dept.financiar	mare	x	x
14	nota de intrare-iesire	3	de cate ori e nevoie	depozit	mare		x

d)Subsistemul organizatoric

Ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si structurale

• Organizarea procesuala contine componentele procesuale de natura functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si cuprinde activitati precum cele :

-         de previzionare (strategii si politici)

-         bugetare (analiza bugetelor la nivel de firma)

-         organizare manageriala

-         marketing

-         IT

-         Asigurarea calitatii

        Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Componentele procesuale au ca suport structural-organizatoric departamente si posturi de management si executie, astfel:

v     Directorul general are in subordine:

-         Directorul economic

-         Directorul comercial

-         Manageri departamente de transport (rutier, maritim, aerian)

-         Manager departament vamal

v     Directorul economic are in subordine

-         Biroul financiar, analize economice, preturi

-         Biroul contabilitate

v     Directorului comercial ii sunt subordonate

-         Biroul de marketing

-         Biroul vanzari

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti astfel:

Postul: .

Pozitia: .

Cerinte: .

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

Un alt element important al structurii organizatorice este "Incadrarea cu personal"

	Personal	Numar de persoane
Nr.Crt.
1	Total personal, din care:	78
2	personal de management	8
3	personal de executie	70
4	muncitori	15
	calificati	10
	necalificati	5
5	Cu studii superioare	53
	economice	45
	juridice	1
	alte specialitati	7
6	personal cu studii medii	20
	tehnice	10
	economice	5
	alte specialitati ( liceul teoretic)	5
7	personal cu pregatire generala	5

Firma dispune de 8 departamente (vezi organigrama)

Fig.1.3: Organigrama SDV SCAC ROMANIA

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1 Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Pentru anii 1999-2001 analizati , situatia economico-financiara a firmei KJI OIL ROMANIA S.R.L este favorabila datorita faptului ca s-a inregistrat profit de-a lungul celor 3 ani.

Informatiile din tabelul 1.1 ilustreaza indicatorii cantitativi, de volum (de eforturi si efecte) precum si indicatorii calitativi, de eficienta.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate economica a intreprinderii , ca premise a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea manageriala.

Inaintea analizei trebuie evidentiat faptul ca diagnosticarea viabilitatii s-a realizat in limitele impuse de bilantul contabil, contul de profit si pierdere si anexele acestora si ca datele furnizate sunt in preturi curente ale perioadei analizate, situatie ce mascheaza adevarul economico-financiar.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a firmei este dependenta de volumul , structura si eficienta utilizarii resurselor manageriale, financiare si umane.

Resursele umane pot fi analizate ca dimensiune si structura dar si ca eficienta a utilizarii.

In perioada anlizata numarul de personal a inregistrat o crestere absoluta de 25 persoane (de la 53 la 78) Cresterea numarului de salariati este rezultatul firesc al cresterii volumului de activitate al firmei. Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Tabelul 1.9

De asemenea , pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la KJI OIL ROMANIA este urmatoarea:

Tabelul 1.10

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de acest tabel releva urmatoarele:

                    Din punct de vedere cantitativ se inregistreaza modificari semnificative de personal crescand de la 53 la 78

                    Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o are personalul cu studii superioare (71,69% in 1999, 73,52% in 2000 si 67,94 in 2001) .In ceea ce priveste personalul cu studii superioare evidentiem ponderea determinanta a economistilor (peste 57%) in timp ce ponderea inginerilor depaseste cu putin 5%.

Un element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane ai a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultate obtinute din realizarea lor.

I_CA≥I_FS≥I_NS unde :

I_CA=indicele cifrei de afaceri;

I_FS=indicele fondului de salarii;

I_NS=indicele numarului de salariati.

Tabelul 1.11

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Costurile reprezinta un "barometru" important al eficientei firmei. Bilantul contabil si alte documente cuprind suficiente informatii a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentarului specific analizei economice. Dinamica cheltuielilor totale este evidentiata in tabelul nr. 1.12.

Tabelul nr. 1.12

%

		2000/1999	2001/1999	2001/2000
1	Dinamica cifrei de afaceri	163,83	265,54	162,09
2	Dinamica cheltuielilor totale	161,34	250,15	155,05
3	Dinamica cheltuielilor materiale	211,81	283,13	133,67
4	Dinamica cheltuielilor cu personalul	153,64	248,21	161,55
5	Dinamica profitului brut	771,27	1.859,06	241,04
6	Dinamica profitului net	444,05	1.276,34	287,43

Se constata cresteri spectaculoase ale acestor indicatori cantitativi, de eforturi si efecte ; se observa o dinamica oscilatorie a profitului brut si net.

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor determinata cu relatia :

Nivelul acesteia a fost de :

Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor in anul 2000 fata de 1999 iar apoi o scadere in 2001 fata de anii precedenti.Se mai poate calcula coeficientul parghiei de exploatare , calculat cu formula :

, unde P₀= profitul an baza, CA₀=cifra de faceri an baza. Pentru intervalul analizat situatia este urmatoarea:

Se observa ca in anul 2000 o crestere cu 1% a condos la un spor al profitului cu 10.52%, iar in anul 2001 o crestere cu 1% a condus la un spor al profitului cu 2.27% ambele situatii fiind considerate favorabile din punct de vedere economic.

1.2.1.4 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii se bazeaza pe formula Rezultate=Venituri-Cheltuieli

a)                  Analiza ratelor rentabilitatii

x100

Tabelul nr. 1.13

Nr. Crt.	Indicatori	Realizari
		1999	2000	2001
1	rata rentabilitatii costurilor (fondurilor consumate Rc)	0,26	1,20	1,79
2	rata rentabilitatii veniturilor (Rv)	0,95	3,14	7,13
3	rata rentabilitatii fondurilor avansate (Ra)	76,42	589,39	1.420,65
4	rata rentabilitatii economice (Re)	0,26	1,20	1,79

Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic pentru aceasta perioada a analizei, in sensul ca firma a inregistrat profit in anii 2000-2001. Firma demonstreaza potentialul de viabilitate economica, obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.

1.2.1.5 Analiza patrimoniala

Analiza parimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar- patrimoniale.

La cel de-al doilea aspect ne referim asupra eficientei firmei.

Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment se calculeaza dupa formula:

FR=Capital permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obtine la randul sau cu formula :

NFR=Nevoile de finantare -Resursele de generate de operatiunile ciclice

Rata de finantare a capitalului circulant =

1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si mai ales a elementelor manageriale pe care se bazeaza utilizarea sa releva urmatoarele:

a.                   Din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza este foarte redus, detasandu-se ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala , metodele sedintei, delegarii, diagnosticarii si lista de obiective, in sensul ca fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari , ce pot fi abordati ca obiective. Diagnosticarea este rasita in mod simplificat, in analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorului executiv , la delegare, folosita curent de managerii celor 8 departamentele, la sedinta caracterizata prin tipuri diverse : decizionale, de informare sau eterogene. Concluzia e intarita si de faptul ca nu se utilizeaza metode sau tehnici decizionale evaluate, centrate pe un instrumentar mathematic corespunzator.

b.                  Nici una din metodele si tehnicile utilizate nu respecta un scenario metodologic recomandat de stiinta managementului , structurat in faze si etape , fiecare din ele cu un continut specific. Aceasta situatie cuprinde:

                    cauze cu caracter obiectiv, exogene firmei, concretizate in instabilitatea mediului ambient , lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele

                    cauze de natura subiectiva ce depend de firma si subsistemele sale, de manageri si executanti; competenta profesionala si manageriala insuficienta a unor personae , titulare ale unor posturi de conducere. Din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi dintre ei nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele , metodele si tehnicile manageriale evaluate, specifice economiei de piata- managementul prin bugete, managementul prin exceptii, metode decizionale moderne (ELECTRE, arborele decisional, tabelul decisional) sau le cunosc doar partial.

In concluzie, in acest perimetru al activitatilor managerilor se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice, in contextual unei reproiectari a sistemului de management al firmei.

1.2.2.2 Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului fimei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice cat si mecanismele de adoptare a acestora. In functie de informatiile culese pentru aceasta analiza se observa anumite disfunctionalitati si atu-uri . Astfel se remarca faptul ca :

                    deciziile sunt destul de dense, acestea referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei

                    orientarea decizionala a conducerii spre o mai buna pozitionare a firmei in mediul concurential al serviciilor de logistica si transporturi

Se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor din punct de vedere tipologic:

a. dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei:

o tactice in proportie de 80% , ce nu depasesc decat ocazional un an

o                         strategice in proportie de 20% cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale ale firmei

b. dupa natura variabilelor implicate :

o                         certe (70%) cu anticiparea cat mai exacta a rezultatelor

o                         incerte (30) cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata

c. dupa numarul de criterii decizionale :

o                         in totalitate multicriteriale in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg

d. dupa freventa adoptarii :

o                         periodice -20%

o                         aleatorii - 80%

e. dupa amploarea decidentului :

o                         de grup pentru toate deciziile analizate

Din punct de vedere calitativ remarcam respecatrea unor cerinte precum:

a) fundamentarea stiintifica

- Deciziile analizate satisfac un parametru calitativ, valorificand informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

- Nu se apeleaza la metode si tehnici decizionale specifice cu funadament matematic ( ELECTRE, arboreal decisional, tabelul decizional).

b) "imputernicirea deciziei"

- deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta in sensul ca pentru Adunarea generala a asociatilor, atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore si s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

- necesita stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categoric de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale , derivate, specifice si individuale.

d) oportunitatea deciziei (cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim)- atesta ca deciziile adopate se incadreaza partial in acest paramentru.

Situatia este :

- favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictate din motive economice si manageriale, de aparitia unor probeleme majore , nerezolvate in trecut

- nefavorabila deoarece aplicarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele dorite de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intrevalului dorit.

e) formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea , de catre decizia adoptata , a unor parametri care s-o faca comprehensibila. Astfel , se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In ceea ce priveste analiza esalonului superior, mentionam ca o astfel de cerinta nu este respectata, nici una din decizii neavand precizate direct :

- obiectivul decizional

- modalitatea de realizare a acestuia

- decidentul

- data adoptarii

- data aplicarii

- locul aplicarii

- responsabilul cu aplicarea deciziei

Daca facem referire la procesele decizionale strategico-tactice, acestea trebuiesc strcuturate in mai multe etape:

-         definirea problemei decizionale

-         stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

-         stabilirea variantelor decizionale

-         alegerea variantei optime (deciderea)

-         aplicarea deciziei

Deciziile adoptate de managerii acestei firme nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce implica creativitatea de grup si promovarea unor metode, thenici specifice de stimulare a acesteia. Practic, o problema decizionala multicriteriala rezolvata printr-o decizie tactica sau strategica trebuie sa raspunda unor parametri regasiti in matricea decizionala (tabelul 1.14):

Tabelul nr. 1.14

Cj	C1	C2	.	Cm
Vi
V1
V2
.
.
.			Rij
Vn

Vi=variante decizionale

Cj= criterii decizionale

Rij=consecinte decizionale

Daca facem trimitere la activitatea decizionala a firmei KJI OIL ROMANIA , nu avem cunostinta de apelarea unor astfel de metode decizonale.

Orientarea managementului firmei a fost una normala pentru ca functiunile firmei se regasesc in proportii echilibrate in deciziile adoptate.

1.2.2.3 Analiza sistemului informational

Sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice , cuprinzand:

1.                  informatiile vehiculate in sistem

- informatiile care circul prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata , fapt ce duce la existenta multor documente informationale

2.                  fluxurile si circuitele informationale

- acestea sunt conturate la nivel de document

3.                  procedurile informationale

-sunt reflectate in regulamentul de organizare si functionare al fiecarui departament.

4.                  mijloace de tratare a informatiilor

-majoritatea sunt aplicatii informatice ce permite informatizarea completa a proceselor de management si executie.

5.                  analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational:

-         evidentiaza atat disfunctionalitati cat si atu-uri ales sistemului informational

- Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate

- Frecventa intocmirii documetelor difera de la caz la caz , insa majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi

- Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza prin:

-         analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivlor fundamentale si derivate:

Tabelul nr. 1.15

Nr. Crt	Activitatea	Situatie in actuala structura organizatorica
1	Previzionare	- se exercita partial , neincluzand atributii legate de elaborarea de strategii si politici globale
2	Organizarea manageriala	-este concretizata in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrama
3	Marketing si Vanzari	-Activitate existenta in departament specializat la nivelul caruia lucreaza 10 persoane cu pregatire profesionala suficienta (10-pregatire superioara)
4	Expeditii -Transporturi	-activitate existenta in departamentele de transport (Rutier, Maritim, Aerian)
5	Financiara	-activitate regasita in structura organizatorica - in cadrul acestei avtivitati predomina caracterul post-operativ si adesea administrative-contabil
6	AQ-Asigurarea calitatii	-activitatea existenta, exercitata de doi auditori interni
7	Informatica	-inexistenta din punct de vedere organizatoric, dar asigurata de doua persoane cu pregatire superioara
8	Investii	-activitate aproape inexistenta
9	Relatii cu publicul	-activitate exercitata in cadrul activitatii de secretariat
10	Evaluarea, motivarea, formarea si motivarea personalului	- activitate ce are la baza sistemul de salarizare, contractul colectiv de munca, normarea

-         analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a strcuturii organizatorice

-         analiza incadrarii cu personal

-         analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice (Organigrama corespunde exigentelor metodologice si de continut impus de managemntul stiintific; fisele de post au insa numeroase lacune legate de competenta profesionala si manageriala la care trebuie sa raspunda ocupantul postului)

-         analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice :

                  Posturile de management si executie sunt definite mai putin riguros , in sensul ca elementele de caracterizare sunt insufficient delimitate si dimensioante. "Tringhiul de aur" al organizarii este mai mult unul oarecare decat unul "echilateral".

                  Functiile - se ragasesc in nomenclatorul de functii , acestea fiind reduse la : muncitor necalificat, muncitor calificat, agent de transport, supervizor si manager

                  Nivelurile ierarhice sunt reduse pentru fiecare functie la 3 : A,B,C . De exemplu treapta urmatoare a unui Supervizor de nivel C este Manager de nivel A

                  Ponderile ierarhice arata numarul persoanelor subordonate , nemijlocit managerilor (minim doua persoane subordonate).

                 

1.3                                   Puncte forte economice si manageriale

Sinteza punctelor forte:

-         situatia economico-financiara pozitiva (dinamica ascendenta)

-         rentabilitatea ridicata a firmei (peste 1,79% in 2001)

-         lichiditatea si solvabilitatea patrimoniala (42.8%)

-         respectarea corelatiilor principale dintre obiective, respective rezultate obtinute in intervalul analizat

-         grad ridicat de informatizare a proceselor de munca

-         calitatea buna a serviciilor prestate

-         asistarea la calculator a comenzilor de transport

-         inchirierea depozitului pentru care se platesc chirii considerabile facturate clientilor care au nevoie de depozitare pentru marfa transportata

-         structura favorabila a personalului

-         grad mare de informatizare a managementului firmei

1.4                                   Puncte slabe economice si manageriale

Printe punctele slabe pe care le are firma se numara si urmatoarele:

-         sistemul de management cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea

-         lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, de diagnosticare si previziune macroeconomica

-         delimitarea si dimensionarea procesuala necorespunzatoare a unor compartimente organizatorice (de exemplu Departamentul Financiar)

-         lipsa unor documente organizatorice esentiale

-         folosirea slaba a instrumentelor manageriale moderne

-         cresterea cheltuielilor totale foarte mult in decurs de 3 ani

1.5                                   Recomandari

Punctele forte si slabe si, mai ales, cauzele care le genereaza stau la baza formularii unor recomandari prin care se asigura o crestere semnificativa a viabilitatii economice si manageriale a firmei.

In continuare sunt prezentate cele mai importante recomandari pentru firma KJI OIL ROMANIA S.R.L:

-         Remodelarea managementului firmei si a principalelor sale componente

-         Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, bazat pe managementul prin obiective si prin exceptii/bugete

-         elaborarea unor strategii si politici globale bazate pe studii de diagnosticare, de marketing, de prognoza;

-         imbunatatirea deciziilor adoptate, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice;

-         imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala, mai ales manageriala prin cursuri de formare si perfectionare;

-         imbunatatirea tipologica a componentelor infomationale;

-         corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice;

-         reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, compartimente, relatii organizatorice);

-         delimitarea si dimensionarea riguroasa a comportamentelor procesuale (functiuni, activitati, atributii);

-         trasformarea documentelor organizatorice in adevarate instrumente manageriale;

-         consolidarea economica si financiara, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derularii proceselor de munca.

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea firmei KJI OIL ROMANIA S.R.L. Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei KJI OIL ROMANIA S.R.L

a)                  Scopul. Asigurarea serviciilor de logistica si transport in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

b)                  Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L este. Activitatea Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor financiare, umane si informationale.

c)                  Unde actioneaza firma. Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L isi deruleaza mare parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

                                Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 2001

                                Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2002 iar in urmatorii ani cu 30%

                                Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002

                                Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: I_CA=>I_FS=>I_NS si I_W=>I_S ,unde:

I_CA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

I_FS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

I_NS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

I_W= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

I_S= Indicele (dinamica) salariului mediu

                                Imbunatatirea calitatii serviciilor si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

                                Cresterea numarului de angajati

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice:

A.                 Retehnologizarea firmei KJI OIL ROMANIA S.R.L este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii serviciilor. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a stivuitoarelor cu care este dotata firma KJI OIL ROMANIA S.R.L. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

                     In 2002

-               Achizitia unei linii de stivuitoare

-               Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a stivuitoarelor

                     In 2003

-               Achizitionarea unor utilaje pentru ambalat marfa depozitata

-               Achizitionarea unor sisteme de racier/incalzire pentru depozitele in care se pastreaza marfa depozitata

-               Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.

Competitivitatea externa a serviciilor oferite de KJI OIL ROMANIA S.R.L este satisfacatoare datorita grupului multinational din care face parte.

B.                 Diversificarea serviciilor

  Extinderea serviciilor oferite

  Realizarea de noi servicii

  Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii serviciilor, si marirea cotei de piata.

C. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L .

Cele mai importante sunt:

                     Reproiectarea sistemului de management al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

                     Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

                     Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei

                     Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, FISA DE POST etc.

                     Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii;

d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

                     Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

                     Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

                     Informatizarea Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L

                     Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

                     Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al firmei KJI OIL ROMANIA S.R.L;

D. Informatizarea Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L presupune:

                     Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele de transport.

                     Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

                     Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management

                     Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

                     Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

                     Constituirea bancilor interne de date;

                     Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

                     Testarea sistemului informatic;

                     Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

                     Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

                     Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

                     Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

        Resursele financiare

        Resursele umane

        Resursele informationale

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 55.000 de dolari SUA , din care 25.000 pentru 2002 iar restul de 30.000 pentru 2003 si 2004. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

                     Amortizarea activelor fixe;

                     Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD) sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare (BIRD) pe termen lung, cu dobanda redusa si perioada de gratie de 1-1,5 ani.

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

                  Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati sau o crestere usoara a acestuia (10)

                  Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei firmei KJI OIL ROMANIA S.R.L este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

a)      Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

v                             Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare serviciu, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii oferirii serviciului;

v                             Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de serviciile oferite si astfel determinarea unui cost realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

v                             Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate serviciile rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

b) In domeniul firmelor de transport si logistica obtinerea si comercializarea unor servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat.
2.7. Elaborarea strategiei globale

Principalele elemente ale strategiei globale sunt prezentate in tabelul numarul 2.1.

Tabelul nr. 2.1 Configuratia de ansamblu a strategiei globale a KJI OIL ROMANIA S.R.L.

Misiune	Obiective	Optiuni strategice	Resurse	Termene	Modalitati de obtinere a avantajului competitiv
Scopul principal il constituie oferirea serviciilor de logistica si transport astfel incat sa fie onorate toate comenzile	-obtinerea de profit; - proiectarea si implementarea unui sistem de management; -asigurarea unei piete de desfacere; - realizarea unor corelatii satisfacatoare intre anumiti indici ai eficientei economice	-retehnologizare intreprinderii - diversificarea serviciilor -specializarea serviciilor -informatizarea societatii	-financiare: 55000 usd -umane: 10 persoane	-initial: inceputul anului 2002 -final: sfarsitul anului 2004 -intermediare: sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic	-modificarea structurii serviciilor oferite -imbunatatirea raportului cost - pret

2.8. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca:

A. Pregatirea implementarii care presupune:

                  Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

-         Stadiul I: Pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior

-         Stadiul II: Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

-         Stadiul III: Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei

                  Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de servicii

                  Constituirea surselor de finantare

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

-         Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

-         Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

B. Remodelarea manageriala

Studiul de reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management pune accent pe particularitatile fiecarei componente manageriale : se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice

C. Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea tuturor schimbarilor prevazute de strategia globala a firmei se finalizeaza treptat, in functie de termenele prevazute si de resursele existente iar aceasta conduce la modificari de fond in componentele procesuale ale firmei de natura economica, manageriala, etc.

D. Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru KJI OIL ROMANIA S.R.L :

                  Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin obiective;

                  Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

                  Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

                  Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

                  Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovational se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor.

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L va usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata.

Tabelul 3.1

Obiective fundamentale	Obiective derivate de gradul I	Obiective derivate de gradul II	Activitati necesare
1.Cresterea profitului fata de realizarile anului 2001	1.1 Amplificarea veniturilor cu minimum 25%	1.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata externa cu 20%	Vanzari Marketing Organizare manageriala Motivarea personalului
	1.2.Derularea activitatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor dintre cifra de afaceri, fondului de salarii, numarului de salariati pe de o parte si pe alta a productivitatii muncii si a salariului mediu ICA=>IFS=INS; IW=>IS	1.2.1 Ridicarea nivelului de competenta profesionala a personalului	Financiara Perfectionarea personalului Motivarea personalului
2. Remodelarea sistemului de management al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L pana la 1 noiembrie, implementarea noului sistem managerial in anul 2004	2.1.Elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management pana la 20 aprilie 2004	2.1.1. Elaborarea de studii de remodelare pe principalele componente managerilale	Previzionare Informatica Organizare manageriala
	2.2. Implemenarea solutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 2004	2.2.1. Asigurarea ambientului de munca necesar punerii in aplicare a noului sistem de management, prin cursuri de formare si perfectionare a personalului.	Perfectionarea personalului Bugetara Finanicara Motivarea personalului Previzionare
		2.2.2.Delimitarea centrelor de gestiune, crearea climatului economic, tehnic si organizatoric	Bugetare Organizare manageriala Informatica Previzionare
3.Cresterea profitabilitatii capitalului social la circa 50% in anul 2004	4.1.Amplificarea anuala a veniturilor cu minimum 25%	4.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna cu 40 %	Vanzari Marketing Motivarea personalului Organizare manageiala
		4.1.2.Asigurarea comercializarii a cel putin 5% din servicii pe piata externa	Marketing Transporturi Logistica Organizare manageriala Motivarea personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

v                             "Managementul prin obiective axat pe echipa", situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

v                             "Managementul prin obiective axat pe individ", caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat si morala).

Astfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

                  Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;

                  Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora;

                  Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

                  Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L.

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L, abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

                                            Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;

                                            Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:

                     Centre de profit din sfera transporturilor. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.

                     Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(logistica).In cazul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L este vorba de Proiecte Speciale

                     Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a)                     Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

b)                    Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.

Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

A)                            Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o                                Pe articole de calculatie:

                    Cheltuieli directe: furnizori transporturi, salarii, CAS

                    Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea stivuitoarelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

o                                Pe elemente de cheltuieli

                    Cheltuieli materile: combustibl, energie, amortizare

                    Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

B)                             Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o                                           Venituri din activitatea de baza (vanzare servicii si incasare)

o                                           Venituri din alte activitati

C)                            Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si centre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.

D)                            Elaborarea bugetelor. Compartimentul "Financiar", impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elaboreaza mai multe situatii decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ:

o                    Salarii

o                    Somaj

o                    Amortizare

o                    Energie electrica pentru scopuri tehnologice

Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o                    Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o                    Suprafata ocupata

o                    Numarul de salariati

Pentru criteriul "suprafata ocupata", repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul "Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare "Suprafata ocupata". Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune.

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cg_i=S_i*K_s

Unde: S_i=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cg_i).

Pentru criteriul "numar de salariati" procedeul de repartizare este asemanator:

K_p=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

K_p=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CG_i=N_si*K_p

Unde:

N_si=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

K_p=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul "Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare" este asemanator:

K_v=cheia de repartizare a cheltuielilor

K_v=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

                    Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

                    Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.

La nivelul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L existenta celor 5 centre de profit din sfera productiei si a celor 3 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L. Acestea vizeaza:

v                 Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara

v                 Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

v                 Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

v                 Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

v                 Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A)    Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

                    Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

                    Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administrator

Nivelul 2- manageri

Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

Ø                  Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

      Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

      Propuneri privind motivarea personalului

      Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L

      Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

      Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Ø                  Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

                 Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L si se refera la :

                  Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

                  Stabilirea preturilor serviciilor

                  Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

                  Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

                  Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

                  Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L

                  Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

                  Incadrarea si concedierea personalului

                  Aprobarea nivelului de salarizare

                  Aprobarea normativelor de consum

                  Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

                  Aprobarea programelor de :

         Reducere a costulurilor

         Crestere a productivitatii muncii

B)     Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obtinut prin:

Ø      Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Ø      Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

                                Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

                                Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

                                Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

                                Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

                                Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a)      Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Ÿ        Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Ÿ        Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b)      "Imputernicirea" deciziilor

c)      Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d)      Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Ÿ                                Definirea problemei decizionale

Ÿ                                Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Ÿ                                Stabilirea variantelor decizionale

Ÿ                                Alegerea variantei optime (deciderea)

Ÿ                                Aplicarea deciziei

Ÿ                                Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Ÿ                                Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Ÿ                                Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Ÿ                                Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Ÿ                                Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L, nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L.

Tabelul 3.2

Nr.crt	Tipul deciziei	Periodicitatea	Metode fundamentare si adoptare recomandate	Obs.
0	1	2	3	4
1	Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii	Cand este nevoie	-Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii
2	Stabileste si aproba strategia si politica societatii	Anual	-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale
3	Aproba strategia de marketing	trimestrial	-Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU
4	Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii	La schimbarea variantei de management	-         Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete
5	Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine	Zilnic si decadal	-Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea
6	Aproba programul Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L	Anual	-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete
7	Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului	Lunar	-Metoda parghiilor financiare -         Managementul prin obiective -         Managementul participativ -         Managementul prin colaborare
8	Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei	Zilnic	-         Metodele extrapolarii -         Managementul participativ -         Metoda arborelui decizional -         Metoda ELECTRE -         Diagrama de atributii -         Organigrama
9	Decide asupra datelor, informatiilor, in general a a situatiilor informationale privind Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L si a competivitatii	Conform termenelor legale de raportare	-Grila de analiza a informatiilor -Tabloul de bord
10	Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii	Lunar si trimestrial	-Analiza valorii -Metoda pe comenzi -Metoda ELECTRE
11	Hotaraste asupra cifrei de afaceri	Lunar	- Metoda extrapolarii -         Managementul participativ -         Managementul prin rezultate -         Managementul prin obiective -         Managementul prin bugete
12	Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii	Anual	-         Managementul participativ -         Metoda ELECTRE -         Metoda ONICESCU -         Algoritmul Deutch -Martin
13	Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a serviciilor vandute	Semestrial si anual	-Managementul participativ -Metoda descompunerii pe factori de influenta
14	Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine	lunar	-         Managementul prin obiective -         Analiza variabilelor organizationale -         Diagrama de atributii -         Organigrama -         Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L permit conturarea unor modalitati de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L

                  Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

                  Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

                  Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

                  Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

                  Informatizarea proceselor de munca si in special pentru management ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

                  Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

                     Stabileste necesarul de tehnica de calcul

                     Achizitioneaza calculatoarelor

                     Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

                     Nominalizarea administratorului de retea

                     Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

                     Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare

3.3.2. Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational

Avand in vedere cerintele managementului prin obiective si ale managementului prin bugete, configuratia de ansamblu a sistemului informational este prezentata in figura de mai jos:

FIG. 3.1 - Configuratia de ansamblu a sistemului informational

Functionarea de ansamblu a sistemului informational al KJI OIL ROMANIA S.R.L este evidentiata prin intermediul figurii de mai jos:

FIG. 3.2 Schema de principiu a functionarii sistemului informational

Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa permita o mai buna transmitere a informatiilor. In acest caz se creaza documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al intreprinderii.

Un astfel de document este prezentat mai jos:

COMPARTIMENTUL :BUGETE

Tabelul 3.3

Nr. crt.	Specificatie	U.M.	Nivel bugetat	Nivel realizat	%	Cauze
0	1	2	3	4	5	6
1	Obiective ..
2	Cheltuieli
3	Venituri
4	Rezultate financiare

Periodicitate: anuala, lunara

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

                                Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational

                                Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

                                Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

                                Configuratia de ansamblu a sistemului informational

                                Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

                                Principalele fisiere necesare managementului firmei

                                Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

                                Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

                                Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea KJI OIL ROMANIA S.R.L si sunt urmatoarele:

                                Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post

                                Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

                                Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii" corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara

                                Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L

                                Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora

                                Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie

                                Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

                                Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

                                Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie

                                Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii KJI OIL ROMANIA S.R.L.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a)                  Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

                     Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul "Management-strategii si politici", subordonat managerului general

                     Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul " Management-strategii si politici", subordonata managerului general

                     Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul "Investitii-mecano-energetic", subordonata directorului tehnic si de vanzari

                     Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul "Proiectare", subordonat directorului tehnic si de vanzari

                     Activitatea de estetica apartine tot compartimentului "Proiectare" subordonata directorului tehnic si de vanzari.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

                     Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat directorului general

                     Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea serviciilor firmei, se exercita in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata directorului comercial

                     Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de "Aprovizionare", subordonata directorului comercial

                     Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul "Aprovizionare" aflat in subordinea directorului comercial

                     Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului "Desfacere" din subordinea directorului comercial

                     Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre departamentul Resurse Umane

3.4.2. Infiintarea / comasarea unor compartimente

Datorita implementarii unor noi metode si tehnici manageriale, se impune si modificarea unor compartimente astfel incat per ansamblu sa se poata spune ca s-a efectuat o reproiectare a sistemului de management.

Datorita implementarii managementului prin bugete se impune constituirea unui nou compartiment si anume cel de bugete, ce este subordonat directorului economic. In cadrul acestui nou compartiment se vor realiza activitati de elaborare, lansare, executie si urmarire a bugetelor.

Urmarirea modului in care sunt elaborate aceste bugete dar si urmarirea activitatilor din cadrul compartimentului Financiar-contabil vor fi realizate de catre un nou compartiment si anume cel de control financiar de gestiune.

Noile cerinte impuse de strategie se refera si la dezvoltarea activitatii de marketing in cadrul unui compartiment cu acelasi nume, aflat in subordinea directorului comercial, ce va permite determinarea posibilitatilor de dezvoltare a pietei de desfacere.

Delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionari din subordinea directorului comercial este necesara pentru a asigura conditiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea firmei.

3.4.3 Redimensionarea anumitor compartimente

Redimensionarea anumitor compartimente este o masura necesara tinand cont de principalele obiective urmarite de catre firma. Consideram ca se impune o imbunatarire apreciabila a structurii personalului de specialitate, in principal, prin cresterea numarului si ponderii economistilor . Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie :

      Compartimentul resurse umane :

Total posturi : 7, din care:

-         Posturi de management : 1

-         Posturi TESA de executie :6

      Compartimentul management-strategii

Total posturi : 4, din care:

-         Posturi de management : 1

-         Posturi TESA de executie :3

3.4.4 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior si mediu ale S.C. KJI OIL ROMANIA S.R.L

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensiune echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic , evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea. Principala dimensiune a unei asemenea solutii organizatorice -volumul, complexitatea si dificulatate atributiilor, responsabilitatilor si competentelor trebuie stabilite astfel incat "incarcarea" managerilor sa fie pe cat posibil aceeasi.

3.4.5 Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor:

- sef compartiment management-strategii

- sef compartiment bugetare

- designer

- psihosociolog

- consilier juridic

3.4.6 Constituirea uni consiliu consultativ

S-a preconizat ca acest organism sa fie alcatuit din directorii executive si conducatorii centrelor de profit care , sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

3.4.7 Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In aceasta categorie s-a inclus regulamentul de organizare si functionare , organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O parte din acestea sunt prezentate cu titlu de exemplu in continuare.

Fisa postului

I.Descrierea postului.

1.      Postul : Specialist Bugete

2.      Compartiment : Bugete

3.      Nivelul ierarhic : 6

4.      Ponderea ierarhica : -

5.      Relatii organizatorice :

5.1. de autoritate

ierarhice :

-         este subordonat sefului compartimentului bugete

-         nu are subordonati

functionale :

- transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si urmarirea bugetelor

de stat major : -

5.2  . de cooperare - cu posturi similare, amplasate pe acelasi nivel ierarhic

5.3  . de control

5.4  . de reprezentare

6        Obiective individuale :

-    elaborarea , pana la data de ..... a bugetului general al firmei

-    elaborarea , pana la data de ..... a bugetelor centrelor de profit

-    elaborarea , pana la data de ..... a situatiei informationale

7        Sarcini - competente - responsabilitati :

Nr. Crt.	Sarcini	Competente	Responsabilitati
1	Participa la elaborarea bugetului de ansamblu al firmei	Propune niveluri ale obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor	Raspunde de realismul si corectitudinea nivelului acestor pozitii bugetare
2	Asigura furnizarea de informatii necesare pentru elaborarea strategiei si politicii financiare	Face propuneri de niveluri ale unor componente strategice si tactice (obiective, optiuni, resurse, termene, etc)	Raspunde de calitatea informatiilor puse la dispozitie elaboratorilor strategiei si politicii financiare
3	Participa la stabilirea modalitatilor motivationale a personalului din centre de profit	Solicita contractul colectiv de munca	Raspunde de dimensionarea cresterilor si diminuariilor de salarii, in functie de gradul de realizarea a obiectivelor
4	Urmareste respectarea metodologiei de elaborare, lansare, executie si urmarire a bugetelor la nivel de centru de gestiune	Face propuneri de imbunatarire in acest domeniu	Raspunde de calitatea informatiilor transmise centrelor de profit in legatura cu elaborarea, executia si urmarirea bugetelor
5	Exercita si alte sarcini stabilite de seful compartimentului bugete	Face propuneri de imbunatatire a exercitarii activitatii de bugetare la nivelul firmei	Raspunde material , civil, penal, etc, de consecintele deciziilor adoptate

II.Cerintele postului.

1.      Competenta profesionala.

1.1  Pregatire : Economica sau tehnica superioara

1.2  Experienta : minimum 1 an in domeniul economic

1.3  Cunostinte profesionale :

-         solide cunostinte economice

-         cunoasterea sistemului de management si a componntelor sale

-         cunoasterea particularitatilor metodologice al instrumentarului managerial

1.4  Calitati si aptitudini profesionale :

-         rezistenta fizica si nervoasa

-         capacitate de previziune

-         abilitati in utilizarea instrumentarului economic

-         capacitate de analiza economica ridicata

2.      Competenta manageriala.

2.1  Cunostinte de management :

2.2  Calitati si aptitudini manageriale :

3.      Cerinte specifice :

-         absolvirea dupa 1989, a unui curs post universitar in domeniul economic

-         obtinerea a minimum 75 puncte la testul de cunostinte , calitati si aptitudini profesionale (din 100 puncte posibile)

Sef compartiment Semnatura titularului de post,

Data elaborarii .......

BIBLIOGRAFIE:

1. O. NICOLESCU, I. VERBONCU - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economica, 2001, Bucuresti

2. O. NICOLESCTU, I. VERBONCU

-Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica,

2004, Bucuresti

3. O. NICOLESCU, I. VERBONCU

- Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economica, 2004, Bucuresti