MANAGEMENTUL COMERCIAL AL SOCIETATII

Rolul functiei comerciale in strategiile intreprinderii

OBIECTIVUL prioritar al oricarei revizuiri a strategiilor firmei intr-o economie de piata consta in adaptarea productiei la cerere. In aceste momente, firmele se pot adapta la noile conditii greu, uneori opunandu-li-se indivizibilitatea si ireversibilitatea capacitatilor de productie. Firmele fac un efort de reorientare a strategiilor prin activitati de genul: "reamplasarea hartilor cu concurentii, elaborarea unor strategii de unire in activitati conexe, investitii in brevete, licente, cercetare, formare, promovare in scopul modelarii comportamentului consumatorului.

Strategia firmei este determinata fundamental de piata interna si internationala. Acest adevar trebuie completat cu:

strategia la nivel national, sub forma unui cadru de evolutie in care sunt fixate optiuni fundamentale privind evolutii!e pe termen mediu si lung, influentand hotarator strategiile firmelor; strategiile pe ramuri si domenii de activitate cu interconexiunile acestora, avand impact asupra viitorului diferitelor firme;

proceseie de integrare europeana, cu optiunile pe care e contin, precum si cu diversele conditionari pe care le pun la diferite niveluri, vor influenta balanta optiunilor strategice ale unor firme.

Iata, asadar, ca cererea pe piata interna si internationala va trebui completata si cu informatii rezultate din strategiile la nivelurile mentionate.

Timpii de reactie vor fi insa din ce in ce mai mici pentru firmele ce vor sa fie performante, presupunand o buna organizare - sursa unui avantaj concurential.

In acest sens, obiectivele generale ale organizatiei trebuie sa fie satisfacerea nevoilor pietei - functia tipica de marketing (fig. 1, l). Cand obiectivele au fost stabi!ite, este necesar a se desfasura activitatiie privind conducerea efectiva in organizatie, pentru atingerea obiectivelor (fig.1, 11). Aceasta presupune organizarea tuturor resurselor si repartizarea procesarii activitatii (fig.1, 111) si prelucrarea in "timp real" a tuturor informatiilor din interiorul si exteriorul organizatiei (fig.1, IV). Top managementul este asigurat prin pozitionarea deopotriva "relativ izolata" in varful piramidei si in centrul organizatiei (fig. 1, V). Aceasta configuratie de "frunza de trifoi" a organizatiei da o flexibilitate maxima structurii de organizare si conducere in economia de piata, cand "situatiile se complica, se modifica, viteza de reactie este mai mare si raspunsuriie birocratice nu mai ajung". Astazi, industria este fata in fata cu procesul de restructurare interna si externa, care are ca obiectiv crearea si practicarea unor metode de management flexibil, activ si participativ.

Fiind vorba de schimbare, de viitor, activitatile functiei comerciale asociate celor de conceptie (tehnica, economica si umana) vor fi deosebit de solicitate.

Succesul acestor activitati poate fi asigurat mai ales de:

capacitatea de a vaiorifica, pe cat posibil in timp real, informatiile privind modificarile previzibile pe piata din toate punctele de vedere;

conceperea si utiiizarea unor sisteme expert, capabile sa interpreteze aceste informatii si sa ofere solutii alternative;

existenta unui potential de conceptie si inovare asistat informatic, care sa nu iroseasca oportunitatile ivite;

investitia umana permanenta care sa comute rapid datele si informatiile in cunostinte situatia la care cele mai inalte cote de calitate a produselor si serviciilor realizate, satisfacand cerinteie clientiior si determinandu-le fideiitatea fata de firma producatoare.

In cadrul viziunilor strategice, la care contribuie si se raporteaza in acelasi timp functia comerciala, mai este necesara luarea in considerare si a urmatoarelor elemente.

Evolutia de la dominarea marketingului producatoruiui la confruntarea dintre acesta si marketingul distribuitorului. ln acest sens, este nevoie de o noua abordare a relatiilor comerciale care ar trebui sa raspunda si urmatoarelor preocupari:

constientizarea producatorilor privind necesitatea de a integra domeniul distributiei in strategia de marketing si cea comerciala;

evaluarea mai exacta a ponderii variabiiei distributiei, in vederea fundamentarii deciziilor comerciale si de marketing;

folosirea unor mijloace si procedee de gestiune comerciala prin care producatorii sa-si imbunatateasca rezuitatele, satisfacand deopotriva pe distribuitori si consumatori.

Unul dintre aceste mijloace este negocomunicarea, care asociaza termenii de negociere cu cei de comunicare si a carei aplicare este in masura sa sustina cresterea cifrei de afaceri, a profitului, a numarului de parteneri in distribuirea produselor.

Negocomunicarea opereaza cu informatii care sa permita desfasurarea negocierilor de pe pozitia satisfacerii obiectivelor producatorului, distribuitorului si consumatorului.

Mijloacele de actiune sunt multiple si se refera la matricea de dependenta, grile de evaluare, fisele-client, tehnicile promotionale etc.

Pornind de la ideea nivelului concurential din~ce in ce mai ridicat, asa cum este ilustrat in fig. 2, ni se pare importanta, pentru analize comparative, determinarea grilei de sensibilitate a diferitelor intreprinderi la concurenta.

Indicatorii de sensibilitate pot fi grupati in 4 categorii:

variabile de mediu (e): salarii orare, sarcini sociale, pretul materiilor prime, durata de utilizare normata a echipamentelor etc.

variabile interne de tip cantitativ (ql): productivitatea muncii, valoarea echipamentelor pe salariat, costul transportului pe unitate monetara adaugata, dimensiunea pietei, productia cumulata;

variabile interne calitative (q2): termene de livrare, servicii post-vanzare, costul utilizarii la beneficiar, securitatea folosirii, conditiile de finantare;

variabile de potential (x): cash fiow investit, procentul fondurilor de cercetare-dezvoltare din cifra de afaceri, nivelui de calificare a personalului, capacitatea de diferentiere a produselor si de diversificare a lor.

Informatizarea activitatilor comerciale poate simplifica procesele de evaluare.

Pentru ca problemele de strategie, in general, si strategie comerciala, in special, nu pot fi desprinse de contextul european sunt necesare si unele referiri la acest context.

Pe acest plan, sunt de subliniat urmatoarele aspecte:

reglementarile comunitare, prin inlaturarea barierelor protectioniste vor lace mult mai difi-cile problemele pe care concurenta le va genera. Vom asista la scurtarea "vietii produse-lor, la modificarea frecventa a strategiilor, la necesitatea unor mai rapide restructurari in toate domeniile".

in activitatea de marketing, confruntarea dintre viziunile tehnicienilor - orientate spre piata intema si spre complicarea produselor - si cele ale specialistilor in marketing - orientate spre piata europeana si spre exterior care militeaza numai pentru produsele de care utilizatorii au nevoie, vor da castig de cauza ultimelor, dar acest lucru nu va fi simplu de loc.

Directorul de produse va deveni un personaj european cheie. El va trebui sa fie deopotriva strateg comercial, tehnician, responsabil cu relatiile publice, cu publicitatea si formator.

principalele tipuri de cunostinte vor trebui sa fie cele: comerciale (de negociator), economice, tehnologice si psihologice.

structurile de organizare vor trebui sa aiba o configuratie matriceala - pe departamente (divizii), regiuni si proiecte (fig. 3), tinand seama de oportunitatea intre marketingui strategic si organizare (fig. 4).

Din ce in ce mai mult, produsele din cadrul CE vor purta amprenta acesteia, a pretentiilor care caracterizeaza o asemenea piata. O incercare de sinteza este prezentata in fig. 2.

Deoarece contextul national si cel international sunt din ce in ce mai corelate, problemele tratate la nivel macroeconomic, referindu-ne la strategiile necesare si apoi la procesele de integrare europeana, din care au rezultat unele orientari in domeniui comercial, pot constitui puncte de reper in agenda managerilor din tara noastra.

Designul produselor

Asistam, astazi, in societatea moderna, la o puternica interferenta intre industrie si arta, exprimata atat in determinarea de catre civilizatia industriala, a unor noi coordonate ale evolutiei artelor, cat si in patrunderea mereu mai pregnanta a valorii artistice in universul obiectelor tehnice produse in serii industriale. Ca urmare, produsele fabricate in serii mari, destinate sa corespunda pe deplin cerintelor materiale si spirituale ale unor grupuri sociale, ba chiar sa constituie si sa propuna un standard ridicat de viata, se realizeaza pe piata si in functie de caracteristicile lor estetice.

De altfel, indicatorii estetici contribuie, alaturi de indicatorii generali ai calitatii, la procesul complex de apreciere si evaluare a calitatii marfuriior. In acest context, arta reprezinta "combustibilul psihic' indispen-sabil productiei contemporane si, datorita ei, "omul productiei" isi perfectioneaza imaginea, spiritul de intiativa, simtul formativitatii, gustul estetic, iar "omul consumului" isi perfectioneaza sistemul, de exigente estetice in legatura cu fiecare bun material realizat sub influenta, insa, a traditiilor, obiceiurilor, modei.

La confluenta acestora intervine "omul comertului", caruia ii sunt necesare deprinderi in directia conceptiei estetice pentru a selecta cat mai riguros marfurile sub aspectul proprietatilor estetice, comparabile cu standardele mondiale si cu cele mai bune produse realizate pe piata internationala.

Se remarca, astfel, preocuparea crescanda a firmelor constiente de intreaga gama a muncilor indeplinite de ele si dornice de afirmarea cuprinzatoare si corelata a tuturor resurselor materiale si spirituale de care dispun, pentru ceea ce, prin termeni din ce in ce mai uzuali in vocabularul nostru, obisnuim sa denumim fie design, fie estetica industriala, fie estetica marfurilor. Estetica marfurilor, dependenta de estetica industriala si design, prin sarcina sa de a oferi consumatorilor produse noi, moderne si atragatoare, promoveaza ridicarea calitatii pentru imbunatatirea proprietatilor estetice.

Activitatea de marketing, facand parte integranta din strategiile promovate de intreprinderile moderne, pune in centrul atentiei sale produsul in corelatie cu satisfacerea cerintelor consumatorilor.

O firma nu poate supravietui fara a tine cont de satisfacerea necesitatilor de consum; succesul ei, in conditiile pietei libere, unde oferta este mai mare decat cererea, e determinat de o filosofie bazata pe un plan de marketing, plecand de la oferta complexa a pietei si tinand cont de imaginatia clientilor. Astfel, atat marketingul, cat si estetica marfurilor sunt puternic orientate spre client si in acest context se poate stabili, enunta, interrelatii vizand cele doua discipline, pornind chiar de la spirala calitatii. Ca model de activitati interactive ce influenteaza calitatea produselor si proceselor in diferite zone, plecand de la identificarea nevoilor si ajungand la masura in care ele au fost satisfacute, marketingul este in spirala calitatii un aspect initial de planificare, realizare si imbunatatire a calitatii, in general, si a calitatii estetice, in special. Este insa si ultimul element de masurare a pulsului pietei, reprezentand maniera in care se satisfac inaltele cerinte de calitate prin vanzari de succes realizate prin satisfacerea necesitatilor clientilor. Pe de alta parte, calitatea estetica este un element indispensabil al fiecarei activitati si nu un rezultat in sine.

Relatia marketing-calitate (inclusiv estetica, ergonomia), in actiunile strategiilor de marketing sunt sursele de baza pentru stabilirea politicii de calitate si a scopurilor firmei, iar preocuparile vizand asigurarea si imbunatatirea calitatii reprezinta punctul de baza ce asigura increderea si legaturile de durata intre cererea si oferta pietei.

Companiile ce au pus in centrul preocuparilor calitatea sunt cele ce se bucura de succes si nu cele ce au ca scop obtinerea imediata a profitului. Si cum perfectionarea produsului nu se bazeaza neaparat pe inventii noi sau modificarea functionalitatii, clientul poate fi satistacut de design, culoare, linie, mod de prezentare, factori ce genereaza emotii impresionale. Satisfactia astfel oferita se poate transforma intr-o premisa a altor produse sau servicii oferite de companii, translormand clientul 'intr-un consumator loial si fidel al firmei.

In competitia pentru calitate, strategiile de firma trebuie sa stabileasca ce structura de atribute ale produselor ar trebui sa decida alegerea clientului privind satisfactiile sale si in acest sens ar trebui identificati factorii decisivi ce duc la crearea si fixarea in memoria clientului a produsului, serviciului sau firmei. Totodata, trebuie sa se stabileasca ce set de atribute ar trebui sa reprezinte pentru client indicatorii de estimare ai calitatii. Principalele activitati ale marketingului operativ ating, ca urmare urmatoarele sfere:

identificarea nevoilor specifice;

transformarea nevoilor intr-un sistem al calitatii;

responsabilitatea pentru procedurile, procesele si sursele necesare realizarii calitatii.

Dar imperativele unei concurente intotdeauna prea aspra, mondializarea pietelor, evolutia tehnologiilor si a modurilor de viata, obliga intreprinderile la adaptarea permanenta a strategiilor si produselor pe care si le propun exigentele unor schimbari din ce in ce mai accelerate (fig. 5).

La inceputul anilor '80 au inceput schimbarile. De la Tokyo la Detroit, de la Londra la Los Angeles, mariie si micile intreprinderi au intrat in "noua era a marketingului", iar estetica produsului a devenit un atu in lupta cu concurenta: era elementul prin care se deosebeau produsele intre ele, capatand fiecare personalitatea lui, indiferent de natura lui: o combina Hl-Fl SONY sau un aparat foto MINOLTA, o masina de barbierit electrica, automobilul german AUDI sau ceasul elvetian SWATCH.

Dupa Philip Kotler, "reteta succesului" este de "a combina in mod creativ componentele <designu-lui mix~: performanta, calitate, durabilitate, estetica si cost. Fiecare element depinde de celelalte si invers atat de bine incat este practic imposibil sa-l definim separat atat in termeni financiari, cat si in termeni de competitivitate". Astfel, designul, proiectarea estetica, nu mai este o optiune in cadrul poiiticii de marketing ci un element esential al acesteia, desi in ultima perioada multe companii utilizeaza strategia produsului "me-too" - introducerea de imitatii ale produselor de succes ale concurentei. Astfel, AT & T, ZENITH si multe aite companii produc computere IBM pe care le vand la jumatate din pretul modelelor IBM. Produsele "me-too" au dat de asemenea o iovitura industriei de parfumuri. Cateva companii ofera acum parfumuri ca: OBSESSION, OPIUM, GIORGIA, POISON la 20% din preturile originale.

Produsele "me-too" sunt mai putin costisitoare si riscant de introdus pe piata, deoarece ele patrund pe o piata dezvoltata deja de lider. Astlei, in timp ce IBM investeste milioane pentru a-si dezvolta productia si a cuceri o piata, copiile patrund pe o piata deja cucerita. Companiile de imitatii patrund pe piata mult mai tarziu decat liderii si trebuie sa lupte pentru succes.

Mai amintim ca multe companii au gasit o noua mina de aur prin reinvierea marcilor de succes.

Dar exemplele de strategii mentionate urmaresc doar cresterea incasarilor firrnelor a caror existenta este mai mult sau mai putin efemera intr-o lume afectata de puternice mutatii in ceea ce priveste activitatea economica.

Mondializarea pietei se manifesta prin aparitia societatilor multinationale ce incearca sa adapteze produsele lor la piata locala sau mai concret prin aparitia de produse mondial nominalizate si a marcii universale.

Strategiile intreprinderiior presupun in aceste conditii schimbari fundamentale in structurile si proceduriie infreprinderii, incepand cu procesul de dezvoltare a produselor. Nu se permite astlel, divizarea procesului de punere in aplicare a proiectului intr-o serie de etape secventiale; diferitele faze de dezvoltare trebuie reaiizate frontal prin colaborarea expertilor 'in management, marketing, design, calitate Japonezii au fost primii care au adoptat aceasta metoda, fiind un exemplu, incepand de la domeniul automobileior, al informatiei si pana la cel alimentar.

Procesul de dezvoitare accelerata a produseior implica un design superior din punct de vedere calitativ in ceea ce priveste fabricatia; este tactica introdusa de PROCTER & GAMBLE: grabirea studiului unitatii de productie si organizarea productiei. Accelerarea procesului de dezvoltare a produselor a facut obiectui unui studiu comparativ foarte calificat, din care rezulta ca faza initiala a studiului produsului este mult mai lunga la intreprinderiie japoneze decat fata de cele americane.

La japonezi partea a doua a studiului este realizata paralel cu faza de dezvoltare. Acest demers permite evidentierea revenirii asupra deciziilor referitoare la design; rezultatul imediat este un ciclu conceptie-produs de 20 saptamani in cadrul intreprinderii japoneze, in conditiile in care la intreprin-derile americane acest ciciu reprezinta aproximativ 30 saptamani.

Pentru ca aceasta metoda sa fie eficace, tensiunile intre compartimente, timpul, costurile si riscurile trebuie reduse ia minimum. Compania SONY isi datoreaza reusiteie cuiturii proprii de organizare ."Cand se considera ca am dezvoltat ceva de valoare, atunci se regrupeaza mai multi specialisti, ca impreuna sa decida daca produsul respectiv intruchipeaza cele trei elemente adica sa fie: rentabil, comercial si frumos. Toate trei sunt ia fel de importante, dar frumusetea este acolo unde se pune suflet", spunea Kurohi - seful departamentului Design al firmei. Talentul de a asocia imaginatia cu competenta, dinamismul si disciplina manageriala a condus deci la binecunoscutele succese si toate acestea se adauga la tipul de strategie ales de japonezi - "penetrarea in cascada a segmentelor de piata aparute", ce are ca etape: definirea segmenteior de piata, cresterea volumului de vanzari si dominarea segmentelor de piata, repartizarea resurselor, realizarea identitatii produsuiui pe piata, reducerea costuriior, perspectiva mondiala.

In conciuzie, competenta in realizarea esteticii marfurilor este evidentiata prin fiecare componenta a mixului de marketing:

produs, marca, ambalaj (estetica marfii este lactorul determinant al impactului psihologic al produsului sau serviciului);

promovare (estetica intensifica mesajul promotional si memoria consumatorului);

locul vanzarii - ambianta (spatiile unde se ofera servicii, trebuie sa fie functionaie, dar si atractive si stimuiative; ele ajuta ia promovarea afacerilor, creeaza imaginea, sporeste

interesul consumatorilor si determina vanzarea bunurilor si serviciilor);

pretul (banii alocati activitatii de creatie estetica trebuie sa corespunda necesitatii acestui domeniu; ei se regasescin pretul produsuiui).

Planurile in activitatea de marketing

Planurile specifice de marketing ar trebui sa vizeze urmatoarele aspecte:

a) Sa specifice rezultatele asteptate, astfel incat firma sa anticipeze care va fi situatia sa ia sfarsitul perioadei de planificare curenta.

b) Sa identifice resursele necesare pentru a realiza activitatile planificate si sa creeze un buget adecvat acestui scop.

c) Sa se descrie in detaliu activitatile care urmeaza sa aiba loc pentru a fixa responsabilitatile pentru implementare.

d) Sa furnizeze monitorizarea activitatiior si rezultatelor incat sa poata fi exercitat controlul.

Planul de marketing guverneaza toate activitatile de marketing ale firmei inciusiv impiementarea si controlul acestora.

Scopul urmarit este:

sa ofere o "harta de drum" pentru implementarea strategiilor firmei si realizarea obiectiveior;

sa ajute in exercitarea controlului de management si in monitorizarea implementarii strategiei;

sa informeze pe noii participanti despre plan, precum si cu privire la rolul si functia lor;

sa specifice modul cum trebuie alocate resursele;

sa stimuleze gandirea si folosirea eficienta a resurselor;

sa evalueze responsabilitatile, sarciniie si organizarea timpuiui;

sa-i faca pe participanti constienti de problemele cu care se confrunta, de posibilitatile existente pentru solutionarea lor si de amenintarile care pot aparea.

O firma ar trebui sa aiba un plan distinct pentru fiecare strategie de marketing pe care o~dezvolta. lntrucat aceste planuri trebuie schimbate ca urmare a modificarii mediului, rezuita ca planul de marketing nu este un proces static, ci unul dinamic, de care marketingul trebuie sa tina seama.

Planurile de marketing pot fi elaborate pentru unitati de afaceri strategice, pentru linii de produs, produse individuale sau sortimente, ori pentru piete specifice.

Indiferent de scopul pentru care sunt destinate, in majoritatea cazuriior de planuri sunt incluse urma-toarele probleme de fond: mai intai se face un sumar, dupa care se trece la analiza situatiei concrete a firmei, a posibilitatiior pe care le are si a amenintariior la care poate fi expusa, la descrierea fortelor mediu-lui, inventarierea resurselor de care dispune firma, descrierea obiectivelor de marketing, prezentarea planului strategiei de marketing, a bugetelor si proiectelor financiare, precum si controlul si evaluarea actiunilor intreprinse.

Succint vom trece in revista pe fiecare dintre acestea.

In cadrul sumarului este prezentat un rezumat al intregului raport care contureaza cele mai importante aspecte de marketing facandu-se o expunere asupra costurilor pentru implementarea planului.

Pe baza analizei situatiei firmei se face o apreciere asupra diferentei intre performanta curenta a acesteia si obiectivele vizate. Sunt incluse aspecte privind situatia cu privire la marketingul curent care se bazeaza pe informatiile obtinute atat de Ja mediul intern cat si de la cel extern al firmei. Se fac referiri la segmentele pietelor tinta, la obiectiveie de marketing, strategiile curente de marketing, tendinteie de marketing, profitabiiitate etc.

Analiza posibilitatilor si amenintarilor. Pentru aceasta se examineaza in detaliu posibilitatile sau amenintarile prezente in mediu care opereaza asupra firmei, precum si cele referitoare la pietele tinta specifice, cu marimea si potentiaiul lor de dezvoltare.

Analiza mediului descrie starea curenta a mediului de marketing, incluzand fortele sociale, economice, demografice, politice, tehnologice, culturale, legale, precum si consideratii de ordin etic. in acelasi timp se precizeaza directiile viitoare ale acestor forte si impactul pe care i-ar putea avea asupra implementarii planului de marketing.

Datorita faptului ca fortele mediuiui de marketing sunt dinamice, planurile de marketing ar trebui revizuite si chiar modificate periodic pentru a le adapta la schimbarile care survin.

O schimbare in mediul inconjurator poate modifica dintr-o data oportunitatile si resursele firmei. De exemplu, cu cativa ani in urma legislatia americana prevedea ca 1 0% din toate masiniie vandute in SUA, in anul 1990, sa functioneze cu "combustibil curat", cum ar fi metanol sau etanol.

In aceste conditii fabricantii de masini americane au trebuit sa-si reformuleze strategiile lor tinand seama de mediul inconjurator, si au adoptat in acest scop planuri pentru constructia de masini actionate de combustibili curati. Astfel, compania Ford testeaza deja o masina care functioneaza cu metanol, etanoi, gazolina, sau orice combinatie de acesti combustibili care sa raspunda tuturor cerintelor provenite din mediui extern firmei.

Planificarea marketingului

COMPANIILE moderne folosesc, de regula, patru tipuri de pianificare.

Planificarea strategica urmareste reaiizarea unor scopuri si obiective majore pe termen lung, precum si dezvoltarea unor strategii alternative si selectarea strategiilor ceie mai potrivite si eficiente

din punctul de vedere al firmei.

Aceasta planificare cere, in generai, o implicare profunda a top managementului lirmei, dar in

mod special a managementului marketingului.

Planificarea tactica vizeaza realizarea unor planuri mai detaliate si impune sa fie implementate

planuri strategice complete. Ele acopera perioade de timp de un an sau uneori chiar si mai reduse.

Planurile fiecarei "unitati mai mici" din organizatie suplimenteaza planurile "unitatilor mai mari" din care fac parte. Astfel, daca ne referim ia planul departamentului de vanzari, acesta suplimenteaza planurile departamentului de marketing.

Planificarea individuala. Activitatile personale ar trebui planificate in asa fel incat responsabilitatie sa fie indeplinite in conditii exemplare.

De exemplu, planurile vanzatorului este necesar sa acopere teritoriul fixat, zilnic, saptamanal sau lunar, precum si ofertele de vanzari individuale.

Cu toate ca pozitia de vanzare nu este o pozitie strict manageriala, multi manageri de vanzari pun un accent deosebit pe importanta vanzatoruiui care dirijeaza cumparatorui pentru a-si atinge scopuriie.

Planificarea individuala nu apare in mod oficiai in literatura de speciaiitate, dar ea ar trebui recunoscuta ca reprezentand o activitate fructuoasa intr-o companie bine coordonata si dirijata.

Planificarea unui proiect special. Atat planificarea strategica cat si cea tactica sunt facute, in general, in mod regulat.

Pentru aceasta firmele isi pregatesc cu grija planurile anuale, de regula, anterior anului fiscal al companiei, iar perioada in care acestea sunt dezvoltate poate li de numai cateva saptamani.

Daca insa ne referim ia noul ~rodus si la planificarea privind imbunatatirea lui constatam ca acestea sunt, in general, procese continue care cer eforturi concentrate derulate in afara cadrului programului anual al planificarii de marketing.

Rezultatele scontate privind procesul de dezvoltare a produsului vor fi desigur introduse in planul de marketing anuai. in schimb, alte proiecte de pianificare se vor efectua ocazional, atunci cand apare necesitatea lor, cum ar fi, de exemplu, studiul privind imbunatatirea canalului de distributie.

Subliniem faptul ca in cadrui unei firme accentul trebuie pus in primul rand pe pianificarea strategica si tactica de marketing, datorita importantei pe care o prezinta aceasta, iar apoi pe "planificarea individuala" si cea pnvind "realizarea unui proiect speciai", si aceasta pentru faptul ca studierea acestor tipuri de planificare conduce la inteiegerea interdependentei acestora care este atat de importanta si utila pentru managementul marketingului. ln cateva din paginile urmatoare vom face referire la planificarea marke tingului datorita importantei pe care o acorda acestei activitati companiile bine conduse si pentru ca studierea sa conduce la intelegerea rolului managementului marketingului in activitatea firmei.

Planificarea marketingului si rolul lui in activitatea firmei

Planificarea marketinguiui este un proces circular, care asa cum arata liniiie de feedback punctate in figura nu este unidirectionala.

Feedback-ui este folosit pentru a coordona si sincroniza toate etapeie ciclului de pianificare a marketingului. Pentru aceasta managerii de marketing pot face planuri pe termen scurt, mediu sau lung, cu toate ca in practica ultimele sunt relativ rar intalnite.

Cum insa mediul de marketing se schimba frecvent, iar deciziile firmei devin complexe, profitabilitatea si supravietuirea vor depinde de dezvoltarea planurilor pe termen lung.

Organizarea marketingului in conducerea firmei

Importanta realizarii structurii organizatorice rezida in faptul ca prin intermediul acesteia are loc distribuirea competentelor decizionale si a raspunderilor ce revin fiecarui specialist in parte. In centrul structurii se afla personalul, organizarea avand ca obiectiv fixarea actiunilor acesteia.

Deci, in esenta, structura organizatorica reprezinta scheletul pe care se articuleaza relatiile interne si externe ale firmei. Ea are un rol fundamentai in conducerea firmei, rol care poate fi rezumat astfel: structura asigura cadrui necesar pentru gestionarea relatiilor de autoritate si de comunicatie din interiorul firmei; afecteaza direct relatiile dintre personalul firmei, cerintele sale personale si gradul de motivatie; reprezinta elementui major prin care se asigura coordonarea activitatilor firmei, coordonare care influenteaza fluxul de bunuri (servicii) si relatiile personale, precum si fiuxurile informationale. ln acest din urma caz, se recunoaste rolul structurii organizatorice la punerea in aplicare a strategiilor firmei. De altfel, legatura dintre strategiile firmei si structura sa organizatorica este mult mai complexa, existand practic si o relatie inversa.

Determinantii structurii organizatorice

Consideratiile prezentate pana aici se refera ia structura organizatorica in ansamblu. Deosebit de aceste aspecte generale, structura organizatorica a activitatii de marketing prezinta o serie de particularitati. ln principiu, se recunoaste ca structura organizatorica este determinata de caracteristicile mediului in care firma activeaza. ln general, intreprinderile care actioneaza intr-un mediu turbulent utilizeaza o structura organica, iar in situatia unui mediu stabil si previzibil acestea opteaza pentru structuri mecanice.

In acelasi timp, structura organizatorica depinde si de o serie de alti factori de natura interna. Deosebit de utila se dovedeste gruparea factorilor astfel: sectorui principal de activitate; factorii externi ai intreprinderii; factorii interni ai intreprinderii; caracteristicile compartimentului de marketing si relatiile cu celelalte compartimente.

(a) Sectorul principal de activitate al firmei

In esenta, in teoria si practica economica sunt evidentiate diferente notabile ale structurii organizatorice in functie de domeniui in care firma activeaza: productia de bunuri de consum si industriale, sectorul serviciilor si distributia bunurilor sau a serviciilor. Diterentele cele mai insemnate apar intre sectorul serviciilor si celeialte sectoare, diferente datorate caracteristicilor serviciilor: intangibilitatea, eterogenitatea, rolul personaluiui si al clientuiui in realizarea serviciilor etc.

Astfel, in sectorul serviciilor se constata ca functia de marketing este intim legata de departamentul de resurse umane si de operatii; structura activitatilor de marketing este mult mai simpla si mai clara; tot personalul este implicat in problemeie de marketing; activitatile de promovare si de introducere a noilor servicii, realizate in mod traditional de catre compartimentul de marketing in intreprinderile producatoare de bunuri materiale, nu pot fi detasate de sectoarele de prestatie.

(b) Factorii externi

Caracteristicile mediului extern isi pun amprenta asupra formulei organizatorice adoptate. Aceste caracteristici sunt: dinamica, complexitatea, ostilitatea si incertitudinea. Ele se regasesc in special in caracterul centralizat al structurii organizatorice.

Astfel, intreprinderile actionand intr-un mediu ostil si dinamic vor avea structuri organizatorice flexibile, descentralizate, in timp ce firmele aJ caror mediu este complex, incert si cu o concurenta puternica vor reclama structuri organizatorice descentraiizate. ln mod similar, apar si influentele asupra structurii organizatorice ale tipului de relatii cu clientii, responsabilitatilor sociale ale firmei, tehnologiei, gradului de autonomie a organizatiei, ciclului de viata al produsului.

(c) Caracteristicile organizatiei

Asupra structurii organizatorice a firmei isi pun amprenta marimea, varsta, originea, calitatile managerilor, strategia firmei, cultura si perspectivele acesteia.

Marimea firmei determina direct si pozitiv marimea compartimentului de marketing, precum si nivelul de specializare, formalizare, diferentiere si de standardizare. Numerosi autori semnaieaza ca exista o diferenta semnificativa in specializarea functiei de marketing in intreprinderile cu mai putin de 1000 angajati si cele cu mai mult de 1 000 angajati.

Varsta intreprinderii se refiecta in structura sa organizatorica, structura momentana depinzand

de momentul infiintarii firmei si mai ales de contextul in care aceasta a fost fondata. Se recunoaste ca pentru intreprinderile vechi, sansa ca o serie de obiceiuri dobandite in timp in modul de organizare a sa fie institutionalizate este destul de ridicata.

Trasaturile personalului de conducere se regasesc in structura organizatorica prin modul in se realizeaza relatiile dintre compartimente si diferitele niveluri ierarhice se reflecta in structura organizatorica si strategiile firmei.

(d) Caracteristicile compartimentului de marketing

Cele de mai sus actioneaza indirect, insa isi pune amprenta marimea lor.

Coordonatele structurii organizatorice

Proiectarea unei structuri organizatorice si incorporarea in acest mod a opticii de marketing reclama rezolvarea corespunzatoare a urmatoarelor aspecte care alcatuiesc in fapt coordonatele acesteia: stabilirea marimii compartimentului de marketing, a formulei organizatorice adoptate, tipui rganizatoric (descentralizat-centralizat), pozitionarea sa in structura organizatorica a intreprinderii, uefinirea atributiilor si realizarea structurii sale interioare. Fiecare coordonata in parte va fi proiectata in considerare a determinantilor prezentati anterior.

(a) Formula organizatorica adoptata are in vedere in fapt alegerea uneia dintre urmatoarele solutii: desfasurarea activitatilor specifice functiei de marketing in cadrul compartimentelor traditionale, de regula prin amplificarea functiei ~omerciale (deci in cadrul ~ompartimentului comercial) ori prin constituirea in cadrul structurii organizatorice a unui compartiment distinct - de marketing.

Lucrarile romanesti de specialitate trateaza in mod diferit o astfel de problema. In general, lucrarile de management si de organizare plaseaza activitatile de marketing in cadrul functiei comerciale, alaturi de aprovizionare si desfacere. O astfel de formula este, in general, utilizata de un numar de intreprinderi. Dincolo de unele considerente particulare, o astfel de formula este tributara vechiului concept de marketing, limitele acestei formule fiind pe deplin resimtite de intreprinderile care au adoptat-o. In esenta, functia de marketing este mult diminuata rezumandu-se la desfasurarea numai a unora dintre activitatile specifice de marketing.

In opozitie cu aceste Iucrari, ceie de marketing recomanda, aproape in exclusivitate, constituirea structura organizatorica a unui compartiment distinct, specializat, strict delimitat de celelalte compartimente si mai ales de cel comercial, formula avand in principiu o serie de avantaje mai mult decat evidente.

Se evidentiaza ca, in majoritatea cazurilor, in structura organizatorica au fost constituite compartimente de marketing in care sunt inglobate si activitatile functiei comerciaie (fig. 8). S-ar parea ca o de formula este similara cu cea recomandata de lucranle de management si organizare, diferenta fiind data doar de denumirea compartimentului. ln realitate deosebirea nu este numai de titulatura. Ea inglobeaza o tilozofie, atnbutiile compartimentului retiectand in cadrul cei mai inalt incorporarea marketing in organizarea si desfasurarea proceseior economice.

In acest context, este de retinut ca transarea din start, in favoarea uneia sau a aiteia dintre formulele recomandate de cele doua categorii de lucrari nu se dovedeste facila. In rezolvarea corect~ a problemei trebuie Juat in considerare mai aies modul de organizare recomandat de Iucrarile straine cu respectarea cat mai riguroasa a nuantelor sus amintite.

(b) Marimea compartimentului de marketing reprezinta una dintre coordonateie cele importante ale activitatii de marketing, de corecta rezoivare a acestei probleme depinzand in buna masura toate celelalte. ln general, literatura de specialitate nu face nici o trimitere la un astlel element, deoarece in practica marimea compartimentului este stabilita in functie de compiexitatea si, mai ales, de amploarea si durata activitatilor care urmeaza a fi desfasurate.

Se poate remarca insa faptul ca exi sta o corelatie stransa intre marimea celorlaite compartimente si compartimentul de marketing. ln consecinta, desi nu se poate stabili apriori marime compartimentului, este, insa, posibila indicarea cu o anumita probabilitate a limiteior intre care acest~ se va incadra prin raportarea Ja dimensiunile celorlalte compartimente.

(c) Gradul de centralism al compartimentului de marketing apare in situatia unor lirme de dimensiuni care actioneaza de regula pe spatii intinse si in structura carora functioneaza unitati distincte: fabrici, unitati comerciaie, unitati de transport, filiale etc. ln majoritatea cazurilor formula adoptata trebuie sa ia in considerare un anumit grad de autonomie ai acestor unitati. Desigur, o astfel de problema isi ga.sest~ rezolvarea in cadrul structurii organizatorice de ansamblu a intreprindeni, cea de marketing aliniinduacest punct de vedere acesteia. O serie de consideratii privind raportul dintre structura cu grad ridicat de centralizare si cea descentralizata si factorii care ii determina au fost facute in paragraful anterior.

De remarcat ca structurile organizatorice supercentralizate (cu organizatii de marketing numai la nivel central) s-au dovedit in majoritatea cazurilor contraproductive, incapabile sa ofere solutii practice pentru mediul variat in care sunt puse sa actioneze unitatile subordonate. Din acest motiv, cautarea ceior mai potrivite solutii pentru optimizarea raportului centralizare-descentralizare reprezinta unul din punctele-cheie in incorporarea marketingului in practica economica din tara noastra.

(d) Pozitionarea compartimentului in structura organizatorica de ansamblu reprezinta un element important in punerea in aplicare a opticii de marketing intr-o firma. Literatura de specialitate din tara noastra recomanda pozitia de "stat-major', caz in care compartimentui este plasat in subordinea directa a managerului general in relatiiie cu acesta si cu celelalte compartimente.

Literatura straina nuanteaza si aceasta problema recomandand o paieta mai larga de solutii specifice multitudinii de situatii care pot sa apara in practica. De regula, functia de marketing se regaseste in atributiile unuia din vicepresedintii (directorii) firmei, acestuia revenindu-i si alte atributii, nu intotdeauna iegate de activitatile specializate ale firmei. Din acest motiv, activitatile de marketing apar de obicei la nivelurile ierarhice 2 si 3, alaturi de aite activitati specializate. Cu alte cuvinte, in tunctie de marimea si specificui firmei, activitatiie de marketing sunt distinct descrise la unul dintre ceie doua niveluri ierarhice, dar nu in pozitie diferita de alte activitati ale firmei (de cercetare-dezvoltare, comerciale, financiar-contabiie etc.). Exista si situatii mai compiexe in care activitatile de marketing apar la ambeie niveluri.

(e) Atributiile compartimentului de marketing deriva din filozofia acestuia si sunt grupate distinct astfel: cercetari de marketing, politici de marketing (de produs, pret, promovare si distributie) si elaborarea programelor de marketing. In esenta deci, in structura organizatoric pura, in care activitatile delimitate unele de altele, acestea sunt plasate in cadrul aceluiasi compartiment. Intr-o postura se pot afla deci intreprinderile noi care-si proiecteaza structurile organizatorice.

In intreprinderile mai vechi, delimitarea nu mai este la fel de riguroasa. Cei mai adesea sunt separate si piasate in alte compartimente activitati cum sunt: cercetarea pietei fortei de munca si relatii publice (la compartimentui resurse umane), constituirea unor compartimente distincte de tehnici promotionale (participarea la targuri si expozitii, publicitate etc.).

(f) Structura interna a compartimentului de marketing este realizata prin utilizarea a diferite de diferentiere a activitatilor: functiile de marketing, produsul, pietele, zonele geografice etc. Si structuri combinate. Deosebit de utila se dovedeste utilizarea criteriului functiilor de marketing, caz in care diferentierea activitatilor si repartizarea lor pe posturi au la baza atributiile specifice mai sus si detaliate in functie de marimea compartimentuiui.

analiza potentiaiului pieteior in profil teritoriai; studierea tendintelor volumului pietelor; prognoza conjunctur economice generaie; studierea factoriior economici generali; studierea miscarilor in compozitia schimbari intervenite in tipologia consumatoriior.

CERCETARI ASUPRA METODELOR Sl POLITICILOR DE VANZARI: stabilirea sau revizuirea teritoriilor de vanzare; urmarirea variatiilor desfaceriior in profil teritorial; aprecierea metodelor actuale de vanzare; studierea competitivitatii preturilor; analiza activitatii voiajorilor comerciali; studiererea structurii preturilor; evaluarea metodelor de vanzari produse; masurarea eficacitatii vanzarilor studierea cheltuieiilor de distributie; stabilirea sarcinilor de vanzari; evolutia in dinamica a vanzariior pe salariati; eficienta instrumenteior de promovare utilizate.

CERCETAREA PUBLICITATII: eficienta pubiicitatii; determinarea politicii de pret si a publicitatii competitive; studii motivationale.

Sa exemplificam in continuar~ modul in care se desfasoara cercetarea de marketing asupra catorva probleme-cheie pentru politica intreprinderii.

Previziunea vanzarilor. Se efectueaza periodic, cu o irecventa determinata de durata ciciului fabricatie. Ea este revizuita permanent in functie de abaterile constatate pe piata. Elementeie ce se iau in consideratie Ja elaborarea previziunii volumului vanzarilor sunt: tendinta volumului productiei ramurii, tendinta productiei firmei, variatele influente economice ce pot modifica oportunitatile firmei in ce priveste vanzarile. Elaborarea previziunii poate fi atribuita unui grup de specialisti din subordinea unui adjunct al conducatorului intreprinderii care raspunde de problemele de marketing, acesta din urma avand responsabilitatea acceptarii sau respingerii prognozei ca si urmaririi aducerii la zi a acesteia. El prezinta previziunea volumului desfaceriior, o explica si o justifica in fata conducerii intreprinderii. Odata ce previziunea a fost acceptata si aprobata ca eiement de iundamentare pentru programul de productie, desfacere si din punct de vedere financiar, el devine responsabil pentru realizarea cifrelor inscrise in plan.

Previziunea cheltuielilor de distributie, previziunea volumului vanzarilor este compietata cu aceea a cheltuieiilor de distributie. Daca prima anticipeaza incasarile globale din activitatea de vanzare, cea de-a doua prelimina cheltuielile giobale de circulatie inciusiv reciama. Diferenta dintre predictia voiumului de vanzari si cea a volumului de cheltuieli de productie, financiare si de circulatie permite anticiparea incasarilor nete, respectiv a beneficiului.

Controlui vanzarilor si cheltuielilor. Existenta unor cifre preliminate pentru voiumul vanzarilor si volumul cheltuieiilor de circulatie permite efectuarea unui control continuu al graduiui de realizare a previziunii volumului de vanzari, corelat cu gradui de efectuare a cheltuielilor de circulatie. Seful vanzarilor va tine o evidenta detaliata a evolutiei vanzarilor, pe baza careia sa se poata actiona urgent in vederea identificarii produseior si cauzelor ce-au provocat abateri; ce teritorii, regiuni sau filiaie sunt ramase in urma; ce categorii de cumparatori n-au preluat cantitatile ce le-au fost destinate.

Aceste raspunsuri sunt date de reguia de computere ce sunt programate sa efectueze controlui vanzarilor pe principiul exceptiei, astfel incat solicita foarte putin timp conducatorului. Adjunctul conducerii pentru probleme de marketing are sarcina de a stabiii tipul de informatii de care are nevoie pentru contolul vanzarilor si pentru a putea lua decizii in timp utii.

Folosirea programelor informatice in urmarirea vanzarilor elibereaza pe seful vanzaritor de operatiunile privind inregistrarea, permitandu-i sa se ocupe mai mutt de strategia de ansamblu si de promovarea vanzarilor. Organizarea acestui flux de informatii nu este o operatie rutiniera, ci priveste o structura specifica mediului in care actioneaza intreprinderea.

Estimarea posibilitatilor si oportunitatilor de vanzare pe teritoriu. In elaborarea planurilor de marketing, cunoasterea oportunitatilor particulare pe care le ofera diferite teritorii sau regiuni, pentru vanzarile firmei, constituie un element de baza in asigurarea viabiiitatii si succesului acestora.

Aceasta este o probiema continua, deoarece potentialul regionai se schimba necontenit si uneori rapid. La aceasta contribuie modificarea puterii de cumparare a locuitoriior ca si modificarea ariei de desfacere a firmei. Pe baza acestor eiemente se stabileste dispunerea in cadrul teritoriului a principalelor baze de aprovizionare cu ridicata, a numarului lor etc. Aceste date ajuta conducerea sa faca o distributie optima a personaluiui care se ocupa cu vanzarea pe teritoriu, o redistribuire dupa necesitati a acestuia. Ca indicatori de exprimare a pozitiei intreprinderii pe piata avem gradul de patrundere caicuiat ca raport intre voiumul vanzariior firmei si volumut total al vanzarilor pe respectiva piata (volumul pietei).

Randamentul vanzarilor in profil teritorial. Datele privind oportunitatile de desfacere in profii teritorial ofera un instrument util pentru evaluarea realizariior actuale, pe baza acestei anatize se pot descoperi punctele slabe ale vanzariior prezente si se pot elabora masuri pentru intensificarea activitatii in respectivele regiuni. Aceasta analiza este efectuata de directorul cercetarilor de marketing pentru informarea si orientarea conducerii si a directiei de personal.

Stabilirea sarcinii de vanzare. Acest indicator ce reprezinta obiectivul unui serviciu (punct retea) repartizat pe persoane sau teritorii constituie totodata si un instrument de marketing- management. Sarcinile pot fi stabiiite cu mai multa competenta atunci cand conducerea de marketing detine date precise privind oportunitatile de desfacere pe anumite teritorii, si realizarile din trecut ale firmei pe respectivele teritorii decat atunci cand se apeleaza la decizii arbitrare si rationamente subiective.

Masurarea variatiilor in realizarile individuale. La firmele mari ia care personalul vanzarilor se ridica la cateva sute de satariati plus conducerea acestui personal, conducatorul activitatilor de marketing are o responsabiiitate permanenta de a utiliza cat mai adecvat acest personal. Ca in orice colectivitate umana este de presupus ca intre un grup de asemenea proportii sa fie oameni cu calitati deosebite de vanzatori; unii care nu exceleaza nici in rau, nici in bine si altii care sunt net sub media de iscusinta si realizari. De aceea, pentru o buna conducere a vanzarilor este necesar sa.se cunoasca realizarile tuturor vanzatorilor si recompensarea celor cu rezultate bune.

Fara aceasta baza obiectiva pentru evaluarea realizarilor membrilor organizatiei comerciale, conducerea activitatilor de marketing este silita sa eiaboreze o poiitica de cadre pornind numai de la rationamente si supozitii.

Desfasurarea activitatii de marketing

Acceptarea ideii si conceptului de marketing de catre o intreprindere presupune si implica o optica noua pe plan organizatoric. Intreprinderea isi subordoneaza intreaga sa activitate inclusiv de dezvoltarea obiectivului de a satisface in conditii optime exigentele pietii, in final ale consumatorului.

Aceasta se traduce pe plan organizatoric printr-o structura noua, capabila sa faca fata noii situatii.

Atat atitudinea conducerii intreprinderii cat si a intreguiui personai al acesteia, va trebui sa se

refiecte in noua viziune si conceptie de abordare si rezolvare a problemelor, toate acestea purtand amprenta marketingului.

O alta implicatie majora este aceea a acordarii unui rol de prim rang functiei de marketing in

structura intreprinderii. Subordonata in trecut functiei comerciale, aceasta insasi aflata la un nivel periferic se realizeaza acum un salt, astiel incat functia de marketing devine o iunctie de baza. Ea constituie acum unul din eiementele de fundament aie intreprinderii si gratie conceptiei ce o slujeste compartimentele ce formeaza o intreprindere rru mai actioneaza izolat - legate fiind doar din punct de vedere administrativ, ci dimpotriva, iormeaza un sistem integrat, ce se comporta omogen ta orice influenta exterioara, adica a pietei. Distingem astfet un nou subsistem - al marketing-ului integrat.

In spiritui conceptiei de marketing este necesar sa se infiinteze compartimente de marketing la nivel de intreprindere producatoare, institute de cercetari si institute de proiectare, ministere.

Compartimentului de marketing ii revin principalele functii:

Pe linia studiului pietei: studiaza permanent piata; i se prezinta produsete care se cer, sortimentatia, caracteristici, cuantum, ambalaj, forme de comerciaiizare, cantitate, calitate, preturi, studierea produselor concurentei si tot ceea ce este legat de comercializarea acestora; tine la zi evidenta pe fise pentru principalete firme producatoare concurente din tara si de peste hotare; prelucreaza informatiiie primite si le interpreteaza; creaza si expioateaza sistemut informational propriu; organizeaza activitatea de participare la targuri si expozitii.

Pe linia orientarii productiei: studiaza ciclui de viata al produselor si apreciaza tendinteie de perspectiva a produsului si a cererii pentru produs; propune, in functie de solicitarile pietei, structura

sortimentala, caiitatea ce se cere, ambalajul si controlul de calitate coniorm normelor; informeaza asupra modificariior de comportament ate consumatorilor, aparitia de produse noi, actiuni ale concurentei si in generai orice inovatie aparuta in comercializarea si distributia produsului; organizeaza si indruma activitatea de testare a prototipurilor; eiaboreaza cu serviciui tehnic si de modificari constructive aparute sau solicitate pe piata sau reclamatii.

Pe linia promovarii vanzatoriior: intocmeste si indeplineste programul de promovare pe produse (propaganda si reclama); elaboreaza materialele pubiicitare (filme, prospecte, pliante, mostre, etc.); studiaza problema ambalajului si modul de prezentare; organizeaza activitatea de demonstratii, conferinte si tot ceea ce este in iegatura cu informarea consumatorilor privind calitatea si utilizarea produsuiui; elaboreaza programele de promovare de produse.