MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

1. INTRODUCERE

Componenta inerenta a naturii vietii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atat aspecte negative cat si pozitive. Ele pot genera atat haos cat si progres, atat dezbinare cat si coeziune.

Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 2 ore din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt tot mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

2. DEFINIREA CONFLICTULUI

Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia.

3. TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esentei lor conflictele pot fi:

esentiale (de substanta) generate de existenta unor obiective diferite;

afective, generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale;

de manipulare;

pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarele categorii de conflicte:

conflictul individual interior;

conflictul dintre indivizi din acelasi grup;

din grupuri diferite;

din organizatii diferite;

conflictul dintre indivizi si grupuri;

conflictul intergrupuri;

conflictul dintre organizatii.

O alta clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, in:

distructive;

benefice.

Adesea, participantii la o disputa se afla imobilizati de anumite dezechilibre de forte, ideologii diferite etc., avand tendinta de a extinde ariile de dezacord, indreptandu-se, in mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forta pe care ar putea-o determina-o partea adversa, neincrederea, precum si imposibilitatea de a circumscrie punctele de disputa fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. In acelasi timp, tendinta de a recurge la actiuni de constrangere duce la diminuarea sanselor de cooperare, facand dificila ajungerea la o intelegere mutual avantajoasa. Acestea sunt conflictele distructive, scapate de sub control, care nu au putut fi solutionate la momentul oportun, fie pentru ca partile nu au manifestat un interes real, fie ca problemele au fost atat de grave incat nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati.

Indivizii si grupurile care sunt multumiti cu o anumita stare de lucruri pot fi facuti sa recunoasca problemele si sa le rezolve doar atunci cand simt o opozitie, conflictul in acest caz avand un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai productive. Conflictul impiedica situatiile de stagnare ale indivizilor si organizatiilor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor.

Consideram ca este util sa prezentam cateva din caracteristicile conflictelor benefice si conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)

Din punctul de vedere al duratei si modului de evolutie, conflictele pot fi;

spontane

acute

comice

4. SURSE DE CONFLICT

Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. In astfel de situatii, singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti daca cei antrenati in conflict doresc sa coopereze in scopul gasirii celei mai acceptabile solutii. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte, neincrederea, confuzia si neintelegerea putand fi astfel diminuate in mod sensibil.

Dezacordul vizeaza indeosebi aspectele etice, modalitatile in care ar trebui sa fie exercitata puterea, luandu-se in considerare probitatea morala si corectitudinea. Astfel de diferende afecteaza atat alegerea obiectivelor cat si a metodelor.

Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor in cadrul organizatiei. Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a realitatii, denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti.

In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora.

Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de conflict structural, (relatiile dintre compartimentele de productie si administratie ale multor firme intre care exista interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala).

Aceasta a fost o prezentare generala a cauzelor posibile ale conflictelor. Daca luam in considerare tipurile specifice de conflicte insa, putem spune ca in ceea ce priveste:

conflictele interpersonale - principalele motive sunt: diferenta de pregatire profesionala; rezistenta la stres, capacitatea de efort; neconcordanta de caracter si comportament; hartuirea sexuala; sexismul;

conflictele intergrupuri - au ca motive principale: comunicarea defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional.

5. MODELE DE CONFLICT

Exista mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera ca modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situatii conflictuale.

Modelul procesual, elaborat de Pondy, porneste de la premisa ca singura modalitate de intelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degraba dinamic decat stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor, dorinta de a avea mai multa autonomie, deosebirile dintre scopurile personale si cele ale organizatiei etc. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent.

B) Conflictul inteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atata timp cat acest lucru nu este evident. Conflictul se mentine intr-o stare latenta, cei implicati neacordandu-i o importanta semnificativa. El se transforma in conflict resimtit numai atunci cand ne orientam atentia asupra lui. Asadar, pot exista mai multe conflicte decat putem stapani si de aceea conflictul inteles nu devine neaparat conflict resimtit.

C) Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la indemana, pot sa preintampine manifestarea deschisa a conflictelor.

Daca un conflict a fost solutionat, partile implicate se pot indrepta spre o cooperare; in caz contrar, conflictul creste in intensitate, cuprinzand parti sau probleme ce nu au fost implicate initial.

6. Modul de manifestare

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflicte de recunoastere.

Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui mediator.

Cea de a doua forma de manifestare - reclamatia - se refera la protestele angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme precise in acest sens.

Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un drept a fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul negocierilor colective.

7. Etapele parcurse de conflicte

aparitia sursei generatoare a conflictului - stare de latenta;

perceperea in mod diferit a conflictului - conflict perceput;

aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict - conflict resimtit;

actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul - stare manifestata;

ivirea consecintelor conflictului.

Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati in conflict incepand sa simta unii fata de altii ostilitate si tensiune (in cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambitie (in cazul conflictului benefic).

Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecarui individ reactionand in felul sau. La acest moment activitatea scade in productivitate si mult timp este consumat cu zvonuri si actiuni neproductive. Literatura de specialitate recomanda sedintele ca modalitate de diminuare a presiunii.

8. STRATEGII in MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cand este necesar, pot sa orienteze desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita:

definirea precisa a subiectului disputei;

ingustarea terenului de disputa;

largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare.

In anumite situatii conflictuale este recomandabila strategia relaxarii limitate; aceasta consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau infrangerea, la o disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare, de pe urma careia pot beneficia ambele parti.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba in vedere urmatorii factori: - seriozitatea conflictului; - chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu); - rezultatul considerat adecvat; - puterea de care beneficiaza managerul; - preferintele personale; - atuurile si slabiciunile pe care le manifesta in abordarea conflictului

Luand in considerare gradul de satisfacere, atat a propriilor interese cat si ale grupului advers, Thomas identifica cinci metode de solutionare a conflictelor:

Alti autori sustin ca in managementul conflictelor pot fi utilizate urmatoarele strategii:

Ignorarea conflictului - daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale.

Tolerarea conflictului - daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la cresterea performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a tine in permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv.

In literatura de specialitate mai pot fi intalnite urmatoarele abordari in vederea solutionarii conflictelor, din perspectiva actiunii managerului:

Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice; aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere unor blocaje de comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala in organizatie.

Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata lumea.

Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai inainte, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul - se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana.

Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarare este definitiva. In cazul conflictelor de munca, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o data pe an de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, dintre specialistii in domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor si a Camerei de Comert si Industrie;

persuasiune

incercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa;

constrangerea

"cumpararea

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul

confruntarea.

O alta impartire a formelor de interventie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea - proces de comunicare in scopul ajungerii la o intelegere intre cele doua parti in conflict, prin reducerea diferentelor dintre punctele de vedere.

Medierea - promoveaza comunicarea catre atingerea unui compromis prin explicarea si interpretarea punctelor de vedere ale celor doua parti; ea presupune existenta unei a treia parti care intermediaza comunicarea

Arbitrajul - presupune existenta unei a treia persoane de specialitate si care este investita cu autoritate de decizie.

B ) Solutionarea conflictului

Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune - in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict - restructurare;

imbunatatirea proceselor de comunicare - barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente;

negocierea integrativa - esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munca;

participarea in relatiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiara

In vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie;

sa adreseze criticile intr-o maniera constructiva ;

sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gandesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte importante;

inainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor;

sa incurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza in dispute constructive;

sa incerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.

D) Concluzii

Din analiza de mai sus se desprind urmatoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vietii organizatiilor;

cei mai multi oameni considera conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, in urma carora unii castiga in defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor organizationale si a pregati terenul pentru schimbare;

conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putand duce la un comportament creator;

in viitor este necesar ca managerii sa posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale.