MANAGEMENTUL PERFORMANTEI IN VANZAREA PRODUSELOR DE TELEFONIE MOBILA

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI IN VANZAREA PRODUSELOR

DE TELEFONIE MOBILA

Un manager performant trebuie sa aiba formata o gandire strategica bine inchegata, sa stie sa foloseasca metodele si tehnicile necesare actiunilor strategice, care se impun tinand seama de cerintele pietei si de mutatiile rapide pe plan tehnologic.

Mediul economico - social si natural in care activeaza firmele in prezent, dar mai ales in viitor, devine tot mai complex, incert si generator de riscuri. Acestea sunt provocari care fac ca managerii actuali si viitori sa nu mai poata conduce in mod eficient, daca pe langa talent si experienta nu dispun si de pregatire stiintifica corespunzatoare.

Performanta este esenta managementului strategic si siguranta in asigurarea viitorului firmei, a cresterii competitivitatii, eficientei si eficacitatii.

1. Politica si obiectivele programului de management al performantei la RT

PLUS GSM

1.1. Mediul de actiune si potentialul firmei

Privita sub raportul managementului strategic, activitatea societatii este influentata intr-o maniera complexa de mediul sau inconjurator, denumit si mediu ambiant sau extern si care presupune un ansamblu de elemente externe, constituit din indivizi, firme, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta direct sau indirect activitatea. Ca orice firma, indiferent de marime, firma GSM este afectata de modificarile mediului extern, de ritmul de schimbare, complexitatea si dinamismul mediului in general dar mai ales a mediului concurential sau competitional (indivizi, grupuri sau alte firme ce vand produse similare).

Managerii trebuie sa evalueze cat mai judicios si situatia interna a societatii in raport cu schimbarile ce au loc in mediul inconjurator, sa stabileasca punctele tari si slabe, capabilitatea de a raspunde la aceste schimbari. Numai in masura in care conducerea are o imagine exacta a situatiei interne, ea poate sa stabileasca amenintarile si oportunitatile care apar, sa prevada o utilizare judicioasa a resurselor pentru a face fata amenintarilor sau a valorifica oportunitatile.

Identificarea punctelor forte si slabe ale activitatii in comparatie cu firmele concurente si cu standardele de excelenta stabilite sunt un inceput in evaluarea potentialului firmei si in stabilirea oportunitatilor si amenintarilor. Potentialul trebuie evaluat corect si valorificat la maxim pentru ca firma sa devina mai eficienta si transformata intr-una complet diferita pentru un viitor diferit.

Trebuie intelese realitatile firmei in stransa corelatie cu realitatile pietei si nevoile consumatorilor pentru a asigura performanta deoarece "ocazia se afla acolo unde o descoperi si nu acolo unde te descopera ea pe tine".

Prosperitatea si dezvoltarea firmei vor veni numai pentru firmele care isi descopera si exploateaza sistematic potentialul. Potentialul oricarei firme este intotdeauna mai mare decat rezultatele prezente, iar pericolele si slabiciunile ne arata unde sa cautam potentialul firmei.

Politica si obiectivele programului de management al performantei la firma

RT PLUS GSM

Compania GSM (RT PLUS GSM) se afla in prezent intr-un proces de dezvoltare si schimbare organizationala. Adaptarea rapida la o piata concurentiala si atingerea unor obiective ambitioase au detrminat implementarea unui sistem de valori bazat pe performanta.

Schimbarea presupune in primul rand, in filosofia companiei, punerea accentului pe unele valori fundamentale, cum ar fi: performanta, comunicare, competenta, munca in echipa. Internalizarea acestor valori si crearea unei culturi organizationale coerente, presupun schimbarea mentalitatilor angajatilor in raport cu acest set de valori, la toate nivelurile ierarhice. Managementul performantei trebuie sa aduca dupa sine o cultura organizationala coerenta precum si imbunatatirea performantelor la nivel individual, de grup si organizatie.

In aceasta noua abordare, fiecare individ reprezinta o componenta importanta in angrenajul organizatiei, performanta grupului depinzand de performanta fiecarui individ in parte. Astfel, compania isi propune sa dezvolte competentele fiecarui angajat prin implementarea de programe de instruire adecvate nevoilor individuale si organizationale.

Imbunatatirea performantei va fi sprijinita de implementarea unui program de stimulare si motivare, bazat pe recunoasterea si recompensarea rezultatelor indivizilor. Oferirea unor oportunitati de promovare si de construire a unei cariere in GSM, precum si un sistem de bonusuri si cresteri salariale se va constitui in principala parghie motivationala pentru salariati.

Managementul performatei este un proces continuu care isi propune sa imbunatateasca capacitatea de planificare la nivel de individ si organizatie. Principalul obiectiv al acestui proces este acela de a imbunatati performanta.

Obiectivele pentru implementarea managementului performantei

Implementarea sistemului de management al performantei are o serie de obiective principale:

imbunatatirea performantei;

planificarea mai riguroasa a activitatii;

implementarea unor valori fundamentale in cultura organizationala;

construirea unui sistem unitar si obiectiv de evaluare a performantelor profesionale;

dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului;

optimizarea stilului managerial.

Imbunatatirea performantei:

Introducerea sistemului de management al performantei are ca principal obiectiv eficientizarea activitatii printr-o planificare riguroasa si realista a sarcinilor si prin agreerea unor obiective periodice, la inceputul unui ciclu de evaluare. De asemenea evaluarea presupune identificarea nerealizarilor si gasirea unor solutii de imbunatatire precum si identificarea punctelor tari ale angajatilor, puncte care au determinat atingerea unor performante crescute. In acest fel experientele aducatoare de performanta vor fi incurajate si repetate iar pentru nerealizari se vor gasi solutiile optime printr-o stransa colaborare cu superiorul direct.

Planificarea activitatii

Stabilirea unor obiective la inceputul perioadei de evaluare, precum si a unor sarcini si responsabilitati precise pentru fiecare angajat va aduce dupa sine o orientare clara a eforturilor individuale si colective spre atingerea scopurilor organizationale. De asemenea sistemul va determina o crestere a gradului de responsabilitate si implicare a fiecarui angajat prin crearea de obiective individuale, ca parte a obiectivelor de grup.

Implementarea unor valori fundamentale in cultura organizationala

Functionarea sistemului de management al performantei presupune colaborare, management participativ, implicare si responsabilizare a angajatilor. Acest lucru va determina asumarea unor valori fundamentale (performanta, comunicare, colaborare, implicare etc.) valori ce vor constitui in timp fundamentul unei culturi organizationale sanatoase, menite de a crea un avantaj competitiv pe piata.

Construirea unui sistem unitar si obiectiv de evaluare a performantelor profesionale

Sistemul de management al performantei se implementeaza in toata organizatia si are la baza criterii obiective si unitare de apreciere a performantelor profesionale. Principalii indicatori de evaluare sunt: gradul de atingere a obiectivelor, nivelul de realizare a sarcinilor si standardelor de lucru si modul de utilizare si dezvoltare a atributelor personale. Toti acesti indicatori sunt astfel definiti incat sa permita o cuantificare cantitativa. Sistemul este transparent, fiecare angajat cunoscand criteriile dupa care va fi evaluat si poate in consecinta sa-si canalizeze eforturile spre atingerea unui nivel ridicat de performanta.

Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului

Ultima etapa a procesului de management al performantei consta in acordarea de bonusuri, prime si/sau cresteri salariale pentru angajatii ce au atins un nivel de performanta crescut. Stabilirea unor obiective in acord cu nevoile de dezvoltare profesionala si valorificarea potentialului fiecarui angajat reprezinta in sine un factor motivational foarte puternic.

Optimizarea sistemului managerial

Sistemul de management al performantei se fundamenteaza pe colaborarea dintre sef si subordonat. Managementul prin obiective este, in primul rand, un sistem de conducere care stimuleaza participarea, implicarea fiecarui angajat in luarea deciziilor. In aceasta viziune, seful este acela care sprijina dezvoltarea angajatilor, ii antreneaza si ii ajuta in rezolvarea problemelor. Accentul nu mai cade pe functia de control a managerului ci pe cea de implicare activa in coordonarea echipei si in dezvoltarea competentelor colaboratorilor.

Definirea conceptelor cheie

Conceptele cheie:

Performanta;

Evaluarea performantei;

Obiective, sarcini, responsabilitati si competente;

Managementul performantei;

Dialogul de evaluare

Performanta:

Prin performanta vom intelege nivelul optim de indeplinire a obiectivelor, sarcinilor si atributelor personale.

Standard de performanta: reprezinta nivelul asteptarilor organizatiei cu privire la cat de bine ar trebui indeplinite obiectivele, sarcinile si la cat de bine ar trebui respectate standardele de lucru.

Evaluarea performantei reprezinta procesul prin care se urmareste gradul de indeplinire a obiectivelor si sarcinilor, gradul de respectare a standardelor de lucru.

Obiective: Reprezinta acele tinte stabilite prin agreere la diferite niveluri ierarhice. Obiectivele ofera repere ale activitatii si directioneaza eforturile personalului spre rezultate dorite, asteptate la o anumita perioada de activitate.

Sarcinile: reprezinta activitatile zilnice desfasurate de catre indivizi in scopul atingerii unor obiective. Sarcinile se regasesc in fisa postului impreuna cu principalele responsabilitati si competente.

Standarde de lucru reprezinta standardele si procedurile pe care firma le doreste a fi respectate in permanenta pentru a asigura buna functionare a companiei cu scopul atingerii unor obiective.

Atribute personale: se refera la acele calitati personale ale individului care sunt necesare pentru ca activitatea lui pe postul respectiv sa se desfasoare in cele mai bune conditii.

Managementul performantei: este procesul prin care se planifica activitatea prin stabilirea unor tinte comune la nivel de individ, grup si organizatie, se procedureaza modul de atingere a obiectivelor si se stabilesc parghii motivationale in termeni de recunoastere si recompensare a activitatii unei persoane pe o anumita perioada de timp.

Intalnirea de apreciere: Evaluarea performantei se bazeaza ca principala metoda pe intalnirea de evaluare. Aceasta se refera la interactiunea dintre sef si subordonat (evaluator si evaluat) si are ca principale scopuri masurarea rezultatelor, identificarea principalelor probleme din analiza nerealizarilor si a punctelor forte ale angajatului. Dialogul trece de barierele ierarhiei organizationale si comporta un aspect de "consultanta", sprijin acordat de catre manager angajatilor cu privire la rezolvarea principalelor probleme survenite in activitatea acestora.

Procesul de management al performantei

Definire, generalitati despre proces;

Avantaje si limite ale procesului;

Conditii de functionare;

Etapele procesului;

Stabilirea obiectivelor;

Antrenarea;

Evaluarea performantelor;

Recompensarea.

Definirea, generalitati despre proces

Managementul performantei este un proces continuu, caracterizat prin stimularea cvolaborarii si a muncii in echipa. Obiectivele generale ale organizatiei se defalca la nivel de grup (departamente, magazine etc.) si mai departe la nivel individual.

Astfel, managerul isi va atinge obiectivele personale numai in conditiile in care fiecare membru al echipei pe care o conduce isi va atinge propriile obiective. Acest lucru va stimula o atitudine de sprijin si colaborare din partea managerului precum si o deschidere a canalelor de comunicare verticale si orizontale din organizatie.

Performanta va depinde de coordonarea eforturilor comune pentru atingerea unui acelasi scop, si anume tintele organizatiei. Principala functie de conducere a managerului va fi in aceasta abordare aceea de antrenare, supervizare si dezvoltare a colaboratorului.

Imbunatatirea performantei, si nu evaluarea este scopul principal al acestui proces. Managerul impreuna cu angajatul vor cauta solutii in rezolvarea problemelor si in imbuntatirea activitatii.

Avantaje si limite ale procesului

Procesul de management al performantei are o serie intreaga de avantaje si limite in aplicare.

Avantaje

Permite planificarea riguroasa a activitatii;

Reprezinta o puternica parghie motivationala pentru angajati;

Perceperea la nivel individual, a performantei ca o valoare sustinuta de organizatie;

Stimularea sentimentului de responsabilitate al angajatilor;

Gradul ridicat de obiectivitate al rezultatelor;

Stabilitatea organizatiei;

Promovarea unui sistem meritocratic;

Dezvoltarea abilitatilor de munca in echipa;

Imbunatatirea comunicarii organizationale;

Definirea unui stil unitar de conducere.

Limite

Aparitia fenomenului de rezistenta la schimbare;

Implicare emotionala ridicata a personalului companiei;

Reusita acestui sistem este conditionata de gradul de agreere si implicare de la nivelul fiecarui angajat;

Perioada relativ indelungata de desfasurare;

Erorile de evaluare.

Conditii de functionare

• Acceptarea si sustinerea acestui sistem de catre managerul companiei;
• Prezentarea si mediatizarea scopului pozitiv, constructiv si orientat spre viitor al acestui sistem, tuturor angajatilor;
• Alocarea resurselor necesare implementarii acestui sistem, satisfacerii nevoilor de instruire, recompense;
• Pregatirea corespunzatoare a managerilor in vederea folosirii cat mai corecte a metodelor si tehnicilor de evaluare.

Etapele procesului

Evaluare:

Monitorizare;

Feedback;

Coaching

Stabilirea obiectivelor:

Obiectivele reprezinta acele tinte care proiecteaza in viitor activitatea firmei si a indivizilor. Modul de stabilire a obiectivelor este unul dintre pasii esentiali care conduc la reusita sistemului de management al performantelor.

Obiectivele se agreeaza fata in fata cu superiorul direct.

A. Clasificarea obiectivelor:

Obiectivele pot fi:

Cantitative: reprezinta acele tipuri de obiective stabilite in termeni de volume sau cantitati.

Calitative: reprezinta acele tipuri de obiective definite in termeni de calitate a activitatii angajatilor.

B. Modul de stabilire a obiectivelor

Obiectivele se stabilesc prin agreere cu superiorul direct. Exista cateva criterii pe care obiectivele trebuie sa le indeplineasca pentru a fi corecte:

1. Obiectivele trebuie sa fie Specifice, adica in concordanta cu activitatea desfasurata in postul respectiv;
2. Obiectivele trebuie sa fie Masurabile, adica trebuie sa poata fi cunatificate numeric (atat cele cantitative cat si cele calitative);
3. Obiectivele trebuie sa fie realiste, posibil de Atins. Obiectivele prea ambitioase vor avea rol demotivator pentru angajati. Pe de alta parte, obiectivele prea putin ambitioase vor determina un effort mai mic in atingerea lor si, de asemenea, demotivare. In general obiectivele trebuie sa reprezinte un pas inainte fata de anul trecut, un progres organizational si individual dar trebuie sa se tina cont de complexul de factori interni si externi de care depinde atingerea acestor obiective.
4. Obiectivele trebuie sa fie Relationate scopurilor generale ale companiei. Obiectivele individuale decurg din obiectivele organizationale.
5. Obiectivele trebuie sa fie definite in Timp adicva fiecarui obiectiv trebuie sa ii corespunda un termen de indeplinire.

Monitorizare / feedback / coaching

Antrenarea este o parte esentiala a procesului, prin care se exercita o modalitate de conducere a echipei bazata pe cateva functii manageriale esentiale:

• Coordonare;
• Lucru in echipa;
• Comunicare;
• Dezvoltarea competentelor colaboratorilor.

Coordonarea: Rolul managerului este sa coordoneze echipa si sa se asigure ca obiectivele individuale sunt integrate in obiectivele departamentului si organizatiei. Coordonarea presupune delegarea de autoritate in functie de competentele si specificul activitatii fiecarui angajat respectiv post din firma.

Munca in echipa: Atingerea obiectivelor presupune foarte frecvent activitati in echipa. Obiectivele individuale sunt integrate in cele de grup si managerul este cel care trebuie sa stimuleze si coordoneze activitatea grupului. Lucrul in echipa va duce la dezvoltarea unui climat de munca sanatos, bazat pe incredere si respect reciproc.

Comunicarea: Coordonarea eficienta a echipei presupune stabilirea unor proceduri de comunicare atat pe verticala (de sus in jos si de jos in sus) cat si pe orizontala (la acelasi nivel ierarhic). Feedbackul de la si spre angajat va permite rezolvarea la timp si eficient a problemelor aparute in activitatea cotidiana.

Comunicarea descendenta: este acea comunicare de sus in jos care consta in principal in delegarea de autoritate, trasarea de sarcini, transmiterea de informatii legate de deciziile manageriale etc. De rapiditatea acestei comunicari depinde flexibilitatea organizatiei.

Comunicarea ascendenta: consta in feedback asupra indeplinirii unor sarcini, cereri de alocari de resurse, solicitari de sprijin in rezolvarea problemelor, transmitere de informatii asupra unor evenimente din teren etc. Calitatea deciziilor manageriale depinde de calitatea informatiilor primite din teren de la subordonati. Acest gen de comunicare trebuie incurajat de manager, angajatii trebuie sa simta in superiorul direct un sprijin, o persoana care ii ajuta in atingerea obiectivelor.

Comunicarea orizontala: permite integrarea eforturilor spre un scop comun atat intre departamente cat si intre indivizi aflati pe pozitii ierarhice similare.

Comunicarea se refera in principal la informatii privind continutul activitatii.

Exista cateva reguli de baza ale acestei comunicari:

1. Nu faceti referiri la personalitatea angajatului atunci cand acesta greseste. Nu veti reusi decat sa-i determinati decat o atitudine indiferenta sau chiar ostila! Referiti-va doar la fapte concrete, incercati sa-l ajutati si sa simta in dumneavoastra un sprijin. Nu uitati ca scopul este sa evitam alte greseli si sa-i imbunatatim activitatea, nu sa-l pedepsim.
2. Nu angrenati discutii despre greselile angajatului atunci cand acesta este intr-o stare emotionala deosebita (nervos, suparat, etc.). Asteptati sa se linisteasca si apoi invitati-l la o discutie.
3. Nu criticati angajatii in public! Orice remarca cu privire la greselile acestuia este bine sa faca obiectul unei discutii private, "intre patru ochi".
4. Nu uitati sa va laudati subordonatii ori de cate ori acestia au o realizare! Deseori o apreciere pozitiva venita la momentul potrivit conteaza mai mult decat o prima!
5. Fiti deschisi si incurajati-va subalternii ?????????? de feedback asupra propriei activitati. Numai asa veti putea sa va imbunatatiti propria activitate!
6. Incercati sa va faceti colaboratorii sa se simta importanti si respectati. Comunicand cu ei, ascultandu-le parerile veti incuraja o atmosfera pozitiva care va va ajuta sa va atingeti obiectivele.

RT PLUS GSM - prezentare generala

• Societate cu raspundere limitata
• Sediul firmei: Str. Axente Sever Nr. 99 -101 loc. Cluj
• Cifra de afaceri peste 10.000 RON/punct de vanzare
• Reteaua punctelor de vanzare - 50
• Oferta de produse / servicii:

Abonamente orange (noi si reinnoire)

Vanzari de aparate

Vanzari de cartele PRE-PAY

Servicii post vanzare (aparate defecte, asistenta de specialitate)

• Piata si clientii

asigura acoperirea tuturor zonelor (urbane, rurale) in proportie de 90%;

exista potential nevalorificat in zona rurala;

clientii - persoane fizice si juridice care pot fi structurati in functie de diferite criterii exemplu:

ponderea clientilor ce solicita abonamente apartin agentilor economici (suporta taxa de abonament agentul economic);

ponderea clientilor ce solicita cartele PRE-PAY - sunt clienti persoane fizice cu varsta cuprinsa intre 15 - 60 ani.

RT PLUS GSM - actioneaza intr-un mediu concurential; cu o competitie puternica intre firme cu acelasi obiect de activitate si anume: Orange Shop; Romcom; NIAGSM; Vodafone; Zapp sau cu obiecte de activitate substituibile (Romtelecom s.a.)

Mediul de actiune al firmei

Mediul intern

Puncte forte

Dotare umana caracterizata prin: profesionalism, spirit de echipa, inovatie;

Abilitati manageriale si de vanzare ce asigura firmei o pozitie de lider pe piata si ii consolideaza competitivitatea;

Preturi accesibile tuturor clientilor.

Puncte slabe

Amplasarea punctelor de vanzare in aceleasi zone cu firmele concurente;

Oferta de produse limitata si putin diversificata;

Servicii post-vanzare limitate.

Mediul extern concurential

Componenta principala a acestui mediu o reprezinta concurenta ce vine din partea firmelor ce urmaresc obtinerea unei cat mai mari parti din pietele existente, ele devenind rivale.

Pentru a rezista concurentei, trebuie sa adopte un management nou, bazat pe performata, sa anticipeze schimbarile, sa valorifice ocaziile (oportunitatile) si sa previna riscurile sau cel putin sa anihileze efectul lor.

Firma RT PLUS GSM are potential neexploatat si dispune de capacitati pentru transformarea oportunitatilor nevalorificate in venituri:

zona rurala este segmentul neexploatat si pentru care firma are ofera adecvata (aparate cu costuri acceptabile);

oferte speciale si facilitati adecvate unor grupe de clienti (studenti, tineri cu varsta intre 16-18 ani)

Chiar in conditiile in care firma detine o pozitie de lider pe piata, prefigurarea viitorului nu poate fi trasat fara a lua in considerare concurenta si amenintarile. Firmele concurente apar pe piata cu preturi mai mici si accesibile acelor clienti cu venituri medii care constituie de fapt piata tinta pentru fidelizare, dar si cu o oferta de aparate pentru nevoile clientilor ce doresc satisfacerea nevoilor de nivel superior.

Politica si strategia firmei

Sa devina cel mai important dealer Orange pe piata prin: extindere retea de vanzare si strategii de penetrare pe piata rurala sau oferte cu aparate de ultima generatie.

Concomitent cu practicarea unei strategii de piata prin care se urmareste cresterea vanzarilor, firma urmareste practicarea managementului performantei si a motivarii salariatilor

Concluzii

Firma foloseste un important personal de vanzari la nivel national pentru a vinde produsele / pachetele de servicii GSM.

Costurile de cercetare - dezvoltare sunt mari, datorita strategiei de penetrare pe piete in care concurenta nu a patruns. Expansiunea inregistrata dupa 1990, a fost permisa datorita modificarilor de raport si structurale intre mijloacele si instrumentele de comunicare (clasice - Posta si telefonie si moderne - telefonie mobila, fax, internet)

Societatea de telefonie mobila este a prezentului si mai ales a viitorului.

2. Evaluarea si motivarea - instrumente si teorii

Evaluarea si motivarea sunt componente de baza ale politicilor de apreciere a personalului si concepte ce presupun o fundamentare temeinica a optiunilor strategice, maresc sansa implementarii cu succes prin armonizarea diferitelor interese si prin efortul conjugat, constient, motivat al salariatilor a managementului strategic.

Evaluarea performantelor presupune clarificarea tuturor problemelor legate de performanta individuala a angajatului.

Motivarea si antrenarea personalului

Dincolo de alti factori, implementarea eficienta a strategiei si performanta unei intreprinderi depind in masura insemnata de calitatea personalului si identificarea acestuia cu scopul si obiectivele organizatiei. Asa cum sustin reprezentantii scolii manageriale si celei a relatiilor umane (teoria "Y" a lui Mc. Gregor, de exemplu) oamenii isi asuma insa responsabilitati si participa la procesul muncii in masura in care sunt motivati si stimulati in actiunile intreprinse.

Tinand cont de complexitatea naturii umane, motivatia reprezinta un concept esential in psihologie, exprimand faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, intentii, idealuri - care sustin realizarea unor anumite actiuni, fapte, atitudini [Dictionar de psihologie sociala 1985, p. 198]. Fara a insista asupra numeroaselor teorii care incearca sa abordeze motivatia din diferite unghiuri si sa-i descifreze multiplele sensuri - pentru ca nu acesta este obiectivul studiului de fata -, dorim totusi sa subliniem ca motivatia si satisfactia in munca determina, in functie de nivelul lor, gradul de integrare al fiecarui salariat in cadrul organizatiei si orienteaza eforturile sale catre realizarea obiectivelor intreprinderii ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra rezultatelor si performantei. De altfel, tot mai multi specialisti apreciaza ca una din cauzele esecurilor sau slabelor performante ale intreprinderilor o constituie tocmai neglijarea aspectelor comportamentale si psiho-sociologice de ansamblu ale angajatilor.

Prin urmare, reconcilierea dintre functia economica a intreprinderii si realitatea umana din cadrul acesteia implica reconsiderarea rolului si locului resurselor umane si a structurilor informale in sistemul de management. Cerinta este cu atat mai imperioasa, cu cat o serie de cercetari intreprinse de noi, dar si de alte organisme (FIMAN, de exemplu), in legatura cu modul de abordare a acestei problematici in actuala perioada de tranzitie pun in evidenta ca desi, in general, managerii romani sunt constienti ca resursele umane constituie un factor esential al performantei organizationale, ei nu s-au preocupat suficient de asigurarea cadrului care sa le motiveze si stimuleze corespunzator.

Este si motivul pentru care apreciem ca una din cerintele ce se impun in actuala perioada pentru promovarea si extinderea managementului strategic la nivelul intreprinderilor romanesti este dezvoltarea abilitatii si capacitatii managerilor de a sti sa lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva si a le canaliza eforturile in directia realizarii proiectului colectiv care este strategia intreprinderii.

Aceasta cerinta nu trebuie privita ca un simplu exercitiu teoretic, ci ca unul din principalele mijloace de interventie activa pentru sporirea atasamentului salariatilor fata de organizatie si misiunea acesteia, pentru receptarea pozitiva a strategiei si a schimbarilor impuse de implementarea ei. Realizarea sa presupune din partea managerilor: disponibilitatea pentru dialog si comunicare, pentru delegarea de atributii, competente si responsabilitati si participarea la actul decizional; luarea in consideratie a asteptarilor si intereselor subordonatilor; preocupare pentru: explicarea misiunii intreprinderii si a obiectivelor sale strategice, crearea unui climat si a unui cadru organizational care sa favorizeze cooperarea si comunicarea intre indivizi, stimularea creativitatii, dezvoltarea carierei salariatilor si aplicarea unui sistem corect de recompense si sanctiuni. Alaturi de acestea, forta exemplului personal, credibilitatea in raporturile cu subordonatii si celelalte grupuri de interese, onestitatea si crectitudinea constituie, de asemenea, alti factori motivanti pentru intregul personal. De altfel, o serie de cercetari recente [Sanders, 1990] privind abilitatile manageriale sublinieaza ca acestea sunt o combinatie tridimensionala intre cunostintele tehnice si cele profesionale, cele de management si aptitudinea de comunicare interumana si ca ele variaza in functie de nivelul ierarhic, managerii "de varf" avand nevoie, in primul rand, de cunostinte de management si de abilitati de comunicare cu personalul din subordine, considerate deosebit de importante pentru ocuparea unui asemenea post in cadrul intreprinderii in raport cu cele strict "profesionale" (tehnice, economice), carora le revine un rol secund.

Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor are la baza trei dimensiuni majore de evaluare: obiective, sarcini si atribute personale. Sistemul de evaluare permite obtinerea unui scor maxim de 5 puncte si are definite cinci clase de performanta:

Excelent - scor final intre 5.00 si 4.26

Foarte bine - scor final intre 4.25 si 51

Bine - scor final intre 50 si 01

Necesita imbunatatiri - scor final intre 00 si 2.51

Nesatisfacator - scoruri totale de 2.50 si 1.00

Scopul final al evaluarii este imbunatatirea performantei !

Etapa de evaluare a performantelor are doua componente majore:

Evaluare periodica, care se desfasoara cu ajutorul formularelor si care practic reprezinta bilantul activitatii pe perioada respectiva;

Evaluarea continua, bazata pe comunicare si feedback. Pentru a putea aprecia corect munca unui om pe parcursul perioadei de evaluare trebuie ca monitorizarea activitatii sa fie continua. In acest scop sunt concepute si instrumentele de evaluare pentru procesul de vanzare. Orice realizare sau nerealizare trebuie notata pentru a fi siguri ca am luat in calcul toate aspectele (atat pozitive cat si negative) legate de performanta fiecarui angajat. Numai evaluand continuu putem sa ne asiguram ca am apreciat corect performanta angajatilor.

Recompensare

Procesul de management al performantei trebuie sa se incheie in mod firesc cu o etapa de recunoastere si recompensare a activitatii si efortului depus. Acest proces doreste sa instituie un sistem meritocratic, in care recompensele sunt legate direct de performanta fiecarui angajat.

Aprecierea personalului, adica a activitatii si comportamentului fiecarui salariat permite cunoasterea acestuia, a contributiei sale efective la realizarea obiectivelor firmei.

Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie sa urmareasca:

Evaluarea performantelor reale ale salariatilor si a potentialului lor, evidentierea progreselor inregistrate in perioada scurta de la aprecierea (evaluarea) precedenta, corelarea motivatiei cu nivelul performantelor;

"Conceptul de motivatie este deseori privit ca un mister - ceva oarecum asemanator unui praf magic pe care, daca-l presari peste oameni, deodata cu totii devin plini de energie si dornici sa munceasca";

De fapt, conceptul de motivatie este deosebit de simplu si se bazeaza pe modul in care indivizii sunt tratati si pe sentimentele pe care le au fata de munca lor.

Motivatia oamenilor determina in mare masura atat calitatea, cat si cantitatea muncii pe care acestia o depun;

Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri;

Comportamentul oamenilor in mediul lor de lucru spune multe despre gradul in care sunt motivati sau despre felul in care sunt condusi;

"A motiva pe cineva inseamna a intelege care sunt nevoile sale, ce anume il stimuleaza spre a lucra mai bine si a-l face sa doreasca sa obtina rezultate mai bune";

Avantajele de a lucra cu oameni motivati sunt:

Munca va fi facuta in standardele fixate si in termenele limita stabilite;

Oamenii vor lucra cu placere si se vor simti apreciati, iar acest lucru se va reflecta imediat in performantele lor;

Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfera de lucru excelenta;

Rezultatele vor fi monitorizate chiar de catre persoanele implicate si vor necesita mai putina supervizare;

Oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori sa obtina rezultate bune.

Lipsa de motivatie este periculoasa deoarece nu ameninta practic firma dar ii slabeste performantele putin cate putin. Un manager capabil sa-si motiveze salariatii, trebuie sa identifice factorii care ii nemultumesc, iar pentru a-i motiva trebuie sa:

gasesti cauzele rezultatelor slabe;

elimini atitudinile negative;

intelegi nevoile fiecarui salariat;

gasesti cauzele lipsei de motivatie.

Motivatia reprezinta de fapt dorinta de a face eforturi mari pentru atingerea unui scop, cu conditia ca efortul facut sa satisfaca si o necesitate individuala. Daca necesitatea nu este satisfacuta - motivatia este practic imposibila.

Motivatia este un concept complex dar foarte simplu daca se au in vedere urmatoarele aspecte:

necesitatile umane;

organizarea muncii;

obtinerea si mentinerea performantelor;

generarea entuziasmului (atitudine pozitiva fata de motivatie, consecventa in reactii).

Deci a motiva pe cineva inseamna a intelege care sunt nevoile sale, ce anume il stimuleaza spre a lucra mai bine si a-l face sa doreasca sa obtina rezultate mai bune.

Teorii despre motivatie

Teoria lui Maslaw (a ierarhiei nevoilor umane)

Teorie care considera ca indivizii au cinci tipuri de nevoi ierarhizate astfel:

- nevoi de supravietuire, de securitate, de apartenenta (la grup, sociabilitate, de stima) si de realizare ( valorificarea potentialului, succese profesionale).

Teoria sustine de asemenea, ca pe masura ce o nevoie de pe un nivel inferior este satisfacuta, urmatoarea in ordine ierarhica devine cea mai importanta.

Teoria lui Alderfer - Teoria sustine ca exista trei tipuri principale de nevoi: existentiale, de asociere si de dezvoltare.

Teoria lui Herzberg - Factorii intrinseci ca: responsabilitatea, recunoasterea si realizarea profesionala sunt legati de satisfactia muncii, in timp ce factorii extrinseci cum ar fi: plata si conditiile de lucru sunt asociati cu insatisfactia.

Teoria lui Mcclelland - sustine ca cele trei nevoi care trebuie satisfacute pentru a putea motiva un individ sunt:

• realizarea;
• puterea;
• asocierea.

Teoria lui Vroom (a asteptarilor) - comportarea intr-un anumit mod depinde de intensitatea sperantei ca actiunea va fi urmata de un anumit rezultat, cu conditia ca rezultatul sa fie suficient de atractiv pentru a merita efortul.

Instrumente de evaluare - propuneri pentru vanzarea telefoanelor mobile

Pentru vanzatori

Formulare de evaluare a procesului de vanzare (Anexa 1)

Acest instrument este folosit pentru evaluarea performantei vanzatorului in procesul de vanzare a produselor, de la intrarea clientului in magazin pana la livrarea produsului catre acesta. Instrumentul urmareste pasii vanzarii asa cum au fost ei prezentati in procedura.

Fiecare vanzator va fi evaluat cu acest instrument de cel putin 2 ori pe luna. Media notelor obtinute la aceste evaluari va fi trecuta in fiecare trimestru in "Formularul de evaluare a performantei pentru postul de vanzator"

Formularul de evaluare a procesului de vanzare cuprinde trei sectiuni:

Datele de identificare ale evaluantului si ale evaluatorului;

Evaluarea procesului de vanzare;

Rezultatul obtinut.

Fiecare activitate care va fi evaluata este ponderata ca importanta. Pe coloana "Puncte" se gasesc numarul de puncte acordat pentru indeplinirea corecta a fiecarei activitati. Evaluatorul trebuie sa cunoasca foarte bine pasii pe care trebuie sa-I parcurga vanzatorul in acest proces. Evaluatorul va observa si va retine doar ce nu face conform procedurii vanzatorul. Pe coloana" Se scad" se trec in dreptul activitatii care nu a fost indeplinita corespunzator punctele cu care se penalizeaza greseala observata. Numarul maxim de puncte care se pot scadea pentru o activitate este egal cu numarul de puncte acordat pentru indeplinirea corecta a sarcinii (daca pe coloana "Puncte" sunt acordate trei puncte atunci maxim se pot scadea trei puncte pentru acea activitate). De asemenea trebuie avut in vedere faptul ca pentru o activitate se pot scadea si mai putine puncte decat maximul permis. De exemplu daca vanzatorul saluta clientul la intrarea in magazin dar nu il si intampina spunand "Bine ati venit!" poate fi penalizat cu 1 punct din cele 3 posibile acordate activitatii 'Saluta clientul".

La sfarsitul evaluarii se calculeaza procentul de indeplinire corecta a activitatilor prezente in procesul de vanzare cu formula:

(Total numar puncte posibile)

Rezultat final = X 100

(Total numar puncte obtinute)

Rezultatele finale se pot incadra in una din urmatoarele grupe:

Rezultatul obtinut va fi adus la cunostinta evaluatului iar formularul trebuie semnat de catre acesta pentru a atesta ca a primit feedback-ul.

Formularul de evaluare a performantei pentru postul de vanzator (Anexa 2)

Acest instrument este folosit pentru evaluarea performantei vanzatorului pe parcursul intregii sale activitati. Fiecare vanzator va fi evaluat pe baza acestui formular o data la 3 luni.

Calificativele obtinute la aceasta evaluare vor sta la baza acordarii bonusurilor trimestriale.

Formularul de evaluare cuprinde 6 sectiuni:

1. Datele de identificare ale evaluatului si ale evaluatorului.

2. Obiective.

Sarcini si standarde de lucru.

4. Atribute personale.

5. Calificativ.

6. Aprecieri asupra rezultatului.

Sectiunea cu "Datele de identificare ale evaluatului si evaluatorului" se completeaza conform rubricilor formularului.

In sectiunea "Obiective" se vor trece notele de la 1 la 5 conform gradului de atingere a obiectivelor astfel:

Nota 5 - se acorda atunci cand obiectivul a fost atins in proportie de peste 105%;

Nota 4 - se acorda atunci cand obiectivul a fost atins in proportie 105.0% - 98.1%;

Nota 3 - se acorda atunci cand obiectivul a fost atins in proportie de 98.0% - 85.1%;

Nota 2 - se acorda atunci cand obiectivul a fost atins in proportie de 85.0% - 75.1%;

Nota 1 - se acorda atunci cand obiectivul a fost atins in proportie de sub 75%.

In sectiunea "Sarcini si standarde de lucru" si "Atribute personale " se vor acorda note de la 1 la 5 pentru indeplinirea (respectarea) sarcinilor (standardelor) respectiv a atributelor personale necesare pentru acest post. Aceasta sectiune va fi completata atat de evaluator cat si de evaluat. La acordarea notelor se va tine cont de urmatoarele principii:

Nota 5 - se acorda atunci cand sarcina (standardul) este indeplinita (respectat) perste nivelul cerut de post.

Nota 4 - se acorda atunci cand intotdeauna sarcina (standardul) este indeplinita (respectat) la nivelul postului fara exceptii.

Nota 3 - se acorda atunci cand de cele mai multe ori sarcina (standardul) este indeplinita (respectat) la nivelul postului (in cel putin 80% din situatii).

Nota 2 - se acorda atunci cand uneori sarcina (standardul) este indeplinita (respectat) la nivelul postului (in cel putin 65% din situatii).

Nota 1 - se acorda atunci cand rareori sarcina (standardul) este indeplinita (respectat) la nivelul postului (in mai putin de 65% din situatii).

Rezultatul final se va calcula ca suma ponderata a sectiunilor:

Obiective - pondere 40%

Vanzare - pondere 20%

Cunoasterea produselor si serviciilor - pondere10%

Administrarea stocului si raionului - pondere 10%

Merchandising - pondere 10%

Atribute personale - pondere 10%

Rezultatele finale se vor incadra in una din urmatoarele grupe pentru obtinerea calificativului final:

In sectiunea "Analiza rezultatelor obtinute" se vor completa rubricile:

Realizari majore / Comparatie cu evaluarea precedenta - in aceasta rubrica se trec realizari deosebite ale angajatului sau daca ele nu exista se face o scurta comparatie cu nivelul performantei comparativ cu cel de la evaluarea precedenta.

Aspecte ce necesita imbunatatiri - in aceasta rubrica se vor oferi indicatii angajatului referitor la aspectele activitatii sale pe care compania le doreste a fi imbunatatite precum si modalitatile prin care se poate realiza acesta imbunatatire.

Obiective pentru evaluarea urmatoare - in aceasta rubrica se vor enumera obiectivele calitative si cantitative care se vor atinse de catre evaluat pana la evaluarea viitoare.

Comentariile angajatului - in aceasta rubrica evaluatul va trece parerile personale legate de activitatea sa din perioada in care a fost evaluat precum si parerile sale despre modul in care a fost evaluat.

Rezultatul obtinut va fi adus la cunostinta evaluatului iar formularul trebuie semnat de catre acesta pentru a atesta ca a primit feedback-ul. Evaluatul va primi si el un exemplar completat al acestui formular de evaluare.

Intalnirea de evaluare a performantelor profesionale

Prezentare generala, definirea dialogului, a scopului dialogului etc.

Etapele dialogului (introducere, prezentarea temei, pregatire etc.)

Tehnici de comunicare eficienta

Erori de evaluare

Evaluarea performantelor se va face intr-o intalnire fata in fata intre sef si subordonat in care acestia au ocazia sa clarifice toate problemele legate de performanta individuala a angajatului.

Prezentare generala, definirea dialogului si a scopului intalnirii de apreciere

Intalnirea de apreciere a performantei se constituie intr-un proces de comunicare in cadrul caruia superiorul si angajatul vor discuta despre performantele profesionale din perioada evaluata. Intalnirea de apreciere are cateva scopuri clar definite:

evaluarea performantei pe cele trei mari dimensiuni: sarcini, obiective, competente;

identificarea si rezolvarea problemelor aparute in activitatea angajatului;

planificarea de obiective si sarcini viitoare pentru perioada ormatoare de evaluare;

motivarea angajatului.

Etapele intalnirii de apreciere (introducere, prezentarea temei, pregatire etc)

Intalnirea de apreciere are un caracter de dialog deschis, de comunicare reala intre cei doi participanti si nu este un interviu sau un rechizitoriu dominat si condus de sef.

Scopul acestei intalniri este in primul rand sa se corecteze si imbunatateasca performanta nagajatului !

Pentru ca intalnirea sa isi atinga obiectivele trebuie parcurse cateva etape:

1. Pregatirea:

Atat seful cat si angajatul trebuie sa reciteasca documentele managementului performantei (manual, fisa de post, notitele de pe parcursul anului referitoare la realizari si nerealizari etc.). De asemenea fiecare isi va face o evaluare prealabila complectand un set de formulare si pregatindu-si argumentele pentru fiecare punct in parte.

2. Intalnirea:

Atmosfera deschisa: in prima faza managerul va asigura o atmosfera destinsa, de colaborare si va incerca sa detensioneze angajatul.

Discutiile de evaluare: in dialog se vor discuta punct cu punct, cu argumente fiecare obiectiv, sarcina si atribut personal si se va agreea un punctaj. Agreerea are la baza argumentarea coerenta. Se vor discuta realizarile si nerealizarile in scopul dezvoltarii de solutii viitoare in imbunatatirea performantei. Pe baza evaluarii se vor identifica impreuna nevoile de instruire si dezvoltare ulterioara a competentelor. In final se vor discuta noi obiective pentru perioada urmatoare.

Incheierea intalnirii trebuie facuta intr-o nota optimista si mobilizatoare. Nu uitati ca evaluarea trebuie perceputa ca fiind corecta, in acord cu performanta de catre fiecare angajat. De asemenea, unul dintre scopurile intalnirii este motivarea pe viitor a angajatului.

Tehnici de comunicare eficienta

Comunicarea este foarte importanta si exista cateva tehnici specifice de comunicare eficienta. Obtinerea de informatii este esentiala. Angajatii au foarte frecvent retineri in a comunica cu superiorii din cauza diferentelor de statut si a rolurilor diferite jucate in organizatie. Comunicarea este atat verbala cat si nonverbala. Iata cateva elemente de care trebuie sa tinem cont:

Tonul vocii - Tonul pe care trebuie sa-l folosim atunci cand vrem sa fim convingatori trebuie sa fie un "ton parental" (a vorbi pe un ton parental inseamna a transmite un mesaj subliminal de incredere, competenta, ordine si experienta).

Volumul vocii - Amplificarea intensitatii sonore poate sa aiba doua explicatii: volumul vocii creste ca o reactie de lupta, sau vorbitorul poate fi prins de discurs si vorbeste energic si entuziast.

Claritatea - Dictia inseamna abilitatea oamenilor de a vorbi raspicat, de a pronunta cuvintele clar si raspicat. In general, cu cat cineva stapaneste mai bine subiectul despre care vorbeste, cu atat va avea o pronuntie mai clara.

Accentul - Atentia auditoriului este orientata spre acele cuvinte care sunt rostite mai accentuat.

Pauzele - Separarea vorbirii in grupuri de cuvinte si cascade de silabe, transmite unele indicii asupra starilor afective, atitudinilor si intentiilor vorbitorului.

Ritmul vorbirii - Daca ritmul este rapid, ascultatorul primeste mesajul verbal ca pe o urgenta, din contra nu poti transmite urgenta sau alarma vorbind rar.

Surse de distorsionare a comunicarii:

Caracteristicile emitatorului si receptorului. Persoane diferite pot reactiona distinct la aceeasi situatie de comunicare. Acest fapt se datoreaza caracteristicilor de personalitate si experientei personale, pe de oi parte, iar pe de alta parte rolului si pozitiei angajatului in organizatie;

Receptarea selectiva. Oamenii au tendinta de a receptiona acele parti ale mesajului care fie intra in sfera lor de interes, fie este in acord cu propria structura de personalitate. Acest mecanism de protectie duce la evitarea aparitiei disonantei cognitive, indivizii refuzand uneori sa recepteze informatia care intra in conflict cu sistemul de valori sau cu convingerile lor preexistente. Pozitia pe care o ocupa individul in organizatie poate influenta mesajul transmis; unei solicitari de rutina facute de o persoana care ocupa o pozitie ierarhica superioara in organizatie i se poate atribui o importanta exagerata de catre subordonati;

Probleme semantice. Modalitatea de comunicare cel mai frecvent folosita este limbajul. Gradul de structurare al acestuia, diferentele culturale dintre emitator si receptor, constituie surse frecvente de distorsiune a comunicarii. Fiecare grup profesional dezvolta un anumit limbaj specific, bazat pe termeni tehnici din domeniul respectiv, care este deseori impenetrabil nespecialistilor;

Supraincarcarea informationala. In conditiile unei nevoi crescute de adaptabilitate si viteza in transmiterea informatiei, indivizii se vad pusi in situatia de a fi bombardati cu mesaje pe care nu au timp fizic sa le inteleaga. Capacitatea omului de a prelucra informatii este limitata, iar numarul situatiilor in care trebuie sa transmite / primeasca mesaje in timp limitat este in continua crestere. In aceste conditii comunicarea devine ineficienta, iar stresul organizational creste.

Intrebarile

Intrebarile pot fi folosite pentru diverse scopuri:

destinderea interlocutorului;

obtinerea de informatii despre starile emotionale ale acestuia, atitudini, valori, convingeri;

obtinerea de informatii legate de activitatea acestuia;

cautarea unei solutii comune in rezolvarea unor probleme.

Tehnici de comunicare

A. Parafrazarea

Parafrazarea este folosita atunci cand consideram ca am inteles mesajul.

Parafrazarea este repetarea interlocutorului, cu cuvintele proprii, a ceea ce credeti ca ati auzit spunandu-se.

B. Clarificarea

Clarificarea este folosita atunci cand suntem constienti ca nu am inteles ceea ce a spus interlocutorul.

Clarificarea presupune a pune intrebari directe despre partile mesajului care nu au fost intelese suficient

Ascultarea activa

A asculta inseamna mai mult decat a auzi. A asculta activ inseamna a fi atent atat la continutul comunicarii interlocutorului cat si la emotiile si sentimentele acestuia. Folosirea unor tehnici de ascultare activa vor creste semnificativ interesul angajatului pentru discutie cat si increderea acestuia in manager. Iata cateva reguli de baza pentru ascultarea activa si eficienta:

1. Gasiti latura interesanta a discutiei.

2. Valorizati continutul si nu modul de prezentare.

Pastrativa comentariile pana ce partenerul termina ce are de spus.

4. Ascultati ideile de baza.

5. Aratati flexibilitate.

6. Concentrati-va asupra discutiei.

7. Evitati distragerea atentiei.

8. Fiti deschisi la nou.

9. profita de faptul ca gandurile sunt mai rapide decat vorbele.

Erori de evaluare

Fiecare dintre noi avem tendinta de a face erori in evaluarea performantelor. Evaluarea este un proces ce presupune interactiunea intre persoane, de aici implicand si un grad de subiectivitate.

Principalele tipuri de erori aparute in evaluare:

efectul de halo - evaluatorul tinde sa fie influentat in evaluarea unui angajat de impresia buna 9anterioara sau prezenta) pe care i-o lasa angajatul asupra unor anumite aspecte, altele decat cele de evaluat;

eroarea tendintei centrale - de a nu folosi capetele intervalului de evaluare, evaluatorul acordand numai scopuri medii;

eroarea de contrast - evaluatorii tind sa acorde scoruri extreme (mari sau mici) angajatilor care se comporta iesit din comun, fara legatura cu performanta lor;

eroarea schemei de referinta - evaluatorii au tendinta de a generaliza anumite caracteristici ale grupului din care face parte angajatul si asupra acestuia.