MANAGERUL SI ECHIPA DE PROIECT

MANAGERUL SI ECHIPA DE PROIECT

1. Managerul de proiect

2. Echipa de proiect

3. Carta echipei de proiect

4. Evolutia echipei de proiect

5. Componenta si coeziunea echipei de proiect

6. Selectia managerului si a echipei de proiect

6.1 Selectia managerului si a echipei de proiect

6.2 Selectarea echipei de proiect

7. Organizarea echipei de proiect

1. Managerul de proiect

Spre deosebire de managementul traditional, managementul proiectelor se concentreaza cu precadere asupra declansarii si sustinerii schimbarii. Resursele sunt atrase si utilizate dupa necesitati. Managerul de proiect are foarte putin timp liber de a echilibra factorii utilizati, deoarece un proiect este prestabilit in limite fixe, are un termen finit, are o durata, un cost si rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie sa manifeste in activitatea lor foarte multa concentrare. Un manager de proiect are foarte putine sanse de corectare a greselii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializati intr-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment in cadrul firmei sau o unitate organizatorica destinata unei functiuni. In schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaza activitatile din cadrul proiectului si ia decizii in limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializati intr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alti specialisti si de a facilita contributia fiecaruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie sa faca "surfing" printre valurile schimbarii, in timp ce managerii firmei sunt ancorati intr-un port ferit de furtuni. Managerii de proiect trebuie sa organizeze, sa planifice, sa coordoneze activitati din cadrul proiectului intr-un mod diferit de activitatile de zi cu zi ale managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicita din partea managerului de proiect un set divers si unic de calitati si competente.

Calitati:

sa fie familiarizat cu metodele si tehnicile managementului proiectelor

sa utilizeze fondurile destinate proiectului intr-o maniera in care maximizeaza beneficiile proiectului

sa stimuleze relatiile de cooperare intre membrii echipei si stakeholderi

sa identifice riscurile si sa actioneze intr-o maniera ce limiteaza efectele acestora asupra proiectului.

Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile si stresante. Managerii de proiect sunt relaxati doar cand sunt in asteptarea unui nou proiect sau atunci cand activitatea proiectului se indreapta spre esec. Managerii de proiect exercita o influenta puternica asupra orientarii si succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie sa dispuna de cateva competente:

a conduce o echipa de persoane cu capacitati deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate in realizarea proiectului

a motiva echipa de proiect, furnizorii si subcontractantii

a negocia solutiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradictia ce poate apare intre cerintele proiectului si dorintele stakeholderilor. 

2. Echipa de proiect

Termenul de echipa este un termen comun, inteles in diverse sensuri.

Dex - termenul de echipa de proiect reprezinta un grup de oameni aflati sub conducerea unui sef care indeplineste in acelasi timp o munca sau o actiune comuna.

Grupul reprezinta un ansamblu de persoane reunite (in mod stabil sau temporar) pe baza unei unitati de interese, conceptii, afinitati. Conceptul de echipa nu coincide cu cel de grup.

Intr-un grup o persoana actioneaza in mod individual urmarindu-si propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei actioneaza in mod colectiv si unitar urmarind obtinerea unor rezultate asteptate de toti membrii. In cadrul firmelor, grupurile de munca au un puternic caracter functional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de regula un singur conducator, iar acesta este stabilit in mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.

Conducerea echipei este mai putin formala. Rolul de lider putand reveni succesiv mai multor membrii in functie de gradul de implicare al acestora sau faza in care se afla realizarea sarcinilor. Sedintele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe solutionarea problemelor. Cu toate acestea exista situatii in care echipele nu functioneaza atat de bine pe cat ar trebui. Acest lucru se intampla atunci cand sunt utilizate in situatii inadecvate, ineficient conduse sau cand initiativa si creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. In ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate in cadrul firmelor si in cadrul proiectelor deoarece echipa reprezinta unul din cele mai flexibile si eficiente mijloace de a conferi angajatilor libertate de actiune si de a-i responsabiliza. 

Marimea echipei de proiect - influenteaza in mod direct managementul acesteia. Daca numarul membrilor echipei este prea mare, pot aparea probleme de comunicare si coordonare, dificultati in adoptarea deciziilor si solutionarea problemelor. Daca numarul membrilor echipei este prea mic pot aparea probleme legate de lipsa de experienta, lipsa de competenta sau criza de timp. Se pune intrebarea: care este marimea cea mai potrivita a unei echipe de proiect? Numarul optim depinde de:

dificultatea activitatilor de proiect

disponibilitatea persoanelor potrivite

tipul proiectului

Experienta practica a demonstrat ca daca echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,

atunci nu mai putem vorbi de o echipa, ci de o multime. Daca numarul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienta fortei de munca. Marea majoritate a specialistilor recomanda ca numarul membrilor echipei sa nu depaseasca 10 persoane. Acesta nu este un numar universal valabil pentru orice proiect. In cazul proiectelor in care implicarea si participarea activa a angajatilor este foarte importanta, numarul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Daca dorim sa exploatam la maxim eforturile si creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie sa depaseasca 6-8 persoane.

In cazul proiectelor cu un numar mare de persoane implicate, pot sau trebuie sa fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipa principala al carui rol esential este sa asigure o coordonare eficienta intre toate echipele satelit. Numarul persoanelor incluse in echipa nu reprezinta singurul factor important in organizarea echipei. Este importanta si componenta acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiti, oamenii au comportamente, credinte si forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili intre ei, altii nu. Toata aceasta diversitate face dificila alegerea membrilor potriviti pentru a forma o echipa. Alegerea membrilor nepotriviti poate genera conflicte. Chiar daca componenta este la inceput adecvata, ea nu va fi ferita de dificultati. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot mosteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componenta acesteia de la managerul general. Exista situatii cand membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie sa gaseasca cele mai potrivite cai de a asigura colaborarea intre membrii echipei. Daca managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager sa identifice aceste resentimente din timp si sa convinga membrii echipei ca au nevoie de el asa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, in practica, firmele nu acorda atentia necesara formarii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectati pe criterii functionale. Managerii ignora calitatile umane care trebuie sa stea in spatele competentelor functionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii in echipa tin de disponibilitatea lor, de caracterul lor ingaduitor, faptul ca fac ceea ce li se spune fara a pune intrebari. In aceste cazuri sunt ignorate competentele functionale sau creativitatea persoanei atrase in echipa.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie sa alcatuiasca cateva criterii de includere in echipa:

persoanele atrase in echipa trebuie sa tina detina calitati functionale necesare

persoanele atrase in echipa trebuie sa demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalti in adoptarea deciziilor si solutionarea problemelor

sa aibe capacitatea de a se integra rapid in echipa.

A identifica persoanele care indeplinesc cerintele necesare nu este o sarcina usoara. Pentru

aceasta managerii trebuie sa utilizeze toate informatiile aflate la dispozitie. Trebuie sa afle care a fost comportamentul persoanelor in alte echipe, care a fost randamentul lor in cadrul programelor de perfectionare si pregatire, care este opinia actualilor sau fostilor sefi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza si chestionare. 

Carta echipei de proiect

Dupa stabilirea componentei echipei de proiect trebuie sa se realizeze o intrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are in primul rand rol de socializare a membrilor echipei si cunoasterea reciproca a membrilor echipei. Este primul pas in etapa coagularii echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la aceasta sedinta trebuie sa fie obligatorie. Ea trebuie programata si organizata din timp. Principalul obiectiv al acestei sedinte consta in elaborarea, dezbaterea si obtinerea acordului asupra cartei echipei. Aceasta carta nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a raspunde unor intrebari:

Ce vom intreprinde?

Cat va dura?

Care sunt clientii nostri?

Cum vom lucra impreuna?

In ce masura ne vom implica in adoptarea deciziilor cheie?

Care sunt principiile de baza la care adera echipa?

Raspunsurile la aceste intrebari reprezinta structura cartei echipei.

Managerul echipei poate pregati un document cu privire la principalele probleme de discutat:

sarcinile echipei: ce anume trebuie facut, pana cand, cu ce cost?

care sunt clientii principali: nume, rol, asteptari

care sunt stakeholderii proiectului: nume, asteptari, eventuale conflicte

Este indicat sa supunem dezbaterilor:

modalitatile de comunicare cu clientii, cu stakeholderii si intre membrii echipei

metode de masurare a performantelor

proceduri si reguli de lucru utilizate

modalitati de cooperare intre membrii echipei

principii de actiune

Problemele pregatite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie sa fie prea mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei sa discute liber pe marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discutii, membrii echipei trebuie sa stabileasca principiile ce vor sta la baza activitatii lor.

Principii:

munca colectiva este mult mai productiva decat cea individuala

deciziile participative sunt mai bune decat deciziile individuale

la intrunirile echipei toti membrii pot si trebuie sa-si exprime deschis parerile

Structura si forma cartei depinde in mod decisiv de membrii echipei si de managerul echipei. Aceasta carta trebuie sa fie un instrument de directionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativitatii si energiei membrilor.

Evolutia echipei de proiect

Prima intalnire a membrilor echipei are si rolul de a demara procesul de formare a echipei.

Este un proces gradual, de transformare a unui grup intr-o echipa coeziva, flexibila si productiva. Acest proces necesita o perioada de timp mai indelungata sau mai scurta. Indivizii trec succesiv de la faza de participare distanta la intrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a regulilor comune echipei. Evolutia echipei parcurge etapele:

Coagularea

Agitarea

Normalizarea

Etapa performantei

Destramarea

Coagularea - cunoasterea reciproca a membrilor echipei si identificarea regulilor de baza a interactiunii in cadrul echipei.

Agitarea - este marcata de conflicte naturale si inevitabile intre membrii echipei care permit solutionarea divergentelor de opinii intre indivizii care formeaza echipa.

Normalizarea - se ajunge la un consens in legatura cu modalitatile de actiune si cu normele comportamentale. Se clarifica rolul fiecarui membru in desfasurarea procesului de munca.

Performanta - energia membrilor este indreptata spre indeplinirea sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitand munca in echipa.

Destramarea - membrii echipei se elibereaza de angajamentul fata de echipa. Cel mai adesea aceasta etapa coincide cu momentul finalizarii proiectului.

Caracterul unic al echipei de proiect determina o evolutie particulara a fiecareia. O mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter informal si consta in cunoasterea reciproca a membrilor echipei, in determinarea calitatilor si slabiciunilor celorlalti si in identificarea cailor de a muncii impreuna. Procesul de evolutie al echipei se desfasoara concomitent cu desfasurarea activitatii de munca. Acest proces se desfasoara mai bine si mai rapid daca distanta fizica este redusa. Usile, peretii pot impiedica acest proces. Echipele trebuie sa beneficieze de un spatiu de lucru comun, special destinat.

O atentie speciala trebuie sa se acorde solutionarii conflictelor aparute in cadrul echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare in procesul de formare a unei echipe. Una din cauzele lor este ca indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, asteptari diferite. Aceste conflicte sunt determinate de dorinta membrilor de a face ceea ce este mai bun pentru echipa. Conflictele nu sunt usor de controlat. Adesea membrii echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoasterea conflictelor este o necesitate. Daca inabusim sau ignoram existenta unor conflicte, ele pot rabufni in cele mai neasteptate momente si cu mare violenta. Principala metoda de atenuare a lor este comunicarea. Discutiile sincere pot rani sentimente sau crea ostilitati. Totusi ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul increderii reciproce si al intercorelarii actiunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei intr-un instrument constructiv de identificare de noi solutii la problemele echipei.

. Componenta si coeziunea echipei de proiect

c)      Componenta

Reflecta natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei cladiri de birouri va

cuprinde un inginer specilizat in constructii civile, un inginer de structura, un specialist in instalatii electrice, sanitare, un specialist in sisteme de ventilatie. Este nevoie sa se acorde atentie mare componentei pe specialitati a echipei. Unii manageri de proiect, fara experienta considera ca ei trebuie sa fie la fel de pregatiti ca si specialistii din echipa. In practica acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect sa stie sa spuna specialistilor din echipa ce trebuie sa faca.

A.     Coeziunea

Managerul trebuie sa urmareasca mentinerea si cresterea coeziunii echipei sale. Sunt

identificati 8 factori care maresc coeziunea grupului:

interactiuni umane obligatorii - daca realizarea sarcinilor de serviciu impune interactiuni

frecvente intre membrii echipei, exista sanse mari ca intre ei sa se dezvolte, pe langa relatiile strict profesionale si relatii personale. Ele sunt benefice: cu cat echipa va fi mai unita, cu atat persoanele ce o formeaza vor dori sa-si pastreze calitatea de membru si ca urmare vor accepta obiectivele si sarcinile echipei.

atitudini si obiective comune - cu cat atitudinile si obiectivele membrilor echipei sunt mai

apropiate cu atat este mai mare probabilitatea ca si coeziunea echipei sa fie mai mare.

scop superior - coeziunea echipei creste in cazul existentei scopului superior la care adera

toti membrii

existenta unui inamic comun - coeziunea creste atunci cand membrii echipei percep o

amenintare

succes in atingerea obiectivelor - coeziunea echipei crestere direct proportional cu statutul

echipei in comparatie cu alte echipe

interactiuni externe reduse

solutionarea diferendelor - coeziunea echipei creste cu cat diferendele dintre membrii sunt

rezolvate mai rapid

disponibiltatea resurselor - coeziunea creste cand exista resurse suficiente.

Nu toti acesti factori actioneaza in acelasi timp sau in circumstante comune. Analizarea

concreta a particularitatilor unor situatii permite identificarea factorilor ce pot fi utilizati in vederea cresterii coeziunii echipei. 

Selectia managerului si a echipei de proiect

Succesul executiei planului de proiect depinde de managerul si de echipa de proiect care il implementeaza. In alcatuirea acesteia trebuie sa se tina seama nu numai de competenta managerului si a membrilor echipei, ci si de rolurile pe care acestia le au in cadrul echipei si de relatiile interpersonale. Nu exista o metoda perfecta de selectie a managerului si echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezinta un anumit risc.

6.1 Selectia managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana cea mai importanta din cadrul proiectului, care joaca un rol decisiv in executia proiectului. De aceea, selectia acestuia trebuie realizata de catre managerul general. In cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care sa aiba ca sarcina selectia managerului de proiect. Acest grup trebuie sa utilizeze un set de criterii de selectie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul selectiei - momentul in care se demareaza procesul de selectie variaza de la proiect la proiect. In cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt alesi dupa aprobarea propunerii de proiect de catre conducerea firmei. Trebuie respectata o regula de baza. Cu cat managerul de proiect si membrii echipei de proiect sunt implicati mai curand in planificarea proiectului, cu atat gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selectiei - principalul obiectiv in selctia managerului de proiect consta in identificarea persoanei care are experienta, capacitatea si competenta profesionala necesare pentru a obtine produsul care reprezinta rezultatul final al proiectului in conditiile respectarii duratei, bugetelor si specificatiilor tehnice prevazute. Principalele calitati care caracterizeaza un bun manager de proiect sunt grupate in 5 categorii:

a)      Pregatire si experienta - pregatirea si experienta candidatului la functia de manager de proiect trebuie analizata in comparatie cu natura si cerintele proiectului. Ca regula de baza trebuie sa se identifice candidatul care reprezinta combinatia adecvata in pregatirea teoretica si experienta practica.

b)      Lidership si calitati strategice - managerul de proiect este liderul care faciliteaza conceperea, coordonarea, controlul si implementarea planului de proiect. Trebuie sa fie implicat in toate activitatile de proiect de la initiere pana la atingerea obiectivului final. Calitatile strategice si de lidership trebuie sa permita managerului sa aiba imaginea de ansamblu a proiectului in etapele de planificare si implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie sa faca distinctie intre planurile strategice si planurile tactice si operative.

c)      Competenta profesionala - nici un manager de proiect nu poate detine ansamblul complet de competente profesionale necesare. Este nevoie sa solicitam acea persoana care poate indruma, evalua si adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba experienta si pregatirea atat in domeniul de specialitate al proiectului cat si in domeniul metodelor si tehnicilor utilizate in managementul proiectelor.

Principalele competente pe care trebuie sa le detina un manager de proiect:

cunoasterea tehnologiilor utilizate

metode si tehnici de executie a lucrarilor

segmentul de piata specific al consumatorilor si cerintele lor

conditii de utilizare a produselor

tendintele si evolutia tehnologiei

persoanele care fac parte din comunitatea specialistilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie sa aiba experienta in

unul din domeniile de specialitate la care acesta se refera (constructii, hardware, software, planificarea unei conferinte). Managerii de proiect trebuie sa cunoasca pietele, clientii si tehnologiile utilizate in cadrul proiectului si care sa fie membrii ai asociatiei profesionale.

d)      Calitati interpersonale managerul de proiect trebuie sa stie:

sa motiveze, sa inspire, sa antreneze

sa asculte in mod activ si sa foloseasca feedbackul

sa acorde atentie sentimentelor, necesitatilor si preocuparilor persoanelor implicate in proiect

sa previna si sa solutioneze conflicte

sa fie flexibil

e)      Abilitati manageriale dovedite se apreciaza ca trecutul este unul din cei mai buni

indicatori ai viitorului. Abilitatile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor si timpului alocat.

6.2 Selectia echipei de proiect

Dupa alegerea managerului de proiect urmeaza sa se selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:

scopul si obiectivele proiectului

natura procesului de munca implicat

pregatirea si experienta necesara pentru a recruta, repartiza, comunica, delega si realiza activitatile impuse de proiect

disponibilitatea angajatilor din cadrul firmei in care se desfasoara proiectul

Criterii de selectie:

Criteriile de selectie a managerilor pot fi utilizate si in cadrul selectiei echipei de proiect, cu singura observatie ca nu se va pune accentul pe calitatile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnica a lor. S-a demonstrat ca indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie sa aiba urmatoarele calitati:

implicare in directia atingerii obiectivelor

abilitate in comunicare si in delegarea responsabilitatilor

flexibilitate, capacitate de adaptare la cerintele proiectului

competenta profesionala

capacitatea de a admite existenta greselilor si a le corecta

orientare catre realizarea sarcinilor

capacitatea de a intelege importanta respectarii termenelor si a limitelor resurselor si dorinta de a lucra peste program

incredere in ceilalti si dorinta de a ajuta

spirit de echipa

calitati de intreprinzator

disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai multi sefi

cunostinte si experienta in cunoasterea instrumentelor si metodelor din managementul proiectelor.

7. Organizarea echipei de proiect

Dupa stabilirea componentilor echipei de proiect si a managerului este nevoie sa se stabileasca modul de organizare, precum si pozitia structurii de proiect in cadrul firmei. Trebuie cunoscut ca nu exista o forma unica si optima de organizare a echipei de proiect. Trebuie stiut ca natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare si necesitatile de comunicare determina forma de organizare a proiectului.

Exista cazuri in care proiectul are un caracter independent fata de firma. In aceste cazuri problema organizarii este mai putin complicata. In cadrul firmei se infiinteaza un compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Acest compartiment este format din angajati permanenti sau atrasi temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect actioneaza ca un punct de interactiune cu clientii din mediul exterior, dar si cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Exista cateva recomandari pe care managerii trebuie sa le foloseasca:

sa realizeze o lista cu obiectivele proiectului

sa se elaboreze o lista a principalelor activitati de proiect corespunzatoare fiecarui obiectiv si sa se identifice compartimentele functionale in a caror responsabilitate va cadea fiecare activitate

sa imparta activitatile de proiect in procese de munca simple si sa alcatuiasca "pachete de sarcini"

sa determine unitatile organizatorice carora le revine finalizarea responsabilitatiilor "pachetului de sarcini"

sa elaboreze o lista a cheltuielilor si premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajati)

sa aleaga o forma de organizare a echipei de proiect si sa stabileasca pozitia acesteia in cadrul structurii organizatorice a firmei.

Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu

aprobarea managerilor respectivelor departamente functionale. Totusi, daca in realizarea proiectului este necesar sa fie implicate mai multe departamente functionale, este necesara aprobarea managerului general.

Managerul de proiect trebuie sa tina seama ca scopul final al proiectului este realizarea lui in

timp util cu respectarea bugetului si a specificatiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcina usoara. Cheia consta in flexibilitate, iar principiul de baza este actiunea in cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect este sa transmita formal si informal persoanelor implicate in proiect responsabilitatile ce le revin si sa le faca cunoscut rolul fiecarei persoane in cadrul proiectului. Urmeaza sa repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei si sa stabileasca termenele lucrarilor ce trebuie indeplinite in cadrul proiectului.