Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



MANAGEMENTUL PROIECTELOR



PROIECT- CERINTE

1. Stabilirea temei proiectului

2. Construirea matricei LFA

2.1.Faza de analiza

2.1.1. Definirea situatiei problema

2.1.2. Analiza factorilor interesati (stakeholders)

2.1.3. Analiza problemelor

2.1.4. Analiza obiectivelor

2.1.5. Analiza strategiilor

2.2. Faza de formulare - Construirea si completarea matricei logice

3. Elaborare plan de activitati

3.1. Determinarea drumului critic utilizand metoda CPM

3.2. Elaborarea grafului de proces

3.3. Calculul parametrilor grafului

3.4. Analiza si optimizarea grafului

3.5. Elaborarea graficului Gantt

4. Elaborare buget pe activitati

5. Analiza riscurilor

6. Concluzii

7. Bibliografie

2. ABORDAREA IN CADRUL LOGIC

ABORDAREA IN CADRUL LOGIC (Logical Framework Approach - LFA) este un set de instrumente pentru designul si managemenul proiectelor.

REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.

UTILIZATORII

Majoritatea agentiilor de asistenta bilaterala si institutiile multilaterale folosesc in interiorul lor Matricea Logica. Marea lor majoritate asteapta acum ca proiectele ce le sunt transmise sa fie elaborate conform Matricei Logice.

Agentiile bilaterale care folosesc aceasta abordare sunt: USAID (United States Agency for International Development), GTZ (Gesellschaft fόr Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for International Development – UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan International Cooperation Agency)

Institutiile multilaterale care folosesc aceasta abordare include:

EU, FAO (Organizatia ONU pentru Alimentatie si Agricultura), IFAD (International Forum for Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei)

FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC

Abordarea prin intermediul cadrului logic: doua faze

Ø      FAZA DE ANALIZA. Este faza in care se realizeaza analiza aprofundata a unei situatii existente nedorite, ca baza pentru planificarea ulterioara.

Ø      FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza in care ideea proiectului este elaborata practic, operational, pentru a permite implementarea sa. In aceasta faza se definitiveaza cadrul logic (matricea logica), se formuleaza si se planifica activitatile si resursele.

2.1. FAZA DE ANALIZA

EXEMPLE

Analiza situatiei nedorite trebuie analizata impreuna cu factorii interesati implicati. (Factorii interesati includ: indivizi, grupuri sau organizatii care pot avea un interes in proiect, pot infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de proiect.)

2.1.1. ANALIZA FACTORILOR INTERESATI

Ideea cheie este aceea ca proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri tinta / diferiti beneficiari, nevoilor si intereselor lor.

Orice indivizi, grupuri de oameni, insititutii sau organizatii care pot avea un interes in proiect, pot infuenta / afecta sau sunt influentati / afectati de poriect sunt definiti ca factori interesati (stakeholders).

Este important ca factorii interesati sa fie identificati si analizati intr-un stadiu incipient al elaborarii proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde si / sau studii bazate pe chestionare sociologice, care implica reprezentanti ai firmelor, clienti, autoritati publice, leaderi politici etc.

Diferitii factori interesati pot fi clasificati in urmatoarele grupe:

Ø      Grupuri de interes

Ø      Grupuri de competenta

Ø      Grupuri de sprijin

Ø      Grupuri de decizie

Ø      Grupuri de transfer de informatii si comunicare

Analiza factorilor interesati implica urmatoarele aspecte:

1.Identificarea celor mai importanti factori si colectarea informatiilor privind caracteristicile lor privind: situatia economica si sociala, diferentieri de gen (barbat/femeie), structura, organizarea, statutul social, atitudinea si comportamentul general.

2.Analiza obiectivelor lor, a intereselor si a asteptarilorin raport cu acest proiect, ca si influenta lor potentiala– pozitiva sau negativa asupra proiectului.

3.Determinarea punctelor slabe si tari ale factorilor pentru a stabili modul concret de implicare a lor pe parcursul diferitelor etape ale proiectului, actiuni posibile necesare in acest caz si o strategie de abordare a fiecarui grup.

Tabelul de mai jos recapituleaza principalele constatari ale analizei:

Stakeholder

Caracteristici

Interese, obiective, asteptari

Gradul si tipul de influenta

Potential si deficiente

Implicatii in cadrul acestui proiect

2.1.2. ANALIZA PROBLEMELOR

OBSERVATIE: Situatia problematica este generata de mai multe probleme.

Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii existente si stabileste relatia „cauza-efect” dintre problemele existente.

Analiza implica trei pasi:

1. Definirea clara a cadrului si subiectului analizei

2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunta grupurile tinta si beneficiarii (care este/sunt problema/problemele?)

OBSERVATIE: Se selecteaza grupurile (Stakeholders) cele mai importante, se analizeaza aceste grupuri si se decide ale cui interese si scopuri au prioritate in cadrul analizei problemelor. Se identifica pentru grupul ales problemele majore si se selecteaza, in final, o singura problema, esentiala, pentru a fi analizata in arborele problemelor.

3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili relatia cauza-efect.

Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avand in partea superioara efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca tinta identificarea blocajelor reale, carora factorii interesati le acorda prioritate si pe care cauta sa le inlature.

EXEMPLE

2.1.3. ANALIZA OBIECTIVELOR

 

ANALIZA STRATEGIILOR

 

 

2.2. FAZA PLANIFICARII

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE

Matricea logica prezinta substanta unui proiect sau program ce se gaseste intr-un format coerent si usor de inteles. Matricea logica este un instrument de lucru alcatuit din patru coloane si patru linii.

• Logica verticala evidentiaza ceea ce urmeaza sa se realizeze prin proiect, clarifica relatiile cauza-efect si subliniaza cele mai importante ipoteze si incertitudini care ies in afara controlului directorului de proiect.

• Logica orizontala se refera la masurarea efectelor si a resurselor utilizate in cadrul proiectului prin specificarea indicatorilor cheie si a surselor pe baza carora vor fi verificati.

2.2.1.1. Prima coloana: Logica interventiei

1.

2.2.1.2. Cum se identifica logica interventiei?

2.2.1.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

2.2.1.4. A treia coloana: Surse de verificare

2.2.1.5. Cum se identifica mijloacele si costurile?

2.2.1.6. A patra coloana: Ipoteze (supozitii)

2.2.1.7. Cum se identifica Ipotezele (supozitiile)

2.2.1.8. Pre-conditiile

2.2.1.9. Verificarea finala a calitatii cadrului logic

2.2.2. REZUMAT ABORDAREA IN CADRUL LOGIC

3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE

ACTIVITATI SI PLANULUI DE RESURSE

3.1. PREGATIREA PLANULUI DE ACTIVITATI

3.2. PREGATIREA PLANULUI DE RESURSE

4. METODA DRUMULUI CRITIC – CRITICAL PATH METHOD - ( C.P.M.)

C.P.M. este o metoda de programare a proceselor complexe bazata pe teoria grafelor. Parametrul care face obiectul programarii si ulterior al controlului este timpul. Particularitatea ,,timp determinist” consta in aceea ca duratele activitatilor se considera marimi unice, determinabile.

Metoda drumului critic presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1) Analiza procesului, stabilirea listei activitatilor si a duratelor activitatilor

2) Elaborarea grafului retea

3) Calculul parametrilor

4) Analiza si optimizarea grafului

5) Transpunerea calendaristica a grafului retea

1. Analiza procesului, stabilirea listei activitatilor si a duratelor activitatilor

Analiza procesului urmareste:

analiza detaliata a procesului de productie;

stabilirea conditionarilor logice, tehnologice ale activitatilor;

precizarea anumitor conditii (termene impuse: de inceput, de finalizare, etape obligatorii);

participantii pot fi de la zeci la ordinul miilor, pentru procese complexe (inclusiv firme din localitati sau tari diferite);

analiza resurselor disponibile (duratele activitatilor sunt conditionate de resurse).

Stabilirea activitatilor se face in doua etape:

definirea listei de activitati principale, in functie de tehnologia procesului;

defalcarea activitatilor principale in subactivitati, in functie de delimitarea logica, tehnologica, spatiala.

2. Elaborarea grafului

Avand lista activitatilor se apeleaza la reprezentarea sub forma de arce orientate si, luand din aproape in aproape fiecare activitate, se urmaresc conditionarile de realizare.

Pentru stabilirea duratelor activitatilor ( dij ) se remarca doua situatii:

a.       activitati pentru care exista norme de timp sau alte reglementari normative, cand duratele se vor stabili pe baza relatiilor cunoscute;

b.      activitati pentru care nu exista norme de timp, sau alte reglementari privind durata (receptia lucrarilor, aprovizionarea cu diverse materiale, lucrari de conceptie, calcule, asigurarea cu utilaje etc.). In aceasta situatie aprecierea duratelor se va face pe baza experientei si a evidentelor statistice din perioade anterioare.

Criterii de definire a drumului critic

Drumul critic este drumul complet intr-un graf de proces intre evenimentul initial si evenimentul final cu durata cea mai mare si reprezinta durata cea mai mica de realizare a procesului, in conditiile tehnologice si organizatorice stabilite.

Activitatile situate pe acest drum se numesc activitati critice. Ele nu au rezerve de timp.

In cazul grafurilor mari si foarte mari ponderea activitatilor critice este de 10-20% din totalul activitatilor. Orice modificare a duratelor activitatilor critice se regaseste in modificarea duratei totale a programului.

Sunt doua aspecte deosebite ca importanta manageriala, de evidentiat:

primul: managerii au posibilitatea de a cunoaste si a se concentra asupra activitatilor hotaratoare, critice, care conditioneaza realizarea proiectului la termenul minim;

al doilea: de a evidentia rezervele de timp ale activitatilor necritice si a le utiliza.  O oportunitate este folosirea rezervelor de timp pentru reducerea duratelor activitatilor critice si, implicit a programului.

O durata totala a proiectului mai mica este posibila prin modificarea conditiilor tehnologice si organizatorice; prin suplimentarea resurselor (numar mai mare de muncitori sau de utilaje etc.); prin utilizarea altor tehnologii, ceea ce inseamna, uneori, alte relatii intre activitati etc.

3. Calculul parametrilor grafului

Se determina

a)      termenele evenimentelor;

b)      marja;

c)      termenele activitatilor;

d)      rezervele de timp ale activitatilor.

a) Calculul termenelor evenimentelor

Termenul minim al evenimentului j, notat cu ( t0j ), reprezinta termenul cel mai curand posibil de realizare a evenimentului j, adica termenul cel mai curand la care trebuie sa se incheie toate activitatile care conduc la obtinerea acelui eveniment.

Considerand succesiunea evenimentelor din graful prezentat in figura 4.1., unde 0 este evenimentul initial si m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculeaza aplicand urmatorii pasi:

se defineste termenul minim al evenimentului initial, de start, t00=0;

se parcurge graful de la stanga la dreapta, avand in vedere activitatile care duc la obtinerea evenimentului j; se foloseste relatia de calcul: t0j= max

In acest caz : t0j= max unde f, g, h < j, 1 < j £ m

Cu alte cuvinte, se calculeaza toate sumele si se alege pentru t0j valoarea maxima.


pentru evenimentul final m, t0m reprezinta durata minima de finalizare a programului. Ca atare, se adopta termenul maxim t1m = t0m. In cazul unui termen final planificat (impus), evident: t1m = Tfpl.

Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1i ), reprezinta termenul cel mai tarziu admisibil pentru realizarea evenimentului i, adica termenul cel mai tarziu la care trebuie sa inceapa activitatile care pornesc de la acel eveniment.

Considerand succesiunea evenimentelor din graful prezentat in figura 2, termenul maxim al evenimentului ,,i” se calculeaza astfel:

se stabileste ca termenul maxim al evenimentului final ,,m” (t1m), sa fie egal cu termenul minim al evenimentului final ,,m” (t0m);

se parcurge graful de la dreapta la stanga, avand in vedere activitatile care pornesc din evenimentul ,,i”; se foloseste relatia de calcul: t1i= min

In acest caz : t1i = min unde i < j, k, l; 0£ i £ m-1

b) Marja evenimentelor

Marja evenimentului i (Mi), reprezinta intervalul de fluctuatie a evenimentului, adica intervalul de timp in care se poate realiza evenimentul i, fara sa se intarzie desfasurarea activitatilor urmatoare ale procesului.

Relatia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1i - t0i, respectiv Mj= t1j - t0j.

Evenimentele cu Mj ≤0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor defineste drumul critic.

c) Calculul termenelor activitatilor

Termenul minim de incepere a activitatii ij, toiij.

Reprezinta termenul cel mai curand posibil la care se poate incepe activitatea.

Se calculeaza cu relatia: toiij = t0i

Termenul minim de terminare a activitatii ij, totij.

Reprezinta termenul cel mai curand posibil la care se poate incheia activitatea (i-j).

Se calculeaza cu relatia: totij = toi + dij

Termenul maxim de incepere a activitatii ij, t1iij.

Reprezinta termenul cel mai tarziu admisibil la care poate incepe activitatea (i-j).

Se calculeaza cu relatia: t1iij = t1j - dij

Termenul maxim de terminare a activitatii ij, t1tij.

Reprezinta termenul cel mai tarziu admisibil la care se poate incheia activitatea (i-j).

Se calculeaza cu relatia: t1tij = t1j

d) Determinarea rezervelor de timp ale activitatilor

Rezervele de timp ale activitatilor si reprezinta intervalul de timp cu care se poate amana inceperea sau se poate prelungi terminarea unei activitati necritice, fara a conduce la depasirea duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit.

Reamintim: activitatile critice nu au rezerve de timp.

Rezerva totala de timp a activitatii ij, RTij se calculeaza cu relatia: RTij = t1j - toi - dij

Rezerva libera de timp a activitatii ij, RLij se calculeaza cu relatia: RLij = toj - toi - dij

Rezerva sigura de timp a activitatii ij, RSij se calculeaza cu relatia: RSij = toj - t1i - dij

Toate informatiile necesare identificarii drumului critic si construirii programului calendaristic sunt centralizate sub forma tabelului 4.1.

 

Activitate

Durata

dij

Termenele evenimentelor

Marja



Termenele

activitatilor

Rezervele

 

Simbol

i

j

ti0

ti1

tj0

tj1

ti1-ti0

tj1-tj0

tij0i

tij0t

tij1i

tij1t

RTij

RLij

 

Limitarea la rezerva libera de timp da posibilitatea activitatilor care incep in nodul j sa fie demarate la termenul lor minim.

In figura 4.2. se prezinta semnificatia termenelor si a rezervelor de timp.

4. Analiza si optimizarea grafului

Se pot face pentru:

a) incadrarea programului in vederea respectarii unor termene impuse:

prin utilizarea rezervelor de timp;

prin modificari ale procesului.

b) utilizarea eficienta si alocarea resurselor

Prin resurse se inteleg uzual: mijloacele materiale, financiare, forta de munca, resursele energetice. De asemenea, o resursa poate fi solicitata de mai multe activitati care se desfasoara in paralel.

Cheltuielile programului sunt: directe (cele care pot fi urmarite distinct pentru fiecare activitate), indirecte (pentru conducerea si deservirea programului). De regula, cheltuielile indirecte cresc o data cu durata programului. In privinta cheltuielilor directe, reducerea duratelor activitatilor necesita sporirea lor. Avansarea termenelor de executie a unui program antreneaza cheltuieli directe mai mari.

Frecvent intereseaza un proces de nivelare a resurselor, de preintampinare a variatiilor mari de perrsonal (sau de alte resurse) de la o perioada la alta. Aceasta genereaza efecte favorabile, de diminuare si de utilizare a resurselor, o mai buna ritmicitate si de diminuare a costurilor.

c) optimizari ale raportului timp-cost

Pe baza ipotezei conform careia executia unei activitati, sau ansamblu de activitati, poate fi accelerata daca i se aloca un volum sporit de resurse, intereseaza eficienta economica, financiara a „executiei in asalt”, respectiv a efectelor suplimentarii resurselor alocate, comparativ cu cea „normala”.

5. Transpunerea calendaristica a grafului retea (graficul Gantt)

Graficul calendaristic utilizat este de tip GANTT.

Un cap de tabel este exemplificat mai jos:

Segmentul care reprezinta durata fiecarei activitati se amplaseaza in graf corespunzator termenului minim de incepere a activitatii, toiij.

Pe grafic se marcheaza cu linie distincta activitatile critice.

Pentru activitatile necritice se reprezinta, rezervele totale de timp.

EXEMPLU

Procedeul C.P.M - metoda de programare si control a proceselor complexe caracterizate prin: structura complexa, scop, durata,

costuri definite

Firma “X” are ca obiect de activitate constructia de locomotive pentru calea ferata. In urma analizei competitivitatii intreprinderii, s-a stabilit ca este necesara lansarea in fabricatie a unui nou model de locomotiva. Pentru ca firma sa poata prezenta noul model de locomotiva potentialilor clienti, participanti la targul de profil, este necesar ca noul model sa fie finalizat in saptamana 65 de la data inceperii procesului.

Lista activitatilor desfasurate in cadrul procesului de realizare a locomotivei este prezentata in tabelul 4.3.:

Tabelul 4.3.

Simbolul

activitatii

Denumirea activitatii

Activitati direct

precedente

Durata

activitatii (sapt.)

A

Documentatia

-

3

B

Proiectarea osiilor motoare

A

4

C

Proiectare sasiu

A

2

D

Realizarea osiilor motoare

B

2

E

Constructie sasiu si suspensii ale boghiului

C, D

3

F

Import materii prime si materiale

A

4

G

Asamblare si verificare boghiu

E, F

1

H

Montare parte nesuspendata a boghiului

G

1

I

Proiectare transmisie

G

2

J

Asamblare boghiu

C, D, H

1

K

Verificare boghiu

J

10

L

Constructia transmisiei locomotivei

I, K

2

M

Proiectare instalatii de comanda

I, K

1

N

Montare si fixare transmisie

L

7

O

Fixare motor diesel

N

1

P

Verificare functionare motor diesel

M, O

1

Q

Realizare instalatie auxiliara

P

3

R

Realizare instalatie de comanda

Q

2

S

Realizare inversor de mers

R

2

T

Constructia cutiei locomotivei

R

3

U

Montarea cutei locomotivei

S,T

2

V

Asamblare locomotiva

U

2

W

Verificare locomotiva

V

2

X

Introducerea locomotivei in probe

W

18

Y

Transportul locomotivei la punctul de desfacere

X

2

Z

Livrarea locomotivei

Y

1

Etapa 2. Elaborarea grafului retea

Observatie:

In cazul grafurilor mici (sub 100 de activitati) rezolvarea determinarii parametilor se poate simplifica, operand direct in graf. In acest caz in dreptul fiecarui eveniment s-a folosit notatia:

Etapa 3. Calculul parametrilor grafului

a) Calculul termenelor minime al evenimentelor

;

Ex.: Se porneste cu

.………

Netinand seama de conditia impusa finalizarii programului, se pune conditia

b)      Calculul termenului maxim al evenimentului i

;

Ex.: Se porneste cu

……….

……….

c) Calculul marjei evenimentului i:

d) Calculul termenelor activitatilor ij

;

e) Calculul rezervelor de timp ale activitatilor ij

= rezerva totala de timp a activitatii ij

Activitatea

Durata

Termenele evenimentelor

Marja

Termenele

activitatilor

Rezerva

totala

Simbol

i

j

dij

ti0

ti1

tj0

tj1

ti1-ti0

tj1-tj0

tij0i

tij0t

tij1i

tij1t

RTij

A

B

C



D

E

F

G

H

I

J

K

15

L

M

N

O

P

Q

R

S



T

U

V

W

X

Y

Z

Drumul critic este: 0 –1–2–3–4–5–6–7–8–9–10–11–12–13–14–16–17–18–19–20– 21–22

cu durata totala: LDC = d01 + d12 + d23 + d34 + d45 + d56 + d67 + d78 + d89 + d10-11 + d11-12 + d12-13 + d13-14 +

+ d14-16 + d16-17 + d17-18 + d18-19 + d19-20 + d20-21 + d21-22 = 71 saptamani

Etapa 4. Analiza si optimizarea grafului

In urma stabilirii drumului critic se observa ca obiectivul firmei de a fi prezenta cu acest model la targ este irealizabil in conditiile actuale. Pentru ca obiectivul sa fie totusi realizabil conducerea firmei trebuie sa actioneze asupra duratei drumului critic, urmarindu-se ca prin masurile luate (suplimentarea resurselor sau masuri tehnologice) sa fie micsorata durata activitatilor critice.

Cele 6 saptamani necesare pentru reducerea programului se realizeaza actionand astfel:

Activitati necritice vizate 

RT disponibila

Permit reducerea duratei activitatii critice

Reducerea duratei

C  Proiectare sasiu 4

B  Proiectare osii motoare -2

F Import materii prime si materiale 5

I  Proiectare transmisie 10

K  Verificare boghiu -3

M Proiectare instalatii de comanda 9

S Realizare inversor de mers  1

Q  Realizare instalatie auxiliara -1

Observatie: Trebuie avut in vedere ca prin micsorarea duratelor activitatilor critice exista posibilitatea ca in proces sa apara un alt drum critic, care va determina durata minima de realizare a programului.

Etapa 5. Transpunerea calendaristica a grafului retea (graficul Gantt)

Fig. Particularizarea graficului Gantt

In final se completeaza un tabel de forma de mai jos.

5. ANALIZA RISCURILOR

6. CUM SE CONSTRUIESTE UN PROIECT

Pentru construirea proiectului se porneste de la informatiile cuprinse in pachetul informativ. (Ghidul aplicantilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte sau Ghidul Solictantului)
Activitatea trebuie concentrata in doua directii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finantare, buget, matrice logica, plan de afaceri etc.);
B. Colectarea informatiilor anexa necesare (statut juridic al solicitantului si alte documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informatii care pot fi utilizate in argumentarea proiectului).
Ordinea in care sunt organizate informatiile intr-o cerere de finantare este ordinea optima pentru evaluarea sa. Completarea cererii, insa, trebuie realizata in alta ordine, foarte utila in acest sens fiind matricea logica a proiectului (daca aceasta exista).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finantare ar putea fi urmatoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvata. In acest scop trebuie identificate problemele majore existente, dintre care trebuie selectata o singura problema care va fi vizata de proiectul dumneavoastra.

b. Stabilirea scopului proiectului: de regula, reprezinta rezolvarea problemei sau stadiul la care dorim sa ajunga ea in urma derularii proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa aiba o formulare concisa.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezinta etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului - atentie: obiectivele reprezinta ceea ce doriti sa obtineti, nu ceea ce faceti pentru a obtine ceea ce doriti. Astfel, daca exista numai un singur mod de indeplinire a unui obiectiv pe care l-ati stabilit, este probabil sa fi stabilit de fapt o activitate.

d. Stabilirea activitatilor. In aceasta etapa trebuie sa determinati ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui obiectiv (stabilirea actiunilor), sarcinile care trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (informatii esentiale in evaluarea necesarului de resurse si planificarea in
timp), personalul necesar. Resursele utilizate in aceste activitati se vor regasi in buget. Aveti in vedere necesitatea argumentarii avantajelor si prezentarii riscurilor acestor activitati, demonstrand ca ati studiat si alte solutii posibile - eventual aplicate in alte situatii similare - atunci cand ati ales solutiile propuse in proiectul dumneavoastra.
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesara pentru a putea stabili in fiecare moment in ce conditii de calitate organizatia face ceea ce si-a propus. Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte majore: resurse investite in proiect, activitati desfasurate, rezultate obtinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizata, ea necesita, de regula, informatii sistematice, ceea ce face necesara organizarea unei monitorizari a proiectului.
Costurile monitorizarii si evaluarii trebuie incluse in bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refera la resurse umane, echipamente si bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri si servicii, costuri aferente cladirilor si terenurilor (uneori), rezerve pentru situatii neprevazute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli trebuind sa fie detaliata in buget. Cheltuielile trebuie, de regula, grupate si functie de sursa din care vor fi acoperite: contributia solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinantarea nerambursabila.
Observatie: realizarea bugetului dureaza destul de mult timp, planificati-va corespunzator activitatea de realizare a proiectului.
Uneori finantatorul nu ofera intreaga suma solicitata prin bugetul proiectului dumneavoastra, pentru ca nu a inteles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru ca a considerat suma nejustificat de mare. Daca acest lucru va afecta calitatea rezultatelor proiectului, comunicati acest lucru finantatorului.
g. Justificarea proiectului: argumentati importanta si urgenta problemei vizate in proiect, avantajele pe care solutia de rezolvare propuse de proiect le care fata de alte alternative, capacitatea solicitantului si partenerilor de a desfasura proiectul.
h. Durabilitatea proiectului - modul in care vor fi finantate activitatile din proiect dupa incheierea finantarii nerambursabile. Finantatorii sunt interesati, cel mai adesea, ca proiectele pe care le finanteaza sa traiasca cat mai mult timp, vor sa faca investitii pe termen lung. Continuarea proiectului poate fi finantata din alt grant al aceluiasi finantator sau acordat de alt finantator, venituri aduse de activitatile proiectului, alte surse de finantare.
Daca intentionati sa solicitati pentru continuarea proiectului o alta transa de finantare, informati de la inceput finantatorul si argumentati foarte bine aceasta solicitare.
i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atraga atentta, sa evidentieze rezultatele si avantajele proiectului, sa fie clar si concis, dar evitand acronimele si termenii tehnici sau de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie sa cuprinda prezentarea problemei vizate, prezentarea solicitantului si a credibilitatii sale, prezentarea succinta a obiectivelor, a activitatilor si a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contributiei solicitantului si a cofinantarii solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima componenta redactata.

Cum exprimam scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezinta, de regula, rezolvarea problemei sau stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului.
Recomandari:
• enuntul trebuie sa fie scurt si concis;
• nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia 'si' pentru a desparti 2 propozitii; daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri;
• de asemenea, folosirea cuvantului 'prin' atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru in aceasta sectiune.

Ce sunt obiectivele unui proiect
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Pe masura ce organizatia/institutia atinge obiectivele proiectului,
discrepanta dintre stadiul actual si scop se ingusteaza. Obiectivele sunt pasi ce trebuie facuti pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru ca este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, in concordanta cu intervalele de timp avute in vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
In vederea formularii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele intrebari:
• Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
• Care este segmentul de populatie care va fi implicat in schimbare? (atentie, aici trebuie sa avem in vedere nu numai grupul-tinta - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci si categoriile de populatie cu care acesta interactioneaza major!)
• Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire, descrestere sau reducere)
• Care este gradul sau proportia schimbarii?
• Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de schimbare?
Trebuie avuta mare atentie atunci cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile.
Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezinta 'un sfarsit', in timp ce metodele reprezinta 'un drum'. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a indeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune.
O alta metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta caracteristicile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele, initiale care, una langa alta, compun cuvantul englezesc SMART (istet):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum, grup-tinta?
M - masurabil - sunt masurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, in general, atins?
R - realist - are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?
T - incadrare in timp - exista un termen limita?
Scopul si obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul si obiectivele organizatiei, desi in mod normal exista o legatura intre ele.

Ce cuprind activitatile unui proiect
Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca pentru obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate.
Acest capitol trebuie sa cuprinda
• enuntarea fiecarei activitati in parte.
• specificarea responsabilului activitatii respective;
• specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
• descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile.
Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la urmatoarele intrebari:
• ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);
• ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul flecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);
• ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;
• care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);
• cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).
Recomandari:
• resursele specificate la sectiunea 'activitati' trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget;
• fiecare resursa mentionata (personal, echipament s.a.) va trebui 'tradusa' in bani si regasita in buget;
• explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales;
• faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Cum pregatim bugetul unui proiect
In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.
Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului, planificarea generala a proiectului 'mergand mana in mana' cu cea a bugetului. De asemenea, reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luata in considerare.
Etape in realizarea bugetului:
• planificarea activitatilor proiectului
• estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate
• estimarea potentialelor surse de venituri
• reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri
• fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade)
• aprobarea bugetului
• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului
• revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandari privind intocmirea bugetului
• intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp;
• consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta - veti avea mai multe sanse sa fie realist, si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control
• bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare
Se poate intampla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram necesara atunci cand scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat actiunea si costul ei asociat destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile necesare. De mentionat ar fi estimarea contributiilor personale; este bine sa atasam o prospectare a pietei ce ofera produse sau servicii similare, pentru a putea sustine estimarile de pret facute.
Este bine sa explicati finantatorului ca daca nu va ofera toata suma pe care ati cerut-o (si care este bine justificata), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ati propus si ca ar trebui sa aiba in vedere acest fapt, mai ales atunci cand va evalua rezultatele proiectului dvs.
Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.
b. buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe activitati, in cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul proiectului. Utilizandu-l, ne putem asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala.
c. buget pe surse - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere financiar proiectul respectiv si in ce masura.
Daca se doreste o detaliere privind modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul de tip b) (pe activitati).

Cum justificam proiectul
In cadrul fiecarui proiect trebuie sa convingeti finantatorul de urmatoarele aspecte:
1. problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezolvarii ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetateni; trebuie sa explicati intr-un mod cat mai convingator ce ar urma sa se intample daca problema respectiva ar fi lasata nerezolvata;
2. atingerea scopului si, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunitatii, societatii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le mentionati;
3. organizatia dvs. este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfarsit; explicati cat mai clar argumentele care sustin aceasta afirmatie.

Cum demonstram durabilitatea proiectului
Cei mai multi finantatori doresc ca finantarea lor sa contribuie capital la cresterea gradului de cunoastere intr-un domeniu important; cu alte cuvinte 'le place sa-si cumpere un mic loc in posteritate' prin contributia lor financiara. Vor sa vada ca proiectul pe care-l finanteaza traieste mai departe de limita propusa in cererea de finantare pentru ca ei (pe langa celelalte grupuri tinta) sa se poata bucura de beneficii. Adica vor sa vada ca investitia lor este pe termen lung.
Cei mai multi cautatori de finantare insa, nu au forta sa gandeasca sau sa descrie proiectul pe care-l propun decat pe durata derularii trecuta in cererea de finantare.
Nu faceti ca ei! Aratati finantatorului ca v-ati gandit la derularea in continuare a proiectului, ca aveti contractele necesare pentru a sustine financiar proiectul respectiv, dupa ce s-a incheiat respectiva finantare. Potentialele surse de finantare viitoare pot include:
• granturi ale altor finantatori
• taxe pe servicii prestate sau incasari din vanzarea produselor rezultate din proiectul respectiv
• programe de dotare (sau autodotare)
• granturi ale aceluiasi finantator (la o finantare ulterioara)
• alte surse de finantare
Puteti include costul acestor activitati in proiectul dvs. si le puteti bugeta in cadrul finantarii pe care o solicitati. Nu va faceti probleme ca  ati putea fi considerat ingrat de catre finantator. Faptul ca va ganditi si la alte surse de finantare decat ale lui va va creste valoarea de manager de proiect.
Este de dorit sa includeti in aceasta sectiune un buget prospectiv, detaliat, care sa scoata in evidenta echilibrul financiar ulterior. Daca aveti in vedere sa obtineti o alta transa de finantare, este bine sa-l instiintati pe finantator inca de la inceput despre acest lucru si sa motivati temeinic nevoia de
asistenta ulterioara. Multi cautatori de finantare sunt atat de concentrati pe prezent incat uita ca finantatorul acorda o mai mare atentie proiectelor care ii solicita o 'finantare sustinuta'.


Cum stabilim titlul unui proiect
Titlul proiectului este citit primul (cateodata este tot ceea ce se citeste!) in cadrul unui proiect. Va trebui deci sa gasiti ceva care sa-l faca pe finantator sa mearga mai departe. Sa includeti in titlu ceva care sa-i trezeasca curiozitatea.
De obicei, titlul trebuie:
• sa fie descriptiv;
• sa scoata in evidenta rezultatele proiectului si nu metodele folosite;
• sa descrie avantajele pe care le vor castiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului;
• sa fie clar, concis, si usor de tinut minte.
Daca vrei sa vedeti cateva exemple de titlu, este de ajuns sa deschideti un ziar de senzatie (cam asa ceva trebuie folosit ca stil si design).
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi sa intrebati finantatorul caruia ii veti trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etapa de finantare.
Sunt finantatori care au reguli stricte in privinta numarului de litere folosite intr-un titlu. Se spune ca 'e bine sa folosesti 10 sau 13 cuvinte in titlul proiectului tau'.
Recomandari:
• e bine sa nu folositi acronime atunci cand finantatorul nu mentioneaza explicit ca doreste acest lucru;
• nu faceti referinte la vasta dvs. cultura (mitologie, cultura generala, istorie, arta etc.); s-ar putea ca finantatorul dvs. sa nu aiba aceleasi hobby-uri cu ale dvs.
• nu incercati sa impresionati finantatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon; daca termenii finantarii nu prevad acest lucru, s-ar putea sa nu va faceti inteles pe deplin.

Ce cuprinde un rezumat de proiect
Rezumatul proiectului este o 'condensare' clara si concisa a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finantare trebuie sa cuprinda un rezumat sunt urmatoarele:
• de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de catre finantator;
• rezumatul ofera o trecere in revista a capitolelor care urmeaza, facandu-le astfel pe acestea mai usor de inteles
• de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finantare care se citeste, servind astfel ca unica baza de luare in considerare sau respingere a proiectului
• fiind prima parte a propunerii care se citeste, solicitantul de finantare poate trezi interesul finantatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reactie a cititorului sa fie pozitiva.

Un rezumat trebuie sa cuprinda
• o scurta prezentare a solicitantului
• scurta informatie privind credibilitatea solicitantului
• prezentarea problemei ce urmeaza a fi abordata
• scurta prezentare a obiectivelor
• scurta prezentare a modului de atingere a obiectivelor
• scurta prezentare a planului de evaluare
• mentionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate de la finantatorul caruia ii este adresata cererea si a fondurilor solicitate de la alti finantatori
• mentionarea modului de finantare in viitor (durabilitatea proiectului)

Ordinea in care sunt trecute aceste elemente in revista in cadrul rezumatului este putin diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finantatorul trebuie sa-l ia la cunostinta este problema. Asadar, problema trebuie sa fie primul aspect mentionat, dupa care trebuie sa urmeze celelalte elemente in ordinea prezentata mai sus. Desi rezumatul este prima componenta a cererii de finantare care se citeste, ea se redacteaza dupa ce toate celelalte sunt redactate.

Cum se evalueaza proiectele participante la licitatii
Finantatorul organizeaza o comisie de evaluare, putand face apel si la experti din afara propriei sale organizatii.
Dupa eliminarea proiectelor care au fost depuse dupa data limita, toate celelalte proiecte acceptate snt evaluate din punctul de vedere al conformitatii administrative (proiectele contin toate ormularele si anexele obligatorii - etapa eliminatorie), eligibilitati (solicitantii, partenerii acestora
si activitatile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etapa eliminatorie), calitatii popunerilor (proiectele raspund obiectivelor si prioritatilor programului de finantare, tin cont de pecificul mediului social, contin elemente de noutate care pot fi replicate sau extinse – conform grilei de punctaj stabilite inainte de lansarea publica a programului de finantare), calitatii bugetului (cheltuielile si veniturile sunt clar si detaliat prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut in buget).
Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator functie de punctajul total obtinut la evaluarea calitatii propunerii si a bugetului.
Sunt declarate castigatoare ale licitatiei proiectele care au inregistrat punctajele cele mai mari, numarul lor fiind stabilit astfel incat suma totala acordata de finantator sa nu depaseasca bugetul total al programului de finantare stabilit initial si anuntat de finantator (acest buget total putand
creste doar in situatii cu totul exceptionale, daca finantatorul dispune de resurse financiare suplimentare si considera ca a primit proiecte de foarte buna calitate).

Care sunt caracteristicile unui proiect de succes
Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:
• Cererea de finantare este clar si logic elaborata si usor de studiat, chiar daca ideea proiectului nu este neaparat extrem de novatoare;
• Incadrare foarte buna in obiectivele si prioritatile programului de finantare
• Planificare atenta care poate fi respectata la implementare
• Indicatori clar definiti, masurabili
• Proiectul poate continua in conditii normale dupa terminarea finantarii nerambursabile
• Bugetul este clar si suficient de detaliat
• Cheltuielile sunt absolut necesare pentru functionarea proiectului
• Veniturile au o probabilitate mare de a fi obtinute
• Persoanele care vor lucra in cadrul proiectului au experienta necesara
• Solicitantul are experienta in managementul de proiecte
• Exista o comunicare foarte buna intre beneficiar si finantator, incepand din faza de elaborare a proiectului si continuand pe parcursul implementarii sale.

Cum se implementeaza un proiect castigator
Implementarea proiectului inseamna organizarea si desfasurarea efectiva a activitatilor prevazute in proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaza ca in cazul organizarii oricarei alte activitati, tinand cont de o serie de observatii specifice:
1. Posibilitatile de modificare a planului de activitate sunt reduse si trebuie argumentate in fata finantatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia inainte de a le efectua - activitatile trebuie planificate cat mai bine inca din faza elaborarii proiectului participant la licitatie;
2. Bugetul poate fi modificat numai intre anumite limite destul de reduse, orice modificare majora neaprobata in prealabil de finantator ducand la incheierea contractului de finantare;
3. Se recomanda respectarea echipei proiectului care a fost prezentata in cadrul cererii de finantare si anexele sale - modificarile justificate trebuie argumentate;
4. Pentru achizitii de bunuri de valori ridicate finantatorul poate solicita organizarea unor licitatii, respectandu-se anumite conditii prestabilite;
5. Finantatorul solicita, de regula, organizarea in mod separat a evidentei financiar-contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.);
6. Exista reguli stricte privind organizatia care poate efectua cheltuieli utilizand resursele financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura organizatie care are dreptul sa dispuna utilizarea banilor din contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii sai in cadrul proiectului) si documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitante fiscale, bonuri fiscale, ordine de plata etc.).

7. Bibliografie

Managementul proiectelor cu finantare externa, Armenia Androniceanu s.a., Editura Universitara, 2006, ISBN 973-749-032-0

Managementul Ciclului de Proiect M A N U A L, www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf

MANAGEMENTUL PROIECTULUI https://team-europe.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_de_Proiect.pdf

ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI, https://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20-%20Elemente%20de%20PCM.pdf

https://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 10151
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site