FUNCTIA DE ANTRENARE

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, luand in considerare factorii care ii motiveaza .

Antrenarea raspunde intrebarii: "de ce participa angajatii la realizarea obiectivelor organizatiei?"

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor.

In ansamblul functiilor manageriale antrenarea conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte: previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce de regula la "neimplicare", efort minim, ineficienta.

Suportul  antrenarii este reprezentat de motivare.

1. Motivarea

Performantele oricarui angajat depind de trei elemente (cel putin): capacitatea sa profesionala, motivatia sa si imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei.

P_i = f(C, M, I)

Motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui individ, resortul care il determina sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia care il anima si ii determina comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.

Majoritatea teoriilor motivationale incearca sa explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

In acest context nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.

O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului, care il determina sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii tensiunii pana la restabilirea echilibrului interior.

Componentele fenomenului motivational pot fi prezentate schematic astfel:

Fig.18. Componentele ciclului motivational.

Din perspectiva managementului motivarea inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie.

Satisfactia este starea de multumire incercata cand o dorinta este satisfacuta. Motivatia constituie suportul angajarii in cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata de rezultatul deja obtinut. Diferenta dintre cele doua explica de ce un individ poate avea o satisfactie inalta in munca si o redusa motivatie pentru ea sau invers.

Prin numeroase incercari de analiza si sistematizare a nevoilor au luat nastere principalele teorii asupra motivatiei.

Abordarea manageriala a motivatiei incepe o data cu cercetarile efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. In urma acestor cercetari Taylor a ajuns la concluzia ca majoritatea indivizilor sunt motivati in munca de castigul banesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plata in acord sau cu bucata.

La inceputul secolului, cand au fost efectuate cercetarile, aplicarea acestui sistem de plata a dus la rezultate remarcabile: productia zilnica de otel a crescut cu 256% iar castigurile otelarilor cu peste 63%.

Ce toate acestea, abordarea taylorista a motivatiei a fost considerata destul de repede drept simplista si simplificatoare intrucat desi majoritatea oamenilor asteapta recompense proportionale cu munca prestata, simpla crestere a acestora nu este totdeauna suficienta pentru sporirea motivatiei in munca. 

Un alt cercetator care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit ca sentimentul de apartenenta la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate in motivarea comportamentului decat recompensa baneasca.

Douglas McGregor, la randul sau, a atras atentia asupra necesitatii luarii in considerare a factorului uman (social) in motivarea comportamentului. Teoriile "x" si "y" elaborate de el pun in evidenta modalitatile de motivare aferente celor doua tipuri de angajati: pentru primul tip ("x"), care desemna indivizi carora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria "y") care isi asuma in mod voluntar responsabilitati si muncesc pentru realizarea scopurilor organizatiei, delegarea responsabilitatilor manageriale, cresterea varietatii sarcinilor si imbunatatirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare si sunt mai potrivite ca elemente de conducere.

Teoria piramidei nevoilor - elaborata de psihologul Abraham Maslow (1954) sustine ca oamenii sunt motivati in munca de dorinta satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide.

Premisele acestei teorii sunt:

oamenii sunt fiinte cu nevoi ce determina un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O data satisfacute nu mai actioneaza ca factori motivatori;

nevoile individuale sunt ordonate dupa importanta intr-o piramida a carei baza este reprezentata de nevoile fiziologice, iar varful de nevoile complexe;

Fig. 19 Piramida nevoilor (Abraham Maslow)

trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai dupa ce nevoile inferioare au fost satisfacute.

Teoria lui Maslow are relevanta pentru manageri prin simplitatea ei si pentru faptul ca dezvaluie caracterul conditional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizational.

Acestei teorii i s-au adus si critici:

nu totdeauna s-a putut identifica o piramida a nevoilor ci doar doua categorii de nevoi biologice si complexe;

nevoile individuale se modifica permanent ca urmare a schimbarii conditiilor de desfasurare a activitatilor;

nevoile individuale nu sunt niciodata pe deplin satisfacute ceea ce inseamna ca la un moment dat se actioneaza pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi si nu neaparat intr-o ordine ierarhica.

Cercetarile efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili si ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat intr-o noua teorie a motivatiei numita "teoria motivatie - igiena". Subiectii au raspuns la intrebari de genul: "Puteti descrie in detaliu cand va simtiti exceptional de bine in munca?" sau dimpotriva "Puteti descrie in detaliu cand va simtiti cat se poate de rau in munca?" etc.

Prelucrand raspunsurile Hertzberg a ajuns la urmatoarele concluzii:

a)      Exista un set de conditii extrinseci in lipsa carora apare insatisfactia in munca. Aceste conditii au fost numite "factori de igiena" deoarece prezenta lor este necesara pentru asigurarea satisfactiei si corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. In aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, conditiile de munca, statutul personal, calitatea relatiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizatiei, calitatea supravegherii tehnice.

b)      Exista un set de conditii ale locului de munca, ce influenteaza diferitele nivele ale motivatiei. Herzberg a denumit aceste conditii factori ai satisfactiei (sau motivatori). Absenta lor nu genereaza neaparat insatisfactii dar prezenta lor influenteaza puternic performanta individuala. Aceste conditii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow si include: realizarea profesionala, aprecierea colegilor, superiorilor si subalternilor, munca in sine, responsabilitatea, avansarea, cresterea si dezvoltarea personala.

Teoria lui Herzberg atrage atentia managementului firmei asupra importantei mediului de munca si caracteristicilor muncii in procesul motivatiei.

Cercetarile au depistat si slabiciuni acestei teorii, dintre care amintim:

metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numar redus de factori ai motivatiei;

concluziile desprinse nu sunt generale intrucat au fost analizate doar doua categorii de profesori (contabili si ingineri);

satisfactia si motivatia sunt doua categorii aparte; motivatia este asociata cu activitatea orientata spre un scop iar satisfactia este o atitudine rezultata in urma comportamentului orientat spre un scop;

modelul nu tine seama de diferentele dintre indivizi, presupunand ca ei raspund similar intr-un mediu similar.

6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor in trei categorii fundamentale: de existenta, de interactiune si de crestere, dand continut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile existentei sunt cele fiziologice si materiale (de genul: salariu, beneficii, conditii fizice de munca).

Nevoile de interactiune includ relatiile interpersonale in munca, determinate de impartasirea acelorasi sentimente ce conditioneaza satisfactia in munca.

Pentru satisfacerea nevoilor de crestere si dezvoltare individul se angajeaza in actiuni ce necesita invatarea si dezvoltarea unor capacitati noi.

Teoria lui Alderfer este construita pe trei idei fundamentale:

cu cat mai scazut este nivelul satisfacerii fiecarei categorii de nevoi, cu atat va fi mai mare dorinta de satisfacere;

cu cat nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfacute, cu atat mai mare va fi dorinta de satisfacere a celor superioare;

daca nevoile din categoria celor superioare sunt mai putin satisfacute, dorinta de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare.

Spre deosebire de Maslow, Alderfer considera ca directia de deplasare in sistemul nevoilor nu este univoca (dinspre inferior spre superior), ci, in cazul frustrarii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se intoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer considera ca pot fi operationale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite.

Principala retinere fata de teoria lui Alderfer este aceea ca nu este relevanta in toate situatiile sau conditiile, ceea ce limiteaza aplicabilitatea ei.

7. O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor organizatiei prin prisma nevoilor o constituie teoria "motivatiei implinirii" a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi:

nevoia de implinire, de reusita (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de esec, accepta cu prudenta riscul, au mare putere de munca, isi asuma responsabilitati sporite etc.);

nevoia de afiliere - tipica persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase;

nevoia de putere - indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti, sunt perseverenti, fermi, etc.

In general, teoriile care ofera posibilitatea intelegerii factorilor motivationali derivati din sistemul nevoilor umane, nu furnizeaza managerilor informatiile necesare pentru a intelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-si satisface nevoile.

Rolul optiunii in motivatie este problema principala a teoriilor procesului motivatiei. Dintre acestea, se bucura de mare atentie in teoria si practica manageriala, teoria expectantei (asteptarii), teoria echitatii si teoria fortificarii.

Teoria expectantei (V. Vroom - 1964) - La elaborarea ei au contribuit mai multi autori. Ea are la baza premisa ca oamenii sunt motivati in functie de intensitatea dorintei de a dobandi ceva si de probabilitatea cu care ei spera sa dobandeasca acel ceva.

Teoria expectantei poate fi utilizata de catre manageri pentru a influenta comportamentul membrilor organizatiei prin parcurgerea urmatorilor pasi:

informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; daca se doreste o recompensa motivatoare, ea trebuie adaptata fiecarui angajat;

identificarea nivelului dorit al performantei (adesea managerii si angajatii ajung la o intelegere mutuala asupra tipurilor si nivelurilor de performanta asteptate);

crearea conditiilor pentru ca nivelele performantei sa fie realizabile (altfel motivatia este scazuta);

corelarea recompenselor cu performanta;

asigurarea ca recompensele sunt adecvate asteptarilor angajatilor.

Teoria echitatii

Este constituita pe premisa ca indivizii sunt implicati in procesul comparatiei sociale a ratei de transformare a efortului lor in rezultate.

Echitatea apare atunci cand rata proprie de transformare a efortului in rezultate, egaleaza rata obtinuta de alti indivizi cu acelasi statut in munca.

Echitatea si inechitatea sunt rezultatul perceptiei personale asupra eforturilor si rezultatelor, fiind corelate cu situatiile de plata neconforme cu asteptarile individuale.

Principalele postulate ale acestei teorii sunt urmatoarele:

inechitatea perceputa (plata mai mare sau mai mica in comparatie cu a altora) genereaza tensiuni interioare individului;

tensiunile sunt proportionale cu amplitudinea inechitatii;

tensiunile interne vor motiva indivizii sa actioneze pentru reducerea lor;

puterea motivatiei in reducerea tensiunilor este proportionala cu inechitatea perceputa.

Cea mai evidenta utilitatea a teoriei echitatii in managementul firmei este aceea ca ea il implica pe individ in constientizarea procesului comparatiei sociale si in abordarea motivatiei in termeni dinamici, schimbatori.

Teoria fortificarii

Este teoria contemporana cu cel mai mare potential de aplicare in cadrul organizatiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinta directa a unui comportament.

Particularitatile teoriei:

pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil si masurabil (numar de produse, incadrarea in buget sau graficul de executie etc.);

abordeaza comportamentul motivat ca fiind invatat din experiente trecute;

sustine ca efectul (influenta) managerului asupra comportamentului angajatilor este cu atat mai mare cu cat este mai scurt intervalul scurs intre raspunsul angajatului la un stimul si aprecierea acestui raspuns de catre manager;

coreleaza marimea fortificarii cu pozitia manageriala a celui ce apreciaza raspunsul angajatului la stimul.

Limitele teoriei fortificarii:

ignorarea individualitatii si complexitatii comportamentului indivizilor in cadrul organizatiei;

accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijandu-se faptul ca unii angajati pot fi motivati de insasi munca pe care-o desfasoara.

Fig.20. Motivarea prin fortificare.

In practica manageriala cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivatiei membrilor organizatiei sunt: MBO, imbogatirea continutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajatilor la elaborarea deciziilor.

2. Leadership

Definitii (acceptiuni)

Leadership = un proces de mobilizare, antrenare si orientare a oamenilor si/sau ideilor lor intr-o anume directie, prin mijloace necoercitive.

Leadership = un atribut al unor pozitii formale sau al grupului de persoane care conduce organizatia.

Leadership = caracteristica a unei persoane (x este un lider innascut).

Leadership = gen de comportament prin care se obtine participarea voluntara a oamenilor din organizatie la realizarea scopurilor acesteia.

Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, si antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, intr-o directie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului insusi.

Leadership = serviciul oferit de liderii organizatiei.

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmareste rezultatele ce privesc atat competitiv organizatia, cat si factorul uman al acestuia (satisfactia in munca, fluctuatia fortei de munca, absenteismul etc.).

Raportul management - leadership

Problematica leadership-ului a fost si este in continuare un domeniu "la moda", intens studiat si terenul desfasurarii unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degaja impresia ca nu s-a spus totul.

Concluziile cele mai importante ale cercetarilor de pana acum se pot rezuma in felul urmator:

a. In primul rand, s-a constatat ca abordarea leadership-ului prin prisma trasaturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pista valabila intrucat leadership-ul se poate invata ca oricare alta tehnica;

b. In al doilea rand, explicatiile care se bazeaza pe comportamente tipice de leadership, neglijand factorul situational, nu sunt nici ele valabile.

c. Ipoteza ca leadership-ul democratic sau orientat pe relatii este intotdeauna mai eficient si mai satisfacator a fost si ea infirmata;

d. Cea mai plauzibila dintre teorii este aceea potrivit careia stilul de leadership este influentat de situatia in care se afla leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonati, cultura organizationala, sarcina si caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, in primul rand, de capacitatea lui de a diagnostica situatiile si apoi de a-si adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonatilor.

In ce priveste comparatiile dintre management si leadership, parerea generala este din ce in ce mai mult ca lumea organizatiilor are prea multi manageri si prea putini leaderi.

Managerii de maine vor trebui sa fie si leaderi.

Problemele manageriale se rezolva prin control si evaluarea performantei iar cele ale leadership-ului prin motivatie, incurajare si libertate de actiune. Intre cele doua pot aparea si conflicte dar nu inseamna ca sunt incompatibile.

Warren Bennis contureaza diferentele intre lider si manager in felul urmator:

managerul administreaza; liderul inoveaza;

managerul este o copie; liderul este un original;

managerul mentine; liderul dezvolta;

managerul pune accent pe sisteme si structuri; liderul pe oameni;

managerul se bazeaza pe control; liderul inspira incredere;

managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;

managerul intreaba cum? si cine?; liderul ce? si de ce?;

managerul imita; liderul initiaza;

managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;

managerul este format si invata lucrurile prin instructie; liderul prin educatie.

Organizatia in care sunt prezenti liderii (formali sau informali) functioneaza ca niste comunitati, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofera oportunitati de promovare si recompense motivatoare.