MANAGERI, INTREPRINZATORI SI LIDERI

1. Managerii

Rezultatele obtinute de o unitate economica depind in mare masura de conducator, care este considerat persoana care raspunde de modul in care se aplica stiinta in organizatie. Afirmatia conform careia nu exista intreprindere cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse, vine sa sublinieze importanta managerilor in viata oricarei intreprinderi.

Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai conducatorii propriu-zisi, ci intregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare, care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale. Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca aceasta din urma acceptiune da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni.

Managerul este reprezentat de persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si activitatea altor persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de procese de munca managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop.

In cadrul unei organizatii functioneaza mai multe categorii de manageri, care pot fi grupati dupa cel putin doua criterii: nivelul ierarhic la care se situeaza si sfera activitatilor pentru care sunt responsabili.

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii se impart in trei categorii, si anume:

a) manageri de nivel inferior (operationali), cei care lucreaza direct cu muncitorii, acestia au in subordine numai executanti;

b) manageri de nivel mediu (functionali), care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si au in subordine alti manageri;

Managerii functionali detin ponderea in nomenclatorul managerial. In cadrul autonomiei decizionale ce o au, acestia asigura aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentand o punte de legatura intre managerii de nivel superior si managerii operationali.

c) manageri de nivel superior ("de top") reprezentati de un grup restrans de responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.

Activitatea lor se refera la:

- reprezentarea intreprinderii in exterior;

- elaborarea programelor de prognoza;

- stabilirea strategiilor si tacticilor de dezvoltare;

- intocmirea studiilor de marketing etc.

21)Calitati necesare managerilor

Managerul trebuie sa manifeste o multitudine de calitati innascute, imbinate cu trasaturi dobandite prin instruire profesionala si experienta.

Fondul nativ este definit de temperament, inteligenta si sanatate.

Temperamentul managerului are un rol deosebit in manifestarea personalitatii acestuia prin conduita, vorbire, crearea climatului social in colectivul de lucratori. In raport cu modul de exteriorizare a activitatii nervoase (excitatie, inhibitie) sunt descrise patru tipuri de temperament: coleric, sanguin, flegmatic, melancolic, care raportate la activitatea de management reprezinta urmatoarele caracteristici:

La temperamentul coleric predomina excitatia manifestandu-se ca o personalitate puternica, excitabila, neechilibrata. Colericii dispun de forta de actiune, sunt de mare initiativa, dar inegali in actiunile lor, fiind factori perturbatori prin explozii afective. Ei sunt mereu nelinistiti, agitati, imprevizibili, avand tendinta de a adopta atitudini extreme si nejustificate. Adeseori managerii cu temperament coleric creeaza tensiuni si conflicte in climatul de munca al colectivului.

Temperamentul sanguin este caracterizat prin echilibrul dintre inhibitie si excitatie, manifestandu-se ca oameni puternici, echilibrati si mobili. Sunt rapizi si dezvolta actiuni armonioase. Nu risca, dar nici nu dispera, iar la nevoie se angajeaza cu toata forta, desi stiu sa si renunte. Nu sunt ambitiosi, dar nici pasivi sau indiferenti.

Flegmaticul este tipul de temperament care se exteriorizeaza echilibrat, dar la cote joase, de aceea este apreciat ca fiind slab, echilibrat si inert, foarte calm, lent, dar meticulos. Se adapteaza greu la situatii noi, este cumpatat, realist si practic. Lipsa de adaptabilitate si operativitate nu ii permite sa fie un bun manager.

La tipul melancolic de temperament inhibitia este mai puternica decat excitatia fiind caracterizat ca slab, inhibat si neechilibrat, dar are rabdare, simt analitic si multa sensibilitate. Este putin adaptabil si slab din punct de vedere nervos. Este fricos, nu rezista la situatii conflictuale fiind incapabil sa infrunte primejdiile. Poate fi un manager slab.

Inteligenta se manifesta prin posibilitatea de a discerne in situatii complexe, printr-o realizare superioara a intelegerii. Ea presupune memorie, capacitate de concentrare, spirit de observatie, flexibilitatea gandirii, viziune in perspectiva. Volumul de cunostinte acumulate implica inteligenta, dar nu o poate inlocui.

Memoria este aptitudinea de a pastra si reproduce diferite notiuni sau fapte. Memoria mecanica se refera la redarea unor elemente fara a patrunde sensul, iar cea logica presupune si intelegerea fenomenelor. Conducatorii trebuie sa posede mai ales o memorie logica.

Spiritul de observatie care este indispensabil unui manager consta in capacitatea de a sesiza esenta fenomenelor.

Capacitatea de concentrare reprezinta posibilitatea de orientare selectiva a cunostintei spre un anumit stimul. In organizatiile unde simultan se desfasoara foarte multe procese, managerii trebuie sa se concentreze si sa sesizeze uneori semnale foarte slabe si grave asupra intregii activitati.

Viziunea de perspectiva este o calitate necesara mai ales managerilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece cunoscand problemele noi care apar in orientarea politicii economice in domeniul de activitate trebuie sa-si formeze o imagine clara si corecta in cea ce priveste dezvoltarea organizatiei, a salariatilor si a propriei persoane. Conducatorul trebuie sa fie cu un pas inaintea evenimentelor actuale pentru a le pregati pe cele viitoare. Pentru aceasta el are nevoie de timp care sa-l afecteze studiului, cercetarii si meditatiei (in cadrul bugetului sau de timp).

Flexibilitatea gandirii este absolut necesara managerului creator, pentru evitarea activitatii de rutina. Aceasta presupune receptivitate la nou, depasirea unor vederi invechite.

Inteligenta este o componenta innascuta, dar ea poate fi dezvoltata in procesul de comunicare a individului cu societatea. Pe baza inteligentei, de obicei sunt selectionati si promovati indivizii in posturi de manageri, cei mai putin inzestrati nereusind sa ajunga sau sa se mentina pe pozitii ierarhice inalte. In acest sens este cunoscut in literatura de specialitate 'Principiul lui Peter' potrivit caruia indivizii trebuie promovati, dar numai pana cand ating nivelul de incompetenta specific fiecaruia.

Managerii trebuie sa posede o inteligenta peste nivelul mediu, deoarece in procesul decizional, ea reprezinta garantia alegerii din multimea alternativelor posibile, a variantei optime.

Sanatatea este esentiala pentru manageri, fiind izvorul disponibilitatilor pentru actiune, perfectionare si pentru armonia necesara relatiilor interumane. Daca afectiunile fizice pot fi trecatoare si tolerate uneori la manageri, bolile psihice sunt extrem de periculoase pentru acestia. In acest sens, la selectionarea managerilor, fisa medicala actuala, precum si prognoza sanatatii devine un criteriu foarte important pentru angajare.

Varsta fara a fi o calitate sau un factor restrictiv de selectie pentru un post de manager, determina tarie psihica si rezistenta fizica. In management s-a constatat ca in intervalul de varsta cuprins intre 35-40 ani individul poseda maximum de resurse fizice si psihice, cat si experienta suficienta, desi exista manageri de calitate foarte tineri sau mai batrani.

Insusirile dobandite cuprind experienta, spiritul de echipa, posibilitatea de comunicare, instruirea.

Experienta este foarte importanta atat in exercitarea profesiei prin acumularea de noi cunostinte si deprinderi, cat si prin perfectarea posibilitatilor de a lucra cu oamenii.

Cunoasterea si intelegerea relatiilor interumane, spiritul de echipa, acumulate tot prin experienta au un rol esential in activitatea de management.

Experienta contribuie la intregirea capacitatilor managerului, deoarece arta managementului se deprinde in conditii concrete, ea neputand fi invatata numai din carti.

Instruirea managerului se refera la cultura generala, pregatirea profesionala de specialitate, precum si in domeniul managementului.

Cultura generala participa la conturarea personalitatii managerului evitand stirbirea autoritatii si chiar compromiterea in fata colectivului din care face parte, presupunand vocabular, tinuta, stil corespunzator.

Cunostintele profesionale de specialitate si cele in domeniul managementului, precum si arta (talentul de a le aplica) ii confera managerului o dubla profesiune: manager si specialist, desi astazi exista tot mai mult tendinta de a forma manageri-profesionisti. In foarte multe tari si in tara noastra exista facultati cu profil de management.

Raportul dintre cunostintele de specialitate si cele de management este determinat de nivelul ierarhic pe care se gaseste situat postul respectiv de manager. Astfel, la nivelurile de mijloc si de jos managerii trebuie sa posede mai multe cunostinte profesionale, iar la cele de varf, mai multe cunostinte de management, asa cum se observa in fig. 1.

Fig. 1. Variatia potentialului managerial

Capacitatea de a conduce in echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita in specialpentru managerii din societatile comerciale si regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau "leadershipul". In esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul stabilirii si al realizarii obiectivelor.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in firme s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel putin in actuala sa abordare - este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul condus, la care se adauga ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul managementului in cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta insusirii unor cunostinte manageriale cat mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din randul carora se recruteaza cel mai adesea managerii.

In ceea ce priveste profesia de baza a cadrelor promovate in posturile de manageri ai intreprinderilor, in numeroase studii se evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati in majoritatea tarilor, mai ales a celor in curs de dezvoltare, sunt serios handicapati, in special in ceea ce priveste latura umana a managementului, nu de putine ori firmele pierzand tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Practica din unele tari, ca si unii specialisti, pledeaza pentru incredintarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firma, indeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregatire economica superioara, data fiind finalitatea economica a activitatilor, capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitatii economistilor pentru aspectele umane ale managementului.

Frecvent se prefera cadre care poseda atat o pregatire tehnica, la care se adauga ulterior o formare economico-manageriala.

Indiferent insa de calificarea de baza a managerilor, indeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire intr-un cadru organizat in domeniul managementului.

22)Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Rezultatele diferite obtinute de catre firme similare din punct de vedere tipologic si al dotarii se datoreaza modului de gandire si actiune al managerilor, de tipul de manager si de stilul de management.

Tipul de manager este cunoscut in literatura de specialitate ca ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale procesului de management.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil de management, dar nu inseamna ca un anumit tip de manager va practica intotdeauna stilul de management corespunzator.

Stilul de management reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor in relatiile cu subordonatii, sefii sau colegii.

O influenta importanta asupra tipului de manager o are tipologia general umana de abordare a lumii exterioare. Dupa psihologul elvetian Carl Jung, se disting doua tipuri umane:

a.         Extravertitii, persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, impetuoase;

b.         Introvertitii, persoane interiorizate, adancite in propria lor lume meditative, rezervate.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un autor la altul in diferite combinatii. Intre tipurile de manageri se intalnesc: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul etc.

In general clasificarea tipurilor de manageri are la baza un factor determinant, si anume 'autoritarismul', in functie de care se disting urmatoarele tipuri de manageri:

participativul, care se caracterizeaza prin:

- o solida pregatire atat in domeniul de activitate al colectivului condus, cat si in domeniul managementului, de unde lipsa de reticenta pentru a aborda impreuna cu subordonatii, sefii sau colegii problemele;

- usurinta contactelor umane, care are la baza tactul de care da dovada si intelegerea naturii umane;

- aplicarea pe scara larga a delegarii in realizarea unor actiuni;

- crearea unui climat de munca deschis, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

. autoritarul, caracterizat prin:

- situarea pe prim-plan a relatiilor ierarhice de subordonare;

- utilizarea redusa a delegarii si consultarii subordonatilor, uneori pentru a masca unele lacune in pregatire;

- placerea de a comanda, imbinata cu nepriceperea, conduce la un climat de munca auster;

- exces de indrumari si controale;

- aspectele de natura umana au o pondere resursa.

. participativ - autoritar, care imbina in proportii relativ egale caracteristici ale celor doua tipuri prezentate anterior.

Principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale s.a. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cateva 'portrete robot' in care se poate incadra tipologic managerii, conform abordarii bidimensionale (Blake si Mouton). Aceasta clasificare se bazeaza pe:

- interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate);

- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, in functie de cele doua criterii:

Fig. 2. Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton

Semnificatia simbolurilor:

1.1. Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicandu-se in nici un fel in realizarea de obiective majore ale firmei).

1.9. Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane.

9.1. Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni.

Stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni.

9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

Dezvoltand aceasta conceptie, specialistii CEMATT* au ajuns la o delimitare interesanta pentru practica manageriala romaneasca

- manageri incompetenti

- manageri populisti

- manageri autoritari

- manageri participativi- reformatori

- manageri conciliatori

Fig. 3. Abordarea bidimensionala CEMATT

Specialistii sus-amintiti considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin:

1.9. Managerul populist

- lipsa unui management strategic;

- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale

- tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).

9.1. Managerul autoritar

- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

- este foarte competent profesional;

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

- dezinteres pentru problemele sociale;

- disponibilizarea personalului in somaj;

- urmareste maximizarea profitului;

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

1.1. Managerul incompetent

- nemultumeste pe toata lumea;

- absenta unei strategii realiste;

- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

- neadaptare la schimbarile din mediul ambiant;

- usor coruptibil.

9.9. Managerul participativ-reformist

- considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

- spirit inovator, creator;

- curaj in asumarea riscurilor;

- capacitate ridicata de antrenare;

- disponibilitate pentru comunicare;

- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

- strategii clare;

- masuri preventive de evitare a crizelor.

Managerul conciliator

- compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii;

- realizeaza performante medii in ambele situatii;

- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;

- abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;

- tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor

Teoria clasica referitoare la tipologia stilurilor de conducere are in vedere alte doua criterii: a) modul de folosire al autoritatii pentru realizarea sarcinilor; b) modul de atragere a subalternilor in luarea deciziilor. Se disting astfel patru stiluri de conducere: autocratic, paternalist, democratic sau participativ si pasiv, caracterizarea lor fiind facuta in tabelul 1.

Tabelul 1

Stiluri traditionale de conducere

Dupa Oancea M. - Tratat de management in unitatile agricole, Ed. Ceres, 1999.

23)2. Intreprinzatorii

Conceptul de intreprindere mica si mijlocie se identifica aproape intotdeauna cu cel de intreprinzator, pe care teoria economica il defineste ca proprietarul - manager al respectivei firme.

In literatura de specialitate, intreprinzatorul este considerat "cel care detine, organizeaza, conduce si isi asuma riscul unei afaceri".

In domeniul agricol, marile intreprinderi sunt conduse de manageri iar in micile intreprinderi (exploatari familiale, in special) proprietarul si managerul se identifica de cele mai multe ori, el fiind considerat un intreprinzator

Rolul acestuia este:

- sa furnizeze, sa procure capitalul necesar firmei;

- sa organizeze productia prin cumpararea si combinarea factorilor de productie;

- sa-si asume riscul activitatilor respective, risc care creste inevitabil prin faptul ca resursele trebuie alocate productiei inainte ca productia obtinuta sa fie vanduta.

Intreprinzatorului ii pot fi atribuite trei functii majore:

- purtator de risc si incertitudine;

- inovator;

- conducator si organizator al intreprinderii.

Prima folosire a termenului de intreprinzator intr-un context economic este atribuita lui Richard Cantillion in lucrarea 'Essai sur la nature de commerce en gnral', lucrare publicata in 175 Cantillion ofera o definitie larga a intreprinzatorului. Conform acesteia, intreprinzatorul este agentul care cumpara factori de productie pentru a-i combina in produse destinate vanzarii pe piata, in conditiile in care cheltuielile sunt cunoscute si certe, iar veniturile necunoscute si incerte. Incertitudinea venitului rezida in faptul ca nu poate fi cunoscuta pe deplin cererea pietei.

Celebrul profesor american Peter Drucker (1985), considerat un adevarat titan al managementului modern, defineste intreprinzatorul intr-un mod pragmatic, dintr-o perspectiva manageriala. El considera ca intreprinzatorul intotdeauna cauta schimbarea, o identifica, raspunde la ea si o exploateaza ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici stiinta si nici arta, ci practica. Definitia lui Drucker se concentreaza pe existenta unei adevarate culturi de intreprinzator, care are la baza exploatarea noilor oportunitati ale pietei.

Realizarea unei distinctii de termeni dintre proprietarul unei intreprinderi mici si mijlocii si intreprinzator arata ca:

a) Proprietarul este persoana care creeaza si conduce o intreprindere pentru a-si promova scopurile personale. Intreprinderea va fi principala lui sursa de venit, consumandu-i majoritatea timpului si efortului. Proprietarul considera intreprinderea ca o extindere a personalitatii sale, existenta acesteia fiind limitata de nevoile si dorintele familiei, neaparand dorinta de crestere.

b) Intreprinzatorul este persoana care influenteaza si conduce o intreprindere, avand drept scop central profitul si cresterea. El este caracterizat, in principal, prin comportament inovativ si prin folosirea principiilor managementului strategic.

Se considera ca intreprinzator nu e orice proprietar-manager al unei intreprinderi; Daca latura inovativa a activitatii sale nu apare, el poate fi considerat administrator.

Analiza spectrului larg de conceptii referitoare la intreprinzator ne conduce la existenta trei viziuni fundamentale referitoare la acesta:

1. Intreprinzatorii sunt priviti ca persoane care reactioneaza si raspund la semnalele pietei, in acest fel facilitand procesele de piata. Rolul indeplinit de intreprinzator in aceste imprejurari il putem considera ca unul administrativ, pasiv.

2. Intreprinzatorul, prin activitatea si managementul aplicat, cauzeaza imbunatatiri de natura graduala asupra produselor si proceselor existente. Avem de a face cu un rol managerial activ.

3. Intreprinzatorul cauzeaza dezvoltarea economica prin introducerea de inovatii; care schimba in mod fundamental alocarea factorilor de productie. Astfel, ei realizeaza un rol inovator.

In tarile occidentale a aparut o intreaga literatura de specialitate consacrata analizei spiritului intreprinzator, care in S.U.A. este cunoscuta sub denumirea de 'entrepreneurship'. Un aport important l-a avut profesorul Albert Shapero, care a dezvoltat un concept al procesului de creare a unei intreprinderi, evidentiind variabilele a caror interactiune conduce un individ sa devina intreprinzator. El arata ca 'aparitia unei intreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic si social, de natura sectorului de activitate si de persoanele care vizeaza aceasta creare'. Dupa A. Shapero, procesul de transformare a unei persoane in intreprinzator este influentat de patru variabile:

- variabila de situatie;

- variabila psihologica;

- variabila sociologica;

- variabila economica.

24)3. Liderii si leadership-ul

Se afirma ca o armata poate fi condusa in timp de pace de administratori si manageri, iar in timp de razboi este absolut indispensabil sa fie condusa de lideri, pentru a inregistra victorii. Prin analogie, intreprinderile moderne, aflate intr-un adevarat "razboi economic" au nevoie de aceasta categorie aparte pe care o reprezinta liderii.

Leader este o persoana care obtine rezultate notabile cu o eficienta sigura, in orice domeniu, indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent fata de oameni.

De cele mai multe ori cand se vorbeste despre leaderi, se imagineaza persoane inaccesibile unei analize rationale. Chiar daca activitatea desfasurata de catre acestia este complexa si calitatile de care dispun sunt deosebite, totusi ei pot fi caracterizati prin anumite atribute personale esentiale.

Intre calitatile caracteristice leaderilor pot fi mentionate urmatoarele:

- O cunoastere a grupului pe care il conduce si a sectorului de activitate (piata, concurenta, produsele, tehnologii, personalitati-cheie, stimulente care motiveaza fiecare individ etc);

- Relatii in societate si in sectorul de activitate;

- O anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in diferite afaceri;

- Aptitudini si competente (capacitate de analiza, rationamente sigure, gandire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane);

- Calitati personale (integritate, onestitate);

- O motivare puternica pentru a fi leader.

Unele dintre aceste calitati ale leaderilor se pot forma, intrucat multe pot fi educabile, dar altele sunt calitati innascute.

Procesul prin care o persoana stabileste un scop pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si daruire pentru realizarea acelui scop este definit ca leadership. Prin leadership se desemneaza deci capacitatea unui lider, a unui manager, de a conlucra cu un grup de persoane pentru realizarea unui obiectiv, pe baza puternicii lor implicari afective si operationale. Leadershipul managerial are un fundament atat formal, cat si informal.

Fundamentul informal rezulta din autoritatea cunostintelor de specialitate si de management pe care le poseda liderul, fiind deci construit in timp de catre acesta.

Fundamentul formal decurge din pozitia sa manageriala si este reprezentat de autoritatea sau competenta formala a managerului.

25)4. Comparatie intre manageri, intreprinzatori si leaderi

Un conducator din cadrul unei organizatii, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza, poate fi si manager, si intreprinzator, si chiar leader. Dar tot la fel de adevarat este ca el poate fi mai mult manager sau intreprinzator, sau leader.

Daca acceptam descrierea managementului din ultimii cincizeci de ani si implicit a managerilor, acestia desfasoara activitati inscrise in ceea ce numim functiile managementului: prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control. Din acest punct de vedere, managerii si leaderii, spre exemplu, se aseamana, intrucat atat unii, cat si altii stabilesc obiective, organizeaza, coordoneaza s.a.m.d. in acelasi timp ei se deosebesc, in sensul ca exercitarea functiei de prevedere de catre manageri poate fi realizata fara o larga viziune care este specifica leaderilor. Managerii isi fondeaza activitatea de exercitare a functiilor managementului pe un ansamblu de tehnici, pe un rationament logic, pe experimentare. Ei sunt mult mai formalizati decat leaderii. Managerii se axeaza mai mult pe structura ierarhica a organizatiei, pe sisteme, pe definirea riguroasa a posturilor, care uneori ii impiedica sa reactioneze rapid la cerintele concurentei.

Un manager are tendinta sa fie mai 'rigid' si, daca nu actioneaza ca un leader, el ajunge sa fie din ce in ce mai birocratic, mai putin creativ, ceea ce conduce firma la regres. Dimpotriva, un leader are tendinta de a fi mai impulsiv, iar fara unele calitati de manager, pentru a mentine lucrurile in mana, el risca sa devieze spre o nebunie tiranica la fel ca Adolf Hitler. De aceea, probabil, se va simti nevoia permanenta atat de calitati de manager, cat si de leader, intrucat numai unele pot lua o turnura nedorita. Astfel de calitati sunt necesare insa in proportii diferite, in functie de imprejurari. Spre exemplu, in perioadele de criza, poate ca este nevoie mai mult de leaderi, alaturi de manageri intr-o proportie mai redusa.

Din prezentarea rolurilor pe care trebuie sa le indeplineasca managerii, se constata ca acestia trebuie sa desfasoare activitati pentru exercitarea atat a rolului de leader, cat si de intreprinzator. Se poate spune deci ca managerii si leaderii sunt apropiati si de intreprinzatori. Dar, spre deosebire de manageri, care cauta sa inlature riscul, intreprinzatorii isi asuma un risc, atunci cand demareaza o afacere. Apoi, spre deosebire de leaderi, care trebuie sa posede spirit de echipa, intreprinzatorii sunt cel mai adesea independenti, individualisti si combativi. Acest spirit de intreprinzator este favorabil pentru conducerea propriei afaceri, dar atunci cand se integreaza in grup, spre exemplu, intr-o asociere, acest individualism poate sa determine aparitia unor probleme. Foarte rar intreprinzatorii cauta sa tina seama de interesele altora, ei conducand in continuare, dupa crearea intreprinderii, chiar dupa cresterea dimensiunii acesteia, intr-o maniera independenta, ceea ce va genera mai devreme sau mai tarziu conflicte.

Leaderii in activitatea pe care o desfasoara stiu sa fie penetranti, sa-si apere interesele intr-un mediu concurential, dar stiu sa si coopereze, ceea ce este foarte necesar in intreprinderile mari cu activitate complexa. In elaborarea unui plan, spre exemplu, leaderii, in baza unei viziuni, isi stabilesc o strategie, tinand cont de interesele celorlalti indivizi si a altor grupuri din cadrul intreprinderii, in timp ce intreprinzatorii elaboreaza strategia cea mai favorabila firmei lui, fara a tine seama de interesele altora. De asemenea, leaderii stabilesc o retea de relatii luand in considerare persoane-cheie (superiori, colaboratori, subordonati, persoane din afara firmei), in timp ce intreprinzatorii isi construiesc o retea puternica de subordonati, ignorand superiorii, colaboratorii etc.

In concluzie, se poate aprecia ca un individ poate sa aiba si spirit intreprinzator, sa fie si manager, si sa se manifeste si ca un leader.