Conflictul functional, calea spre eficacitate

Conflictul functional, calea spre eficacitate

Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte pozitive cat si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a organizatiei

Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul in care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales in ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca intre performantele manageriale si conflict exista o legatura directa - pana la un anumit nivel "optim" al conflictului performanta manageriala inregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. In concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale in perspectiva obtinerii unor performante ridicate.

Conflictul este inevitabil in relatiile de afaceri, la fel ca si in relatiile sociale. Fara conflict, dezvoltarea este limitata. Multor manageri le este teama de conflict si incearca sa evite aparitia acestuia pentru ca nu stiu cum sa-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scaderi drastice ale productivitatii, la fel ca un virus care invadeaza un computer. A intelege cum sa te comporti cu persoanele care se afla in conflict reprezinta pentru manageri instrumentul aditional care conduce spre eficienta. Exista diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competitia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim difera. De multe ori evitam conflictul atunci cand consideram ca nu merita. Este foarte important sa stim cand sa ne implicam, atata timp cat suntem constienti ca nu intotdeauna vom castiga. Alegem competitia atunci cand suntem foarte siguri pe noi, cand suntem foarte increzatori pe ideile noastre. Actionam amiabil atunci cand vrem ca ceilalti sa ne placa, sau cand vrem ca lucrurile sa mearga mai incet, intr-un ritm mai calm, sau cand simtim ca avem dreptul sa le amintim celorlalti ce responsabilitati si-au asumat. Facem compromisuri atunci cand nu avem rabdare si colaboram atunci cand vrem ca toti cei implicati sa simta ca rezultatul le apartine.

Cand vom constientiza cum sa rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va creste vizibil. A te confrunta cu un conflict, a incerca sa-l rezolvi, conduce la o comunicare deschisa, cooperare si productivitate ridicata.

Cum sa transformi conflictul intr-un instrument pentru a forma o echipa eficienta

"Iulia, director de marketing la o firma farmaceutica, a devenit exasperata pentru ca, fiind liderul acestui proiect se astepta ca urmatorul medicament sa se lanseze in cel mult sase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau sa-si respecte dead-line-urile, astfel incat sa termine la timp. Pentru ca lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia ii considera ca fiind niste oameni responsabili. Desi sunt o echipa dinamica, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu idei proprii, echipa se indrepta usor catre conflict. Iulia incepuse sa creada ca abordarea echipei intr-o astfel de maniera nu va functiona niciodata, cu toate ca la inceput propunerea campaniei i s-a parut foarte buna si munca nu atat de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, in echipa ei ca ar putea lansa noul produs. Totul i se parea nerealizabil."

In organizatiile din ziua de azi, activitatea tinde sa fie facuta de echipe formate special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top si pana la grupurile de jos dintr-o companie, totul este impartit pe echipe cu scopul de a creste productivitatea, creativitatea, energia si performanta.

Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce inseamna o echipa si cum ar trebui sa functioneze, este un pic nerealista. Deseori spunem ca echipele provoaca mult mai multe probleme decat beneficii, luand in considerare motivele pentru care au fost create. Spre exemplu, o echipa formata din membri din mai multe domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o multime de informatii, idei si perceptii diferite despre modul in care ar trebui sa actioneze ca echipa, care sunt problemele cele mai importante, cum sa le rezolve si ce rol are fiecare in echipa.

Conflictul pare si este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Raspunsul este NU. De altfel, cercetarile demonstreaza ca unele conflicte sunt benefice pentru echipa. Deseori, primul imbold in cazul unui conflict este sa devii nervos sau suparat si sa incerci sa elimini problema. Dar o abordare mult mai buna a conflictului este aceea de a incerca sa intelegem ce anume l-a provocat, cauza aparitiei dezacordurilor, sa minimizam susceptibilitatea pe care mania o provoaca de obicei si sa intoarcem conflictul in avantajul echipelor.

Cum poate fi facut acest lucru. Schimbandu-ne parerile despre conflict in trei moduri.

In primul rand trebuie sa recunoastem ca in orice echipa apare conflictul si ca acesta nu este ceva anormal. Este stiut faptul ca atunci cand echipa se formeaza, fiecare membru are propriile perspective, crezuri si cunostinte. Aceste diferente sunt motivele pentru care echipele s-au format in prima faza. Daca toata lumea ar cunoaste aceleasi lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferente duc la conflict.

Trebuie sa intelegem ca aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interactiunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri intre membrii si se termina cand echipa, fie rezolva problema, fie schimba subiectul. Conflictele apar sub doua forme:

a)            conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitatilor- Se refera la substanta activitatilor, la ideile si procedurile folosite;

b)            conflictele dintre oameni- Se refera de asemenea la substanta activitatilor, la ideile si procedurile folosite;

Ambele tipuri de conflict pot aparea in acelasi timp. In timp ce ambele tipuri pot avea influente pozitive in cresterea echipei, cele orientate pe substanta activitatii ofera cea mai mare "recompensa". Performanta este ceea ce noi gandim si consideram a fi eficienta; este produsul echipei in termen de solutii si decizii. Conflictul indeamna in general oamenii sa-si spuna presupunerile si sa-si nesocoteasca lupta pentru o unanimitate prematura, in loc sa tinda catre performanta. Echipele implicate in acest tip de conflict isi directioneaza actiunile spre munca lor; conflictul ii forteaza sa fie preocupati de substanta activitatii si problemele care apar din acest punct de vedere.

Din contra, conflictele dintre oameni, cu toate ca afecteaza dezvoltarea echipei, sunt prin definitie o inchidere in interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scaderea performantelor. In timpul conflictului de acest gen, actiunile sunt indreptate catre relatiile dintre oamenii din echipa mai mult decat spre ceea ce are de facut echipa.

Trebuie sa ne intrebam daca presupunerea ca emotiile negative si conflictul merg "mana in mana", sau emotia negativa este un alt tip de conflict. Emotiile si conflictul interactioneaza intr-un mod care poate afecta performantele echipei.

Emotiile echipei pot avea doua componente: teama si spirit. Cercetarile recente au demonstrat ca cele mai multe conflicte duc la teama, ceea ce are ca urmare, in functie de tipul de conflict aparut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea multa sau prea putina teama este in detrimentul eficientei echipei, in timp ce " o cantitate medie" este benefica.

Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, in timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv in timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunta, in timp ce echipele cu spirit negativ tind sa refaca alternativa originala, fara a se ajunge la o concluzie.

Deoarece conflictele si emotiile corespunzatoare sunt inevitabile si sustin eficienta echipelor, trebuie sa tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranta ca emotiile corespunzatoare conflictului si conflictul sunt benefice. De exemplu, discutiile din echipa pot fi foarte complexe, de aceea corecta intelegere este cruciala. O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceasta intelegere este ceea ce se numeste " privire in perspectiva", adica angajarea intr-un dialog ce duce spre intelegerea modului in care membrii altor echipe gandesc si sunt in situatii similare si felul in care acestia se comporta.

Cu toate acestea, ei pot intelege ambele variante: atat informatiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, cat si perspectiva din care s-a produs neintelegerea. Exista multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:

Ø      Divulgarea proprie - a oferi propriul criteriu pentru masurarea diferentelor de opinie.

Ø      Inversarea rolului - a trece in locul celuilalt si a intelege de unde vine totul si motivul pentru care respectiva persoana se afta in acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie).

Ø      Ascultarea activa - a asculta atent ceea ce este spus, a pune intrebari despre orice si a spune ce intelegi pentru a te asigura ca mesajul transmis de interlocutor este acelasi cu cel inteles de tine.

Managerii pot trece echipa prin diferite exercitii cu scopul de a determina modul de abordare al problemelor fiecaruia, cat si importanta membrilor din echipa. Un exercitiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit " Grila importantei informatiilor"(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed. Economica,1996,pp.221-255).

Acest exercitiu consta in asezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hartie fara a discuta despre ele. Cu siguranta nu toti vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte importanta, din moment ce se afla pe hartie. Apoi se inlatura problemele cel mai usor de rezolvat, micsorandu-se astfel lista. Problemele ramase pot fi puse in discutie la prezenta intalnire, iar in cazul in care sunt multe, se face o agenda pentru urmatoarea sedinta.

Membri echipei dezvaluie mai multe informatii cand ceilalti folosesc " gandirea in perspectiva". Aceasta abordare ii ajuta sa-si structureze mesajele in asa fel incat sa fie foarte usor de inteles pentru ceilalti. In final, ii incurajeaza sa ia in consideratie si alte perspective in cursul discutiilor, iar acest lucru duce catre succes. Folosind gandirea in perspectiva, membrii echipei vor intelege ce inseamna ca altii sa aiba puncte de vedere diferite de ale lor si vor anticipa problemele care pot aparea. Ei vor raspunde conflictului mai mult incercand sa-l inteleaga pe celalalt. Cei care nu-l vor intelege vor fi mai putin toleranti si vor incerca sa atace persoana si nu problema.

* Desi pare vizibil, cercetarile sugereaza ca membri unei echipe discuta despre informatii comune si tind sa nu impartaseasca informatii pe care le detin numai ei, iar atunci cand se solicita informatiile necesare prin gandire in perspectiva, membri echipei sunt mult mai orientati catre rezultate decat catre oameni.

Organizatiile creeaza in mod intentionat situatii contradictorii unde diferentele de opinie duc catre cresterea eficientei echipei. Oricum, pana cand echipele vor invata sa-si exploateze potentialul spre sinergie totala va fi dificil sa controlam susceptibilitatea inerenta din modul lor de lucru.

Pe scurt, membri unei echipe vor trebui sa se obisnuiasca cu conflictul si sa invete cum sa-l creeze fara teama ca va distruge echipa.

Conflictul este o alta forma de consumare a energiei. Energia este esentiala si buna pentru viata, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Daca e asa, ar trebui sa multumim oamenilor ca se cearta. Corect? Si sa-i pedepsim ca sunt asa de usor de convins. Corect? Destul de aproape de adevar. Conflictul nu este nici mai mult nici mai putin decat rezultatul unui mare devotament intr-o directie sau alta. Problema nu este intensitatea devotamentului, ci forma in care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a directiona acest devotament spre forma sa cea mai benefica. Spre exemplu, indreptarea catre atingerea obiectivelor organizationale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot invata mult mai usor decat gasirea curajului de a incerca acest lucru si cheia cunostintelor care trebuie urmata.

Odata ce descoperi acesti pasi, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi atat de incantat de rezultate, incat din cand in cand ti-ai dori sa provoci un conflict. Si de ce nu, daca aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde increderea oamenilor din jur datorita manipularii. Incurajeaza ceea ce permite conflictului sa se manifeste intr-o maniera constructiva.

Datorita temerilor de a face o diferenta clara intre un conflict distructiv si unul benefic, mai jos este prezentata o paralela intre acestea, o paralela din care ne putem da seama foarte usor de la inceput ce traiectorie va avea respectiva neintelegere.

Sam Deep si Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice in cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:

o       incurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna intrebari referitoare la situatia de fapt; recompensati-i cand procedeaza asa;

o       angajati persoane care nu gandesc in acelasi fel ca si Dumneavoastra, dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea;

o       atunci cand banuiti ca subordonatii dumneavoastra se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

o       nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;

o       ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;

o       ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dumneavoastra fata de angajati;

o       puneti-i pe subordonati in pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze intre ei.