MANAGEMENTUL STRATEGIC SI IMPACTUL SAU ASUPRA ORGANIZATIILOR POLITIENESTI

Managementul ca activitate de conducere a existat inca din cele mai vechi timpuri. Conturarea sa ca stiinta de sine statatoare a inceput in epoca industriala, dezvoltandu-se continuu, ca raspuns la evolutia societatii umane, ajungandu-se in perioada anilor '90 sa se vorbeasca de aspecte specializate ale acestuia, cum ar fi: managementul resurselor umane, financiar, etc., iar mai nou se detaseaza aspectele privind managementul schimbarii si indeosebi cel strategic.

De o maniera foarte sintetica, marii cercetatori in domeniu au enuntat diferite definitii ale managementul, dupa cum urmeaza:

'Managementul inseamna a prognoza si a previziona, a conduce, a coordona si a controla.' (Henri Fayol)

'Managementul stiintific trebuie sa insemne, pentru patronii si salariatii care il adopta, eliminarea aproape a tuturor cauzelor de dispute si dezacorduri.' (Frederick W. Taylor)

'Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei.' (Reece si O'Grady)

'Managementul joaca un rol foarte important in conducerea activitatilor, a tuturor intreprinderilor, mari sau mici, industriale, comerciale, politice, religioase sau de alte tipuri.' (Henri Fayol)

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc directia pe termen lung a organizatiei, stabilesc obiectivele de performante specifice, elaboreaza strategii pentru atingerea acestor obiective (tinand seama de circumstantele interne si externe) si intreprind executarea planului de actiune ales.

Factorii care influenteaza performantele unui management strategic sunt resursele si aptitudinile organizatiei, mediul intern si cel extern, resursele ce vor fi alocate in procesul de implementare efectiva a unei noi strategii.

Am punctat aceste aspecte teoretice generale, deoarece ele constituie veritabile repere pentru tema abordata in lucrarea de fata, care isi propune sa demonstreze ca optiunea pentru un management strategic a Inspectoratului General al Politiei, nu este intamplatoare ci cauzal - obiectiva si necesara. De asemenea, tinand cont ca restructurarea institutionala este un obiectiv strategic la nivel national care se rasfrange asupra tuturor institutiilor statului, vom cauta sa evidentiem rolul organizarii ca functie a managementului in acest proces precum si importanta unei structuri organizationale bine alese care sa raspunda tuturor necesitatilor organizationale.

Cunoscand factorii de influenta ai unui management performant, am considerat ca este necesar sa plecam de la o scurta revizuire a mediului exogen sistemului pe care il analizam, respectiv Inspectoratul General al Politiei.

Astfel, revolutia romana din decembrie 1989 a insemnat sfarsitul unei ere si inceputul alteia, care in pofida asteptarilor, nu a marcat transformarea "peste noapte" a unei societati totalitare intr-una democratica, moderna, libera si prospera, ci numai inceputul unui proces de tranzitie de la o societate la alta, proces ce s-a dovedit de multe ori anevoios, dureros si frustrant.

Disolutia totala a structurilor politice si de stat centrale, precum si, pe anumite trepte, sau niveluri de organizare, a structurilor ce reprezentau garantia perpetuarii totalitarismului si centralismului in societatea romaneasca a lasat libere cele mai indraznete aspiratii ale romanilor, cum ar fi: respectarea drepturilor omului si a libertatilor individuale, dreptul la libera circulatie a persoanei, dreptul la libertatea cuvantului, la libera initiativa, consfintirea dreptului de proprietate, si descentralizarea institutionala. Nu erau insa intrunite toate premisele necesare materializarii imediate a acestor aspiratii. Astfel, societatea s-a confruntat cu o noua criza la nivelul tuturor structurilor, criza care a impus necesitatea diagnozei profunde a strategiilor si tacticilor de organizare sociala, si interventie, initial la nivel macro si ulterior, in functie de urgente, in diferite sectoare ale activitatii vietii politice, sociale, economice, juridice. Dar, elaborarea acestor diagnoze s-a lasat indelung asteptata.

Elementul de care societatea avea cea mai mare nevoie, asa cum a reiesit in urma diagnozei a fost un management strategic de calitate la toate nivelurile de comanda. Elaborarea si implementarea unor strategii clare pe termen scurt si mediu era mai mult decat necesara, lipsa unui numar suficient de specialisti in domeniu fiind unul dintre primele aspecte ce s-au remarcat.

Ministerul de Interne, structura fundamentala a statului de drept, a trebuit sa se adapteze acestor transformari sociale si sa isi creeze mecanismele prin care sa poata raspunde noilor solicitari, noilor conditii, obiectivelor si cerintelor endogene si exogene. Analiza si evaluarea alternativelor privind modalitatile de organizare functionala, de management al structurilor si proceselor specifice perioadei de tranzitie a permis identificarea si selectionarea strategiilor de interventie si a metodelor si mijloacelor de implementare a acestor strategii. Procesul de analiza si evaluare a condus la sesizarea implicatiilor si consecintelor in functie de care personalul managerial sa poata alege alternativa optima pentru perioada de tranzitie.

Managementul eficient al sistemului de mare complexitate pe care il reprezinta Ministerul de Interne in cadrul administratiei de stat presupune intelegerea naturii fenomenelor care afecteaza obiectivele activitatilor sale. Esential pentru institutia Ministerului de Interne este faptul ca obiectivele urmarite si deciziile luate pentru implementarea acestora au ca fundament protectia valorilor sociale de importanta deosebita pentru societate - drepturile si libertatile fundamentale ale omului, proprietatea, linistea si ordinea publica. Eficientizarea managementului ca urmare a elaborarii unei strategii de reforma implica existenta unei diagnoze adecvate a mediului inconjurator, a conditiilor ce determina necesitatea schimbarii, stabilirea clara si precisa a obiectivelor urmarite prin reforma si respectiv, cunoasterea exacta a parametrilor situatiei operative existente in contextul obiectivelor urmarite. Concluzionand cele de mai sus se poate spune ca etapa de tranzitie reprezinta perioada de timp si starea existenta, intre momentul identificarii necesitatii pentru reforma si cel in care realizarea obiectivelor urmarite prin reforma a fost initiat. In acest sens, managementul organizational este obligat la conceperea si elaborarea unei strategii care sa evite confuziile privind rolul fiecarui element implicat, luarea deciziilor si autoritatea ce opereaza pe timpul perioadei de tranzitie. Strategia trebuie sa stabileasca directia, sa concentreze eforturile si sa asigure consecventa actiunilor dar, in acelasi timp, trebuie sa asigure flexibilitatea organizationala.

In contextul celor de mai sus si a transformarilor majore ce s-au petrecut in intreaga societate romaneasca angajarea Ministerul de Interne pe calea reformei si a schimbarii a fost o optiune fara echivoc si fara alternativa. La fel cum fara echivoc a fost si optiunea liderilor institutiei pentru aplicarea unui management strategic in conducerea sistemului pe calea reformei si modernizarii. Conform legii, "Ministerul de Interne este organul central al puterii executive care exercita, in conformitate cu legea, atributiile ce ii revin cu privire la respectarea ordinii publice, apararea drepturilor si libertatilor fundamentale ale cetatenilor, a avutului public si privat, prevenirea si descoperirea infractiunilor, contribuind prin aceasta la realizarea unei societati democratice in Romania, la apararea independentei, suveranitatii nationale si integritatii teritoriale" (Legea 40/1990 privind organizarea si functionarea Ministerului de Interne).

Cu toate ca aceste atributii sunt indeplinite de minister in ansamblul sau, adica de toate comandamentele de arma si inspectoratele generale componente, in mod intuitiv, pentru cetateanul mediu, Ministerul de Interne si Politia sunt cvasi-sinonime. In aceasta viziune politistul reprezinta contactul cu autoritatea de control social a statului, el este detinatorul simbolurilor autoritatii statului (uniforma, insemnele de arma, etc.) si prin acestea este cel care induce cetatenilor forta legii si respectul acesteia. In stabilirea legalitatii, actiunile politiei au o greutate mai mare decat ale oricarei alte structuri apartinand sistemului judiciar. Politia reprezinta statul, atat in confruntarea cu infractorii si criminalitatea, cat si in relatia cu cetatenii onesti. Toate schimbarile, transformarile, fenomenele sociale, in general, sunt reflectate cu fidelitate de structura, modul de actiune si organizare ale politiei. Deci, nu se poate vorbi de schimbarea organizationala a Ministerului de Interne, ca element component al infrastructurii statului roman, fara ca aceasta sa se regaseasca la toate subsistemele sale componente, inclusiv al politiei. Tinand cont ca dezideratul national, pe care de zece ani se straduieste intreaga societate romaneasca sa il indeplineasca, este infaptuirea unui stat modern, democratic, stabil si prosper consideram ca fara o politie moderna si eficienta acesta nu se poate realiza.

Analiza de detaliu privind organizarea activitatii de management in general, ne conduce la concluzia de fond ca, in cea mai mare masura, regulile instituite sunt pertinente si pentru sistemul de conducere a Ministerului de Interne, cu unele particularitati care tin de esenta institutiei (mediul militar, relatii ierarhice specifice, desconcentrarea substructurilor sale, interactiunea acestuia cu celelalte institutii statale si comunitare, etc.).

In particular, optiunea pentru un management strategic se justifica prin urmatoarele argumente: societatea romaneasca in ansamblu se afla in plin proces de schimbare si transformare ceea ce impune schimbarea si reformarea tuturor institutiilor statului. Aceasta schimbare insa nu trebuie sa se produca oricum, ea trebuie sa aiba loc in conditii de eficienta si eficacitate si sa aiba in vedere ca organizatiile sunt implicate intr-un proces de interactiune neintrerupt cu mediul inconjurator.

Acest amplu proces a fost cel mai bine surprins de Peter F. Drucker in lucrarea sa 'Managing in Turbulent Times': 'Toate institutiile exista si isi desfasoara activitatea in doua perioade de timp: cea de astazi si cea de maine. Viitorul se pregateste azi si este, de cele mai multe ori irevocabil. De aceea managerii trebuie sa organizeze atat prezentul - problemele fundamentale ale organizatiei - cat si viitorul. In vremuri de schimbare managerii nu trebuie sa-si inchipuie ca viitorul reprezinta o continuare a prezentului. Dimpotriva, ei trebuie sa se orienteze catre schimbare, atat ca oportunitate cat si ca amenintare.'

In cazul Inspectoratului General al Politiei, aplicarea unui management strategic a facut posibila elaborarea unei strategii de reforma si modernizare, pe termen mediu - 4 ani -, coerenta, in care au fost stabilite obiective clare pentru organizatie precizandu-se in acelasi timp mijloacele si resursele disponibile in vederea indeplinirii acestor obiective. In scopul elaborarii acestei strategii a fost nevoie de o radiografiere a mediului inconjurator, de descoperirea factorilor externi si interni care influenteaza evolutia sa precum si de gasirea celei mai bune structuri organizationale care sa raspunda nevoilor sale functionale.

De aceea in lucrarea de fata am insistat asupra aspectelor teoretice ale structurii organizatorice, considerand ca o buna cunoastere a responsabilitatilor si liniilor de subordonare, a sistemelor informationale a mecanismelor de monitorizare si control a procedurilor de functionare din interiorul acestora, a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta diferitele modele teoretice ne pot conduce la alegerea celei mai bune forme care sa permita trecerea organizatiei din starea actuala in starea viitoare ce se doreste prin aplicarea strategiei.

Totodata, prin analiza presiunilor externe datorate factorilor de natura sociologica, economica, tehnologica si politica si a presiunilor interne legate de cele externe, dar aflate totusi sub controlul organizatiei, ce se exercita asupra acesteia, am incercat sa evidentiem care este directia in care se indreapta organizatia (Inspectoratul General al Politiei), ce trebuie mentinut si ce trebuie schimbat in vederea indeplinirii scopurilor sale in conformitate cu obiectivele stabilite prin strategie si cu atributiile ce ii revin prin lege.

Speram ca demersul nostru sa constituie o baza de plecare pentru analiza mai aprofundata, sectoriala sau globala, a problematicii vaste oferite de o organizatie de complexitatea si unicitatea, in acelasi timp, a Inspectoratului General al Politiei Romane.