MANAGERUL SI EFICIENTIZAREA MUNCII SALE

1. Definirea "managerului"

Cel mai important personaj in exercitarea managementului, a proceselor de management, este MANAGERUL.

Acesta este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane.

Doua aspecte deriva din aceasta definitie. Primul se refera la faptul ca, in ipostaza de manager se poate afla o persoana - cazul cel mai frecvent - sau un grup de persoane (situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau unor probleme). Al doilea aspect vizeaza, practic, preocuparile unui manager, ce face acesta in cadrul organizatiei:

adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, functie de pozitia ierarhica pe care se afla;

initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior pozitiei ocupate;

deciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenteaza deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in ipostaze ierarhice inferioare managerului. Totodata, acestea sunt "produsul" exercitarii proceselor de management si ale fiecarei functii in parte (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare);

adoptarea de decizii sau initierea de actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior urmaresc realizarea de obiective si se deruleaza in contextul unor sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, ce dau consistenta postului ocupat.

In ipostaza de manager se afla nu numai cel care conduce organizatia (directorul general), ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de managerul general. Amintim aici:

Adunarea generala a actionarilor;

Consiliul de administratie;

Administratorul unic;

Managerul general (directorul general sau presedintele);

Managerii executivi (economic, comercial etc.);

Sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri.

Prin toate acestea, managerul se deosebeste de executanti in sensul ca:

la nivelul sau se manifesta dubla profesionalizare; un manager trebuie sa fie, concomitent, un bun specialist in domeniul in care s-a pregatit si un profesionist in management;

munca managerului, mai ales a celui plasat in esalonul superior, are un caracter inedit, situatiile in care acesta este pus, in care este solicitat sa decida sau sa actioneze fiind inedite; din acest punct de vedere putem aorganizatia faptul ca munca managerului este una extrem de interesanta, ce iese din sfera rutinei si provoaca celui care o presteaza o anumita atractivitate;

managerul trebuie sa dovedeasca, prin comportamentul sau, ca este un exemplu pentru cei din jur, mai cu seama pentru cei condusi nemijlocit. Prin aceasta a nu se intelege ca un manager populist, "mult mai atasat problemelor celor din subordine", este de preferat altui tip care se manifesta atitudinal diferit fata de oameni;

ponderea cunostintelor de management este, evident, superioara in comparatie cu cele detinute de executanti. In aceasta privinta insistam pe faptul ca managementul trebuie cunoscut nu numai de cei care-l exercita, ci si de cei aflati in ipostaza de executanti, de subordonati; astfel, se creeaza premise favorabile pentru "judecarea" realista a muncii managerului, prin rezultatele obtinute de acesta;

obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonatilor; de aceea si sarcinile, competentele (autoritatea oficiala) si responsabilitatile specifice unui post de management sunt superioare sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor posturilor de executie din subordine. Aceasta superioritate trebuie abordata atat prin "cantitatea" elementelor de definire a posturilor de management si executie, cat si importanta lor, mult mai mare in cazul managerilor.

Succinta trecere in revista a acestor particularitati ridica in discutie o dilema, respectiv dilema dintre cel care conduce si cel care executa, abordata prin prisma distantei dintre cele doua categorii de personal. Incercand o cuplare cu aspectele prezentate in cap. 1.1. pot fi evidentiate trei tipuri de perechi:

perechea sef-subaltern, marcata de o "prapastie" vizibila intre cel care conduce si cel care pune in opera deciziile primului. Este o caracteristica a stilurilor pronuntat autoritare de management

perechea sef-subordonat, mult mai "normala" in comparatie cu precedenta, distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, implicarea subordonatului in derularea proceselor de management fiind mai consistenta. Este asociata stilurilor mixte de management

perechea manager-colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa, efectiva si responsabila a celor condusi in procese decizionale. Caracterizeaza stilurile pronuntat participative de management.

2. Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta "libertate decizionala si actionala".

Abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte, competenta acordata, atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte, competenta propriu-zisa, numita si autoritatea personala. Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul condus. Cea de-a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post. Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in doua ipostaze:

competenta profesionala, "alimentata", la randul sau, de cunostinte profesionale (partea stiintifica) si de calitati si aptitudini profesionale (partea artistica a exercitarii profesiei de baza);

competenta manageriala, data de cunostintele de management (stiinta) si calitatile si aptitudinile manageriale (arta), ambele obligatorii in proportii variabile, pentru orice manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie.

Fig. nr. 1. Abordarea bidimensionala a competentei

Cu titlu de exemplu, ne referim la un director economic. Tinand cont de faptul ca postul de director economic este unul de nivel superior, competenta acordata (autoritatea oficiala) circumscrisa acestuia este complexa si diversa si competenta propriu-zisa trebuie dimensionata in asa fel incat sa sustina fundamentarea, adoptarea si aplicarea de decizii corespunzatoare.

Autoritatea postului de director economic (competenta acordata):

decide in legatura cu strategia si politica in domeniul economico-financiar

face propuneri de obiective, optiuni, resurse, etc. ce dau contur strategiei si politicii globale ale organizatiei

aproba bugetul general al organizatiei

aproba bugetele centrelor de gestiune

hotaraste in legatura cu metodele de management prin costuri utilizate in cadrul organizatiei

face propuneri de utilizare corespunzatoare a unor parghii economico-financiare, ca instrumente in management

face propuneri de reesalonare a platilor catre bugetul statului, bugetul local, furnizori etc.

aproba bilantul contabil

aproba contul de profit si pierderi

decide in legatura cu actiunile de inventariere

decide in privinta controlului financiar

etc.

Autoritatea personala a directorului economic (competenta propriu-zisa):

a.      Cunostinte:

cunostinte de specialitate (profesionale)

cunoasterea particularitatilor constructive si tehnologice ale produselor/ serviciilor oferite clientilor

cunoasterea structurii costurilor de productie - pe ansamblu si la nivel de produs/ servicii

cunoasterea continutului indicatorilor economico-financiari, cantitativi si de eficienta

cunostinte solide de analiza economica

cunoasterea in detaliu a parghiilor economico-financiare (preturi, salarii, credite, dobanzi, taxe, impozite etc.) si a particularitatilor acestora la nivel de organizatie

cunoasterea unor mecanisme financiar-bancare

cunoasterea pietei furnizorilor si clientilor

cunoasterea mecanismelor de functionare a centrelor de profit

cunoasterea continutului bugetelor si a metodologiei de elaborare, lansare, executie si urmarire a acestora

cunostinte solide in domeniul contabilitatii

cunostinte de management

cunoasterea proceselor de management si a mecanismelor de exercitare a functiilor acestora (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare)

cunoasterea configuratiei sistemului de management si a continutului componentelor acestuia (metodologica, decizionala, informationala, organizatorica)

cunostinte solide in ceea ce priveste instrumentarul managerial (mai ales metode de management prin costuri)

cunostinte in domeniul managementului strategic

cunostinte de managementul resurselor umane (evaluare, motivare, promovare, protectie sociala etc.)

b.      Calitati si aptitudini

aptitudini

capacitatea de a conduce

dorinta de a conduce

talentul

flerul

intuitia

experienta

spontaneitatea

capacitatea de comunicare

abilitatea de a dirija oamenii

calitati

ce tin de resursele energetice si temperament: sanatate, vigoare, indemanare, rezistenta fizica si nervoasa, stapanire de sine

ce tin de caracter: franchete, onestitate, sociabilitate, fermitate, sinceritatea, cordialitatea, integritatea, curajul, modestia, perseverenta

calitati intelectuale: inteligenta, capacitatea de analiza si sinteza, capacitatea de a sesiza, accepta si aplica NOUL, memorie buna, imaginatie, capacitatea de previziune

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creeaza conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii obiectivelor.

De aici rezulta, cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:

"patul lui Procust" sau dilema post-titular de post

"principiul lui Peter" si mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului

raportul dintre interese si competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor

"legile lui Parkinson" si comportamentul managerilor intr-o organizatie

Prima dintre acestea, intitulata sugestiv "patul lui Procust" solicita un raspuns la intrebarea "adaptam omul la post sau postul la om?". Raspunsul nu poate fi decat unul singur: omul trebuie sa se adapteze la post. Altfel spus, un post de management se infiinteaza pentru a realiza niste obiective, desprinse (derivate) din obiectivele domeniului in care se afla. Realizarea acestor obiective reclama sarcini, competente (autoritate) si responsabilitati adecvate. Managerul care ocupa sau va ocupa acest post trebuie sa dispuna de competenta necesara pentru a le exercita (de cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale si, mai ales, manageriale). Mecanismul metodologic - daca folosim o expresie mai fortata - de infiintare si ocupare a posturilor implica:

Fig. nr. 2. Posturi - titulari de posturi

In situatia in care, in organizatia respectiva, nu exista personal cu competenta solicitata de anumite posturi, solutia este una singura: formarea si perfectionarea potentialilor ocupanti in institutii de specialitate.

Daca se infiinteaza posturi pentru a "rezolva" unele probleme umane (fenomen intalnit mai ales in zona managementului administratiei publice ori cel al partidelor politice) se poate ajunge la situatia cu totul nefavorabila de manifestare a incompetentei sau de "ridicare" a acesteia la rang de principiu de concepere si functionare a structurii organizatorice.

Cea de-a doua problema, mult apropiata de precedenta (sau poate chiar o prelungire a acesteia) este legata de manifestarea "principiului lui Peter".

Va supunem atentiei un studiu de caz.

".Economistul I.V. de la Organizare a terminat facultatea de Management in 1992. Lucrarea de diploma a realizat-o tot in management, mai exact in domeniul reproiectarii manageriale, pe exemplul organizatiei in care astazi lucreaza. Media de absolvire - peste 9,50 - il indreptatea la mai mult decat un post de executie. Desi a dat dovada de bogate cunostinte profesionale, studiile realizate fiind intotdeauna apreciate de conducerea organizatiei, economistul I.V. s-a multumit cu o astfel de pozitie (de executant), recurgand adesea la critici dure la adresa sefului de compartiment, atunci cand acesta demonstra necunoasterea unor probleme manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera ca este mai bun decat seful compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent TCM si al CEPECA (1972) si nu pierdea nici un moment pentru a-i critica lipsa de cunostinte manageriale si economice.

In septembrie a.c., domnul C.P., seful compartimentului de Organizare, a iesit la pensie. Personalul compartimentului si conducerea organizatiei au sarbatorit cu mult fast acest eveniment in care a fost implicat unul din oamenii apreciati de superiori si subordonati pentru modul in care a stiut sa mentina relatii excelente in colectivul condus si sa evite orice nemultumire.

Economistul I.V. stia ce-l asteapta. Stia ca el este persoana care urma sa-l inlocuiasca pe C.P., desi nu dorea deloc acest lucru. Si totusi. peste doua zile primeste de la seful compartimentului Resurse umane decizia de numire in functia de sef de compartiment Organizare. Desi nu a fost deloc incantat de avansare, nu a vrut sa supere directorul general care tinea foarte mult ca un economist bine pregatit sa conduca acest compartiment considerat "greu". Ca atare, a acceptat.

Primele masuri pe care le-a luat au avut in vedere reducerea numarului de persoane ce lucrau in cadrul acestuia. A venit cu argumente solide in favoarea unei asemenea decizii ce a fost, in cele din urma, adoptata de conducerea organizatiei. Efectul - usor de imaginat. Au inceput framantarile interne, seful compartimentului era "barfit" pe la colturi, cei ramasi incercand sa-l scoata din "circuit". Si, astfel, a inceput o lupta surda intre sef si subordonati, in detrimentul performantelor."

Sa incercam o varianta de rezolvare a cazului. In mod firesc, promovarea intr-o functie manageriala necesita luarea in considerare a mai multor variabile endogene si exogene organizatiei. Ne referim aici la importanta functiei in economia organizatiei si in managementul acesteia, implicatiile externe ale exercitarii sale, volumul, complexitatea si diversitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile dimensionale si functionale ale domeniului condus etc.

In cazul de fata, economistul I.V., desi bine pregatit profesional si managerial, si-a dovedit partial incompetenta in ipostaza de ocupant al postului de sef de compartiment. Importanta si dificultatea postului l-au coplesit, determinandu-l sa se manifeste altfel decat "gandise" in perioada in care ocupa un post de executie.

Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat multidimensionalitatea competentei si necesitatea ocuparii postului respectiv de o persoana care sa raspunda acestui imperativ.

Este o situatie clasica de manifestare a "principiului lui Peter", autorul celebrei carti cu acelasi titlu care i-a adus consacrarea. In opinia lui L. Peter si R. Hall, intr-o ierarhie (intr-o organizatie) "fiecare salariat are tendinta de a se ridica pana la nivelul sau de incompetenta".

Morala acestui asa-zis principiu este: in selectia, incadrarea si promovarea personalului - si, insistam noi, mai ales a celui managerial - trebuie sa se tina cont de competenta, de sincronizarile dintre autoritatea oficiala cu care este investit postul si autoritatea personala pe care o poseda viitorul ocupant al acestuia (mai pe romaneste, "sa ne cunoastem lungul nasului" sau "sa nu ne intindem mai mult decat tine plapuma"). Principiul, cunoscut si sub denumirea de "smantana se ridica pana se acreste", atinge cote alarmante in situatia in care promovarea pana la atingerea incompetentei ("promovarea finala") este generalizata. Organizatia supravietuieste numai datorita celor care nu si-au atins propriul nivel de incompetenta^*.

O data ajunsi in ipostaze manageriale importante, managerii "se imbolnavesc" si "sufera" de mai multe "afectiuni".

Intre acestea amintim:

fisierofilia - materializata in deschiderea frecventa de noi dosare si fisiere

fonofilia galopanta - respectiv folosirea mai multor telefoane pentru contactarea subordonatilor

papirofobia - curatarea si aranjarea in exces, obsesiva, a biroului

Daca incompetentii devin un pericol real pentru post si organizatia din care acesta face parte, la fel de nedoriti sunt si supercompetentii - oamenii care nu-si gasesc locul intr-o organizatie, orice post pe care-l ocupa nefiind pe masura asteptarilor acestora.

A treia mare problema semnalata de noi este legata de "legile lui Parkinson", respectiv:

legea dilatarii muncii

legea multiplicarii muncii

legea multiplicarii subordonatilor

Fiecare din acestea are o semnificatie aparte in zona competentei; pe de o parte, "legea dilatarii muncii" atesta posibilitatea managerului sau executantului de a "lungi" ziua de munca atat cat trebuie, fara ca acestia sa fie "incarcati" corespunzator, iar pe de alta parte "legea multiplicarii muncii" si "legea multiplicarii subordonatilor" scot in evidenta manageri care considera ca statutul lor profesional, social etc. este serios imbunatatit in situatia in care domeniul condus si numarul de subordonati nemijlocit sunt mai mari.

Pe fondul unei organizari deficitare, al insuficientei delimitari si dimensionari ale unor componente procesuale si structurale, al nesincronizarilor vizibile dintre autoritatea oficiala si cea personala, manifestarea legilor lui Parkinson scot in evidenta automultumirea, comportamentul uneori arogant al managerilor, incompetenta acestora. Mai mult decat atat, si poate mai periculos pentru managementul organizatiei este existenta unor "zone" procesuale neacoperite structural, altfel spus, existenta unor atributii si sarcini pentru a caror exercitare nu sunt infiintate compartimente si posturi, dotate cu personal cu competenta necesara.

In sfarsit, a patra problema pusa in discutie se refera la nesincronizarile dintre interese si competenta. Dupa cum bine se stie, managerul are un rol decisiv in armonizarea principalelor categorii de interese economice ale stakeholders-ilor interni si externi organizatiei.

Pentru aceasta, el "are nevoie" de o cunoastere profunda a fenomenelor si proceselor de munca, a factorilor de productie si a modalitatilor de combinare a acestora.

De asemenea, prin deciziile adoptate si actiunile initiate el trebuie sa militeze pentru intrepatrunderea celor doua tendinte majore ce marcheaza functiunea organizatiei - obtinerea de valoare pentru actionari si obtinerea de valoare pentru client; de aici necesitatea unei competente ridicate, profesionale si manageriale, la cei care conduc organizatia si componentele sale.

3. Tipuri si stiluri manageriale

Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de management diferentiaza managerii in multe categorii, respectiv tipuri de manageri si stiluri de management.

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management, in timp ce stilul de management reflecta modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca.

Sunt foarte multe variabile functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si stilurile manageriale, dupa cum la fel de numeroase sunt si elementele (factorii) de impact asupra operationalizarii lor. Ne referim aici la:

caracteristicile dimensionale si functionale ale organizatiei

natura proceselor de munca, in principal a celor de executie

profilul psiho-sociologic al managerului

atitudinea managerului fata de schimbare, fata de NOU

autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de catre un manager si maniera de adoptare a deciziilor)

directivismul (atitudinea managerului, din punct de vedere al indicatiilor si sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/ exercitarii unor probleme/ sarcini)

relatia dintre manager si membrii grupului condus

orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor

metodele si tehnicile de management utilizate

Este foarte greu, daca nu imposibil de evidentiat cel mai semnificativ criteriu de clasificare a tipurilor de manageri si stilurilor manageriale deoarece literatura de specialitate abunda in astfel de criterii. Ne permitem trecerea in revista a unora din acestea, considerate de noi importante.

a.      Abordarea tridimensionala a managementului, prin luarea in considerare a caracteristicilor - preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament - a permis lui W. J. Redin sa delimiteze opt stiluri manageriale:

o       negativ

o       birocrat

o       autocrat

o       autocrat cu buna-vointa

o       altruist

o       ezitant, oscilant

o       promotor

o       realizator

Tabelul urmator este edificator in aceasta privinta.

Tabel nr. 1: Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

b.      autoritarismul / factor determinant in stilurile manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaza dupa acest criteriu: participativ; autoritar; mixt.

Caracteristicile acestora sunt prezentate in continuare.

Tipul/ stilul participativ vizeaza manageri care:

pun un accent deosebit pe relatiile de cooperare, de colaborare;

crearea unor conditii favorabile de participare, de implicare a subordonatilor la procesele de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor;

folosesc delegarea si consultarea subordonatilor ori de cate ori este nevoie;

usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane;

solida competenta profesionala.

La randul sau, tipul/ stilul autoritar implica din partea managerilor:

acordarea unei atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic (numite si relatii de subordonare nemijlocita);

situarea realizarii obiectivelor si, implicit, a exercitarii corespunzatoare a sarcinilor pe primul loc in preocuparile acestora;

crearea si intretinerea unui climat de austeritate, de neincredere in potentialul subordonatilor, acestia fiind tratati ca simpli participanti la realizarea obiectivelor;

folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor.

In sfarsit, tipul/stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in proportii variabile, care atesta superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate (autoritar-participativ, cu orientare spre tipul/ stilul autoritar sau participativ-autoritar, unde tipul/ stilul participativ este prioritar).

c.       conceptia bidimensionala a managementului

"Preocuparea pentru sarcini" si "preocuparea pentru oameni" - reprezinta un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/ stilurilor manageriale. R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in care combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri si stiluri de management.

Fig. nr. 3 Grila bidimensionala

Cele cinci portrete-robot au urmatoarea semnificatie:

1.1. - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in organizatie

9.1. - eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil

1.9. - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce creeaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile

9.9. - rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creeaza relatii de incredere si respect

5.5. - valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile productiei si mentinerea moralului salariatilor

d.      o dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin conceperea unei grile bidimensionale axata pe "preocuparea pentru rezultate, pentru performante" si "preocuparea pentru problemele sociale ale salariatilor".

Semnificatia celor cinci portrete-robot este redata in continuare.

1.1. - incompetentul, caracterizat prin:

nemultumeste toata lumea

absenta unei strategii realiste

lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri

neadaptare la schimbarile din mediul ambiant

usor coruptibil

9.1. - populistul, cu urmatoarele particularitati:

lipsa unui management strategic

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale

tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a organizatiei le impune

renuntarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele

apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.)

1.9. - autoritarul, evidentiat prin:

acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii

managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida

este foarte competent profesional

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati

dezinteres pentru probleme sociale

disponibilizarea personalului in somaj

urmareste maximizarea profitului

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial

9.9. - reformatorul, ale carui principale caracteristici vizeaza:

considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor

spirit inovator, creator

curaj in asumarea riscurilor

capacitate ridicata de antrenare

disponibilitate pentru comunicare

flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca

strategii clare

masuri preventive de evitare a crizelor

5.5. - echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:

compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii

realizeaza performante medii in ambele

strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta

abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia

tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor

Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de managemeri si stiluri de management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de organizatie managementul se exercita de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense/ sanctiuni s.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/ stiluri manageriale au la baza manageri cu o competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul in care au o formatie de baza, dar mai ales in domeniul managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.

Oferim cititorilor un caz, din care rezulta stilul managerial al directorului de productie. Indiferent de criteriul de clasificare la care se apeleaza, va solicitam un comentariu asupra situatiei prezentate.

"Directorul de productie, absolvent al Politehnicii bucurestene, in urma cu 20 de ani, este un bun profesionist, cunostintele sale in domeniul de activitate al organizatiii fiind excelente. Din pacate, insa, in relatiile cu subordonatii (directori de centre de gestiune, sefi de compartimente functionale) afiseaza o aroganta greu de descris. El este seful cel mare si toti ceilalti trebuie sa execute. Cand acestia din urma sunt chemati se creeaza o anumita stare de neliniste, de teama chiar.

Se stie ca o intrevedere cu sefu' se lasa cu tipete, cu acuzatii, cu amenintari. Cu sau fara motiv, directorul de productie "taie si spanzura" in randul celor care, in opinia sa, nu-si fac datoria, adica nu-si indeplinesc sarcinile trasate. Acestia nu au voie sa decida decat in probleme minore. In rest, este treaba sefului de productie"

Caracterizati, pe scurt, tipul de manager si stilul managerial in care se incadreaza directorul de productie.

O extrem de utila lucrare scrisa de Marcus Buckingham si Curt Coffman[1] introduce trei intrebari deschise pentru a testa conduita managerilor de exceptie. Va rugam sa le cititi cu atentie si sa dati raspunsurile corespunzatoare:

"Ca manager, ce ai prefera: o persoana independenta, agresiva, care a adus 1,2 milioane de dolari din vanzari sau un bun om de echipa care a realizat cam jumatate din aceasta suma? Explica, te rog, alegerea ta"

"Ai un angajat extrem de productiv care nu-si tine niciodata documentele in ordine. Cum ai lucra cu aceasta persoana pentru a o ajuta sa fie mai productiva?"

"Ai doi manageri. Unul este extraordinar de dotat pentru management, cum nu ai mai intalnit. Celalalt e mediocru. Sunt disponibile doua posturi: primul e un sector cu performante foarte ridicate, cel de-al doilea e unul cu probleme. Nici unul dintre ele nu si-a valorificat potentialul. Unde ai recomanda sa fie plasat managerul de elita? De ce?"

Eficientizarea muncii managerului

1. Timpul si utilizarea sa

"Managerul adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane".

Am revenit la definitia data managerului in capitolul 3.1 pentru a arata ca, de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau actiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla, toate circumscrise functiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Problemele domeniului condus - organizatie, departament, compartiment, etc. - s-au multiplicat, gradul lor de complexitate si dificultate a crescut, impactul rezolvarii acestora asupra rezultatelor obtinute s-a amplificat considerabil etc. Asemenea situatii, generalizate la nivelul firmelor romanesti, solicita foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor intr-o ierarhie (nivel superior, mediu sau inferior).

Provocarile interne si externe firmei la care este supus managerul il determina sa ramana peste program, uneori sa lucreze si acasa. Numai asa raspunsul la astfel de provocari poate fi unul pozitiv.

Este bine asa? Dau managerii nostri importanta cuvenita timpului si utilizarii corespunzatoare a acestuia? Stiu acestia ca[2]:

timpul este un bun rar, limitat

timpul nu poate fi cumparat

timpul nu poate fi stocat sau pus deoparte

timpul inseamna viata

timpul nu poate fi marit

trecerea timpului este imperturbabila si irevocabila?

Raspunsul la intrebarile de mai sus este, de regula, NU!

2. Munca managerului - deficiente si cauze

In munca managerului - indiferent la nivelul ierarhic pe care se afla si de importanta postului ocupat - se manifesta multe deficiente, in categoria carora semnalam.

a.      depasirea frecventa a duratei zilei de munca (de 8 ore)

b.      structura necorespunzatoare a zilei de munca, in sensul ca:

o       munca de conceptie, de documentare in domeniul de referinta in care este pregatit, precum si in domeniul managementului, ocupa o pondere foarte redusa in total timp de munca

o       ponderea timpului destinat participarii la sedinte este inca destul de ridicata (ne referim la sedintele organismelor participative de management, sedintele operative de productie, sedintele de "partid" etc.)

o       fragmentarea excesiva a zilei de munca - dupa unii specialisti, la a caror parere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvente de pana in 10 minute; o asemenea situatie genereaza, ceea ce literatura de specialitate numeste "efectul lama de fierastrau", ilustrat grafic prin schema urmatoare:

Fig. nr. 4 Efectul "lama de fierastrau"

Cauzele care provoaca asemenea deficiente se regasesc in urmatoarele:

a.      cauze obiective

lipsa ori insuficienta unor strategii si politici globale si partiale realiste;

lipsa unui sistem categorial de obiective care "sa coboare" pana la nivelul posturilor, implicit al executantilor;

lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta domeniul condus;

multiplele presiuni la care este supus managerul - din partea superiorilor, din partea colaboratorilor, din partea subordonatilor si din partea sindicatelor.

b.      cauze subiective

competenta redusa ori incompetenta unor manageri (lipsa ori insuficienta cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor manageriale absolut necesare pentru exercitarea proceselor de management);

tendinta de "pasare" pe verticala sistemului de management a rezolvarii unor probleme cu care se confrunta managerii;

tendinta de contactare a managerilor situati pe un nivel ierarhic superior nivelului ierarhic pe care se afla, inainte de rezolvarea unor probleme, considerandu-se ca, prin aceasta, gradul de fundamentare a unor decizii se amplifica;

insuficienta folosire (apelare) a principiilor managementului stiintific, a instrumentarului managerial oferit de stiinta managementului.

3. Eficienta si eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implica eforturi si efecte. Din compararea acestora rezulta sau nu eficienta. Acesteia i se adauga eficacitatea, concept cu ample rezonante asupra muncii managerului si implicatiilor sale.

Fig. nr. 5 Eficienta si eficacitatea muncii managerului

Eficienta muncii managerului implica:

derularea tuturor actiunilor in care este implicat managerial

comensurarea eforturilor pe care le solicita asemenea demersuri:

consumul de timp

consumul de resurse materiale, financiare si umane

identificarea cu precizie a efectelor, directe si indirecte, concretizate in:

sporuri de profit

sporuri de venituri (cifra de afaceri)

economie de cheltuieli

economie la salarii (manopera directa si indirecta)

economie la numarul de personal

sporuri de productivitatea muncii

imbunatatirea nivelului ratelor rentabilitatii

alte planuri de performanta economica

Eficacitatea unui manager este data de masura in care acesta "reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca", adica:

sa planifice corespunzator activitatile domeniului condus;

sa organizeze procesual si structural acest domeniu condus, astfel incat obiectivele asumate sa poata fi indeplinite;

sa armonizeze deciziile si actiunile personalului din subordine, ca premisa a realizarii obiectivelor;

sa antreneze subordonatii in stabilirea si realizarea obiectivelor;

sa controleze munca acestora, prin prisma rezultatelor obtinute;

sa evalueze aceste rezultate, sa depisteze cauzele care au provocat "abateri pozitive" si "negative" si sa adopte unele decizii de corectie sau actualizare ce se impun.

Modalitati de eficientizare

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoaca asemenea deficiente implica actionarea in urmatoarele directii principale:

a.      programarea si organizarea stiintifica a muncii managerilor prin:

respectarea unui set minim de reguli de programare si organizare, precum:

solutionarea, in primele ore ale diminetii, a problemelor dificile si importante, iar spre sfarsitul zilei de munca, a problemelor mai putin pretentioase. Este unanim recunoscut faptul ca managerii buni stiu sa desfasoare activitati variate, de care se ocupa succesiv. Altfel spus, ei isi stabilesc prioritati functie de importanta sarcinilor ce le revin (concentrarea asupra sarcinilor importante in primul rand, asupra unei singure sarcini in fiecare moment, realizarea sarcinilor conform programului prestabilit etc.).

In felul acesta se evita sau se atenueaza cele doua mari probleme manageriale: dorinta de a face prea mult dintr-o data si riscul de a risipi energia in sarcini neesentiale, minore.

Ca atare "este mai important sa rezolvi sarcinile care trebuie (=eficacitate), decat sa realizezi alte sarcini asa cum ar trebui (=eficienta)" (P. Drucker).

concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus

O asemenea regula pleaca de la analiza folosirii timpului de catre manageri, de la tendinta acestora spre activitate, neglijandu-se rezultatele.

Daca se iau in considerare trei categorii de sarcini - A (foarte importante), B (importante) si C (mai putin importante) - specifice oricarui post de management, se constata ca ponderea timpului alocat rezolvarii lor respecta ceea ce literatura de specialitate numeste "legea lui Grisham": "treburile marunte sunt rezolvate prompt, cele mai importante rareori".

Sarcini A -  65% din total sarcini si 15% din timp, destinat rezolvarii

Sarcini B  -20% din total sarcini si tot atat din bugetul de timp alocat solutionarii lor

Sarcini C -  15% din total sarcini si 65% din timpul managerilor pentru exercitarea lor

atragerea subordonatilor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore, cu caracter rutinier

asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuala

atragerea specialistilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor probleme ce necesita cunostinte de specialitate

programarea unor rezerve de timp pentru solutionarea unor probleme urgente, neprevazute

problemele esentiale, cu impact si asupra altor domenii, asupra firmei in general sa fie abordate in plenul organismelor participative de management

Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munca

Specialistii recomanda, pe baza analizei ABC, regasirea unor secvente temporale, dupa cum urmeaza:

180' → rezolvarea unor probleme de mare importanta si dificultate, fara a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)

2-3 module de 60' (ore barate) → solutionarea unor probleme ce necesita continuitate si concentrare (2-3 sarcini de tip B)

30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente

restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mica importanta, documentare, participare la sedinte s.a.m.d.

Folosirea unui instrumentar cat mai variat de programare a muncii

Pentru regasirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie sa apeleze la serviciile unor metode, tehnici si modalitatile de programare a muncii, precum:

programul de activitate, zilnic si saptamanal

graficul de activitate, zilnic si saptamanal

dosarul cu probleme complexe

lista cu (de) probleme

foile volante

foile individuale, pe probleme

agenda

In fundamentarea acestora si a obiectivelor trebuie sa se tina cont, asadar, de "legea lui Pareto" (20% din timpul consumat contribuie la obtinerea a 80% din rezultate).

Lipsa programarii sau programarea si organizarea defectuoase ale timpului, provoaca managerilor suprasolicitare si oboseala nervoasa, cu trei faze importante:

de alarma → lipsa de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente

de agitatie → tonus ridicat, pierderea increderii in potentialul subordonatilor

de epuizare → scadere vizibila a capacitatii de lucru, apatie, sindrom depresiv

b.      organizarea ergonomica a muncii managerului

In organizarea ergonomica a muncii conducatorilor apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de conducere, comparativ cu activitatile de executie. Plecand de la faptul ca materia prima a conducerii o reprezinta informatiile, problemele ce se ridica vizeaza, pe de o parte, asigurarea culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii acestora in conditii de eficacitate ridicata, iar pe de alta parte valorificarea lor superioara de catre manageri in decizii si actiuni organizatorice.

Organizarea ergonomica a locului de munca al conducatorului, a muncii acestuia trebuie sa faciliteze rezolvarea celor doua probleme, diferentiat, in functie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei si subdiviziunii organizatorice in care isi desfasoara activitatea.

Pe baza acestor elemente si avand in vedere ca pentru personalul managerial obiectul muncii este informatia, se impune proiectarea unui loc de munca rational, care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare exercitarii procesului si functiilor managementului.

Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un asemenea lor de munca, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relatiei "om-mijloc de munca-mediu", se refera la:

comoditate;

confort;

amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic;

mobilierul sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii tuturor operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si estetice;

conditii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;

dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, display, imprimanta, xerox de birou etc.).

Precizam ca aceasta ultima cerinta este una din cele mai importante daca tinem cont de salturile spectaculoase inregistrate in dotarea cu mijloace electronice de calcul a firmelor romanesti. Tot mai frecvent, managerul apeleaza la serviciile echipamentelor informatice pentru asigurarea unei informari operative si relevante si, pe aceasta baza, cresterea gradului de fundamentare a deciziilor si actiunilor de implementare a acesteia. Nu se poate vorbi de un management modern fara acest pretios ajutor dat de informatica, ce permite o restructurare a timpului de munca al conducatorului in sensul cresterii partii afectate muncii de conceptie.

In ceea ce priveste amplasarea locului de munca si dotarea sa, este necesara luarea in considerare a nivelului ierarhic pe care se afla conducatorul. Astfel, pentru directori si directori executivi, suprafata biroului trebuie dimensionata asa incat sa permita instalarea, atat a mobilierului strict necesar conducatorului respectiv, cat si a mobilierului necesar organizarii si desfasurarii unor reuniuni de lucru (sedinte) de amploare mai redusa.

Mobilierul ce intra in dotarea managerului poate sa cuprinda: mobilierul clasic (masa de lucru sau biroul si scaunul, mobilier auxiliar - fisete, dulapuri, rafturi, vitrine etc.), mijloacele tehnice (display-uri, xerox-uri de birou, telefon, fax s.a.), echipamentul marunt de birou (rechizite, hartie, caiete, creioane, stampile, truse de desen, gume, clame, ace, imprimate, formulare, aparate de capsat si perforat s.a.). Acestea trebuie sa satisfaca, atat functional, cat si estetic cerintele ergonomice, adica sa aiba o constructie simpla, sa fie ieftine, sa ocupe un spatiu cat mai mic, sa respecte regulile de simetrie, sa realizeze o ambianta cromatica odihnitoare.

De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui manager sunt si factorii de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii acestuia.

Intre factorii de solicitare fizica amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulatia aerului, radiatiile), iluminatul si zgomotul. Crearea unei ambiante de lucru cat mai propice necesita o armonizare a acestor factori, mai ales intre culoare si lumina, in sensul utilizarii unor combinatii de culori care, dincolo de gust, trebuie sa satisfaca si alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de iluminare a incaperii, etc. Astfel, culorile asa-zise "calde" (rosu, galben, portocaliu) se recomanda incaperilor mai sarace in soare, in timp ce culorile "reci" (albastru, verde, cenusiu) se vor folosi in incaperile expuse mai mult luminii solare.

Factorii de solicitare nervoasa (psihica) se refera in principal la:

gradul si profilul de pregatire a managerului, impuse de munca efectuata, de experienta si cunostintele colaterale necesare;

trasaturile adecvate implinirii muncii de conducere (inteligenta, temperament, ambitie, hotarare, curaj, sensibilitate);

climatul general in care se desfasoara munca, relatiile dintre conducator si colaboratori, dintre el si conducatorii situati pe niveluri ierarhic superioare;

modul de organizare al timpului liber;

etc.

De mentionat ca actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective (modul de exercitare a procesului si functiilor managementului, maniera de constituire a echipelor de munca, gradul de incarcare a conducatorului, perspectivele de promovare), cat si de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, constiinciozitate, initiativa, spirit de observatie, spirit de raspundere, capacitatea de a lucra in echipa etc.). Acestora li se adauga unii factori psiho-sociali, cu influenta mai hotaratoare asupra stilului de conducere, a calitatii actului de conducere. Este vorba de relatiile de familie, de o serie de probleme de transport, locuinta, alimentatie, culturalizare etc., cu care se confrunta conducatorul analizat.

c.       optimizarea raporturilor cu subordonatii

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitatii muncii managerilor implica actionarea in patru "zone":

promovarea unor reguli specifice in raporturile manager-subordonati;

eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati;

maximizarea motivarii subordonatilor;

imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor.

In ceea ce priveste regulile, semnalam:

sa tratezi pe altii, asa cum ai vrea sa fii tratat;

sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa;

sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul;

personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe, cat mai frecvente;

sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautand sa intelegi colaboratorii, sa te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile pe care efectiv le poseda;

sa nu "predici", ci sa dai exemplu personal;

sa fii impartial;

sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei;

sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvant;

orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta situatia sa in cadrul firmei;

sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca;

sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin constrangere;

zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile;

comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate cu tact;

cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina;

recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performante ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.

In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a comunicatiilor semnalam:

motivarea comunicarii;

motivarea unei comunicari clare, concise;

perfectionarea managerilor;

imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare;

promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management;

perfectionarea structurii organizatorice;

rationalizarea sistemului informational;

informatizarea managementului.

Maximizarea motivarii este, indiscutabil, cea mai importanta modalitate de imbunatatire a raporturilor cu subordonatii.

Se realizeaza, in primul rand, printr-o mai mare transparenta a elementelor motivationale la care subordonatii au dreptul in raport de rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici ale motivarii - complexitate, diferentialitate si gradualitate si, in al doilea rand, prin apelarea unor instrumente specifice, din care sa nu lipseasca:

rotatia posturilor (schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri);

largirea posturilor (regruparea sarcinilor si largirea gamei deciziilor si actiunilor implicate de acestea);

imbogatirea posturilor (includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul ocupantilor acestora pentru realizarea lor).

Imbunatatirea controlului completeaza lista de modalitati de optimizare a raporturilor cu subordonatii.

Controlul exercitat de manager pe parcursul derularii procesului de management si in final trebuie sa se desfasoare in conditiile respectarii unor reguli minime:

sa fie constructiv;

sa fie realist;

sa fie continuu;

sa fie cauzal;

sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze imbunatatirea muncii subordonatilor.

d.      Eficientizarea secretariatului managementului

Secretariatul este o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post de management, ce asigura efectuarea unor lucrari de natura administrativa, de rutina pentru rationalizarea bugetului de timp al managerului. In categoria acestor lucrari de secretariat se includ:

dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrari;

supravegherea lucrarilor in curs si informarea managerului asupra stadiului realizarii acestora;

organizarea sedintelor managerului;

organizarea informationala;

redactarea unor materiale de corespondenta simpla;

consemnarea unor programe de activitate;

efectuarea unor formalitati financiare.

Pentru aceasta, secretariatul dispune de atributii, responsabilitati si competente specifice, care ii permit indeplinirea celor patru functii majore:

de asistare directa a managerului;

de legatura si filtru pentru solicitarile de contacte directe, apeluri telefonice, audiente;

de reprezentare;

de tratare a informatiilor (culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare).

Secretara[3] (din latinescul "secretum") indeplineste roluri din ce in ce mai importante in economia muncii managerilor, in pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusa: statut profesional si social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltarii profesionale, prestigiu scazut si competitie diminuata.

Facand parte din "ghetoul gulerelor roz", secretara a facut in decursul istoriei, progrese notabile, de la "maestra hartiilor" la "sotia de birou" a managerului, a carei datorie este sa se identifice complet cu interesele acestuia si sa se ocupe de confortul si linistea sa interioara. O asemenea metafora este foarte potrivita deoarece secretara este un partener al sefului, un ajutor si un confident in contextul muncii, in aceeasi masura ca si sotia de acasa. Nu este necunoscut faptul ca secretara se afla in contact direct cu activitatile sefului ei atat pe terenul privat, cat si pe cel al muncii, chiar mai mult decat sotia acestuia.

Rolul secretarei este in schimbare. El se transforma din acela de servitoare a managerului in cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajeaza secretare pentru imbunatatirea muncii managerilor trebuie sa elaboreze strategii impotriva crizei secretariale, axate pe:

descrierea slujbei, in sensul conturarii cat mai exacte a trasaturilor acesteia

recrutarea, bazata, la randul sau, pe trasaturile slujbei si nu pe viziunea sefului asupra secretarei ideale

salariul, stabilit in functia de trasaturile slujbei si valoarea acesteia si nu de titlul sau statutul sefului

evaluarea performantelor, ca premisa a recunoasterii valorii secretarei de catre manager

constituirea echipei, in sensul ca managerul trebuie sa munceasca zilnic alaturi de secretara sa, informand-o si ajutand-o sa inteleaga mecanismele de functionare ale firmei

dezvoltarea carierei, bazata pe aspectele precedente, caz in care managerul se implica in sfatuirea secretarei cu privire la cariera si profesia acesteia

instruirea si dezvoltarea profesionala, in sensul ca secretara nu trebuie omisa de la programele de perfectionare pentru management.

Aplicarea acestei strategii va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltarile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbarilor din organizatie. Totul depinde acum de manageri sa actioneze in sensul schimbari si la "aducerea" secretarei pe pozitia pe care o merita.

O secretara ideala trebuie sa posede un set de cunostinte, calitati si aptitudini dupa cum urmeaza:

a)      Cunostinte: cultura generala buna, cunostinte medii in domeniul in care activeaza managerul, cunostinte de specialitate solide (dactilografierea a minimum 40 de cuvinte pe minut si stenografierea a minimum 100 cuvinte pe minut, intocmirea de statistici, folosirea adecvata a echipamentelor de birou, redactarea de scrisori simple etc.), cunostinte minime de informatica, cunostinte economice minime.

b)      Calitati si aptitudini

rezistenta fizica si nervoasa ridicata;

exprimarea in cel putin o limba de circulatie internationala;

capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de munca;

deprinderi adecvate de protocol;

calitati fizice (aspecte placut, ingrijit, vestimentatie cu gust);

calitati intelectuale (inteligenta, memorie vizuala si auditiva, atentie concentrata si distributiva);

calitati morale (constiinciozitate profesionala, spirit de disciplina, integritate, spirit de responsabilitate, localitate, sinceritate, devotament, rabdare, suplete, discretie, perseverenta, initiativa, optimism, buna dispozitie);

calitati umane (sociabilitate, tact, modestie).

5. apelarea la serviciile unor colaboratori moderni, precum:

consilieri manageriali, categorie din care fac parte:

consultanti (consilieri) manageriali, pe probleme variate, incepand cu cele "pure" de management, continuand cu cele economice si terminand cu cele tehnice si juridice

informaticienii, solicitati sa rezolve probleme de informatizare a proceselor de munca si sa faciliteze, astfel, adoptarea "in timp real" a deciziilor

psihologii si sociologii utilizati, in principal, in "pregatirea psihosociologica" a populatiei unei entitati socio-economice (cum este organizatia) pentru unele decizii de anvergura, cu impact social deosebit.

colectivele intercompartimentale constituie ad-hoc pentru rezolvarea unor probleme complexe, interdisciplinare ce necesita prezenta mai multor categorii de specialisti din diverse compartimente ale firmei

consultantii in management - persoane fizice sau juridice - solicitati pentru realizarea unor studii de reproiectare manageriala, de diagnosticare, de piata, de strategie s.a.m.d.

6. Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial, ce implica:

imbogatirea "sistemelor, metodelor si tehnicilor de management" prin promovarea si utilizarea unor instrumente eficace, precum:

managementul pe baza centrelor de profit

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul prin proiecte

managementul prin exceptii

metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)

metode moderne de management prin costuri (normativa, THM, standard-cost, analiza valorii)

metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor s.a.)

metode de analiza si proiectare a sistemelor informational si organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fisele de post)

modernizarea instrumentarului managerial prin operationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de catre manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifica eficienta si eficacitatii.

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului - robot al managerului mileniului 3, care, in opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizeaza prin:

sa fie capabil, printr-o singura actiune, sa atinga mai multe obiective;

sa-si planifice cativa pasi inainte;

sa fie capabil sa anticipeze fiecare miscare a concurentei;

sa duca "bataliile" pe care este convins ca le va castiga si sa le evite pe cele fara sorti de izbanda;

sa incerce realizarea de aliante cat mai profitabile;

sa fie rabdator, sa-si imbunatateasca notiunea timpului;

sa actioneze exact cand situatia o cere;

sa stie exact ce este castigat si pierdut si sa retina numai esentialul din experientele nereusite;

sa nu blufeze in situatiile critice;

sa caute si sa exploateze slabiciunile, greselile si omisiunile concurentei;

sa foloseasca viteza si elementele-surpriza ca un avantaj;

sa nu risipeasca resursele aflate in rezerva decat atunci cand este cazul;

sa formeze aliante cu rivalii concurentei sale;

sa monitorizeze permanent activitatea din domeniul sau de activitate;

sa se asigure ca fiecare membru al echipei sale isi cunoaste perfect rolul si ca are la dispozitie toate conditiile sa reuseasca;

sa se afle intr-o permanenta ofensiva.