PROIECTAREA FISELOR DE POST, EVALUAREA POSTURILOR DE MUNCA SI A PERSONALULUI

UN GHID PRACTIC PENTRU MANAGERI

CUPRINS

Prefata

Capitolul 1

ANALIZA MUNCII SI PROIECTAREA FISELOR DE POST

Introducere

1.1 Un cadru conceptual al analizei muncii

1.2 Profesia, continut si dinamica

1.3. Un model general de analiza a muncii

1.4. Analiza muncii orientata pe postul de munca (Job description)

1.5. Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (Job specifications)

1.6. Efectele activitatii de munca

Consecintele muncii asupra activitatii operatorului

Performanta

1.7. Metode si tehnici de analiza a muncii

Modelarea

Inventarierea sarcinilor de munca

Studiul documentelor organizatiei

Participarea la munca

Tehnici interogative

Chestionarul

Interviul detinatorului postului de munca

Tehnica explicitarii provocate

Tehnica intervievarii grupului

Tehniici de observare directa

Modalitati de observare

Observatia deschisa

Observatia deschisa standardizata

Determinarea momentelor de observare

Analiza erorilor

Metoda incidentelor critice

Alte metode de analiza a muncii

Metoda DOT

Analiza functionala a muncii (FJA)

Chestionarul de analiza a pozitiei (PAQ)

C-JAM

Metode computerizate de analiza a muncii

1.8. Observatii si comentarii privind analiza muncii

CAPITOLUL 2

EVALUAREA MUNCII

Introducere

2.1. Teoria echitatii si satisfactia cu retributia

2.2. Evaluarea muncii - date de referinta

2.3. Metode nonanalitice de evaluare a posturilor

Tehnica ierarhizarii posturilor de munca

Tehnica compararii pe perechi

Tehnica clasificarii sau gradarii posturilor

2.4. Metode analitice de evaluare a posturilor

Tehnica compararii factorilor

Tehnica evaluarii pe puncte

Metoda Hay de evaluare a muncii

2.5. Proiectarea unui sistem de compensatii

Studiul salariilor existente

Analiza curbei salariilor

Fixarea gradatiilor salariale sau nivelurilor de salarizare

Ierarhizarea evaluarilor

CAPITOLUL 3

EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Introducere

3.1 Tendinte contemporane in aprecierea performantelor profesionale

3.2. Abordari cognitive in evaluarea performantelor

Un model conceptual al aprecierii performantelor profesionale

Contextul evaluarii

Judecarea performantelor

Notarea Performantelor

Evaluarea sistemului de apreciere

3.4 Internationalizarea - o noua provocare privind aprecierile de personal

3.5 Mecanismele dinamicii competentei profesionale

3.6 Taxonomia metodelor de apreciere a performantelor profesionale. Sugestii practice

Notiuni de start

Clasificarea metodelor de apreciere a performantelor

Scalele de evaluare

Scala de evaluare cu pasi multipli

Scala pe puncte

Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit

Sistemul compararii pe perechi

Sistemul distribuirii fortate

Liste prescalate

Metoda intervalelor aparent egale

Metoda evaluarilor sumative

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectantelor

Scalele de evaluare standard mixate

Scalele cu observatii comportamentale

Scalele comportamentale rezumative

Un exemplu de notare anuala

3.7 Estimarea utilitatii aprecierilor de personal

Aplicatii practice ale calculului utilitatii interventiilor psihologice in selectia si aprecierea personalului din organizatii

Selectia personalului cu functii manageriale.

Utilitatea aprecierii personalului din organizatii

ANEXA 1

Prelucrari statistice

ANEXA 2

Fise de post

ANEXA 3

Fise de apreciere

Prefata

Managementul resurselor umane (MRU) a devenit in zilele noastre o veriga importanta in coducerea inteligenta a companiilor. Cea mai mare parte a conflictelor de munca sau declinul unor organizatii au ca principala cauza un management defectuos imprimat de insuficientele cunostinte din domeniul MRU. Desigur, avem de-a face cu cliseele provenite de pe urma unor practici indelungate a unei anumite politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informatii din domeniul respectiv. Este adevarat ca politicile de personal caracteristice unei societati capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltandu-se intr-o anumita cultura si climat organizational, o structura economica si orientare politica specifica. La aceasta se adauga problemele complexe ale tranzitiei social-economice, cat si ale tendintelor din ce in ce mai penetrante ale fenomenului de internationalizare sau globalizare.

Eforturile pe care le face tara noastra de integrare intr-o societate europeana competitiva, inseamna, printre altele si preluarea si dezvoltarea unor strategii manageriale de maxima eficienta. Printre acestea, prioritara este schimbarea opticii privitor la MRU. Avem in acest caz in vedere atat pe cei care sunt chemati sa implementeze un sistem de MRU intr-o organizatie, dar si pe cei care reprezinta resursele umane (RU) ale organizatiei. Pentru a concretiza aceste actiuni se gasesc la dispozitia celor interesati posibilitati multiple: cursuri de perfectionare profesionala, angajarea unor specialisti in probleme de MRU, contractarea unor firme de consultanta etc. Un pericol potential de care ne izbim in ultimul timp sunt practicile diletante promovate de unele firme de cosultanta sau chiar liber profesionisti care se angajeaza la prestarea unor servicii ce le depasesc nivelul de competenta si care sunt incapabile sa surprinda fenomenele ce caracterizeaza comportamentul organizational al angajatilor. Pierderile sunt inestimabile si au o bataie lunga. De pilda, fisele de post adesea sunt considerate un moft si servesc doar la justificari in fata unor organe de control, evaluarile de personal sunt realizate superficial si raman stocate ca simple piese inutile in arhiva departamentelor de RU, acordarea salariilor este o problema de negociere prost inteleasa etc. La o tentativa de punere la punct a fiselor de post ale unei organizatii, s-a declansat o adevarata panica, personalul refuzand colaborarea cu specialistii pe motivul ca se pregatesc disponibilizari, mai mult, cautau sa ofere o informatie minima despre ceea ce fac pe motiv ca s-ar putea sa li se reduca postul. Adesea, la evaluarile anuale se face apel numai in cazuri in care se incearca luarea unor masuri punitive. Exemple negative pot fi date cu zecile, cele pozitive sunt o realitate minora. Totusi, in ultimul timp, este constientizat tot mai mult faptul ca MRU este o problema serioasa. Astfel, managerii se implica tot mai mult in actiuni de diagnoza, interventie si evaluare organizationala, de restructurare a departamentelor de RU si de implementarea unor sisteme de asistenta psihologica a personalului.

Din dorinta de a veni in sprijinul celor care sunt raspunzatori de MRU din organizatii (aceasta nu inseamna numai departamentele de RU ci tot personalul cu functii manageriale), am gandit acest ghid de pe pozitiile unui practician in MRU. Abordarea este din unghiul de vedere al psihologului implicat in problematica psihologiei muncii, industriale si organizationale, adica a persoanei implicata nemijlocit in rezolvarea majoritatii sarcinilor aferente MRU. Totodata, am tinut cont si de problemele ridicate de aplicarea stiintifica in practica a unor Legi si Hotarari ale Guvernului Romaniei privitor la metodologiile de asistenta si evaluare a personalului din organizatii. Dar, preponderent, ne-am orientat pe cerintele formulate de manageri a caror perceptii despre MRU s-a constatat ca rareori au depasit nivelul unor intentii optimiste. Din lipsa unor informatii suficiente, ne confruntam cu adoptarea frecventa a unor solutii care sunt departe de a fi stiintifice. De pilda, pentru angajarea unor receptioneri la un complex hotelier, dupa cunoscutul interviu de selectie, pentru ca mai multi candidti se situau pe acelasi loc, s-a convenit ca departajarea sa fie rezolvata in functie de zodia in care s-au nascut (ne)fericitii candidati in cauza. Comentariile sunt de prisos.

Lucrarea pe care o supunem atentiei cititorului isi propune parcurgerea a trei capitole distinccte: Analiza muncii si proiectarea fiselor de post, Evaluarea muncii si Evaluarea performantelor profesionale. Anexele ofera unele completari si exemplificari utile.

Analiza muncii si proiectarea fiselor de post, este cea mai importanta actiune care trebuie derulata intr-o organizatie de catre departamentul de RU. Practic, analiza muncii sta la baza constructiei unor fise de post operationale care servesc ca punct de start in activitati de selectie profesionala, instruire, constructia grilelor de salarizare, evaluarea angajatilor si multe alte interventii cu care ne confruntam intr-o organizatie. Ne-am orientat pe schitarea unui cadru pragmatic de analiza a muncii si proiectare a fiselor de post, cei intersati putand opta pentru una din variantele propuse. Am luat in considerare cele mai actuale abordari din acest domeniu.

Evaluarea muncii este un lucru necesar, dar care adesea este rezolvat pe baza de bun simt. Lucrarea ofera un cadru metodologic mai larg, fapt ce ajuta la desprinderea de unele solutii empirice, lipsite de o baza investigativa. Astfel, sunt parcursi cativa pasi importanti spre ceea ce se doreste: acordarea unui salar transparent, realizarea unor grile de salarizare fundamentate stiintific, cu un continut informativ sporit.

Evaluarea performantelor profesionaei. Acest capitol, in prezent, este de mare actualitate. Pe masura ce economia incepe sa se redreseze, odata cu intensificarea actiunilor de privatizare, dar si legat de ecoul tot mai puternic al internationalizarii, se discuta tot mai frecvent despre eficienta personalului, randamentul si calitatea muncii, despre problemele de integrare organizationala sau satisfactia cu munca prestata etc. Organizatiile, indiferent ca este vorba de cele bugetare sau private, sunt tot mai interesate sa-si evalueze personalul. Ceea ce prezentam in acest capitol sunt cateva modalitati, cele mai uzuale, de apreciere a personalului. Accentul este pus pe pe tehnicile moderne de evaluare, pe mecanismele care stau la baza implementarii lor. Problema este abordata si din punctul de vedere al utilitatii si beneficiului pe care il poate aduce un sistem de apreciere pentru o organizatie.

Suntem convinsi ca cei interesati de problematica RU din organizatii vor gasi in aceasta lucrare-ghid informatii utile, fundamentate stiintific si pe care le pot transpune usor in practica. Precizam ca intentia noastra nu a fost sa oferim doar niste retete, cum adesea intalnim intr-un ghid obisnuit. Astfel, de-a lungul lucrarii se pot regasi teorii, principii si modele care stau la baza aplicatiilor propuse. Principiul pe care l-am aplicat in proiectarea acestui ghid este formulat excelent de un psiholog care nota la timpul sau ca "nimic nu este mai practic decat o buna teorie".

Cluj-Napoca, Aprilie, 2002

Horia D. Pitariu

ANALIZA ACTIVITATII DE MUNCA SI PROIECTAREA FISELOR DE POST

Introducere

Analiza activitatii de munca ocupa un loc central in managementul personalului. In mod obisnuit pana cand nu sunt identificate precis cerintele fata de detinatorul unui post de munca, aceasta sub aspectul sarcinilor si al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selectie profesionala, un program de instruire profesionala sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie sa stie ce tip de posturi are si in ce numar acestea sunt disponibile, in ce constau sarcinile de munca specifice fiecarui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munca, aptitudini si alte particularitati individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa functioneze la parametri de eficienta maxima etc. Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei minutioase analize a activitatilor de munca din compania sa. Levine (1988) aminteste de 11 implicatii ale analizei muncii la nivel de organizatie. Analiza muncii este o activitate continua pe care departamentele de resurse umane sunt obligate sa o desfasoare. Posturile de munca se caracterizeaza prin dinamicitate, isi schimba continuu continutul, apar sarcini noi, implicatiile psihologice se restructureaza si ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fara a reactualiza analiza muncii si a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea inteleasa gresit, perceputa ca o "corvoada" sau simplu transformata intr-o activitate formala de catre patroni si departamentele de resurse umane. Numai dupa un timp se fac resimtite efectele tratarii cu superficialitate a acestei actiuni, ulterior se dovedeste ca s-au comis greseli adesea generatoare de conflicte organizationale majore. In linii foarte generale, analiza muncii isi aduce o contributie substantiala la (a) reorganizarea fortei de munca dintr-o companie; (b) la structurarea mai rationala a salariilor; (c) identificarea trebuintelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga si utilitatea analizei muncii in interventiile de natura ergonomica in vederea proiectarii interfetelor om-masina, si a mediului muncii. In ultimul timp, analiza muncii primeste o importanta tot mai mare in proiectarea interfetelor om-calculator si a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.

Incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:

De ce patronul companiei ElectroBeta SA si-a inceput activitatea cu reconsiderarea posturilor de munca, analiza muncii si redactarea fiselor de post?

Ce puteti spune despre fisele de post din organizatia in care sunteti angajat?

Daca vi s-ar cere sa alcatuiti fisa postului pe care il ocupati, veti putea sa o faceti?

Cum veti utiliza fisele de post intr-o actiune de recrutare si apoi de selectie de personal? Asupra caror elemente va veti opri?

1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale si aplicatii

Intr-o acceptiune generala, un post de munca poate fi definit ca o colectie de sarcini afectate unei pozitii dintr-o structura organizationala (Cole, 1997). Totusi, dintr-o perspectiva psihologica, postul de munca reprezinta mult mai mult. El inseamna si responsabilitati pentru munca prestata, asumarea de roluri din partea detinatorului postului, implicarea unor aptitudini si deprinderi etc.

Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematica de date care descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele, deprinderile, aptitudinile si alte particularitati ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta. Actiunea in sine constituie una din cele mai importante si complexe activitati ale managementului resurselor umane, cu numeroase valente interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit intregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii si sustinerea unui sistem coerent de analiza a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leaga analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii si organizationala care reprezinta o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabila dependenta asupra careia se fac predictii). Analiza muncii este o metoda de descriere a unui post de munca si a atributelor umane necesare ocuparii postului respectiv (Spector, 2000).

Punerea bazelor unei companii inseamna, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munca si functiile detinute de angajati. Fiecare post de munca reprezinta perceptia detinatorului postului de munca, a superiorului direct si a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin detinatorului postului respectiv, ce responsabilitati are acesta, care este nivelul de competenta solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit in proiectarea pentru fiecare post de munca a fisei postului respectiv. Daca avem de-a face cu o companie nou infiintata, fisa postului este discutata cu superiorii directi, dar pentru fiecare post este necesara si o documentare tehnica utilizand documentatiile existente, alte fise proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exista chiar dictionare care prezinta succinte descrieri ale profesiunilor existente si care pot ajuta la redactarea fiselor de post. Cel mai popular dintre aceste dictionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de catre Ministerul Muncii din USA si care, pe langa nomenclatorul de profesiuni existente, prezinta si o scurta descriere a fiecarei profesii dupa un standard recunoscut. In prezent, in SUA se procedeaza la o trecere spre o formula noua, integrata de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi in tara a fost editat de putin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupatiilor din Romania (1995, 2003). Subliniem insa ca fisa postului este personalizata, ea difera de la o companie la alta, este deci construita pentru compania in cauza si reflecta perceptia companiei legata de postul respectiv de munca. De exemplu, postul de economist presupune existenta unor sarcini si responsabilitati diferite cand este vorba de o banca, o companie, un liber profesionist si o intreprindere mica. Deci, elaborarea fiselor de post este posibila numai prin realizarea unei atente analize a muncii.

Analiza activitatii de munca este procesul prin intermediul caruia sunt studiate posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor componente specifice ale acestora, adica indatoririle angajatului pe post, responsabilitatile fata de produsele create, rezultatele asteptate, sarcinile majore, relatiile postului de munca cu altele din ierarhia organizationala etc. (Cole, 1997). Multe lucrari care se ocupa de analiza activitatii de munca ne prezinta o viziune reductionista care se opreste la ceea ce a fost numita Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depasind aceasta sfera ingusta. Exista un cadru psihologic al fiecarui post de munca pe care nu-l putem neglija, relatia om-post de munca nu este doar una mecanica, ci si una psihologica. Deci acesta este punctul nostru de vedere pe care il vom respecta pe tot parcursul acestei lucrari.

Psihologul sau specialistul in analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de patrunderea in intimitatea unei activitati de munca cu scopul de a gasi cele mai eficiente mijloace de a o perfectiona sau de a mari performantele celor care sunt angajati in practicarea activitatilor respective. Daca cineva intentioneaza sa puna bazele unei companii, este interesat sa-si angajeze un personal performant si sa fixeze salariile dupa dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpla, un patron trebuie sa stie ce tip de posturi si in ce numar vor fi ele create, in ce consta sarcinile de munca pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munca, aptitudini si alte particularitati individuale presupune practicarea fiecarei profesii etc. Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei minutioase analize a activitatilor de munca din compania pe care o conduce.

In linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activitati de munca, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta sa o distingem de alte activitati de munca si de a evalua munca respectiva. Ea consta intr-un studiu de profunzime a unui post de munca atat sub aspectul sarcinilor sau a cerintelor profesionale, cat si sub acela al exigentelor comportamentale. Analiza muncii sta la baza tuturor deciziilor cu caracter organizational.

Analiza posturilor de munca poate fi privita dintr-o perspectiva functionala ca fiind o preconditie pentru numeroase activitati specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955

• Planificarea RU
• Utilizarea eficienta a RU
• Proiectarea planurilor de cariera
• Managementul evaluarii performantelor
• Recrutarea si selectia profesionala
• Instruire si dezvoltare
• Managementul cunostintelor
• Descrierea posturilor de munca
• Proiectarea si reproiectarea muncii
• Managementul sanatatii si protectiei muncii
• Clasificarea si gruparea posturilor in familii de posturi
• Managementul calitatii
• Evaluarea muncii si compensatiile
• Cerinte legale/cvasi-legale privitoare la munca.

Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei in obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operational de RU trebuie sa cunoastem fluxul personalului din interiorul si spre exteriorul organizatiei (mobilitatea si fluctuatia de personal). RU sunt angajatii organizatiei care sunt caracterizati prin cunostinte, aptitudini, deprinderi, diferite trasaturi de personalitate etc. Migrarea de la un post de munca la altul sau parasirea organizatiei, inseamna si deplasarea acestor particularitati individuale impreuna cu persoana respectiva. Din acest motiv, gestiunea resurselor umane presupune mai mult decat simpla denumire a postului ocupat sau numarul de marca al ocupantului unui post; analistii de RU fac descrieri ale detinatorilor de posturi de munca in termeni de cunostinte deprinderi, aptitudini, competente si performante. Astfel ei vor sti care sunt pierderile si in cat timp vor fi ele recuperate prin parasirea unui anume post de munca sau a altuia.

Utilizarea eficienta a RU inseamna prezentarea precisa a calitatilor pe care postul de munca le pretinde ocupantului, repartitia optima a angajatilor pe posturi. Cerintele postului relativ la calitatile detinatorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei analize a muncii foarte atenta, ele situandu-se la baza actiunilor de selectie si repartitie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunostintelor necesare practicarii eficiente a muncii, continutul si procedeele de identificare/masurare a acestora.

Proiectarea planurilor de cariera defineste pachetul de cunostinte, deprinderi aptitudini si alte dimensiuni de personalitate ale angajatilor in vederea determinarii oportunitatilor de avansare in carierea, de reconversie profesionala etc. Multe organizatii isi construiesc adevarate baze de date de personal care includ o serie de date psihologice (profile de personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale, evolutii ale aprecierilor profesionale periodice etc. Astfel, aparitia unor cerinte de personal, reorganizarile tehnice si tehnologice, sunt rezolvate mult mai usor in ceea ce priveste necesarul de personal. Totodata, angajatii pot fi consiliati stiintific in cazul in care doresc schimbarea profesiei din diferite motive personale sau impuse de unele motivatii aferente procesului de schimbare organizationala.

Managementul evaluarii performantelor Evaluarea performantelor este unul din factorii motivatori importanti. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanta specifice diferitelor posturi de munca, stabilirea si intelegerea a ceea ce inseamna un ocupant al unui post cu performanta buna si cu performanta slaba. Fireste, analiza muncii ne ofera informatiile necesare proiectarii sistemelor de apreciere a personalului.

Recrutarea si selectia profesionala defineste procesul complex de identificare a acelor particularitati individuale ale potentialilor candidati pentru angajarea pe un post de munca. Recrutarea si selectia profesionala sunt practici mai vechi dar care nu si-au pierdut din importanta, aceasta cu atat mai mult cu cat contextul tehnic si tehnologiile de varf au avansat de o asa maniera incat in zilele noastre se recunoaste ca nu oricine poate presta orice activitate de munca. Anumite posturi de munca din ce in ce mai multe, solicita un pachet de exigente psihologice de o complexitate tot mai mare.

Instruire si dezvoltare Una din utilizarile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei in organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesionala este inoperant daca nu se bazeaza pe o serioasa analiza a trebuintelor de instruire. Desigur, analiza trebuintelor de instruire nu inseamna a face analiza muncii, ea priveste o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alcatuirea structurii si continutului cursului utilizeaza rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezenta in toate etapele de organizare a unui curs de instruire profesionala.

Managementul cunostintelor. Managementul performant al unei organizatii inseamna, printre altele, si operarea cu baze mari de cunostinte. Ne referim in acest context, atat la cunostinte fizice legate nemijlocit de productie, dar si la cunostinte mai putin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunostintelor profesionale, deprinderile de munca ale personalului, potentialul aptitudinal etc. O imagine clara, globala, a acestora permite formularea unor predictii privind implementarea unei retehnologizari, lansarea unor produse noi pe piata, restructurarea organizatiei sau potentialul professional al RU existente.

Descrierea posturilor de munca este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordari diferite. Intr-o acceptiune mai simpla, ea consta in redactarea unor descrieri succinte a continutului postului de munca sub forma sarcinilor si responsabilitatilor detinatorului postului de munca respectiv. Aceste descrieri ale unui post de munca au dus initial la cunoscutele interventii tayloriene de rationalizare a muncii si care au ajuns ulterior la descoperirea benzii rulante. In prezent, analiza cognitiva a sarcinilor de munca este o preocupare majora atunci cand se are in vedere studiul muncii in vederea proiectarii unei relatii cat mai compatibile intre om si munca.

Proiectarea si reproiectarea muncii Procesele de schimbare la nivel de organizatii (includem aici si fenomenul tranzitiei ca variabila moderatoare cu implicatii dure care se succed intr-un ritm neobisnuit de rapid) inseamna proiectarea si reproiectarea unor organizatii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exista intr-o maniera similara. Ei bine, aparitia de posturi de munca noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiza a muncii si apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare. Aici adaugam si ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acorda mereu noi valente locurilor de munca.

Managementul sanatatii si protectiei muncii In general, responsabilii de calitatea sanatatii personalului si de protectia muncii redacteaza simple "colectii" de indatoriri si recomandari pentru evitarea incidentelor si accidentelor de munca. Ele sunt frecvent imprumutate si au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie sa se faca pe un post de munca specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informatiile necesare.

Clasificarea si gruparea posturilor in familii de posturi. Numarul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamica: apar profesii noi si dispar altele. In acest caz a aparut necesitatea gruparii profesiilor in familii de profesii, adica profesii care au o orientare relativ similara, atat sub aspectul continutului, cat si al particularitatilor individuale solicitate. In ultimul timp, tinand seama de continutul sarcinilor de munca si caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor in familii. Desigur, acest aspect duce la o mai buna gestionare a fortei de munca, la o largire a ariei de cuprindere a pregatirii profesionale si totodata la optimizarea ocuparii fortei de munca si reducerii somajului.

Managementul calitatii. Calitatea este un atribut asupra caruia se insista din ce in ce mai mult in zilele noastre. Orice cumparator sau beneficiar al unor activitati profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cand cumparam ceva raportam totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Asa-zisele produse no name sunt din ce in ce mai mult evitate de cumparatori. Calitatea ca productie este insa rezultanta unei traditii si a unei respectari stricte a unor standarde. O firma lipsita de proceduri standardizate de productie nu va putea supravietui pe o piata concurentiala. Aceste standarde procedurale sunt continute in fisele de post fie incluse, fie ca anexe.

Evaluarea muncii si compensatiile Salariul este frecvent o sursa de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizatii sunt foarte atente in proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, usor de inteles si bazat pe reguli stiintifice, inseamna sa fie dezvoltata o procedura de ierarhizare a posturilor de munca si de traducere a ierarhiei acestora in salar dupa o grila cat mai obiectiva. Analiza muncii este tocmai aceea care ajuta la ierarhizarea posturilor de munca si la acordarea de ponderi in functie de investitia pe care o solicita din partea detinatorului acestuia fiecare loc de munca.

Cerinte legale/cvasi-legale privitor la munca. Sunt putine tarile care nu au o legislatie a muncii care sa legifereze activitatea organizatiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenta legii intra, in multe tari, insasi activitatea specialistilor in resurse umane, aici adaugandu-se si aceea a psihologilor industriali/organizationali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot sa apara in diferite actiuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baza pe care sa se sprijine legile in cauza.

McCormick si Tiffin (1979) si, mai recent, Cascio (1991) ne prezinta un tabel sintetizator al utilizarii informatiilor rezultate in urma analizei muncii la nivel organizational si in care regasim si domeniile mentionate de psihologii francezi Ombredane si Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaza procesele contemporane de munca (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1.

Utilizari ale analizei muncii

De la inceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnica de investigare obiectiva efectuata cu instrumente si dupa o metodologie bine precizata. J.M.Faverge, la timpul sau a respins ceea ce se numeste metoda eseista de descompunere si traducere artificiala a operatiilor de munca in aptitudini sau prelucrarea simpla de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El sustine necesitatea ca in analiza muncii problema studiata sa fie formulata clar, obiectivul studiului fiind definit fara ambiguitati. Un alt aspect asupra caruia se opreste J.-M. Faverge, este acela al continutului informational al muncii si al limbajelor de comunicare in acest context.

1.2 Profesia, continut si dinamica

In mod obisnuit, viata cotidiana ne pune in contact cu persoane care au o anumita pregatire profesionala si care practica o anumita profesie. Termenul de profesie are o conotatie precisa, el presupune o indeletnicire cu caracter permanent exercitata in baza unei calificari corespunzatoare.

Intr-o acceptiune psiho-pedagogica, profesia desemneaza un complex de cunostinte teoretice si deprinderi practice care definesc pregatirea unei persoane (Dictionarul explicativ al limbii romane, 1975). A practica o profesie inseamna operarea cu un ansamblu de cunostinte, priceperi si deprinderi, insusite intr-un cadru organizat si care se concretizeaza prin actiuni bine precizate. Rezulta ca premisa fundamentala a practicarii unei profesii este pregatirea profesionala. Totusi, un rol important apartine si calitatilor aptitudinale care faciliteaza procesul formarii profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire si al calitatii prestatiilor. Studierea unei profesii impune cunoasterea ei in profunzime atat sub aspectul continutului de cunostinte necesare practicarii ei, al priceperilor si deprinderilor utilizate, cat si acela al constelatiei de aptitudini necesare. Este pe deplin justificata conturarea prezenta a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971).

Un aspect deosebit de important cu care se confrunta lumea profesiunilor este marea lor dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaza prin disparitia sau restrangerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile mestesugaresti datorita introducerii mecanizarii, automatizarii si informatizarii.

Cascio (1991) enumera trei tipuri majore de schimbari care stau la baza dinamicii profesiilor:

Schimbari determinate de timp. Progresul tehnologic a produs mutatii masive in continutul unor profesii, unele chiar au disparut iar altele noi si-au facut aparitia in lumea profesiunilor. De multe ori, cauza disparitiei sau reconfigurarii unei profesii nu se datoreaza cresterii complexitatii ei, ci dimpotriva, banalizarii activitatii respective. Lampagiul si sacagiul sunt profesii care au disparut nu pentru ca le era greu celor care practicau profesiile in cauza sa invete electrotehnica sau mecanica fluidelor, ci pentru ca lumina electrica si apa au devenit utilitati atat de la indemana incat nu se cere o specializare pentru a folosi un comutator electric sau un robinet de apa. In prezent, datorita procesoarelor de text asistam la o reconfigurare a profesiei de secretara; profesia de operator la calculator va disparea datorita reconsiderarii activitatilor din care este compusa si care pot fi practicate de oricine care lucreaza cu un calculator personal. Obisnuit, pe parcursul vietii profesionale a unui individ se produc doua sau trei schimbari sau reconfigurari ale profesiei. Ceea ce este insa important e ca toate aceste modificari se pot anticipa din timp, prin tehnicile de analiza a muncii fiind posibila descifrarea exigentelor comportamentale solicitate si astfel pot fi pregatite actiunile de orientare, selectie si formare profesionala.

Schimbari determinate de angajati. In unele profesii particularitatile individuale ale celor care le practica (aptitudini, deprinderi, atitudini, preferinte, valori etc.) interactioneaza cu caracteristicile muncii. Astfel, munca respectiva isi va redefini dimensiunile sub actiuni mai mult sau mai putin constiente. Ne intrebam adesea de ce unele intreprinderi prospera intr-o economie de piata si altele nu. Adesea cauza o gasim in conceptia sau strategia manageriala a unora si a altora. Unii directori proiecteaza strategii de lucru bazate pe convingeri si o experienta invechita care, transpuse in situatii noi se dovedesc a fi incompatibile cu noile transformari sociale si economice. Strict vorbind nu munca de conducere se schimba, ci aceasta este ceea ce face detinatorul postului de munca din ea. Acest fenomen se manifesta in activitatile caracterizate printr-o mare latitudine de expresie (director de companie, profesor, cercetator, antrenor de fotbal etc.). Unde exigentele procedurale ale profesiei sunt mai rigide, acest fenomen nu apare (slefuitor de lentile de ochelari, operator la calculator, controlor de calitate, ceasornicar etc.).

Schimbari determinate de situatie. Acest tip de schimbari sunt greu de anticipat deoarece sunt multicauzale, pot fi derivate din mediul contextual in care se face munca. Cand ia foc un vapor, intregul personal, indiferent de functiile detinute, va participa la stingerea incendiului ca oricare alt pompier.

Analiza muncii este implicata in toate cele trei tipuri de schimbari care pot surveni la nivelul profesiei prin identificarea informatiilor relevante privitor la o anumita activitate de munca.

In domeniul managementului resurselor umane vom gasi un anumit jargon, specific oricarui domeniu profesional. Cativa dintre termenii pe care ii vom utiliza mai frecvent, o sa-i definim in cele ce urmeaza (Cascio, 1991; McCormick & Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).

Element: unitate primara in care poate fi divizata o activitate de munca (incarcarea unui program in calculator).

Sarcina (task): o activitate de munca distincta care urmareste un obiectiv precis (lucrul cu o baza de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de catre o secretara).

Obligatii, indatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoana, poate include si cateva sarcini de munca (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munca).

Post de munca (position): consta din una sau mai multe obligatii, sarcini, prestate de o persoana dintr-o companie la un moment dat. Intr-o companie intalnim tot atatea posturi de munca, cati muncitori avem (secretar 1, otelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de munca similare prin obligatiile solicitate. O profesie poate fi indeplinita de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar).

Familie de profesii (job family): un grup de doua sau mai multe profesii care presupun aceleasi exigente din partea persoanelor care le practica sau care constau din sarcini de munca paralele, determinate prin analiza muncii (prelucratori prin aschiere).

Ocupatie: un grup de profesii similare identificate in diferite organizatii in momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi).

Vocatie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumita profesie, inclinatie similara cu ocupatia, termenul in sine este utilizat mai mult in legatura cu un muncitor cu o anumita pregatire profesionala, decat referitor la un angajat.

Cariera (career): termenul acopera o secventa de posturi de munca, profesii, sau ocupatii detinute de o persoana de-a lungul istoriei sale profesionale. In zilele noastre se discuta tot mai mult despre orientarea spre o cariera decat despre orientarea profesionala. La nivel organizational se discuta despre planuri de cariera care reprezinta secventa de posturi de munca/promovari pe care le poate realiza detinatorul unui post de munca pe baza experientei castigate si a performantelor profesionale obtinute.

Meserie este complexul de cunostinte obtinute prin scolarizare si prin practica, necesare pentru executarea anumitor operatii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii (COR).

Functia este activitatea desfasurata de o persoana intr-o ierarhie functionala de conducere sau executie (COR).

Orientarea scolara (OS) consta intr-un complex de actiuni desfasurate in scopul orientarii copilului spre formele de invatamant care ii convin, care sunt conforme cu disponibilitatile si aspiratiile sale si care ii permit dezvoltarea la maximum a posibilitatilor. Orientarea scolara are in vedere asigurarea dezvoltarii armonioase a personalitatii aflate in formare, tinand cont atat de posibilitatile si predispozitiile individului, cat si de cerintele sociale caracteristice epocii si societatii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea scolara constituie un set de actiuni concentrate ale familiei, scolii si societatii, care actioneaza de la intrarea in scoala si pe tot parcursul scolarizarii, obiectul fiind asigurarea unei integrari eficiente in viata social-economica. Ea asigura baza favorabila orientarii profesionale prin care, de fapt, se continua. Pe parcursul scolarizarii, orientarea scolara se imbina cu diferite proceduri de selectie impuse de trecerea de la o gama de instruire la alta. In momentul in care copilul sau tanarul este orientat catre o forma de instruire care ii ofera o calificare profesionala (de exemplu, o scoala profesionala, o facultate, o scoala postliceala de calificare), actiunea poate fi considerata ca fiind orientare profesionala.

Prin orientare profesionala (OP) se intelege acel complex de actiuni destinate sa indrume o persoana catre o profesie sau o familie de profesii, in conformitate cu interesele si aptitudinile sale. Orientarea profesionala are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesionala se face catre o familie de profesii, cel in cauza avand posibilitatea de a alege profesia pe care o considera ca fiind aducatoare de satisfactii maxime. Pe plan social orientarea profesionala contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea si oferta de potential uman, alegerea unei profesii de catre un individ facandu-se si in functie de pozitia si de perspectivele profesiei pe piata fortei de munca.

Reorientarea profesionala are loc in momentul in care, din diferite motive (insatisfactie profesionala, imposibilitatea gasirii unui loc de munca, dorinta de castig material) o persoana decide sa-si abandoneze profesia si sa se pregateasca pentru o noua profesie, sa se recalifice profesional. Alegerea unei forme de invatamant sau a unei profesii si, cu atat mai mult, schimbarea profesiei reprezinta decizii importante in viata unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului sau profesional.

1.3. Un model general de analiza a muncii

Abordarea sistemica a activitatii de munca presupune studierea binomului om-masina sau om-munca dintr-o perspectiva unitara. Intre cele doua subsisteme se impune existenta unei compatibilitati, de calitatea ei depinzand performanta sau productivitatea muncii. Exista numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai putin structurate.

Obiectul fundamental al psihologiei muncii se refera la activitatea unuia sau mai multor persoane care efectueaza o activitate de munca (ei sunt cei pe care, obisnuit, ii numim in contextul amintit, operatori, agenti sau actori). Pentru a cunoaste ceea ce ei fac, este esentiala cunoasterea activitatii pe care o efectueaza, cunoastere ce presupune in mod necesar si analiza ei. "Analiza muncii este procesul cel mai indelungat si mai dificil de realizat deoarece astfel se formuleaza cu precizie problema stiintifica. A pretinde ca putem rezolva o problema de acest tip fara analiza prealabila a muncii este ca si cand am prescrie medicamente unui bolnav fara sa-l fi examinat sau, mai mult, ca si cand am vrea sa perfectionam o masina fara sa-i cunoastem nici constructia nici functionarea. () Cel care se angajeaza intr-un studiu de acest tip fara sa stie incotro se indreapta nu va gasi nimic decat din intamplare, ceea ce este tocmai negarea metodei stiintifice." (Lahy & Pacaud, 1948, p. 2).

Analiza muncii, arata Leplat (2004) poate fi realizata din doua perspective majore: epistemica, pentru a obtine si organiza cunostintele cu privire la activitatea de munca sau pragmatica, privind studiul si interventia la nivelul situatiilor de munca, in functie de cerintele celor implicati in studiul si transformarea mediului muncii. Aceste doua perspective nu sunt independente. Exista o relatie dialectica intre ele: a intelege munca pentru a o transforma si a transforma munca pentru a o intelege. Psihologul, specialistul in resurse umane va avea deseori de ales intre cele doua finalitati.

Activitatea de munca este un fenomen complex care presupune existenta unei mari varietati de analiza. Desigur, selectia unei metode de analiza sau a alteia depinde de obiectivele urmarite si de mijloacele disponibile.

Un model conceptual pentru analiza activitatii de munca

Pe scurt, se poate afirma ca a analiza activitatea de munca inseamna a determina relatiile existente intre trei notiuni: activitate, sarcina si subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relationeaza dinamic, in sensul ca ele variaza pe parcursul desfasurarii unei activitati de munca. Mai mult, aceste relatii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenta pe ceilalti. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie sa dezvoltam acest sistem, sa explicitam termenii respectivi astfel incat sa putem intui modul lor de functionare (Figura 1.1).

Conditiile externe. Conditiile externe ale activitatii de munca sunt desemnate prin notiunea de sarcina. Aceasta este definita ca un obiectiv de atins in conditii determinate. Aceste conditii sunt de diferite tipuri:

• Conditii fizice: caracterizate sub numele de ambianta sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibratii, etc.).
• Conditiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente si, mai general, este supusa unor exigente tehnice la care operatorul trebuie sa raspunda (spre exemplu: un camion se conduce actionand asupra unui volan de un anumit diametru, avand un anumit raport de de multiplicare, asistat sau nu, inclinat la un anumit numar de grade, la o anumita distanta de scaun, etc.; un ospatar trebuie sa respecte regulile si procedurile fixate de departamentul de calitate etc.)
• Conditii organizationale: munca este realizata in institutii (scoli, fabrici, magazine etc.) conduse dupa regulamente de ordine interna care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporala (cadente, orar, etc.), modelele de control si conducere, etc.
• Conditii socio-economice: aceste conditii depasesc granitele institutiei/organizatiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de forta, salariile, legislatia sociala, conjunctura economica, etc.)

Notiunea de sarcina poate fi considerata in sens larg sau intr-un sens mai restrans, cand se refera la partea centrala a muncii care caracterizeaza domeniul calificarii. Spre exemplu, partea centrala a muncii prelucratorului prin aschiere este utilizarea masinii pe care lucreaza pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competenta colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie conditiile secundare asimilabile mediului muncii. In acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii.

Ansamblul acestor conditii definesc natura complexa a muncii, activitatea supusa unor exigente diversificate si exercitata in colaborare cu alti oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interactiunea nemijlocita in care se afla aceste conditii. Aspectele tehnice si organizationale, in particular, sunt strans legate si a sti cum se determina ele reciproc este o problema in jurul careia discutiile sunt departe de a fi incheiate. Tocmai pentru a marca aceasta stransa interactiune se vorbeste de ansamblul acestor conditii ca sistem socio-tehnic.

Conditiile interne. Sunt particularitatile individuale proprii persoanei si care se reflecta pe parcursul activitatii propriu-zise de munca. Distingem doua mari categorii de caracteristici individuale:

caracteristicile cu care persoana participa in mod nemijlocit la executia sarcinii: calitati fizice (inaltime, acuitate vizuala, varsta, etc.), competente, resurse (cu aspectul lor negativ, incarcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, increderea in sistem etc.

caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmarite de operator. Acesta, de fapt, nu cauta numai sa realizeze sarcina prescrisa ci, in acelasi timp, sa-si realizeze propriile obiective, sa fie valorizat si sa castige un anumit statut, sa fie recunoscut de colegii sai, sa-si exprime anumite valori. Aceasta componenta a activitatii a fost cunoscuta exclusiv sub denumirea de raspuns la sarcina, ca si cand finalitatea sa ar fi fost determinata doar de aceasta din urma.

Activitatea. Activitatea este raspunsul individului la ansamblul conditiilor mentionate anterior (conditii interne si conditii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atat sarcina prescrisa cat si propriile finalitati. Scopurile si conditiile definite de sarcina prescrisa pot astfel sa fie redefinite in functie de acest finalitati. (Sarcina prescrisa este aceea care se refera la procedurile de lucru care trebuie urmate de un executant in vederea relizarii unui produs; sarcina redefinita are in vedere schemele actionale ale agentului prin care acesta realizeaza sarcina prescrisa.) Activitatea se inscrie intr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaza si care contribuie la a-i da un sens.

Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alta parte asupra unor reprezentari. In primul caz, vom vorbi de activitate fizica sau manuala si aceasta poate fi observata: aceasta parte vizibila din activitate defineste comportamentul. In al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintala (sau de reprezentare mintala ori cognitiva sau intelectuala): activitatea va fi atunci neobservabila si va putea fi inferata pornind de la un comportament specific si de la numerosi alti indicatori. Aceste doua tipuri de activitate nu sunt, in mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manuala este sustinuta de o activitate mintala care ii asigura planificarea si reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activitati nu numai motrice, de tastare, ci si numeroase altele cu conotatii cognitive - mintale). In acelasi timp, orice activitate mintala se traduce, la un moment dat, prin activitati observabile (incordare, destindere, reactii verbale etc.) multumita carora, de altfel, ii putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfactie, stres etc.). Astfel, opozitia "munca manuala - munca intelectuala" poate induce in eroare si lasa sa se presupuna ca aceste doua tipuri de munca ar fi mutual exclusive. Exista activitati manuale mai putin intelectualizate (operator la calculator) si activitati de munca preponderent sau tipic intelectuale (programator).

Figura 1.1 ne prezinta trei componente ale activitatii: in centru, diagnosticul care are in vedere definirea campului de actiune al agentului cu scopul de a-i ghida executia; la cele doua extreme ale schemei, vom gasi schemele evaluative sau controlul, aferente conditiilor externe, respectiv interne. Desigur, si acestea permit si necesita o interventie de analiza psihologica.

Consecintele activitatii. Se pot distinge doua mari categorii de consecinte ale activitatii. Una vizeaza conditiile externe: prin activitatea sa, agentul modifica aceste conditii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalta clasa de consecinte se refera la conditiile interne, sanatatea fizica si mintala a agentului. Spre exemplu, activitatea implica o anumita incarcatura a muncii, pe termen mai lung, oboseala, stres, sau chiar probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de munca poate sa-l satisfaca mai mult sau mai putin pe agentul care o presteaza, ii poate furniza o serie de manifestari afective pozitive sau negative.

Relatiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubla a reglarii. Modelul schitat in Figura 1.1 evidentiaza existenta a trei niveluri la care se deruleaza si este analizata activitatea de munca: cel al conditiilor activitatii, cel al activitatii si cel al consecintelor activitatii. Analiza activitatii de munca presupune o interventie la toate cele trei niveluri mentionate, dar si a relatiilor dintre ele. Vom remarca mai intai in aceasta schema cele doua bucle care pot fi considerate ca fiind cele doua bucle ale reglarii sau ale feedback-ului. Bucla externa leaga activitatea de sarcina si de consecintele sale: ea exprima faptul ca activitatea depinde de sarcina si ca are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificari depind de evaluarea distantei dintre scopul fixat si rezultatele obtinute. Spre exemplu, un zidar care construieste o casa trebuie sa verifice periodic cat de plat sau inclinat fata de sol este zidul pe care il cladeste (caracteristici ale sarcinii incluzand scopul). Pentru aceasta, el va masura regulat rezultatele actiunilor sale (consecinte) si le va compara cu prescriptiile procedurale (evaluare externa). Rezultatele acestei evaluari vor conditiona la randul lor activitatile de executie care vor urma.

A doua bucla, aceea interna, leaga activitatea prestata de caracteristicile agentului/operatorului (conditiile interne) si de consecintele ei pentru acesta. Aceasta exprima faptul ca activitatea depinde de caracteristicile agentului si ca are unele proprietati susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care isi incepe ziua de munca intentioneaza sa-si menajeze fortele (obiectiv propriu) deoarece la sfarsitul zilei trebuie sa presteze o munca similara la un alt loc de munca suplimentar. Periodic, el va aprecia daca incarcarea muncii lui este compatibila cu acest obiectiv (comparatie intre incarcarea resimtita si cea dorita). Daca diferenta este prea mare, el isi va modifica atunci viteza de munca (consecinta a evaluarii interne asupra activitatilor de executie). Aceasta presupune o analiza a muncii in termeni de reglare, formalizata la timpul sau de Faverge (1966).

Cuplajul. Un al doilea tip de relatii este acela care leaga sarcina care trebuie efectuata de cele doua tipuri de conditii specifice agentului/operatorului. Aceste relatii figureaza sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprima corespondenta care exista initial intre caracteristicile specifice operatorului si conditiile sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situatiile de compatibilitate din ergonomie. Sa consideram mecanismul de functionare al mansei unui avion: la miscarea mansei in sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea vehiculului la dreapta; operarea in sensul invers al acelor de ceasornic, deplaseaza avionul spre stanga; actionarea mansei spre inainte, antreneaza coborarea avionului si actionarea acesteia spre aviator, va duce la castigarea in altitudine a avionului. Un alt exemplu ar fi activitatea unui otelar care in procesul de topire a otelului trebuie sa coboare lancea prin care se insufla oxigenul in convertizor de la o maneta situata in cabina de comanda. Miscarea de actionare a lancei este bidimensionala reprezentand introducerea si scoaterea acesteia din convertizor in functie de avansarea procesului de topire a otelului. Aceasta relatie este aceea pe care o asteapta, in cazul nostru, un aviator, respectiv otelarul topitor, dar la fel putem sa o raportam oricarei alte persoane care efectueaza procese similare de activitate. Este vorba deci de un stereotip actional care defineste, de fapt, un bun cuplaj, acord sau corelatie, ori compatibilitate intre om si masina. Nu ar fi la fel in cazul in care relatia dintre sensul rotirii si directia miscarii ar fi inversata. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Notiunea de cuplaj arata ca trasaturile sarcinii nu intervin asupra activitatii decat tinand cont de legaturile lor cu particularitatile operatorului, si ca, in acelasi fel, caracteristicile operatorului nu intervin in activitate decat tinand cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004).

Utilizarea modelului activitatii de analiza psihologica a muncii in studiul activitatilor de grup

Modelul din Figura 1.1 poate servi si drept cadru de analiza a activitatilor colective (Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi in acest caz una colectiva (echipa, colectiv). Conditiile interne devin in acest caz cele care caracterizeaza grupul de munca (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitatii ar putea fi evaluate in functie de diferitele criterii si comparate cu scopul sarcinii (evaluare externa). Activitatea colectiva ar avea de asemenea consecinte pentru grup (eforturile depuse, dificultatile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la asteptarile si dorintele grupului (evaluare interna). Se vor putea determina si caracteristicile cuplajului intre exigentele sarcinii si trasaturile grupului. De pilda, se poate evalua in ce masura structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiva permite, in acelasi timp si, o dubla reglare, pornind de la rezultat si de la efectele/consecintele acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea conditiilor externe, adica sarcina, cealalta conditiile interne, adica particularitatile grupului. Faverge (1966; 1972); Pitariu si Lelutiu (19 ) realizeaza o formalizare si respectiv o aplicatie formalizata a analizei muncii in termeni de reglare.

Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitatii. El nu reprezinta decat un ghid pentru analiza, in sensul ca evidentiaza un numar de principii si pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie sa sa le aiba in vedere. Modelul in cauza trebuie sa fie interpretat dinamic. Continutul si relatiile dintre concepte variaza in cursul muncii, asa cum variaza si in cursul invatarii muncii. Meritul acestui model este acela de a preciza unele notiuni esentiale, ramanand analistului grija de a le operationaliza si de a arata locul pe care il ocupa in functionarea activitatii.

"Revolutia cognitiva" a modificat multe din campurile de aplicare ale Psihologiei muncii si organizationale. Analiza muncii, pana nu de mult, a fost tributara conceptiei behavioriste; era considerata ca un domeniu pur tehnic de culegere de date despre un post de munca. Se poate chiar afirma ca analiza muncii a rezistat un timp indelungat asalturilor teoriei cognitive, desi multi cercetatori au constientizat importanta unei restructurari si in aceasta sfera. Modelul lui J. Leplat si X. Cuny (1977) si Leplat (2004) este un exemplu, iar in domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiza a Postului (PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a insemnat un pas important spre o abordare cognitiva a analizei muncii.

Spector, Brannick si Coovert (1989) mentioneaza ca sunt putine studiile care sa analizeze cum este utilizata informatia de catre specialistii in analiza muncii si detinatorii posturilor de munca pentru elaborarea unei analize a muncii. Astfel de preocupari au devenit insa mai frecvente in ultimul timp. Sanchez si Levine (1988) au studiat maniera in care 60 de angajati proveniti de la patru posturi de munca evalueaza pe un inventar de sarcini de munca cat de critica este ea pentru activitatea prestata, responsabilitatea, dificultatile de invatare si timpul dedicat instruirii. Cercetatorii au constatat ca dificultatea invatarii si cat de critica este ea pentru activitate in sarcina respectiva, sunt cele mai importante aspecte in efectuarea unei activitati de munca. Desi studiul a fost criticat, el a subliniat importanta realizarii unei conexiuni intre ceea ce este obiectiv intr-o sarcina de munca si ceea ce poate fi numai evaluat subiectiv. Alte studii s-au ocupat de compararea intre abordarea statistica in analiza muncii si abordarea holista (descompunerea sarcinii pe baza unei analize calitative sau clinice). Intre cele doua abordari nu s-au identificat diferente semnificative. Landy si Vasey (1991) au comparat evaluarile efectuate de experti in analiza muncii, astfel reusind sa descopere unele mecanisme care pot afecta rezultatele analizei muncii. Lindell, Clause, Barandt si Landis (1998) au studiat varianta diferita obtinuta in evaluarea diferitelor aspecte ale muncii atunci cand se utilizeaza grupuri de experti constituite din persoane cu formatie diferita. Mai mult ei demonstreaza incidenta reciproca a relatiilor dintre contextul organizational si evaluarea sarcinilor de munca. Au putut astfel sa fie detectate unele corelatii semnificative intre evaluarea sarcinilor de munca si unele dimensiuni ale contextului organizational sau intre detinatorii postului de munca studiat si analistii specializati. Exista bineinteles si deosebiri sau absenta corelatiilor semnificative in numeroase contexte. Pe aceasta linie se inscrie si un studiu cu caracter metaanalitic care abordeaza problema surselor sociale si cognitive de imprecizii potentiale manifestate in analiza muncii (Morgeson & Campion, 1997). Autorii au plecat de la ideea pragmatica cum ca impreciziile in analiza muncii pot avea consecinte extrem de importante de natura financiara si umana pentru organizatie. Astfel, exagerarea sarcinilor de munca aferente unui post poate crea un impact advers, cresterea costurilor de recrutare si selectie, ridicarea costurilor de instruire etc. Impreciziile de evaluare a posturilor pot genera nemultumiri legate de distribuirea salariilor, crearea unor inechitati etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie in surse sociale si cognitive. Sursele sociale de imprecizie sunt create de presiunile normative emanate de mediul social si reflecta faptul ca indivizii actioneaza la nivelul unui anumit context social Sursele cognitive, pe de alta parte, reflecta probleme care rezulta in primul rand dinspre indivizi ca procesori de informatii si care au unele limitari inerente. Autorii studiului amintit au colectionat 16 tipuri de surse de imprecizie in derularea activitatilor de analiza a muncii:

Surse sociale:

Procesari legate de influentarea sociala

Presiuni pentru conformitate

Schimbari extreme

Pierderea motivatiei

Procesari influentate de autoprezentare:

Managementul impresiei

Dezirabilitatea sociala

Efecte ale solicitarilor

Surse cognitive:

Informatii limitate privitor la procesarea sistemelor:

Incarcarea cu informatii

Euristici

Categotizari

Distorsiuni privitor la procesarea informatiilor sistemice:

Grija exagerata

Informatiile venite din exterior

Informatii inadecvate

Efectele de ordine si contrast

Efectul de halou

Efectul indulgentei si severitatii

Efectele metodei

Autorii descriu si efectele probabile ale impreciziilor mentionate asupra analizei muncii. Desi studiul respectiv este o sinteza bibliografica, el reuseste sa ofere numeroase sugestii pentru proiectarea unor cercetari ulterioare.

Algera si Greuter (1998) atrag atentia asupra faptului ca analiza muncii a dus uneori la concluzii false. Ei discuta despre o modalitate de discriminare directa si o discriminare ca efect. In ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidati la un anumit loc de munca. In cazul discriminarii directe se aminteste ca anumite particularitati individuale sunt incorect mentionate ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pilda, pana nu de mult, o cerinta definitorie pentru a fi politist a fost "forta fizica". Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea acestei profesii. In prezent, in profesia de politist se pune un accent tot mai mare pe prevenirea conflictelor si solutii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea problemelor prin negocieri).

Este adevarat ca practicarea cu succes a unei profesii solicita o serie de calitati individuale. Practica a demonstrat ca bazarea pe aceste calitati ca repere, de exemplu in selectia de personal, poate, in anumite cazuri, sa excluda de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidati. De exemplu, adesea intalnim in situatii de selectie persoane cu studii superioare si medii care opteaza pentru un anumit post de munca. La un test care masoara capacitatile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne asteptam ca cei cu studii superioare sau inginerii fata de filologi, sa obtina performante superioare. In acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selectia de personal trebuie sa fie foarte atent la astfel de distorsiuni.

Discriminarea directa este mai putin problematica decat discriminarea ca efect; discriminarea directa este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematica, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face in acest caz este o interventie la nivelul standardelor de selectie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizati etc. Vizavi de problemele discriminarii si implicatiile lor, psihologul trebuie sa fie foarte atent si sa evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene.

Analiza muncii este o metoda prin intermediul careia putem sa descriem sarcinile, activitatile si responsabilitatile aferente unui anumit post de munca. Este vorba deci de analiza muncii orientata pe postul de munca. Dar analiza muncii are ca obiectiv si identificarea exigentelor umane implicate in efectuarea activitatilor specifice postului respectiv de munca; analiza muncii orientata pe particularitatile psihice asteptate din partea detinatorului postului de munca. Distingem deci doua directii majore in analiza muncii: (1) Analiza muncii orientata pe postul de munca (Job description) si (2) Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (Job specifications).

Rolul important pe care il joaca analiza muncii atat sub aspectul axarii sale pe postul de munca, dar si a detinatorului acestuia, a fost sustinut intotdeauna de psihologii antrenati in domeniul psihologiei aplicate in procesul de munca, inca de la inceputurile sale. Ambele tipuri de analiza a muncii isi au importanta lor. Am putea spune chiar ca analiza muncii orientata pe postul de munca are conotatii mai mult tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a particularitatilor fizice specifice unui anumit post de munca, in timp ce o analiza a muncii orientata pe detinatorul postului de munca presupune o descriere mai generala a comportamentului uman si paternelor comportamentale solicitate de o anumita activitate profesionala, fapt ce sugereaza idei legate de organizarea programelor de training, oferirea unui anumit tip de feedback in urma evaluarii performantelor. Daca in trecut accentul era pus intradevar pe analiza muncii orientata pe post in scopul rationalizarii acesteia (ne referim aici la orientarile tayloriene sau la propunerile de analiza ale sotilor L si G. Gilbreth), in zilele noastre, posturile de munca au devenit mai volatile, sarcinile de munca specifice, incadrate in limite fixe si care au ca si caracteristica o munca prestata oarecum izolat, au devenit mai rare. Activitatile de munca de azi inclina tot mai mult spre sarcini de grup, echipa fiind aceea care trebuie sa presteze o anumita sarcina. Din aceste motive, angajatorii incep sa aprecieze tot mai mult datele de analiza a muncii centrate pe detinatorul unui post de munca. Aceste date sunt insa incarcate de subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. In ultimul timp au fost proiectate insa o serie de metode de lucru care sa asigure o obiectivare cat mai pronuntata a datelor de analiza a muncii.

1.4. Analiza muncii orientata pe postul de munca (Job description)

Analiza muncii orientata pe postul de munca nu este altceva decat o activitate de colectare de informatii cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc indeplinite in contextul unui anumit post de munca. Intr-o acceptiune mai recenta, analiza muncii este un proces prin care se incearca structurarea unei teorii comportamentale solicitata de o anumita activitate profesionala (un anumit loc de munca). Desigur, aceasta activitate nu este una simpla, ea isi are logica ei, se efectueaza dupa reguli bine determinate si nu pe baza unui interviu superficial al detinatorului postului de munca si a catorva persoane care au mai mult sau mai putin o legatura cu activitatea de munca respectiva. Aceasta definitie include performanta asteptata (proprietatile activitatii de munca - a postului in cauza - in contextul expectantelor organizatiei respective) la fel cat si aptitudinile cerute, cunostintele, experienta, deprinderile si particularitatile individuale necesare expectatiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o incercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat ca sunt conditiile de munca, activitatea si consecintele muncii. Acestea, noi le-am grupat in trei elemente fundamentale:

Obiectivele de indeplint in conditii determinate,

Activitatea de munca sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise si propriile finalitati,

Consecintele activitatii care se refera la conditiile externe (mai precis modificarea acestor conditii in vederea atingerii obiectivului si conditiile interne, adica particularitatile individuale care sunt implicate in atingerea obiectivului si sarcinii prescrise.

Primele doua se refera la analiza muncii orientata pe postul de munca. Particularitatile individuale solicitate detinatorului postului de munca, apartin analizei muncii orientata pe operatorul/agentul detinator al postului respectiv de munca. Trebuie sa subliniem faptul ca atat descrierea sarcinilor de munca, cat si solicitarile psihologice ale acesteia caracterizeaza postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaza pe postul in cauza.

Analiza cognitiva a sarcinii a fost utilizata intens in proiectarea interfetelor om-calculator. Metodele utilizate vizeaza intelegerea modalitatilor de operationalizare a cunostintelor, implicarea proceselor de gandire, descifrarea modelului mintal al utilizatorului unui calculator etc. (Haan de, 2000; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). O serie de metode si tehnici de analiza de sarcina au fost dezvoltate si experimentate. Astfel datele utilizate in analiza de sarcina sunt obtinute prin tehnica interviului, observatii, protocoale verbale si studii etnografice ale locului de munca. In afara de aceste tehnici, de altfel cunoscute, redactarea, modelarea si structurarea lor este o problema majora. Procesul de structurare a datelor si obtinerea unei imagini globale este ceea ce se numeste modelarea sarcinii. Modelul sarcinii este "produsul" intregii activitati de analiza a sarcinilor de munca. Una din primele metode de analiza utilizate este Analiza ierarhica de sarcina (Hierarchical Task Analysis - HTA). Mai recent, a fost initiata Analiza de sarcina a grupului (Groupware Task Analysis - GTA) (Veer van der, Lenting & Bergevoet, 1996). Ideea de la care au plecat autorii GTA este ca rareori utilizatorii folosesc sistemele proiectate izolat. Prin urmare, GTA pune accent pe studierea activitatilor unui grup sau organizatii. In acest context au fost proiectate o serie de produse informatice pe baza carora se realizeaza modelele respective precum si diferite limbaje de modelare (Haan de, 2000; Pitariu, Valcea, Rapauzu & Lapadatu, 1990; Veer van der, 1999; Welie van, 2001).

Analiza activitatii centrata pe sarcina de munca

Daca privim munca prestata din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem sa confruntam activitatea cu sarcina prescrisa si sa verificam daca ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferentele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescriptii (lipsuri, insuficiente, deficiente): agentul/operatorul nu a facut ceea ce trebuia sa faca. Aceste diferente pot fi insa interpretate si dintr-o alta perspectiva, pornind de la ideea ca agentul/operatorul adesea realizeaza si o alta sarcina decat aceea care i-a fost trasata si ca aceste diferente trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceasta perspectiva conduce la analiza activitatii in termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisa, ci si cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescrisa. Modelul activitatii realizate va fi astfel sarcina efectiva (Figura 1.2.)

Figura 1.2 Diferitele sarcini de munca ce participa la elaborarea activitatii agentului

Sarcina prescrisa este, la rindul ei, produsul unei activitati, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul stie ceea ce vrea sa fie realizat si va traduce aceasta in ceea ce am numit sarcina prescrisa. Aceasta sarcina prescrisa poate sa fie conceputa ca un model al activitatii pe care si-l construiesc cei care au definita aceasta sarcina. Sarcina prescrisa se refera intotdeauna, cel mai des in mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care defineste sarcina prescrisa asteapta o anumita activitate de la un detinator al unui post de munca, un anumit rezultat din partea celui care o executa. Dar modelul pe care el il propune poate sa fie eronat sau poate sa nu fie inteles de agentii carora le este destinat: atunci, sarcina executata, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia sa fie realizata. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat in sarcina prescrisa este in sine o problema care intereseaza atat ergonomia cat si formatorul (in contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fise de post.

In orice caz, sarcina prescrisa agentului nu este intotdeauna cea care este realizata in activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile si conditiile stabilite executiei (poate interveni in mod creator prin simplificarea unor operatii, poate sa grabeasca ritmul de executie a unei piese sau sa prelungeasca acest timp etc.). Sarcina noua pe care agentul si-o construieste este denumita sarcina redefinita. Ea corespune intentiei agentului/operatorului, cu ceea ce isi propune sa faca. Richard (1990) defineste intentia ca "sarcina in asteptare". Distanta dintre sarcina prescrisa si sarcina redefinita poate proveni dintr-o proasta intelegere a sarcinii prescrise sau/si din intentia deliberata de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicita prea mult efort).

Faza de executie a activitatii, asa cum s-a putut observa, nu este intotdeauna in conformitate cu sarcina redefinita careia ii urmeaza: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce si-ar dori datorita, spre exemplu, reprezentarii eronate pe care ar avea-o despre conditii. Sarcina care ii corespunde activitatii este denumita sarcina efectiva: activitatea este realizarea exacta a acesteia. Analistul elaboreaza un model al acestei sarcini efective, ipotetice si neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiza a muncii: aceasta este sarcina efectiva a analistului. Aceasta sarcina efectiva difera de multe ori de sarcina prescrisa si de sarcina redefinita si nu poate fi niciodata dedusa doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie sa fie distins de reprezentarea pe care si-o face agentul in legatura cu propria activitate de executie, care se va numi sarcina efectiva pentru agent/operatort.

Digresiunea legata de intimitatea analizei psihologice a muncii ne ofera o imagine complexa pe care aceasta o are in complexitatea abordarilor psihologice (ergonomie, proiectarea de sisteme om-masina etc.). Acest limbaj al sarcinii nu trebuie insa sa mascheze natura activitatii care rezida in redefinirea sarcinii si executia acesteia. Nu trebuie sa descriem activitatea intr-un singur moment al executiei si sa o confundam cu comportamentul care ii este manifestarea vizibila. Putem insa sa distingem in cadrul activitatii suscitate de sarcina descrisa o faza de pregatire, o faza de executie si o faza de control (Leplat, 2004). Desigur, toate aceste faze pot fi incluse in analiza muncii pe care intentionam sa o facem.

Exemplul 1: Analiza ierarhica a sarcinii

Aceasta metoda a fost dezvoltata in urma lucrarilor lui Annett si Duncan (1967). Patrick si Shepherd au sistematizat prezentarea acestor metode in mai multe texte: ne vom folosi aici mai mult de doua dintre acestea (Patrick, 1992; Shepherd, 1985). Aceasta metoda a fost elaborata initial pentru formare profesionala. Dupa cum afirma Patrick, metoda "foloseste descrieri orientate spre sarcina pentru a descompune munca sau sarcina intr-un ansamblu ierarhic de subsarcini. Ea furnizeaza o analiza logica mai degraba decat psihologica a sarcinii" (p. 169). Analiza ierarhica prezinta patru trasaturi principale: descompunerea ierarhica, operatiile, criteriile pentru incheierea analizei si planurile. Sa reluam aceste diferite puncte (Patrick, 1992):

Descompunerea ierarhica. Analistul incepe prin definirea scopului general, apoi il descompune progresiv in serii de subsarcini care vor putea fi descompuse in subsarcini mai fine si asa mai departe. "Analistul merge astfel de la general la specific, sarcinile de la un nivel mai jos fiind dezvoltarea logica a acelora de nivel mai ridicat" (p. 170).

Operatiile. Unitatile de analiza sunt denumite "operatii". O operatie este "orice unitate de comportament, oricare ar fi durata si complexitatea structurii sale, care poate fi definita in termenii obiectivului sau" (p. 170). Punerea accentului pe scop este considerata importanta din perspectiva instruirii. Aceasta stabilire a scopului "poate fi considerata neutra in raport cu performanta sau cu activitatea prin care se va incerca atingerea acestuia" (Shepherd, p. 163). Stabilind scopul nu cunoastem inca tipul de activitate realizata pentru atingerea lui.

Criteriile pentru incheierea analizei Annett si Duncan (1967) au sugerat doua criterii legate de folosirea pe care o ofereau analizei pentru instruire. Pentru fiecare operatie se pune problema:

a.        Care este probabilitatea P ca, fara instruire, performanta sa fie adecvata?

b.       Care ar fi costul C pentru sistem al unei performante adecvate?

Combinatia calitativa a raspunsurilor, si ele calitative, va permite decizia in legatura cu incheierea analizei sau realizarea unui decupaj mai fin.

Planurile. Odata definite operatiile este necesar sa le precizam ordinea de executie. "Un plan consemneaza cand si in ce secventa operatiile sau sarcinile trebuie executate" (p. 176). Ideea subiacenta este ca nu este suficient sa stim sa executam subsarcinile izolat pentru a sti sa executam sarcina completa si ca trebuie sa stim "sa orchestram executia subsarcinilor in maniera adecvata" (p. 177). Exista mai multe tipuri de planuri care pot fi prezentate sub diverse forme: Shepherd (1985) le descrie cateva trasaturi distinctive - putem gasi in textele autorilor citati mai sus exemple si traducerile lor grafice.

Patrick a construit o lista de avantaje si inconveniente ale acestui tip de metoda. Printre avantaje retinem flexibilitatea si campul larg de aplicatie ("singura sa exigenta este ca sarcinile sa poata fi definite in termen de scop" - p. 183). Printre inconveniente mentionam dificultatea de aplicare in sarcini dinamice sau ce contin aspecte neprevazute precum si faptul ca aceasta metoda se bazeaza mult pe indemanarea analistului.

Putem gasi numeroase exemple de analize realizate cu aceasta metoda in lucrarile de unde provin textele citate mai sus ale lui Patrick, Shepherd, cat si in cartea lui Annett si Stanton (2000), consacrata pe deplin acestei metode.

Exemplul 2: Analiza sarcinii in termen de scopuri si mijloace

Aceasta metoda a fost prezentata intr-o maniera sistematica de Hollnagel (1993). Ea se bazeaza pe principiul ca sarcina este constituita dintr-un ansamblu organizat de etape, avand fiecare un scop, si a caror organizare participa la atingerea scopului general. "Deoarece fiecare etapa a sarcinii poate fi vazuta ca o parte din mijloacele ce permit atingerea scopului, metoda de baza trebuie sa fie o analiza recursiva fondata pe relatia scopuri-mijloace: o analiza a sarcinii in termeni de scopuri-mijloace". ("Goals means tasks analysis" (GMTA) - Hollnagel, 1993, p. 218). Putem sa o schematizam astfel in forma sa generala:

Scop ^{atins prin} sarcina ^{realizata prin} etape sau subsarcini

Tinand cont de competenta operatorului care va realiza sarcina putem explicita conditiile necesare executiei acestei sarcini: ele sunt denumite "pre-conditii". "O pre-conditie descrie conditiile care trebuie sa fie satisfacute pentru executia unei etape a sarcinii. Cand este identificata o pre-conditie, ea este considerata un subscop (un scop derivat). Este o trasatura care creeaza recursivitatea metodei de analiza scopuri-mijloace. O pre-conditie corespunde unui subscop si poate sa fie urmata de una sau mai multe etape ale sarcinii ("tasks steps") care, atunci cand sunt executate, vor realiza pre-conditiile" (p. 220).

Exemplu simplu:

scop: transmiterea unei informatii I la X.

sarcina: transmiterea informatiei I lui X la telefon

preconditie: un telefon functional si disponibil

daca aceasta preconditie nu este indeplinita: sarcina: cautarea unui telefon functional. etc.

Determinarea preconditiilor este legata de caracteristicile operatorului care va executa sarcina. Spre exemplu: pentru a obtine un ton la telefon exista preconditii diferite: daca utilizatorul este francez sau strain, daca stie sa citeasca sau nu etc. Dupa cum remarca acelasi autor "in majoritatea cazurilor conditiile de executie nu sunt stabilite explicit, ci sunt mai degraba presupuse de descrierea etapei sarcinii" (exemplu: pentru a vopsi podul de la Cernavoda, conditia de executie este sa existe permanent cantitatea de vopsea suficienta, aceasta conditie fiind deseori implicita).

Efectele secundare ("side effects") sunt efectele executiei etapei care nu sunt asteptate sau dorite. Acestea sunt permanent prezente, dar in general, neglijabile. Totusi exista cazuri in care trebuie luate in considerare, deoarece au consecinte pentru sarcina, mai ales in materie de siguranta. Spre exemplu, oprirea curentului pentru a repara un instrument poate avea consecinte nefaste asupra functionarii instalatiei. Aceste efecte secundare pot fi pe termen mai mult sau mai putin lung, sansele sa apara sunt cu atat mai mari cu cat sistemul implicat este complex, deschis, cu granite prost definite sau imposibil de definit.

Aplicarea acestei metode furnizeaza deci o descriere precisa a sarcinii de executat. Dar aceasta se va derula intr-un context care va avea mai multa sau mai putina influenta asupra acestei derulari. Este deci important sa caracterizam acest context. Nu dorim sa dezvoltam aici acest punct; sa observam doar ca Hollnagel defineste un fel de grila generala pentru examinarea acestor conditii ale sarcinii luata global pe care o denumeste "moduri de performanta uzuala" ("common performance mode"). Putem sa citam cateva dintre acestea, descrise de autor: tipuri disponibile, accesibilitatea planurilor, numarul de scopuri urmarite simultan, conditii organizationale etc. In final, identificarea evenimentelor critice va ajuta la definirea unitatii de analiza. "Nivelul de diferentiere nu este determinat de natura sau de granularitatea actiunilor sau etapelor "elementare", ci de efectul asupra rezultatului. Cand o diferentiere a etapelor sarcinii nu mai amelioreaza rezultatele, adica atunci cand ea nu ofera detalii suplimentare utile, analiza trebuie incheiata" (p. 249).

NOTA : Definirea unitatilor

In toate metodele de tip ierarhic se pune problema la un moment dat de a fractiona sarcina in unitati. Aceste unitati, dupa cum am vazut, sunt denumite subsarcini, etape, operatii, dar ideea subiacenta este aceeasi. Ele pot fi fractionate apoi organizate intr-o ierarhie care, in contextul conditiilor date, permite definirea actiunilor de executat. Alegerea a ceea ce denumim unitatea de analiza este dificila, dupa cum au recunoscut si cei care au descris acest moment al analizei: "Poate ca problema majora, cand ne confruntam cu activitatea unui om experimentat intr-o sarcina reala, este ce sa descriem si cat de detaliat" (Annett si Duncan, 1967, p. 211).

Descrierea sarcinilor de munca si concentrarea lor intr-o fisa a postului, presupune efectuarea unei incursiuni in ceea ce este specific pentru un anumit post de munca. Aceasta inseamna, in primul rand, adoptarea unui anumit tip de analiza, cum ar fi cea ierarhica sau in functie de scopuri si mijloace (alegerea tehnicii este in functie de ceea ce se intentioneaza sa se faca), apelarea la o serie de metode de culegere si sinteza a datelor relativ la postul respectiv de munca. In practica pe care ne-o propunem sa o dezvoltam, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munca, activitate pe care o gasim sub denumirea de Fisa postului de munca. Pentru a nu se face confuzii, am pastrat aceasta denumire pe tot parcursul lucrarii.

Tehnicile de culegere a datelor si de descriere a lor cunosc o varietate foarte mare (principalele tehnici si metode de lucru vor fi descrise intr-un paragraf separat). Un aspect asupra caruia atragem insa atentia, este limbajul adoptat in descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exista multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munca analizate. De pilda, descrierea dinamica a unui sistem in termeni procedurali sau nonprocedurali ori declarativi, ne poate furniza doua imagini diferite ale sistemului studiat. Limbajul utilizat va duce la modalitati diferite de intelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni nemijlocite asupra masurilor practice de amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de formulare a obiectivelor de atins etc.

Analiza muncii orientata pe postul de munca consta in culegerea de informatii despre natura activitatii si sarcinilor solicitate detinatorului postului respectiv de munca. Aceste informatii pot fi simple descrieri sau enunturi ale sarcinilor respective Ele pot fi insa completate si cu informatii despre particularitatile sarcinilor. De exemplu, o sarcina pentru un agent de circulatie rutiera este (dupa Spector, 2000):

Completeaza un raport dupa producerea unui accident de circulatie

Aceasta este una din sarcinile obisnuite ale agentilor de circulatie. O particularitate a activitatii postului de agent de circulatie este :

Utilizeaza fluierul, ruleta, pixul, creta

Particularitatile sarcinii, asa cum se vede in exemplul dat, nu putem spune ca reprezinta o sarcina specifica, ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea sarcinii. Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munca in functie de importanta pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munca ne ofera o imagine a ceea ce detinatorii unui post de munca fac. Ceea ce am vazut ca sunt particularitatile sarcinii de munca ne permite sa realizam comparatii legate de natura unei sarcini de munca prezente in mai multe posturi de munca. Atat agentul de circulatie cat si profesorul utilizeaza creta si pixul intr-o maniera similara, dar pentru realizarea unor sarcini de munca diferite.

Nu toate sarcinile de munca au o pondere egala in prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcina poate fi descompusa in subsarcini si acestea, la randul lor in unitati mai mici. Acest lucru a dus cu multi ani in urma la dezvoltarea unor tehnici de studiu a muncii promovate de F.W. Taylor si Frank si Lillian Gilbreth (la timpul lor, psihologii si-au manifestat dezacordul fata de utilizarea acestor tehnici ca baza pentru instruirea profesionala in vederea cresterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai sunt utilizate in prezent doar in unele experimente de laborator sau de catre specialistii in probleme de normare si organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedura constand din patru nivele care poate fi folosita pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dupa Levine (1983)

O indatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv specific pentru un anumit loc de munca (in multe siteme de analiza a muncii se prefera combinarea termenului de indatorire responsabilitate cu acela de sarcina de acest lucru am tinut si noi seama in aceasta lucrare). Un luptator antiterorist, printre alte indatoriri o are si pe aceea de :

Arestarea unui terorist

Fiecare indatorire/responsabilitate presupune indeplinirea unui set de sarcini sau obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi in cazul nostru:

Deplasarea la locul incidentului cu masina pentru a prelua teroristul capturat

Fiecarei sarcini ii pot corespunde o familie sau grup de activitati orientate spre indeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legata de arestarea teroristului capturat, poate fi:

Punerea catuselor teroristului

Dar, la randul ei o activitate este compusa dintr-un numar mai mare sau mai mic de actiuni sau de elemente. Astfel, luptatorul antiterorist va efectua o suita de actiuni ca:

Desprinde catusele de la centura

Prinde catusele cu mana dreapta

Deblocheaza catusele cu mana stanga

Plaseaza catusele pe incheietura mainii teroristului

Inchide/blocheaza catusele

Retinem faptul ca posturilor de munca le sunt caracteristice un anumit numar de responsabilitati sau indatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii in cauza si fiecarei sarcini ii sunt asociate cateva activitati realizate in baza unui grupaj de secvente actionale sau elemente. (In acest context, in aceasta lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o si pe care am prezentat-o anterior.) Este usor de realizat faptul ca in contextul analizei muncii se opereaza cu un numar mare de informatii despre un post de munca, informatii care trebuie sistematizate intr-un asa-numit raport si dupa principii bine definite. In functie de obiectivul urmarit, acest raport este mai detaliat sau mai restrans. De obicei, activitatea de descriere a postului de munca este prezentata sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cand se pune problema fiselor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientata pe postul de munca, o intalnim in fisele de post care sunt inmanate unui angajat in momentul ocuparii viitorului sau post de munca.

In general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fost mentionati sase pasi (Smith & Robertson, 1993):

1. Colectarea si analiza documentelor privitor la postul de munca analizat, astfel ca manuale de instructiuni si instruire, fise tehnice etc., tot ce poate oferi informatii privitoare la postul de munca in cauza.
2. Intervievarea managerilor avizati despre specificul postului de munca respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munca, activitatile pe care le presupune acesta, relatiile detinatorilor postului cu alti angajati pe alte posturi de munca.
3. Intervievarea detinatorilor postului de munca si a sefilor nemijlociti relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaza la obtinerea de la detinatorii posturilor a unor inregistrari detaliate in scris a activitatilor prestate o anumita perioada de timp.
4. Observarea detinatorilor postului, a modului in care lucreaza, si inregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observatii se fac cateva zile la rand, uneori apelandu-se la tehnici de inregistrare mai sofisticate (camera video, tehnici de fotografiere a zilei de munca, cronometrarea secventelor de munca etc.).
5. Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca respectiv. Desigur, cand aceasta implica o anumita doza de risc, se poate apela la tehnica invatarii mentale a activitatilor de munca.
6. Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice postului respectiv (Fisa postului de munca). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fisei postului de munca este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dupa necesitati se mai pot adauga si altele.

Denumirea postului de munca. De obicei, denumirea unei profesii este luata din nomenclatorul national al profesiilor, referiri facandu-se si la nomenclatoare ori lucrari de referinta internationale, cum este Dictionarul de titluri profesionale (DOT) editat in SUA sau Clasificarea Ocupatiilor din Romania (COR, 2006), O*NET etc.

Pozitia in Clasificarea ocupatiilor din Romania (COR). Aceasta pozitie apare sub forma unui numar de identificare fiind utila in adoptarea unor strategii unitare privind ocupatiile existente. Este o facilitate care optimizeaza sistemul de comunicare pe linie profesionala la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic si retele; 512302 Ospatar).

Obiectivele principale ale postului de munca (se trec doar cateva obiective majore care caracterizeaza postul de munca respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc indeplinite de postul respectiv de munca. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activitatii consta in: evidenta pe calculator a agendei de activitati a directorului, programarea audientelor, distribuirea mesajelor directorului catre departamentele organizatiei.

Subliniem ca fisa postului de munca nu include numele detinatorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricarui detinator al postului de munca in cauza. Oricate persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munca, fisa postului va fi unica pentru toti angajatii pe postul respectiv. Ea va fi semnata insa de fiecare angajat in parte, directorul departamentului de resurse umane si directorul organizatiei.

Integrarea postului de munca in structura organizatorica a organizatiei Este vorba de pozitia postului de munca in structura ierarhica a organizatiei. Sunt definite pozitiile de subordonare, distanta fata de posturile superioare pe cale ierarhica, relatiile cu posturile invecinate si cu cele din subordine. Este importanta mentionarea tipurilor de relatii ierarhice, functionale si de reprezentare. Aceasta informatie este utila in vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinari viitoare de posturi de munca. Totodata, de aici se pleaca si in structurarea specificului retelei comunicationale din organizatie.

Responsabilitati: Sarcinile prescrise, Activitati, Actiuni/Elemente. Aceasta sectiune contine lista de obligatii, indatoririle care revin detinatorului postului de munca si de care acesta trebuie sa se achite. Sunt listate responsabilitatile detinatorului postului de munca fata de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util sa se mentioneze si rezultatele indeplinirii responsabilitatilor si activitatilor respective. De exemplu, cantitatea minima de produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficienta a resurselor etc. Cu alte cuvinte responsabilitatile de munca ce vor fi inregistrate reprezinta un grup de activitati, sarcini prescrise si actiuni care se cer efectuate de catre angajat pentru a raspunde obiectivului postului de munca respectiv. Redactarea responsabilitatilor, a activitatilor, sarcinilor de munca prescrise, si a actiunilor, trebuie sa fie simpla, pe puncte (uneori vom gasi redactari si sub forma de eseuri, acestea nefiind insa suficient de operationale pentru detinatorii postului de munca). Tipul de redactare pe care il propunem este sub forma: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Actiuni/Elemente. De exemplu : un ordonator de credite are ca responsabilitate/ sarcina de pregatire a listei de creditor, urmata de activitatea de cautare a acestora cu actiunile de identificare in dosarele bancii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, telefonului etc. Urmatoarea sarcina poate fi aceea de contactare a clientilor rau platnici etc. Formularea unei sarcini, activitati si respectiv a actiunilor de munca din cadrul unei responsabilitati, pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pilda, activitatea de reparare a unui televizor poate fi compusa din mai multe sarcini si actiuni. Un exemplu de formulare este dat in Figura 1.3.

Figura 1.3 Structura semantica a redactarii unei sarcini de munca.

Pentru a veni in ajutorul proiectantilor de fise de post au fost alcatuite liste cu verbele care au o utilizare mai frecventa (Cole, 1997; McIntire, Bucklan, Scott, 1995) (Tabelul 1.3)

Tabelul 1.3

Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

Iata cateva formulari:

Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului

Director de marketing bancar: Analizeaza serviciile si produsele bancare si face propuneri.

Casiera: Efectueaza monetarul la sfarsitul zilei de lucru.

Formula de prezentare a responsabilitatilor specifice unui post de munca poate fi in detaliu, ea servind in acest fel scopurilor de cercetare si operationalizare a postului, sau condensata, destinata informarii in scop de orientare profesionala, angajare etc.

In exemplul de mai sus putem observa toate cele trei moduri de detaliere a sarcinilor de munca. Fireste, complexitatea detalierilor depinde de sarcinile desfasurate, natura sarcinilor prescrise si a complexitatii acestora. Retinem faptul ca enumerarea sarcinilor prescrise si a unitatilor din care acestea sunt compuse, este un aspect foarte important, ele reprezentand pozitia oficiala in asigurarea algoritmului de desfasurare a unei activitati si de asigurare a calitatii muncii efectuate.

Adesea, fisele de post nu sunt elaborate in detalii prea mari. Ele enumera doar sarcinile principale specifice postului respectiv de munca, astfel cel care doreste sa ocupe un astfel de post va sti, in linii generale ce trebuie sa faca. Ne referim in acest caz la posturi de munca pentru care nu se pot stabili structuri precise sau proceduri prea restrictive, asa cum ar fi postrile de manager unde punerea in aplicare a unei sarcini profesionale este posibil sa fie efectuata prin mai multe modalitati de abordare. Am ales in acest context pentru exemplificare postul de manager de resurse umane, cunoscut ca fiind de o mare complexitate si unde mijloacele de interventie sunt diversificate. Exemplul nostru reda doar o secventa care poate caracteriza o fisa de post.

Sarcini de munca

Administrarea compensarii, beneficiilor, a sistemelor de management al performantei si programelor vizand siguranta si recreerea.

Identificarea posturilor vacante si recrutarea, intervievarea si selectia candidatilor.

Alocarea resurselor umane, asigurarea unei potriviri adecvate a personalului cu solicitarile postului.

Furnizarea de informatii angajatilor curenti si potentiali cu privire la politicile organizatiei, sarcinile de munca, conditiile de munca, salarizare, oportunitati de promovare si beneficii ale angajatilor.

Realizarea unor indatoriri de personal dificile, incluzand gestionarea personalului insuficient, arbitrarea disputelor, concedierea angajatilor si administrarea procedurilor disciplinare.

Sfatuirea managerilor cu privire la probleme de politica organizationala ca oportunitatea egala de angajare si hartuirea sexuala, si recomandarea modificarilor necesare.

Analiza si modificarea politicilor de compensare si acordare a beneficiilor in vederea stabilirii unor programe competitive si asigurarea indeplinirii solicitarilor legale.

Planificarea si conducerea orientarii noilor angajati in vederea dezvoltarii unei atitudini pozitive fata de obiectivele organizationale.

Servesc ca legatura intre management si angajati prin clarificarea nelamuririlor, interpretarea si administrarea contactelor si oferirea de ajutor in rezolvarea problemelor relationate cu munca.

Planificarea, directionarea, supervizarea si coordonarea activitatilor de munca ale subordonatilor si personalului legate de angajare, compensare, relatii de munca si relatii intre angajati.

Activitati de munca

(Dupa O*NET)

Competentele postului de munca. Aceasta secventa a fisei de post are o foarte mare importanta. Kurtz si Bartram (2002) au definit competentele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental in oferirea rezultatelor dorite''. De fapt, competentele postului nu sunt altceva decat performantele solicitate detinatorului postului de munca. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca apartinand capitolului care se refera la cerintle solicitate detinatorului postului de munca. Sa nu uitam insa ca orice post de munca pretinde un set de competente care sunt derivate din continutul muncii respective. Pentru a putea fi incadrat pe postul de secretar, se solicita anumite competente cum ar fi sa stie sa lucreze cu un anumit soft la un anumit nivel de performanta, sa vorbeasca una sau doua limbi straine la un anumit nivel etc. Recrutarea personalului impune din start cunoasterea de catre candidat si persoana care face recrutarea, a competentelor aferente postului de munca in cauza.

In general, notiunea de competenta este familiara mai mult specialistilor in instruire, cei in sarcina carora cade formarea lor si celor care se intereseaza de calificari si de evaluarea acestora sau personalului implicat in recrutarea fortei de munca. O definitie a notiunii de competenta deseori intalnita este aceea a lui de Montmollin (1986): "Ansambluri stabile de cunostinte si de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de rationament, care pot fi puse in practica fara un nou proces de invatare" (p. 122). Kurz si Bartram (2002), definesc competentele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate in vederea obtinerii unor rezultate. Competentele se formeaza printr-un anumit proces de instruire.

Incercand sa explice prin ce se caracterizeaza competentele, Leplat (2004), noteaza :

Competentele sunt finalizate. Ele se refera la punerea in practica a cunostintelor pentru realizarea unui scop, pentru executia unei sarcini. Competentele au intotdeauna un obiect: suntem competenti intr-o sarcina sau o clasa de sarcini. Putem astfel defini competentele drept cunostinte operative sau functionale.

Competentele sunt invatate. Nu suntem competenti pentru o sarcina in mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin invatare -formala sau nu - si prin experienta.

Competentele sunt organizate in unitati coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic al competentelor a fost deseori subliniat. Intr-o formula putin lapidara dar imagistica, Singleton (1987) spunea despre competente ("skills") ca sunt "caramizi care sunt alaturate pentru a construi competente mai complexe" (p. 10).

Notiunea de competenta este abstracta si ipotetica. Competentele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observam sunt manifestarile sau conduitele (p. 33-34).

Dintr-o perspectiva behaviorista, competenta se defineste prin sarcina sau clasa de sarcini pe care agentul trebuie si le poate executa. Un agent/operator competent pentru o sarcina de munca este acela care stie sa o execute si sa obtina rezultatul dorit sau impus prin procedurile de lucru. Psihologia cognitiva propune definirea competentei pornind de la tipul de activitate care conduce la reusita: competenta devine astfel un sistem de cunostinte (in sensul cel mai general) care determina reusita unei activitati.

In elaborarea fiselor de post, psihologul face un inventar al competentelor postului in cauza. Pentru a analiza competentele aferente unei activitati, el trebuie sa dispuna de un model care circumscrie componentele si organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifica cateva elemente esentiale ale competentelor. Acestea sunt:

cunostintele in legatura cu domeniul muncii si care sunt puse in practica in activitate. Acestea sunt invatate prin instruire cand aceasta exista, sau achizitionate prin practica (spre exemplu, cunoasterea functionarii calculatorului de catre o secretara);

cunostintele privind modul de executie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunostinte contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aparea;

experienta denumita si "cunoastere episodica", constituita din episoade ale activitatii memorate, scheme conditionale care permit abordarea mai adecvata a problemelor, exploatarea rationamentului analogic, profitarea de resursele mediului;

cunostintele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele si alte moduri de asistenta.

Analiza competentelor face sa se identifice doua tipuri: primul se refera la cunostinte ca fiind usor explicabile de cel care le poseda. Daca este intervievat in mod corect, agentul este capabil sa exprime, sa descrie ceea ce face, sa precizeze metoda de executie, adica procedura. Al doilea tip de competente se refera la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el stie sa faca ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competente au fost descrise in mod diferit ca fiind: tacite, implicite, incorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprietati: sunt accesibile usor agentului pentru executia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, putin costisitoare pe planul incarcarii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste doua tipuri de competente sunt deseori calificate doar ca si competente generale. Competentele explicite pot fi incorporate cu experienta si invers, experientele incorporate pot sa fie explicitate cu metode de analiza adecvate. Multumita competentelor incorporate si proprietatilor lor, se pot dezvolta competente de nivel mai inalt.

De obicei, competentele necesare efectuarii unei activitati de munca, cele specifice unui anumit post de munca, pot fi formulate de angajator si sunt trecute in oferta de recrutare. In timp, ele sunt completate, pe masura ce experienta vizavi de postul respectiv creste si ea. Competentele isi au dinamica lor, ele se perfectioneaza sau se dezvolta in timp. Obisnuit, fisele de post contin competentele minime pe care le necesita ocuparea postului de munca respectiv. Unele fise de post consemneaza si nivelul de dezvoltare al competentei solicitate. Asfel, pentru o secretara, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date si minim cu proiectarea unor slide-uri in Power Point.

Contextul muncii Activitatea de munca sau munca/jobul unui salvamontist este sa raspunda la cerintele turistilor care se confrunta cu diferite evenimente pe parcursul excursiilor montane. El trebuie sa se deplaseze la locul incidentului, sa acorde primul ajutor, sa transporte turistul accidentat intr-un loc sigur etc. Acesta este obiectul muncii de salvamontist. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modifica de fapt activitatea de munca. Astfel, conditiile de munca ale salvamontistilor pot fi foarte diferite de la un eveniment la altul, starea vremii ingreneaza accesul la locul evenimentului, solutiile de salvare, desi urmaresc unele proceduri standard, pretind abordari originale, gravitatea accidentului impune si ea masuri diferite etc. La actiunile de salvare se pretinde utilizarea unui echipament specific, colaborarea coordonata cu membri echipei si cu cei care coordoneaza actiunea de salvare etc.

In esenta, aceasta este o contextualizare a activitatii de munca a salvamontistului. Pentru un simplu observator extern, uneori, solutionarea unui eveniment montan pare un lucru obisnuit, ceva care este foarte apropiat simtului comun. In realitate, salvamontistii sunt persoane specializate pentru interventii in conditii de risc ridicate, in spatele activitatii lor se ascund multe ore de pregatire, de antrenamente sistematice care abordeaza o varietate mare de metode si manuire a unei tehnici sofisticate. Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munca sunt intotdeauna incluse intr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite conditii fizice de munca si particularitati structurale. Desigur, pentru a efectua activitati de munca asa cum ar fi unele din cele cu continut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar asa de mare cum de exemplu ar fi activitatile din domeniul militar, cele specifice industriei grele si chiar cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitarile unui loc de munca, cerintele privind aptitudinile aditionale cognitive, fizice sau unele soliicitari pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese si Cunningham (1975), dar si alti psihologi, sustin ideea ca angajatii realizeaza o adaptare la mediul muncii, astfel incat contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secventa a adaptarii. Mediul fizic, structural si social inglobeaza contexte in care lucratorii isi desfasoara activitatea, ei reactioneaza, interactioneaza si intretin relatii cu alte persoane. Figura 1.4 ilustreaza relatia existenta intre procesul de munca si contextul in care are loc acesta.

Figura 1.4. Contextul si procesul muncii (dupa Boese & Cunningham, 1975)

Contextul muncii intra in preocuparea a numeroase domenii de interventie care urmaresc studierea si evaluarea factorilor de mediu care pot influenta sanatatea si starea de confort a angajatilor. In acelasi timp, rezultatele studiilor de context al muncii contribuie la optimizarea proiectarii sistemelor de selectie profesionala prin utilizarea de informatii care privesc tipul de relatii interpersonale cerute de munca in cauza. De asemenea, cunoasterea contextului muncii se reflecta si in sistemul de compensatii practicat de o companie cum ar fi munca in conditii de hazard, un nivel ridicat de responsabilitati sau conditii de munca ce ar periclita sanatatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. Toate acestea pot servi negocierilor salariale, activitatii sindicale concentrata pe obtinerea de sporuri salariale. Fireste, contextul muncii face si obiectul interventiilor de natura ergonomica si psihologica orientata pe reproiectarea ergonomica a utilajului, optimizarea sistemului general de comunicatii la toate palierele operationale, dar si la reducerea riscurilor si a intreruperilor procesului de productie.

In timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot in acest capitol. O sinteza a modelelor existente a fost propusa de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & D'Egidio (2002). Figura 1.5 ne prezinta o taxonomie ierarhica a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este ca activitatea de munca este un proces care are loc intr-un anumit context, definit printr-o structura ierarhica ce include, la un nivel ierarhic urmator, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numar de alte subdimensiuni. Aceasta paradigma, subliniaza autorii amintiti, se bazeaza pe ideea ca un angajat serveste ca un agent care transforma materiale si informatii in rezultate ale activitatii muncii lui, dar, in acelasi timp recunoaste importanta contextului in care se deruleaza aceasta activitate si care poate influenta diferitele etape ale procesului in cauza.

Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii.

Cele trei componente ale contextului muncii (Relatiile interpersonale, Conditiile fizice de munca, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe fatete. Astfel, se pot face inferente fidele legat de diferite grupuri ocupationale cum ar fi manageri, vopsitori, electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. Dar sa vedem pe scurt la ce se refera fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.

Relatiile interpersonale la locul de munca. Aceasta dimensiune se refera la contextul muncii in termeni de procese de interactiune umana. Mediul psihosocial ca si climatul social de la locul de munca au ca rezultanta producerea de performante superioare. Relatiile interpersonale sunt influentate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relatiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru altii (d) Contactul conflictual cu ceilalti. In orice fisa de post se impune mentionarea relatiilor de munca existente cu colegii, alte posturi de munca, sefii mijlociti si nemijlociti sau cu persoane din afara organizatiei etc. In acest context se va indica natura relatiei (colaborare, consultanta, control si indrumare etc.). Daca angajatul trebuie sa lucreze in echipa, sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relatii.

Conditiile fizice ale muncii Fisa de post trebuie sa faca referire la conditiile fizice de munca. Astfel se mentioneaza orele de munca (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitatile de lucru peste program. Se noteaza daca munca este sedentara sau activa, particularitatile mediului fizic al muncii - vibratiile, acceleratiile, noxele, umiditatea etc. Conditiile fizice de munca sunt considerate a fi relatiile existente intre angajat si si mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca fatetele neinsufletite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat o, mediul fizic al muncii se refera la : (a) Cadrul muncii , (b) Conditiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii si (c) Solicitarile muncii care includ pozitia corpului, aglomeratia de persoane, ca parti ale mediului muncii. Aspecte ale acestor factori sunt masurate prin frecventa cu care detinatorii unui post de munca sunt expusi la diferitele variatii specifice unui anume cadru al muncii, la conditiile de munca si riscuri, ca si la posibilitatile de de impact cu incidentele si acccidentele de munca.

Caracteristicile structurale ale locului de munca. Multe din metodele de evaluare a caracteristicilor structurale ale muncii sunt realizate cu instrumente cum ar fi Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1980), PAQ etc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de munca se refera la : Criticalitatea locului de munca, Rutina vs. O activitate de munca provocativa, Ritmul si Programarea muncii, Competitia pe care o presupune munca. Ca si caracteristici specifice sunt incluse imprejurarile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate si latitudinea de a lua decizii. Vizavi de caracteristicile amintite, detinatorii posturilor de munca pot relata satisfactie profesionala, frustrare, anxietate, intentia de a pasi locul de munca, frecventa consultatiilor medicale etc.

O versiune prelucrata a taxonomiei contextului muncii ne este prezentata in Tabelul 1.4 (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret & Fleishman, 1999).

Tabelul 1.4.

Componentele contextului muncii

Redactarea componentelor descrise ale fisei de post ar putea arata in felul urmator:

Fisa de post a Managerului de Resurse Umane

Contextul de munca

Domeniul postului

Pregatirea necesara postului de munca

Aceasta specificare este o preconditie pentru angajare. De obicei, cerintele educationale sunt trecute in anuntul de recrutare, adesea fiind o conditie inclusa in activitatea de preselectie. Aici pot fi trecute si cursurile pe care trebuie sa le urmeze un angajat inainte de a incepe efectiv sa munceasca sau pe care trebuie sa le parcurga in vederea promovarii.

Salariul si conditiile de promovare

In fisa de post se trec clar conditiile de salarizare, recompensare, bonusurile si alte facilitati acordate angajatilor. Este de dorit ca fisa postului sa mentioneze salariul minim si maxim aferent postului respectiv de munca, salar care poate fi si negociat. Astfel se pot preveni o serie de conflicte de munca legate de aceasta problema. De asemenea, se ofera date privind absenteismul, concediile, pensionarile etc. Este important sa fie mentionate in detaliu schema de promovare, transfer si conditiile de decontare.

Fireste, exista si alte puncte care pot figura intr-o fisa de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie sa-l serveasca.

FISA POSTULUI

Denumirea postului de munca :

Pozitia in COR:

Obiectivele specifice ale activitatii de munca:

Integrarea in structura organizatorica:

Pozitia postului de munca in cadrul structurii organizatiei

Postul imediat superior:

Postul imediat inferior:

Subordonari:

Are in subordine:

Este inlocuit de:

Inlocuieste pe:

Relatiile de munca:

Ierarhice:

Functionale:

De reprezentare:

Responsabilitati, sarcini, activitati si actiuni specifice postului de munca

Competentele postului de munca:

Cunostinte in legatura cu domeniul muncii:

Cunostinte privind modul de executie al sarcinilor:

Experienta:

Cunostinte legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):

Contextul muncii

Relatiile interpersonale:

Comunicarea:

Tipuri ale relatiilor de rol solicitate:

Responsabilitatea pentru altii:

Contacte conflictuale cu altii:

Conditiile fizice ale muncii:

Postul de munca:

Conditiile de mediu:

Solicitarile postului de munca:

Caracteristicile structurale ale locului de munca:

Criticabilitatea pozitiei/postului:

Rutina vs. Provocarea activitatii de munca:

Ritmul muncii si planificarea:

Pregatirea necesara postului de munca

1.5. Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (Job specifications)

Am aratat ca analiza muncii are multe aplicatii in activitatile de MRU. De pilda, selectia profesionala presupune derularea unor activitati specifice care pot avea in vedere doua activitati majore: examinarea psihologica si examenul de cunostinte. Deci, intrebarile pe care si le pune cel implicat in selectia de personal sunt:

• Candidatul pentru postul X are calitatile psihologice pe care le solicita postul respectiv de munca si care sa fie un indicator al viitorului succes profesional? Intrebarea vizeaza candidatii neinitiati in profesie, pe cei lipsiti de experienta necesara ocuparii postului de munca.
• Candidatul pentru postul X are cunostintele si deprinderile solicitate de postul pe care doreste sa-l ocupe? In acest caz este vorba de persoane cu experienta, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoana calificata, dar care este profilul sau psihologic? Ii ofera acesta baza pentru a promova, pentru a face fata schimbarilor tehnologice si pentru a rezista in timp la solicitarile postului de munca?

La aceste intrebari trebuie sa raspunda cei in sarcina carora intra analiza muncii si proiectarea fiselor de post dintr-o organizatie. Fiecare post de munca detine un set de exigente care ii sunt solicitate detinatorului postului respectiv de munca. Determinarea lor este destul de dificila si se face dupa anumite reguli de catre un psiholog specializat in domeniul psihologiei muncii si organizationale.

Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situeaza la nivelul al doilea activitatea propriu-zisa de munca desfasurata de operator. Aceasta este un raspuns la obiectivele/sarcinile muncii, conditiile de munca, incluzand totodata si particularitatile individuale ale operatorului.

Analiza conditiilor muncii pare un domeniu de investigatie relativ mai structurat decat analiza comportamentului sau activitatii de munca. Sub raportul informatiilor furnizate, studiul comportamentului de munca ne ofera o suita de repere obiective, esentiale pentru descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu al analizei se refera direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune in joc cunostinte si metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumandu-se la o simpla aplicare a unor tehnici mai mult sau mai putin standardizate de catre persoane mai mult sau mai putin avizate.

Karnas (1990) sintetizeaza trei ratiuni fundamentale care stau la baza actiunilor de analiza a activitatii/comportamentului de munca:

Maniera de a desfasura o activitate de munca este mai putin standardizata decat activitatile concentrate la palierul conditiilor de munca. In desfasurarea muncii exista o abatere mai mare sau mai mica de la aplicarea unor prescriptii. Actiunile de formare profesionala si selectie au astfel menirea tocmai de a reduce cat mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie sa fie.

Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a conditiei omului implicat in procesul muncii si/sau a eficacitatii sale (se discuta despre eficacitatea sistemului om-masina). Este evident ca un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin decat daca activitatea reala este in centrul preocuparilor noastre.

Mai nou, activitatea de munca, sub influenta puternica a psihologiei cognitive, a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei stiintifice.

Tot mai mult psihologii cercetatori se consacra de fapt investigatiilor a ceea ce este numita o psihologie fundamentala elaborata si aplicata situatiilor intalnite pe teren, respectiv in organizatii.

Mediul organizational a fost intotdeauna receptiv la ceea ce in psihologie s-au numit "diferente individuale", adica asimetriile care stau la baza deosebirilor dintre doi sau mai multi oameni. Angajatorii sunt interesati de calitatile profesionale dar, in aceeasi masura, si de calitatile/insusirile psihice ale angajatilor lor. In ultimii ani, accentul in angajarile de personal s-au reorientat pe trasaturile de personalitate ale solicitantilor, pe calitatile intelectuale si comportamentele pe care acestea le genereaza. De fapt, se poate afirma chiar ca psihologia personalului si implicit cea organizationala, s-a nascut din recunoasterea rolului jucat in performantele profesionale de existenta diferentelor individuale si aplicarea cunostintelor specifice acestora la problematica destul de complexa a selectiei de personal, formarii profesionale sau aprecierii performantelor profesionale. Multi psihologi si manageri considera ca diferentele intre indivizi pot fi utilizate pentru a intelege si prezice comportamentele. Diferentele intre oameni pe diferite atribute ca inteligenta, personalitatea, cunostintele sunt importante pentru explicarea unei arii variate de rezultate, incluzand: performantele academice, manageriale, sportive, realizarile profesionale, comunicarea cu ceilalti etc. In 1890 Cattell a dezvoltat conceptul de test mintal ca mod de evaluare a diferentelor individuale, studiul stiintific al acestora fiind cunoscut sub denumirea de psihologie diferentiala. Pionierii psihologiei diferentiale au fost in primul rand interesati de aptitudinile mintale ale oamenilor ,,normali''. In Franta, Alfred Binet a masurat aptitudinile mintale ale scolarilor. Lewis Terman a condus studii similare in California cu varianta tradusa a testului lui Binet. Hugo Musterberg a masurat aptitudinile soferilor de autobuz pentru a determina probabilitatea ca acestia sa comita accidente. Cand SUA au intrat in primul razboi mondial in 1917, psihologii industriali ai vremii au convins armata sa utilizeze un test de inteligenta (Army Apha si Army Beta) pentru a evalua recrutii si a selectiona pe cei care ar trebui sa candideze pentru scoala de ofiteri. Dupa incheierea primului razboi mondial, testele de inteligenta au fost adaptate pentru a fi utilizate la selectia personalului pentru diferite posturi de munca. Treptat, masurarea diferentelor intre indivizi pentru a prezice comportamentul lor ulterior (,,psihometria'') a devenit un model fundamental al psihologiei muncii. Psihologii experimentalisti proiecteaza de obicei designuri care arata cum se aseamana oamenii in raspunsurile pe care le dau la stimuli, si cum aceste raspunsuri pot fi interpretate pentru a explica comportamentele lor. In contrast, reprezentantii psihologiei diferentiale sunt centrati pe persoana, cautand calitati si caracteristici ale acesteia care sa ii ajute sa inteleaga comportamentul persoanei (Hattrup & Jackson, 1996). Mult timp psihologia muncii si organizationala in special aspectele aplicate ale acesteia, s-a bazat pe studiul diferentelor pentru a face predictii legate de succesul in activitatea de munca, satisfactia cu munca si comportamentul contraproductiv. Asocierea dintre psihometrie si psihologia diferentiala a fost de bun augur. Specialistii in psihologie diferentiala au identificat ce trebuia masurat, si specialistii in psihometrie au stabilit cum sa se faca masuratorile.

In activitatea lui James McKeen Cattell (1860-1944) si a contemporanilor sai, atributul cel mai comun masurat a fost inteligenta. A fost larg raspandita convingerea ca aptitudinile cognitive reprezinta cel mai valoros atribut pe care il poseda un individ. Utilizam aptitudinile si deprinderile cognitive pentru a achizitiona cunostinte, a rezolva probleme, a judeca diferite situatii. In consecinta, au fost conduse multe studii pentru a arata ca exista o asociere intre capacitatea intelectuala generala a individului si succesul ocupational si profesional al acestuia. Pionierii teoriilor inteligentei au numit acest atribut ,,g'', o abreviere de la aptitudinea mintala generala (Hull, 1928; Spearman, 1927). Totusi, in ultimele decenii s-a produs o mutatie semnificativa in conceptualizarea diferentelor individuale. In locul simplei examinari si testari a factorului ,,g'' in scopul evaluarii si predictiei comportamentului angajatilor - tendinta pe care Sternberg si Wagner (1993) au numit-o modelul g-ocentric, psihologii si-au deplasat interesul pe domeniul examinarii. Pe langa aptitudinile cognitive, psihologii care activeaza in sfera activitatilor de munca iau in considerare acum diferentele individuale in aptitudinile fizice, personalitate, interese, cunostinte si emotii, elemente specifice in examinarea comportamentului oamenilor in mediul muncii. Aceasta situatie se datoreaza amplificarii interventiei psihologiei in contextul muncii, al sporirii numarului de instrumente de testare valide, altele decat testele de inteligenta si care se refera la personalitate, interese, cunostinte sau emotii etc. Mai mult, extinderea masiva a interventiilor diagnostice in ce priveste multidimensionalitatea performantelor profesionale a deschis noi perspective metodologice de validare si utilizare a probelor/testelor psihologice. In plus, intelegerea multiplelor fatete ale performantei a fost mult imbunatatita. Murphy (1996) sustine ca exista numeroase particularitati sau calitati psihice ale oamenilor, alaturi de o serie de caracteristici situationale organizationale, care determina comportamentele acestora in procesul activitatii de munca. Figura 1.6 ilustreaza relatia dintre diferentele individuale si comportamentele specifice organizationale (diferentele individuale sunt privite ca variabile independente, iar comportamentele organizationale ca variabile dependente).

Figura 1.6 Relatia dintre particularitatile psihice si comportamentul organizational (Murphy, 1996)

Sa examinam o situatie de munca. Ne este familiara activitatea de reconditionare a unei sosele. Aici vom intalni mai multe persoane organizate in una sau mai multe echipe, in functie de amploarea reparatiei. Un grup de muncitori pregatesc terenul pentru turnarea asfaltului, altii imprastie asfaltul adus cu masina de-a lungul soselei, se asista tasarea asfaltului cu utilajul aferent si se efectueaza corecturile necesare etc., totul sub supervizarea unui personal tehnic calificat, responsabil de activitatea derulata. Pentru a efectua activitatile specificate mai sus, ne dam usor seama ca persoanele care fac parte din echipa de lucratori trebuie sa posede o serie de calitati: sa fie capabili sa depuna o forta fizica constanta si eficienta, sa coopereze intre ei, sa fie interesati de un efort sustinut de care depinde si salariul primit, sa respecte normele de tehnica securitatii muncii, sa aiba un comportament echilibrat si simtul responsabilitatii etc. Este cat se poate de evident ca determinarea nivelului intelectual, a factorului "g", nu este suficienta in angajarea unui astfel de personal. Guion (1998), dar si alti psihologi in aceeasi masura, noteaza ca noi putem clasifica diferentele individuale in:

Aptitudini cognitive

Aptitudini fizice

Personalitate

Interese

Aceasta clasificare am adoptat-o si noi in lucrarea de fata pentru motivul simplu ca este mult mai operationala decat alte clasificari similare, apoi si pentru ca ea deschide perspectiva unei integrari intr-un consens national.

Cand se pune problema determinarii cerintelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se refera, asa cum am mai mentionat, la cunostinte, deprinderi, aptitudini si alti indicatori personali sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii (KSAO). Aprecierea corecta a distantelor este o calitate solicitata unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mana sau echilibrul emotional, cunostintele de mecanica etc. In general, exigentele muncii care tin de particularitatile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ in proiectarea unor strategii de orientare profesionala sau pentru recrutare, selectie si repartitie profesionala. Un rol major il joaca in acest context proiectarea programelor de formare profesionala.

Importanta acordata exigentelor psihologice depinde insa si de complexitatea muncii, cu cat aceasta este mai dificila, cu atat ponderea implicatiilor psihologice creste. In general, activitatile de munca ce se caracterizeaza printr-un nivel de mecanizare si automatizare ridicat si la care consecintele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistentei psihologice sub diversele ei forme. Exemple edificatoare sunt in acest context accidentele celebre de la centralele nucleare Three Mile Island si Cernobal.

Particularitatile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregatire profesionala joaca un rol major in industria moderna. In aviatie, pilotii si personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel si operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de munca cu risc ridicat de accidentare.

In ceea ce priveste solicitarile psihologice ale muncii, este recomandabil sa se specifice doar unele standarde minime de selectie si performanta (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul ca aptitudinile poseda numeroase valente formative, ca deprinderile de munca se formeaza in timp gratie unor programe de instruire adecvate.

Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (job specifications) se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este vorba de profilul psihologic al postului de munca sau, mai precis, al exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un detinator al unui anumit post de munca. Analiza postului de munca duce la formularea cerintelor comportamentale fata de detinatorul postului de munca si a determinarii calitatilor psihologice fizice si fiziologice necesare obtinerii unor performante ridicate pe post. Studiul comportamentului de munca este unul laborios, la baza sa stand un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de analiza s-a bazat pe "intuitia" psihologului antrenat in analiza muncii, deci, pe repere strict subiective. Aceasta rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactitati care s-au repercutat asupra selectarii instrumentelor de selectie, a validarii lor ori pe orientarea nerealista in evaluarea personalului, bazata exclusiv pe dimensiuni psihologice.

De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munca. Vechile psihograme sau "job psychograph-ul" lui Viteles (1932), bazate pe evaluarea continutului unor liste de aptitudini, constituie o etapa de debut, depasita in momentul de fata. In acest context au fost experimentate si adoptate cateva solutii mai mult sau mai putin fundamentate stiintific. Cu mici exceptii, elementul subiectiv ramane totusi predominant.

In Marea Britanie, se bucura de o mare popularitate schema in sapte puncte propusa de profesorul Alec Roger de la Institutul National de Psihologie Industriala (Roger's 'seven point plan') si care este utilizata in armata britanica din anii 1950. Cele sapte puncte ale schemei si explicatiile aferente sunt redate in Tabelul 1.5.

Tabelul 1.5

Cele sapte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

Iata si un exemplu legat de maniera de redactare a specificatiilor unui post de munca. Ne vom referi la postul de steward sau insotitor de bord al unei companii aviatice (adaptare dupa Cole, 1997) (Tabelul 1.6).

Tabelul 1.6

Un exemplu de redactare a specificatiilor / calitatilor psihice (Cole, 1997)

Impartirea calitatilor in Esentiale si De dorit, aduce o nota suplimentara care creeaza posibilitatea utilizarii acestui plus de informatie in scopul selectiei de personal.

Munroe Frazer (1960) a propus o alta schema de lucru care consta in cinci puncte:

Impactul asupra celorlalti: atributele fizice ale persoanei, stilul vestimentar, maniera de exprimare, manierele si reactiile la stimulii externi.

Cunostintele si deprinderile dobandite: este vorba de background-ul educational, experienta si competenta profesionala.

Aptitudini: este vorba, de pilda, despre capacitatea individului de a-si utiliza inteligenta intr-o varietate mare de situatii. Potentialitatile pe care le are individul pentru a-si dezvolta unele calitati care sa-i asigure succesul intr-o activitate profesionala sau de alta natura.

Motivatia: este vorba de motivele care dinamizeaza comportamentul uman spre atingerea unui obiectiv.

Capacitatea de adaptare: se are in vedere complexul de procese afective implicate in relationarea reactiva fata de mediul inconjurator; modalitatea in care un individ reactioneaza in fata unor factori de presiune.

Nici una din schemele propuse nu se poate afirma ca ofera o satisfactie deplina. Uneori solutiile oferite simplifica exagerat faptul psihologic. Aceasta optica reductionista a facut adesea loc adoptarii unor solutii simpliste, de bun simt, care adesea au creat iluzii de psiholog unor economisti sau ingineri ai firmelor de consultanta in RU sau angajati din departamentul de resurse umane ai unor companii.

Modelul lui A. Roger si M. Fraser a adus un plus de rafinament metodologic asigurand un cadru practic de actiune, oferind in acelasi timp un acces mai larg la efectuarea analizei muncii si a comparatiilor dintre candidatii pentru un post de munca. Aceste modele se potrivesc foarte bine tehnicii interviului de selectie, intervievatorul urmarind, dupa o schema pe care el o concepe (din nefericire, adesea bazata pe bunul simt, deci fara o baza stiintifica), sau copiata dintr-un manual, pachetul de intrebari pe care le adreseaza candidatului pentru un post de munca.

In ultimul timp, tot din ratiuni practice, s-a impus o varianta sintetica de prezentare a specificatiilor detinatorului unui post de munca, aceasta incluzand patru componente fundamentale:

Cunostinte (Kowledge). O colectie de fapte si informatii discrete despre un anumit domeniu, achizii prin sistemul de educatie formal sau instruiri specializate ori acumulate in baza unei experiente stiintifice. Sunt cunostintele pe care detinatorul unui post de munca trebuie sa le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie sa posede cunostinte de electronica, de functionare a componentelor calculatorului etc.

Deprinderi (Skills). Sunt moduri de actiune care au devenit prin exercitiu componente automatizate ale activitatii (Chircev & Radu, 1976). Se refera la ceea ce o persoana trebuie sa faca in postul respectiv de munca. Depanatorul de calculatoare trebuie sa stie sa instaleze softul necesar, sa stie sa faca conexiunile dintre componentele calculatorului etc.

Aptitudini (Abilities). Insusiri psihice si fizice relativ stabile care-i permit unei persoane sa efectueze cu succes anumite forme de activitate (Rosca, 1976). Se refera la capacitatea unei persoane de a fi performanta in realizarea unei sarcini de munca, la potentialitatile de a invata si dezvolta unele calitati impuse de realizarea unor performante si structurarea unor deprinderi specifice activitatii respective de munca. Una sau mai multe deprinderi de munca solicita participarea, in general, a mai multor aptitudini. De pilda, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicita o buna coordonare ochi-mana, dexteritate manuala si digitala, capacitate de planificare a secventei de actiuni de asamblare etc.

Alte particularitati individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particularitati individuale relevante care nu sunt cuprinse in celelalte trei componente mentionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie sa dea dovada de initiativa, siguranta de sine si independenta etc.

In literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitatilor individuale apartinatoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrari vom pastra si noi acest acronim). Un exemplu de utilizare a KSAO este urmatorul (Tabelul 1.7)

Tabelul 1.7

Un exemplu de utilizare a KSAO (Spector, 2000)

Un exemplu

Fisa de post a Referentului de marketing - sucursala banca pe care o gasim in Anexa 2, poate fi completata cu exigentele psihologice solicitate de postul de munca respectiv. Respectand procedura KSAO, vom obtine tabelul de mai jos care poate fi utilizat in proiectarea unor cursuri de instruire profesionala, cu ocazia interviurilor de selectie, in construirea sistemului de evaluare profesionala etc.

Desigur, acest tabel ne ofera doar o imagine generala a cerintelor fata de o persoana care ocupa un post de referent marketing dintr-o banca. Studiindu-l insa, realizam cu usurinta ce cursuri de pregatire profesionala necesita un referent de marketing bancar, putem formula un pachet de probleme pentru operarea unui interviu de selectie etc.

Indiferent de solutia de prezentare propusa pentru descrierea particularitatilor psihologice ale unui post de munca, apreciem ca acest lucru este cel mai dificil si necesita operarea cu o metodologie care sa duca la obtinerea unor date cat mai lipsite de distorsiuni subiective. Metodologia dezvoltata in acest scop este variata, de la tehnicile simple intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat in psihologia muncii si organizationala si nicidecum de alta persoana nespecializata in aceasta arie de activitate.

In continuare vom oferi cateva repere metodologice de derivare a specificatiilor activitatilor de munca in baza demersului KSAO.

Se impun cateva precizari:

Guion (1998) si la timpul sau Margineanu (1939 ), au subliniat cateva atribute importante care trebuie luate in considerare de catre psihologii care activeaza in domeniul muncii si organizational, atunci cand fac referire la modelul diferentelor individuale :

1. Adultii au o varietate mare de insusiri psihice (de ex. inteligenta, personalitate, interese), nivelurile acestora fiind relativ stabile de-a lungul unei perioade rezonabile de timp (cativa ani).
2. Oamenii difera cu privire la aceste atribute si aceste diferente sunt asociate cu succesul in munca.
3. Diferentele relative dintre oameni in ce priveste calitatile lor psihice raman chiar si dupa perioade de instruire, acumularea unei experiente in munca sau alte interventii. Astfel, daca o persoana A are o calitate mai slab dezvoltata fata de o persoana B, inaintea parcurgerii unui program de training si amandoua primesc aceleasi informatii si li se formeaza aceleasi deprinderi, persoana A va pastra totusi dupa programul de training o diferenta fata de persoana B, chiar daca amandoua ar realiza performante superioare fata de cele existente la debutul trainingului. Posturi diferite solicita atribute diferite.
4. Insusirile psihice sunt masurabile.
5. Fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala.

CUNOSTINTELE

Cunostintele pot fi definite ca fiind o ,,colectie de fapte si informatii relationate cu privire la un domeniu particular. Sunt achizitionate prin educatie formala sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experienta'' (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunostintele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munca fiind o conditie a dezvoltarii acestora. Tabelul 1.8 prezinta cateva categorii de cunostinte, definitia si semnificatia unui nivel de dezvoltare superior si inferior.

Tabelul 1.8

Descrieri si definitii ale cunostintelor (dupa Peterson si colab., 1999).

Tabelul 1.8 ofera psihologului sau specialistului in resurse umane un ghid practic de redactare a cunostintelor necesare in diferite domenii de activitate. Totodata cuantificarea necesarului de cunostinte este, la randul sau, un aspect important. Utilizarea unei scale de evaluare pe un interval, de pilda, de la 1 la 5, poate sa ofere o imagine suficient de clara celui implicat in determinarea nivelului cunostintelor solicitate de practicarea unei anumite profesii.

Sternberg si colaboratorii sai (Sternberg & Wagner, 1986; Sternberg, Wagner, & Okagaki, 1993) discuta despre asa-zisele cunostintele tacite in contrast cu cele academice sau formale. Cunostintele tacite sunt cele ,, orientate spre actiune, achizitionate fara un ajutor direct din partea celorlalti si care permit unei persoane sa-si indeplineasca obiectivele propuse''. Acest tip de cunostinte este descris ca ,,know how", mai degraba decat ,,know that". Un mod mai formal de a face distinctie intre cele doua tipuri de cunostinte amintite, este in cunostinte procedurale (know how) in contrast cu cunostintele declarative (know that). Retinem deci ca intotdeauna cunostintele tacite sunt orientate spere scop si utile, iar cele academice pot sa nu fie.

Deprinderile

Deprinderile sunt definite ca moduri de actiune care au devenit prin exercitiu componente automatizate ale activitatii (Chircev & Radu, 1976). Prelucrarea computerizata a unui text, pasarea mingii de fotbal unui coechipier, sau sustinerea unei expuneri in public, sunt exemple de deprinderi. Acestea sunt rezultatul unor multe ore de exersare. Dar este la fel de adevarat ca ele nu se pot dezvolta fara ca cel in cauza sa nu posede anumite aptitudini (de ex. coordonarea ochi - mana, memoria sau perceptia spatiala etc.), insusiri de personalitate si cunostinte (intelegerea unor elemente ce controleaza functionarea pieselor unui echipament). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile in tehnice (in general cele care se relationeaza cu munca) si nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de solutionare a conflictelor etc).

In acest context se poate insa discuta si despre rolul jucat de ceea ce este numita experienta. Conceptul de cunostinte tacite conduce direct la considerarea experientei ca un aspect al diferentelor individuale. Desi experienta nu trebuie sa conduca neaparat la cunostinte tacite, cunostintele tacite depind de experienta. La fel cum oamenii difera in ceea ce priveste cunostintele pe care le detin, ei difera si in ceea ce priveste experienta. Obisnuit, experienta se refera la realizarea unei sarcini de munca, prestatia pe un anumit post etc. Experienta este adesea confundata cu vechimea, dar a face acelasi lucru de 100 de ori (vechime) nu este acelasi lucru cu a face 100 de lucruri in acelasi timp (experienta). Este un fapt cunoscut insa ca experienta pe un post de munca este importanta, dar numai pana la un punct, dupa care valoarea sa scade Prin repetitie, ceea ce este "invatat" isi pierde din valoare, afectand performanta (Jacobs, Hofmann & Kriska, 1990). Sa ne reamintim exemplul dat referitor la incidentul de la centrala atomo-electrica de la Three Mile Island. Precis maistrul respectiv a cunoscut procedurile de actionare in cazul unei defectiuni, s-a confruntat frecvent cu situatii similare. Ei bine, tocmai experienta a fost aceea care i-a jucat o festa.

Aptitudinile

Aptitudinile sunt definite ca fiind "insusirile psihice si fizice relativ stabile care-i permit omului sa efectueze cu succes anumite forme de activitate" (Rosca, 1976, p.470). In jurul anilor '50, Edwin Fleishman a declansat un program amplu de cercetare destinat determinarii celor mai comune aptitudini mintale si fizice asociate cu performanta umana, incluzand aici si performanta in munca. Astfel a fost construita o taxonomie comprehensiva de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate in trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice si perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat si o metodologie de determinare a aptitudinilor respective in scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaza in domeniul organizational. In ultimul timp, Fleishman si-a extins activitatea si spre diagnoza unor particularitati ale personalitatii importante pentru succesul in activitati organizationale.

Lista de aptitudini elaborata de Fleishman poate fi utilizata pentru numeroase scopuri. Ea constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particularitaati individuale in ocupatii variate (Landy, 1989). Odata cunoscute aptitudinile care ar asigura performante ridicate intr-un post de munca, exista posibilitatea identificarii acestora si utilizarea in scopuri de selectie profesionala, formare sau evaluare a personalului etc. Tabelul 1.9 ne prezinta taxonomia aptitudinilor elaborata de catre Fleishman.

Tabelul 1. 9

Taxonomia aptitudinilor elaborata de Fleishman (Fleishman, 1999)