MOTIVATIE SI RECOMPENSA IN MUNCA

Motivatia reprezinta "un act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizari sau activari, stari tensionale sau mobiluri ale actiunilor si conduitei" (P.Popescu-Neveanu, 1978).

Dwight Eisenhower definea plastic acest termen: " Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea ce vrei tu, pentru ca ei doresc sa o faca ."

Termenul de motivare provine din latinescul moveo,-ere = a misca, a pune in miscare.

Mihai Petru Craiovan considera ca prin motivatie se poate intelege "suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, o data atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesitati. Motivatia este o stare dinamizatoare, energizatoare si directionata in acelasi timp." Ea reprezinta ansamblul starilor de necesitate care il imping pe individ pentru a si le satisface.

Motivatia a fost studiata dupa modelul darwinian al adaptarii, dupa cel al homeostaziei, dupa modelul descarcarii de energie promulgat de Freud, dupa modelele cognitive care substituie motivatia proceselor de anticipare cognitiva, vorbind de motivatie in termeni de rezultate anticipate (comportamentele omului fiind determinate tocmai de aceste rezultate asteptate). Pentru un psiholog, spre deosebire de un psihofiziolog, considera Nuttin, motivatia nu este o stare biochimica a unui tesut, nici o activare de celule nervoase, ci aspectul dinamic al intrarii in relatie a subiectului cu lumea, orientarea activa a comportamentului sau spre o categorie preferentiala de situatii sau obiecte. Motivatia nu se reduce la o cantitate de energie, nici la impulsuri oarbe si inconstiente. Gratie functiilor cognitive, care penetreaza dinamismul relatiilor dintre subiect si lume, motivatia devine o structura cognitiv - dinamica care dirijeaza actiunea spre scopuri concrete.

Formele motivatiei

1. Dupa natura stimulului motivational, motivatia poate fi:

a) pozitiva - avand la baza lauda, incurajarea, recompensa

b) negativa - avand la baza amenintarea, blamarea, pedeapsa

Dupa situarea sursei generatoare a motivatiei, motivatia poate fi:

a)     intrinseca - sursa generatoare a motivatiei se afla in trebuintele individului si este solidara cu activitatile lui. Individul munceste pentru ca-i place ceea ce face sau presteaza o munca in conformitate cu propriile aptitudini si abilitati

b)     extrinseca - sursa generatoare a motivatiei se afla in afara individului si ii eset sugerata sau impusa. Ea nu se desprinde din specificul activitatii desfasurate.

Astfel, motivatia intrinseca, "prin identificare' il conduce pe angajat spre interiorizarea scopurilor sale in concordanta cu cele ale organizatiei, in timp ce motivatia extrinseca il determina sa utilizeze organizatia in serviciul propriilor scopuri.

Amandoua conduc la comportamente asemanatoare si la obtinerea performantei, cu toate ca miza lor este diferita atat pentru organizatie, cat si pentru individ. In primul caz, ne asteptam ca angajatul sa fie mult mai loial companiei si grupului de munca din care face parte, iar in a doua situatie, angajatul nu va ezita sa paraseasca compania daca primeste o oferta mai atractiva de la o firma concurenta sau de la orice alta companie care ii ofera un 'aranjament' mai satisfacator.

Dumitru Cristea (2000) punea in evidenta faptul ca factorii motivationali si atitudinali individuali se ajusteaza la nivel de grup rezultand in final o structura motivationala de grup. Realizarea sarcinilor de lucru corespund motivatiei grupului organizational, dar si motivatiilor individuale, in functie de aceasta luand nastere relatiile de munca intre angajati si respectiv pe cale ierarhica.

Motivatia extrinseca poate fi negativa - atunci cand are la baza reactiile respingere ale individului fata de anumite consecinte neplacute (ex.: critica, teama de pierdere a prestigiului, sau teama de esec, de concediere etc.) - sau pozitiva - atunci cand individul urmareste obtinerea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii (ex.: salariu mare, prestigiu profesional, promovari, pozitii ierarhice superioare et.). motivatia extrinseca pozitiva este de scurta durata si trebuie intretinuta permanent.

Dupa natura trebuintelor si nevoilor individului, motivatia poate fi:

a)     cognitiva - are la baza nevoia de a sti, de a cunoaste, curiozitatea si interesul intelectual fata de o anumita profesiune

b)     afectiva - are la baza nevoia individului de a se simti bine in compania altora, de a se simti apreciat, de a obtine aprobarea din partea altor persoane etc.

Exista doua surse de alimentare ale motivatiei: subiectiva si obiectiva.

Sursa subiectiva foloseste ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evidentiaza sase nevoi psihologice care il determina pe om sa munceasca:

Nevoia de a invata prin munca

Nevoia de a lua decizii si a avea initiativa.

Nevoia de contact si recunoastere sociala

Nevoia sigurantei viitorului.

Nevoia de dezvoltare realizata prin implicarea in diferite activitati.

Nevoia de intrajutorare a semenilor

Sursa obiectiva utilizeaza ca element motivator efectul inegalitatii in recompensarea muncii. S-a constatat ca repartitia inegala a veniturilor are un efect de motivare. Diferentierea recompenselor banesti se realizeaza in functie de eficacitate, calificare si reusita. Aceasta inegalitate a recompenselor trebuie realizata in spiritul echitatii. 

Se considera ca fiind factori motivatori pentru angajati:

Aprecierea neconditionata a reusitei.

Stabilirea de obiective care sa incite concurenta loiala

Incurajarea initiativei si a noului

Marirea libertatii in luarea deciziilor

Marirea autonomiei functionale a fiecarui membru din organizatie

Stabilirea unui climat creativ in echipa

Informarea permanenta asupra situatiei financiare

Achizitionarea permanenta de inteligente noi.

Teorii ale motivatiei in resurse umane

Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut, directionat si ulterior oprit un anumit comportament.

Exista trei tipuri de teorii: de continut, de proces si de intarire.

Teorii orientate spre continutul motivatiei

Incearca sa raspunda la urmatoarele intrebari:

-Ce ii motiveaza pe oameni?

-De ce se comporta oamenii intr-un anumit fel?

Teoriile motivationale bazate pe trebuinte (continut) pornesc de la definirea nevoilor umane ca stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organizational sau de personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului.

Pentru refacerea echilibrului este identificat un scop care va satisface trebuinta si este selectata o actiune sau un comportament care va conduce la indeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este motivat de trebuinte nesatisfacute

Din categoria teoriilor motivationale de continut fac parte:

teoria lui Maslow

teoria ERG - Alderfer

modelul motivational de realizare al lui McClelland

Teorii orientate catre procesul motivational

Incearca sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Cum apare motivatia?

Care sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?

Teoriile motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau pe factorii psihologici care influienteaza motivatia. Ele incearca sa explice cum apare aceasta.

Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care-si desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si-l interpreteaza.

Din categoria teoriilor motivationalwe procesuale fac parte urmatoarele:

teoria lui Victor Vroom (1964)

J. Stacy Adams (1965)

Teoriile de intarire

Vizeaza factorii care determina repetarea unui comportament. Motivatia este inteleasa prin recompensarea comportamentului.Aici se inscrie teoria conditionarii operante a lui Skinner.

I. Teorii motivationale centrate pe studiul nevoilor

Teoriile motivationale bazate pe trebuinte (teorii de continut) pornesc de la definirea trebuintelor (nevoilor) umane ca stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de eliminare a acestora si de reinstaurare a echilibrului.

Pentru a reface echilibru, este identificat un scop care v-a satisface trebuinta si este selectata o directie de actiune/comportament care va conduce la indeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuintele nesatisfacute.

Ierarhia trebuintelor

Abraham Maslow (1908-1970) defineste implinirea sinelui drept un proces continuu de actualizare a potentialitatilor, capacitatilor si talentelor, de implinire a fiintei (soartei, destinului, sau vocatiei), o tendinta permanenta spre unitate, intergrare sau sinergie.

In conceptia lui Maslow, omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, in functie de importanta lor.

In anii 40 a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a se ajunge ulterior la un model cu 8 categorii (in anii 60). Necesitatile care trebuie satisfacute primele stau la baza piramidei, iar cu cat urcam spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

Dupa Maslow, aceste trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie.

In concluzie, forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat an ierarhie, si pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anumit nivel duce la aparitia insatisfactiei, legate de trebuinta de la nivelul urmator. Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului (Cole, 2000 ; Maslow, 1943/1999). De exemplu, daca pierde pe neasteptate locul de munca, omul nu va lupta pentru recunoastere, ci pentru construirea unui camin si asigurarea existentei familiei sale.

Trebuintele fiziologice sunt cele legate de hrana, odihna, etc. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariul minim, conditii de munca optime, pauza de lucru, masa gratuita.

Trebuintele de securitate sunt cele legate de siguranta si de protectie : asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipamentul de protectie, un post sigur, salariul decent, pot intra in aceasta categorie.

Trebuintele de apartanenta si de dragoste pot fi satisfacute de organizatie prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, intruniri la nivel de organizatie.

Trebuintele de apreciere si de stima sunt in mediul organizational: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in publicatia intreprinderii, biroul propriu, titlul si rangul, premiile.

Trebuintele de autoactualizare particularizate la mediul organizational sunt: posibilitati de obtinere a performantei, incurajarea creativitatii, responsabilitatea , avansarea, autonomia.

Primele trei trebuinte (fiziologice, de securitate si de apartanenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa lor avand repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), iar urmatoarle doua (trebuinta de apreciere si de autoactualizare) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea persoanei (Furnham, 1997). Cu toate ca modelul lui Maslow nu s-a bucurat de suportul comunitatii academice - datorita imposibilitatii testarii teoriei - , modelul a fost imbratisat de manageri.

O alternativa la piramida trebuintelor este o teorie dinamico-evolutiva asupra motivatiei, bazata pe evolutia sistemului motivational al indivizilor ca urmare a interactiunilor dintre ei.    Ea este propusa de catre Catalin Mamali ( C. Mamali, "Balanta motivationala si coevolutie", 1981), care critica piramida lui Maslow pentru caracterul ei static si unideterminant.

El arata ca aparitia unor nevoi superioare lasa neschimbate nevoile inferioare, atat sub raportul modului lor de satisfacere, cat si al relatiilor dintre ele. El introduce termenul de balanta motivationala, prin intermediul caruia explica raporturile dintre indivizi si mai ales relatiile dintre rolurile lor, fiecare dintre ei fiind concomitent sursa de factori de satisfactie pentru nevoile celor cu care se afla in interactiune, dar si beneficiar al factorilor de satisfactie produsi de ceilalti.

Balanta motivationala este data de "raportul dinamic existent intre nivelul ierarhic al motivelor proprii pe care partile aflate in interactiune si le satisfac si, respectiv, de nivelul ierarhic al motivelor pe care le satisfac celorlalti".

   Principalele stari ale acestei balante sunt:

stagnarea motivationala, in care partile raman la acelasi nivel motivational prioritar pe care il poseda;

dezvoltarea motivationala inegala sau contradictorie, in care evolutia sistemului motivational al unei parti se produce prin stagnarea sau chiar regresia sistemului motivational al celeilalte parti;

involutie motivationala reciproca, stare in care ambele parti trec in procesul interactiunii de la niveluri motivationale superioare la niveluri inferioare;

coevolutia motivationala, cand ambele parti aflate in interactiune trec spre niveluri superioare.

Clasificarea lui H. Murray dezvolta la 20 numarul trebuintelor fundamentale ale omului, astfel:

t. de supunere (de suportare pasiva a actiunii fortelor externe, de acceptare a blamarii, injuriilor, criticii si de cautare si complacere in durere, pedeapsa, boala si necaz);

t. de realizare (de a invinge obstacole si de a obtine performante superioare, de a se intrece pe sine insusi si de a manipula si organiza obiecte fizice, fiinte umane sau idei);

t. de afiliere (de apropiere si cooperare cu ceilalti oameni, de a fi pe placul altora, de a castiga afectiunea celor din jur);

t. de agresiune (de razbunare pentru insulta, de a raspunde prin forta la forta);

t. de autonomie (de a fi liber, de nonconformism, de a nu se supune tratamentelor autoritar - dictatoriale);

t. de contracarare (de a inlatura o umilire prin stoparea actiunii, de a sterge o dezonoare prin actiune);

t. de aparare (de ascundere sau justificare a greselilor, a esecurilor sau a umilirilor);

t. de deferenta (de a admira si sustine un superior, de a pretui, elogia si onora, de a ceda influentei unui superior);

t. de dominare (de a influenta si dirija conduita altora prin sugestie, seducere, persuasiune sau comanda);

t. de exhibitie (de a face impresie, de a excita, de a incanta, de a fascina, de a soca, de a intriga sau de a amuza pe altii);

t. de a inlatura raul (durerea, injuria, boala; de a scapa de o situatie primejdioasa);

t. de a evita situatiile neplacute (ingustarea actiunii din cauza fricii de esec);

t. de existenta sociala de a acorda simpatie si a satisface nevoile altuia aflat in necaz);

t. de ordine (de organizare, curatenie, ordine);

t. ludica (de a cauta relaxare prin joc, glume, veselie, distractie);

t. de rejectie (de descotorosire de un obiect, animal sau persoana antipatica);

t.de senzualitate (de a cauta placeri senzuale);

t. de sex (de a cultiva relatii erotice, de a avea contact sexual);

t. de a fi ajutat (de a avea nevoile satisfacute de altul, de a fi mangaiat, protejat, simpatizat, iubit, consolat etc.);

t. de intelegere (interesul de a cunoaste, de a intreba, de a analiza etc.).

Teoria ERG a lui Alderfer

Modelul ERG (Existence, Relationships, Growth) a lui Alderfer difera de cel al lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerand ca mai multe nevoi pot fi active simultan si cerand satisfacerea lor.

Cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer in 1969 sunt:

nevoi existentiale (E)

nevoi relationale (R)

nevoi de dezvoltare (G)

Nevoile existentale sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariul adecvat.

Nevoile relationale implica relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si subordonatii.

Nevoile de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare si de implinire a potentialului creativ.

1.3 Teoria nevoilor dobandite

A fost propusa de David McClelland (1965) si are in vedere urmatoarele necesitati:

Necesitatea de putere - se reflecta in dorinta de a-i determina pe altii sa se comporte intr-un anumit mod, mod in care, de altfel, nu s-ar fi comportat;

Necesitatea de realizare - se reflecta in dorinta de a excela, de a

atinge anumite standarde in vederea reusitei;

Necesitatea de afiliere - se reflecta in dorinta de prietenie si de

relatii interpersonale apropiate.

David McClelland sustine faptul ca nivelul de aspiratie(respectiv, acele nevoi de succes care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior) eset cel care orienteaza comportamentul.

Nevoia de putere se manifesta prin nevoia de control al mediului inconjurator, al persoanelor cu care persoana intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi:

puterea personala - presupune controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei;

puterea institutionalizata (socializata) - in acest caz influentarea si dominarea celorlalti sunt mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.

Persoanele cu nevoi de realizare doresc sa isi probeze competenta, sa exceleze intr-un domeniu. Banii pentru aceste persoane reprezinta un motivator puternic, in sensul in care recompensele simbolizeaza atingerea obiectivelor stabilite.McClelland a incercat sa descrie si sa inteleaga comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata. Acestor persoane le este caracteristic faptul ca sarcinile cautate de ele sunt de dificultate medie, isi asuma responsabilitatea, pot amana momentul gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feed-back referitor la performantele realizate si tind spre situatii noi, care implica riscuri moderate.

1.4 Teoria bifactoriala (Herzberg)

Herzberg, Mausner si Snyderman (1959/1999) au propus o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii. Initial, studiul a fost realizat in baza teoriilor structurate, cu 200 de ingineri si economisti din 9 companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost solicitati sa isi descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si si mentioneze cat timp astfel de sentimente au persistat fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Concluziile au condus la formularea unei distinctii intre 2 categorii de factori prezenti la locul de munca:

Factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut, evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca (realizarea, recunossterea, munca in sine, responsabilitatea si avansarea)

Factori igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele asociate mai degraba contextului activitatii decat activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca)

II.     Teoriile de proces ale motivatiei

Acestea se straduiesc sa analizeze si sa explice optiunile indivizilor pentru anumite tipuri de actiuni apreciate posibile sa le satisfaca nazuintele sau asteptarile.

2.1 Teoria asteptarii (performantelor asteptate)

A fost elaborata de Victor H. Vroon plecand de la unele cercetari anterioare, care au pus in evidenta faptul ca participarea la luarea deciziilor are efecte pozitive asupra atitudinilor si motivatiilor personalului. Drept urmare, teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina comportamentul uman, intensitatea motivarii depinzand de gradul in care un anumit individ va dori sa adopte un comportament anumit. Dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va face ca intensitatea motivarii sa fluctueze.

Individul considera ca poate obtine recompensa?

Recompensa este dorita de individ?

Motivare

DA

DA

Relatia comportament- rezultate este caracterizata de trei factori:

1. asteptarea - se refera la evaluarea de catre angajati a sanselor deb a obtine performante prin munca depusa
2. performanta-recompensa- valenta - reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita de angajat diferitelor rezultate asteptate de la munca sa.

2.2 Teoria echitatii

Aceasta teorie a fost dezvoltata de John Stacy Adams. Porneste de la ideea ca oamenii sunt motivati de atingetrea si mentinerea unui sens al echitatii.

Potrivit acestei teorii, oamenii fac o comparatie intre efortul depus (educatie, calificare, experienta, aptitudini, timp lucrat, vechime etc.) si compensatia pe care o primesc (salariu, beneficii, promovari).

Aceasta comparatie poate fi de patru feluri:

Comparatia cu o situatie anterioara in care s-a aflat individul in

cadrul aceleiasi organizatii

Comparatia cu o situatie anterioara in care s-a aflat individul in

afara organizatiei

Comparatia cu o alta persoana sau cu un grup de persoane din

cadrul organizatiei

Comparatia cu o alta persoana sau cu un grup de persoane din afara

organizatiei

Astfel, atunci cand angajatii percep o anumita inechitate, ei au de ales intre urmatoarele posibilitati:

modificarea efortului propriu

modificarea rezultatelor

distorsiunea perceptiei fata de sine

parasirea domeniului, etc

Teoria echitatii arata ca angajatii sunt preocupati si de relatia dintre recompensa pe care o primesc ei si cea pe care o primesc ceilalti, nu numai de nivelul acesteia.

III. Teorii axate pe intarire

3.1 Teoria reintaririi / Teoria conditionarii operante

Dintre teoriile motivationale, aceasta este teoria cu cea mai mare aplicabilitate in practica.

Teoria reintaririi este elaborata de Baruch F. Skinner. Ideea de baza a acestei teorii este ca acel comportament care a fost rasplatit (intarit) este mai posibil sa se repete, in timp ce acel comportament care a fost sanctionat este mai putin probabil sa mai apara, este mai probabil chiar sa dispara.

Expresia acestei teorii poate fi redusa la relatia:

stimuli → comportament → consecinte → comportament viitor

Consolidarile sunt de patru tipuri:

1. consolidarea pozitiva - cea care intareste comportamentul dorit prin acordarea unei recompense: laude, cresteri de salariu, facilitati, premieri; este considerata cea mai eficienta
2. consolidarea negativa - intareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite.
3. sanctiunea - reprezinta o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sanctionare sunt: sanctionarile banesti, concedierile, mutarile disciplinare. Are insa urmatoarele dezevantaje:

creeaza o ambianta neplacuta

da nastere la ostilitati si resentimente

suprima comporatmentul nedorit, atat timp cat superiorii nu sunt de fata

4. extinctia(disparitia, stingerea)- se bazeaza pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca acesta va fi ignorat

Eficienta consolidarii depinde de tipul de consolidare folosit precum si de momentul aplicarii sale. La inceput, ar putea fi necesara consolidarea comportamentului dorit de cate ori acesta apare. Consolidarea ocazionala ajunge sa fie mai utila atunci cand comporatmentul dorit devine mai stabil.

Fiecare dintre cele patru tipuri de consolidari este ideal pentru anumite situatii.

Exista si situatii in care este necesara aplicarea simultana a mai multor tipuri de consolidari.

Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca si moralul sau sunt trans legate. Pentru a asigura o motivare pe termen indelungat, managerii trebuie sa creeze un climat de munca astfel incat toate nevoile angajatilor sa fie satisfacute. O asemenea atmosfera de lucru va conduce la o motivare intrinseca a angajatilor, asa incat acestia vor fi motivati de propriile mecanisme interioare.

Dintr-o alta perspectiva se pot identifica doua seturi de factori de motivare - unii care genereaza sentimente pozitive referitoare la postul ocupat, altii care induc sentimente si, deci, reactii negative.

Principalii factori de insatisfactie, asa cum reiese din cercetarile in domeniu, ar fi: politica, administrarea si managementul companiei, procedurile de control, relatiile interumane, statutul individual pe care il confera o anumita pozitie in companie, venitul salariatului, siguranta postului si impactul serviciului asupra vietii personale. Absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a a cauza satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti (de cei care provoaca reactii negative in cadrul organizatiei): realizarea profesionala, recunoasterea acesteia, nivelul de raspundere conferit de natura postului, posibilitatile de promovare, munca interesanta si posibilitatea dezvoltarii profesionale.

Un rol important in motivarea unui individ in a obtine un randament superior este legat de obiectivele pe care acesta si le fixeaza, si care ii influenteaza performantele si comportamentul. Astfel, s-a demonstrat ca indivizii care isi fixeaza obiective dificil de atins au un nivel mai mare al randamentului comparativ cu indivizii care prefera sa adopte obiective usor de atins.

Privita in contextul muncii, motivatia poate fi apreciata ca fiind gradul de disponibilitate a angajatilor de a se implica in munca pe care o fac si de a depune un efort sustinut in vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizational. In acest context, motivatia poate fi considerata ca fiind mai degraba un rezultat al interdependentei dintre individ si contextul organizational in care isi desfasoara activitatea decat un rezultat al dominantelor motivationale individuale.

In cadrul activitatii profesionale, omul selecteaza un anumit grup de motive pe care le ierarhizeaza intr-un sistem determinat de motivatii. Cu cat exista o mai mare concordanta intre acestea si mecanismele generale de functionare ale organizatiei unde isi desfasoara activitatea, cu atat organizatia este capabila sa genereze indivizilor satisfactii si motivatii superioare ca nivel existential. Constelatia motivelor pentru care omul, se angajeaza in procesul muncii se poate schimba pe parcurs, in functie de starea subiectiva personala si de natura solicitarilor exterioare.

Natura motivatiei, intensitatea acesteia reprezinta nu numai o sursa de satisfactie si trairi afective, ea este si unul dintre factorii eficientei generale a muncii din organizatie.
Fenomenele motivationale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea si clasificarea lor sa fie deosebit de dificila.

Tehnici motivationale specifice :

a) Tehnica "asculta si raspunde"

Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:
. sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;
. sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
. sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-I sunt transmise;
. sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;
. sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator;
. cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
. in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri.

b) Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor"

Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele.

Managerul poate reliza doa tipuri de feedback:
. pozitiv , de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
. negativ, de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.

In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt:
. frica de a exagera;
. prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.

Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:

managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;

maniera de exprimare a subiectului sa fie "calma" fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate;

continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor.

Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste deosebit de eficace.

Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in deosebi in sectoarele de productie.

c)     Extinderea sau largirea postului

Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate. Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.

Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor "monotoniei" muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.

d)    Imbogatirea postului

Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale. Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.

Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.

Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.

O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului "imbogatit" se amplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.

Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt:

nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;

• disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala;
• tehnologia implicata in procesele de munca implicate;
• conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare paticipativa.

Tehnica imbogatirii postului constituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania. Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare.

Dintre aceste mentionam:

• sedinta;
• brainstormingul;
• delegarea.

Cercetarile psihologice au aratat ca in sarcinile simple (repetitive, de rutina, cu componente automatizate si cu putine alternative pentru solutionare) nivelul performantei creste pe masura ce creste intensitatea motivatiei. In sarcinile complexe insa, cresterea intensitatii motivatiei se asociaza cu cresterea performantei pana la un punct, dupa care aceasta din urma scade. Aceasta se intampla deoarece in cazul sarcinilor simple exista unul, maxim doua raspunsuri corecte si diferentierea lor se face cu usurinta, nefiind influentata negativ de cresterea impulsului motivational.

In cazul sarcinilor complexe, prezenta mai multor alternative de actiune ingreuneaza actiunea impulsului motivational; cresterea in intensitate a acestuia este defavorabila discernamantului si evaluarilor critice. 

In acelasi timp, eficienta activitatilor depinde si de relatia dintre intensitatea motivatiei si gradul de dificultate al sarcinii cu care se confrunta individul. Cu cat intre marimea intensitatii motivatiei si gradul de dificultate al sarcinii exista o mai mare corespondenta si adecvare, cu atat eficienta activitatii va fi mai bine asigurata.

In societatea occidentala, angajatorii folosesc de mult timp metode numite 'morale boosters' pentru a destinde atmosfera din firmele lor. Aceste metode constau in mici atentii din partea angajatorului, fara a face parte din obligatiile acestuia. Poti oferi o pizza, o sticla de suc sau o prajitura fiecarui angajat intr-o anumita zi a saptamanii (de obicei vineri, ca recompensa pentru saptamana de munca, sau luni, ca element motivant pentru zilele care urmeaza), sau poti organiza lunar un mic eveniment impreuna cu angajatii tai (iesire intr-un club, concert, picnic).

Marile companii practica aceasta metoda de foarte multa vreme, in ideea de a face angajatii sa se simta ca intr-o familie. Totusi, aceste metode sunt uneori ridiculizate din cauza falsului entuziasm pe care il starnesc si a presiunii pe care o exercita asupra angajatilor. Intr-o firma mica, unde lumea se cunoaste, aceasta abordare are multe sanse de succes, cu conditia sa nu dauneze raportului corect sef-angajat.

Atmosfera placuta tine mult si de felul in care reglementezi relatiile dintre angajati. Un angajat stresant (agresiv, prea vorbaret, isteric) trebuie atentionat si chiar concediat daca refuza sa isi schimbe comportamentul.

Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea.

In general, recompensele se impart in doua mari categorii : directe si indirecte. 

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa sau pentru rezultatele obtinute, respectiv:

Salariul, care poate fi: de baza, nominal, real, minim

Sporurile la salariu. Aceste sporuri, pentru a fi eficiente, nu trebuie sa depaseasca cumulat valoarea reala a salariului. Daca depasesc aceasta valoare, apare o tendinta demotivanta in rindul personalului.

Premiile. Daca se acorda tuturor nu au caracter motivant acestea nu au un caracter motivant, ci doar acelea care sunt achitate diferentiat.

Comisioanele. Acestea reprezinta procente din incasari sau vinzari.

Participarea la profit. Metoda este utilizata in genere in momentele de criza ale unei organizatii sau cind piata este deficitara pentru produsele firmei respective.

Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului, atit pe perioada angajarii cit si dupa aceea, datorita statutului de fost angajat. In acesata categorie intra:

1. Recompense legale obligatorii: somajul, costurile pentru protectia angajatilor, asigurarile pentru accidente, invaliditate etc.

2. Recompense privind pensiile

3. Asigurarile: medicale, de accident, de viata, incapacitate de munca, ajutor de supravietuire.

4. Plata timpului nelucrat: zilele libere, concediul de odihna, concediul medical, aniversari, decese, pauza de prinz, timp de deplasare.

5. Recompense adiacente: cuprind masa gratuita, compensatii la concediu, consultatii juridice si financiare, facilitati de recreere, masini de serviciu, reduceri la produsele firmei.

Recompensele directe stimuleaza preponderent motivatia extrinseca, iar cele indirecte, motivatia intrinseca.

Factorii care influenteaza marimea recompenselor sunt performanta, cunostintele, competenta si indeminarea. Performanta s-a constatat ca este direct influentata de satisfactia in munca si este sustinuta de catre:

Atitudinea fata de munca a angajatului

Atitudinea fata de organizatie a angajatului

Atitudinea fata de manageri a angajatului

Conditiile generale de munca oferite angajatului

Starea de sanatate a angajatului

Statutul social a angajatului

Nivelul aspiratiilor a angajatului.

Avantajele banesti obtinute de angajat

Cand se elaboreaza o strategie de recompensare trebuie avute in vedere urmatoarele cerinte:

1. Echitatea recompensei, care este foarte importanta in reducerea numarului de conflicte in cadrul organizatiei.

S = a + (n x b)

2. Recompensarea performantelor deosebite, care se poate face sub forma liniara sau exponentiala.

  unde: S = salariul; a = coeficientul valorificarii cerintelor postului; n = numarul de performante deosebite; b = coeficientul valorificarii performantelor deosebite.

3. Incadrarea in cerintele pietei de desfacere

4. Structura recompenselor este dictata de politica organizatiei

Ca forma informala de recompensa exista stimulentele, care reprezinta o veriga intermediara intre recompensa si productivitate. Acestea sunt de 3 feluri: individuale, de grup si la nivelul organizatiei.

Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor.

De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente.

Incurajarile pentru succese in munca pot fi sub forma de multumiri, acordarea unui premiu, decorare cu ordine, medalii, diplome de onoare.Regulamentul de ordine interioara a muncii si statutele regulamentele disciplinare pot sa prevada si alte incurajari. Incurajarile se aplica de catre administratie impreuna sau de acord cu comitetul sindical al organizatiei. Politicile de recompensare se refera atat la recompensarea timpului lucrat (bonusuri fixe sau variabile, de vechime, de fidelitate, de munca peste program), la plata timpului nelucrat (concediu de odihna, medical si pentru evenimente speciale) cat si la modalitatile de punere in practica a acestor politici: frecventa de acordare a unui anumit bonus, negociere salariu: brut sau net, moneda autohtona sau valuta, frecventa revizuirii salariului etc.

Recompense pentru salariati pot fi printre altele: masina de serviciu, telefon de serviciu, tichete de masa, cantina, asigurari medicale/de viata, abonament la clinica medicala, fonduri de pensii, stock plan-uri sau participare la profit, excursii platite de companie, sala de sport, gradinita pentru copii, cadouri diverse pentru angajati si multe altele.

Factorii care cresc motivarea sunt si factori psihologici: aduc acea satisfactie suplimentara pe care o cauta angajatii in munca. Acesti factori se orienteaza in special asupra continutului posturilor ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti, satisfactia in munca a angajatilor tinde sa creasca.

Principalii factori motivatori sunt:

. salariu potential bun;
. un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor imprumuturi, calatorii in strainatate etc.);
. atractivitatea muncii prestate;
. autoritatea, responsabilitatea si autonomia pe post;
. recunoasterea de catre conducerea organizatiei si de catre colegi a succeselor in munca;
. dezvoltarea profesionala.

Acesti factori difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu il mai motiveaza in prezent.

Nivelul salariului este vazut ca o masura a importantei in organizatie a unui angajat (statutului atasat muncii sale). Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice joase (muncitori, functionari), principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.

Banii nu trebuie insa supraestimati ca factor motivator. Ideea ca banii motiveaza, ca oamenii muncesc doar pentru bani, nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare nu asigura intotdeauna o crestere a motivarii angajatilor. Un angajat care ocupa un post total neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba motivat de o imbunatatire a sigurantei postului decat de o crestere salariala. In plus, peste un anumit nivel ( in special in cazul salarizarii personalului de conducere), suma de bani primita inceteaza sa mai constituie principala preocupare, ci mai degraba cat de placuta este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii castigati.

Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului in munca.

Daca rezultatele sale si ale organizatiei il indreptatesc pe un angajat sa anticipeze o crestere salariala mare, iar cresterea este sub asteptarile sale, el se va simti demotivat.

O crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca li s-a marit salariul tuturor angajatilor (inclusiv celor care nu au avut performante bune). Desigur, lipsa acestei cresteri ar fi provocat o mare insatisfactie angajatilor, dar acordarea ei nu asigura cresterea satisfactiei lor.

Dupa o crestere salariala mai mare, exista desigur o dorinta a angajatului de a- si imbunatati performantele, dar curand aceasta se estompeaza.
In general angajatii se obisnuiesc repede cu noul nivel salarial si au tendinta de a-l percepe ca fiind normal.

Sistemul de salarizare, ca factor de recompense, este influentat de:

1) factori generali:

valoarea externa a postului;

valoarea interna a postului;

valoarea persoanei;

contributia angajatului;

2) factori interni:

structura organizationala;

stadiul de dezvoltare al organizatiei;

marimea organizatiei;

caracteristicile resurselor umane;

3) factori externi:

legislatia care prevede norme obligatorii in domeniul recompensarii;

sindicalizarea;

presiunile sociale;

presiunile economice;

piata fortei de munca;

costul vietii si inflatia.

Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimati puterea motivationala de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iata de ce instruirea este un factor motivator puternic.

Cu cat angajatii sunt mai instruiti, cu atat ei au mai multe posibilitati de a avea performante bune in munca si, implicit, de a fi motivati.

Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoastere a dezvoltarii profesionale si il motiveaza pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care a steapta acest lucru si care este recunoscut de colegii sai ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar.

Unii manageri incearca sa stimuleze performantele subordonatilor pomenindu-le insistent de posibilitatea promovarii lor in conditiile unor rezultate bune in munca. Pentru a avea insa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind realista.

In ceea ce priveste modul in care angajatii percep activitatile pe care le desfasoara la locul de munca, in corelatie cu responsabilitatile asociate posturilor ocupate, cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati care sa corespunda nivelului de competenta atins. Acest aspect se observa pregnant in ce priveste posturile din departamentele administrative (TESA).

Rezultatele obtinute la acest factor arata si faptul ca managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le detin angajatii si, mai ales, de modul in care angajatii pot sa indeplineasca aceste responsabilitati. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare ca nu sunt utilizate la un nivel ridicat de catre manageri. In acest caz, perceptia angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si 'lase' creierul la poarta cand intra in cadrul companiei si sa faca doar ceea ce le spun managerii.

Informatii bazate pe investigatii empirice, arata ca in planul motivarii salariatilor, managerii din Spania, Portugalia si Grecia sunt cel mai putin eficace, la polul opus situandu-se omologii lor din Danemarca si Germania. Managerii din Franta si Marea Britanie se afla la o distanta apreciabila, cu precizarea ca britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai putin performanti manageri.

Aprofundarea analizei, pentru managerii din cele trei tari de care ne ocupam, releva elementele motivationale deosebit de interesante in ceea ce priveste felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire, diferentiate pe esaloane manageriale. Managementul motivational determina importante efecte pozitive in cadrul organizatiei.

Managerii germani utilizeaza la nivelele ierarhice inferioare o gama larga de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta si performanta. Pentru ultimele se acorda bonusuri de merit, tinand cont de rezultatele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat de transparenta. La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoresti particpa substantial. In concluzie in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare masura pe performantele salariatilor, incepad cu top-managerii si continuand pana la executanti. Este un sistem pronuntat meritocratic.

In Germania managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci primite se situeaza la un nivel superior, comparativ cu Franta si Marea Britanie. Se practia pe scara larga acordarea de bonusuri ridicate.

In final putem spune ca exista o relatie directa intre recompense si motivatia angajatilor, angajatorii trebuind sa gaseasca cele mai bune solutii pentru stimularea angajatilor si cresterea performantelor lor in munca.

BIBLIOGRAFIE

Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, (suport de curs), Universitatea Ecologica, Facultatea de Management, Bucuresti, 2003

Deborah Harrington-Mackin, Cum se formeaza o echipa de succes,Bucuresti, Editura Teora, 2002

Dumitru Cristea, Tratat de psihologie sociala, Bucuresti, Editura ProTransilvania, 2000

Ion-Ovidiu Panisoara,Georgeta Panisoara, Motivarea eficienta.Ghid practic, Bucuresti, Editura Polirom, 2005

Mamali Catalin, Balanta motivationala si coevolutia, Bucuresti, Editura stiintifica si Enciclopedica, 1981

Max Landsberg, Motivarea, Bucuresti ,Editura Curtea Veche, 2005

Mihai Golu, Dinamica personalitatii, Bucuresti, Editura Geneze, 1993

Mihai Petru Craiovan, Introducere in psihologia resurselor umane, Bucuresti, Editura Universitara, 2006

Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 2004

Paul Popescu - Neveanu, Dictionar de psihologie, Bucuresti, Editura Albatros,1978

Silvia Niklarz Hocks, Totul despre motivare, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti

Ticu Constantin,Ana Stoica-Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Bucuresti, 2002

Viorica Ana Chisu, Posturi, salarii si beneficii, Editura Irecson, Bucuresti, 2005

*** O.U.G. nr. 55/2006 pentru modificarea si completarea Legii nr. 53/2003 Codul muncii publicata in Monitorul Oficial, partea I,  nr. 788 din 18 septembrie 2006