Particularitati ale managementului si managerilor din Romania

Particularitati ale managementului si managerilor din Romania

Teoria afacerilor

Managementul reprezinta factorul principal pentru obtinerea de performante economice si de crestere a competitivitatii societatilor. Pentru ca acest imperativ sa se produca este nevoie ca managementul sa se adapteze in permanenta la noile realitati economice, tehnice, tehnologice.

Restructurarea manageriala care se impune in perioada actuala presupune schimbari in structura de management, in pregatirea personalului care sa conduca la eliminarea disfunctionalitatilor si la cresterea performantelor economice ale firmelor.

Referitor la personal, acesta trebuie ajutat sa inteleaga ca se realizeaza profunde modificari la nivel de subsisteme, functii ale managementului organizatiei respective. Structura organizatorica trebuie adaptata noilor cerinte pe care le presupune tranzitia, subsistemul informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor iar deciziile au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metode si tehnici moderne de management.

Una dintre problemele cu care se confrunta multi dintre manageri se refera la faptul ca prezumtiile pe baza carora s-a cladit si este condusa organizatia nu mai corespund realitatii. Aceste prezumtii care modeleaza comportamentul fiecarei organizatii, ii dicteaza deciziile si definesc ceea ce organizatia coonsidera a fi rezultate semnnificative ,au legatura cu piata (identificarea clientilor si a concurentilor, a valorilor acestora, privesc tehnologia si dinamica ei, punctele forte si slabe a ale organizatiei - aceste elemente formeaza teoria afacerilor).

De fiecare data cand o societate are anumite probleme ea trebuie sa isi revizuiasca teoria afacerilor, astfel incat aceasta sa corespunda realitatilor actuale.

Teoria afacerilor are trei parti:prezumtiile privind mediul organizatiei (societatea si structura acesteia, piata, clientii si tehnologia), misiunea concreta a organizatiei, competentele de baza necesare indeplinirii misiunii organizatiei.

Prezumtiile cu privire la mediu, misiune si competentele de baza trebuie sa corespunda realitatii, sa se potriveasca unele cu altele (ex: prezumtiile referitoare la piata si la procesul de productie trebuie sa corespunda).

Teoria afacerilor trebuie sa fie cunoscuta si inteleasa la nivelul intregii organizatii, iar managerii trebuie sa fie intotdeauna constienti de continutul ei sa o analizeze in permanenta si sa isi puna intrebari in ce priveste validitatea ei.

Cand   o teorie a afacerilor da primele semne de invechire magagerii societatii trebuie sa o regandeasca, sa se intrebe din nou care prezumtii cu privire la mediu, misiune si competentele de baza reflecta realitatea.

Modalitatile prin care managerii pot analiza o teorie a facerilor sunt urmatoarele:

masurile preventive

diagnosticul timpuriu

punerea comportamentului organizatiei in acord cu noile realitati ale mediului sau, cu o noua definitie a misiunii sale si cu noile competente de baza care urmeaza a fi dezvoltate si insusite.

Masurile preventive:

abandon: pentru fiecare produs, politica , canal de distributie managementul societatii trebuie sa puna sub semnul intrebariipoliticile si practicile acceptate din obisnuinta si sa-si regandeasca teoria (la fiecare trei ani)

analizarea celor care inca nu sunt clienti pentru societate (primele semne ale unei schimbari fundamentale apar cel mai adesea in randurile celor care nu sunt clienti ai societatii; numarul acestora este intotdeauna mai mare decat al clientilor)

Diagnosticul timpuriu:

o teorie a afacerilor se invecheste intotdeauna cand organizatia isi atinge obiectivele initiale (adica indeplinirea misiunii); indeplinirea acestor obiective trebuie sa fie un prilej de reflectie pentru manageri;

dezvoltarea rapida este un alt semn de criza pentru teoria unei organizatii - daca societatea se dezvolta prea repede ea trebuie sa-si puna din nou intrebari cu privire la mediu, trebuie sa-si regandeasca misiunea si competentele sale de baza.

succesul sau esecul neasteptat al societatii

Pentru restaurarea unei teorii a afacerilor este nevoie in primul rand de foarte multa munca din partea managerilor societatii. Pentru a reusi managerii trebuie sa diagnosticheze, analizeze si sa regandeasca o teorie a afacerilor; nu trebuie sa puna esecul pe seama incompetentei subordonatilor ci sa-l trateze ca pe un simptom  al ''esecului sistemelor''; nu trebuie sa-si insuseasca meritele pentru un esec neasteptat ci sa-l trateze ca pe o sfidare a prezumtiilor lor.

Decizia eficace

O parte insemnata a managerilor romani analizeaza deciziile la nivel global si nu punctual in scopul rezolvarii unor probleme concrete. Astfel nu va exista garantia rezolvarii problemelor cu care organizatia se confrunta, dar nici garantia ca deciziile adoptate vor fi implementate. In aceste conditii problemele majore raman de cele mai multe ori nerezolvate, dar ideile propuse pot fi insusite relativ repede, chiar daca nu sunt necesare pentru a solutiona anumite disfunctionalitati.

Pentru ca deciziile sa fie cat mai eficace:

trebuie sa fie transmise in mod cat mai clar si mai concis de catre manager pentru a fi intelese de catre subordonati;

managerul trebuie sa astepte reactia subordonatilor - in sensul acceptarii, respingerii- pentru a putea evalua calitatea deciziilor si mecanismele de transmitere a cestora

managerul trebuie sa fie transparenti in demersurile de natura decizionala pentru a obtine atasamentul subordonatilor fata de obiectivele si modalitatile de indeplinire stabilite;

managerul trebuie sa convoace sedinte de armonizare in care sa comunice decizia tuturor subordonatilor pentru a obtine pe loc feed-back-ul reactiilor acestora.

Un manager eficace nu ia multe decizii, ci se concentreaza asupra lucrurilor importante; ei se gandesc mai mult la aspectele generice de importanta strategica. Ei vor sa stie la ce anume se refera decizia si care sunt aspectele fundamentale pe care aceasta trebuie sa le satisfaca. Managerii eficace stiu ca pasul care necesita cel mai mult timp in acest proces nu este adoptarea deciziei ci aplicarea acesteia de aceea este foarte important ca ca aceasta sa fie fie in concordanta cu capacitatea oamenilor care trebuie sa o duca la indeplinire.

Procesul de adoptare a unei decizii presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

clasificarea problemei (daca este un eveniment izolat sau manifestarea unui nou gen de probleme pentru care trebuie elaborata o noua regula

definirea problemei - managerii eficace stiu ca nu atat definirea gresita a problemei constituie un pericol cat formularea unei decizii incomplete;

specificarea obiectivelor pe care trebuie sa le indeplineasca decizia, scopurile minime pe care trebuie sa le atinga, conditiile pe care trebuie sa le satisfaca (conditii limita);

managerul trebuie sa faca un compromis: sa plece de la ceea ce este ''corect'' nu de la ceea ce este acceptabil- conditiile-limita trebuie sa fie satisfacute

aplicarea sau transformarea hotararii in actiune; nici o decizie nu a fost luata pana cand indeplinirea ei in etape concrete n-a devenit sarcina de serviciu si raspunderea cuiva;

reactia inversa - verificarea continua a indeplinirii deciziei.

Managerul eficace are ca sarcina specifica adoptarea deciziilor importante, ce au efect semnificativ si pozitiv asupra intregii organizatii, asupra randamnetului si rezultatelor acesteia.

Decizia cu privire la personal

Companiile romanesti din diverse domenii de activitate au inteles ca resursele umane sunt principala resursa strategica de care dispun, ca abordarea acestora sub forma unor investitii, si nu costuri, reprezinta cea mai buna varianta de actiune.

Cresterea nivelului de motivare a angajatilor, asigurarea unor conditii de munca corespunzatoare, promovarea muncii in echipa si asigurarea unor oportunitati de dezvoltare profesionala si personala reprezinta doar cateva dintre mijloacele prin care organizatiile din Romania incearca sa isi mentina proprii angajati si sa atraga cei mai buni candidati de pe piata fortei de munca. Totodata, companiile pun accentul pe o pregatire la nivel calitativ superior a specialistilor de resurse umane, in vederea aplicarii principiilor managementului resurselor umane la nivel intern.

Managerii petrec cel mai mult timp coordonandu-i pe oameni si luand decizii in privinta acestora. Cu toate acestea mare parte dintre manageri iau decizii nesatisfacatoare cu privire la promovarea si incadrarea personalului (se estimeaza ca doar o treime dintre aceste decizii sunt corecte). Deciziile cu privire la personal trebuie tratate cu mare seriozitate deoarece ele au o influenta ridicata asupra performantelor individuale ale fiecarui angajat.

Pentru fundamentarea unei decizii bune managerii performanti iau in calcul urmatoarele principii:

daca pun o persoana intr-un post si aceasta nu da rezultate am facut o greseala;

este datoria managerilor sa se asigure ca persoanele responsabile din organizatia lor dau rezultate;

dintre toate deciziile pe care le ia un director nici una nu este la fel de importanta ca deciziile referitoare la oameni, pentru ca ele determina capacitatea de executie a organizatiei;

da asemenea sarcini unei persoane ale carei deprinderi si comportament le cunosti si care se bucura de incredere si credibilitate la nivelul organizatiei;

pune o persoana nou venita de inalt nivel mai intai intr-o functie existenta de mai mult timp, fata de care se cunosc asteptarile si in care poate fi ajutat.

Pasii elaborarii unei decizii cu privire la personal:

analizarea postului respectiv (actualizarea permanenta a fiselor de post pentru evidentierea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de un post la un moment dat)

luarea in considerare a unui numar de persoane care ar putea indeplini cerintele postului;

ce anume trebuie urmarit la acesti candidati;

managerul trebuie sa discute cu fiecare candidat cu mai multe persoane care au lucrat cu el;

managerul trebuie sa se asigure ca persoana numita intelege ce trebuie sa faca.

Managerii care nu fac efortul de a lua decizii corecte privitoare la personal nu risca doar sa obtina rezultate slabe. Ei risca sa piarda respectul celor din organizatia proprie.

Strategiile manageriale

Strategiile manageriale aplicate in cadrul companiilor romanesti pot fi caracterizate prin

prisma urmatoarelor trasaturi:

dificultati in planificare;

evolutie instabila a organizatiilor;

lipsa inovatiilor.

Dificultatile de planificare. La nivelul celor mai multe dintre companiile romanesti, exista o inclinatie redusa pentru planificarea strategica. Cauza o reprezinta orientarea pe termen scurt.

Managerii au rolul de a-i face pe salariati sa inteleaga obiectivele stabilite in urma planificarii strategice, dar mai ales sa ii ajute sa inteleaga care sunt principalele categorii de informatii relevante pentru activitatea viitoare a acestora.

Lipsa unei viziuni strategice la nivelul angajatilor creeaza o serie de dificultati in aplicarea

managementului prin obiective, deoarece angajatii vor avea tendinta de a face foarte greu diferenta intre rezultatele obtinute in munca si propria persoana. De asemenea managerii trebuie sa promoveze in randul angajatilor o cultura a performantei (si a performantei individuale) pentru a putea implementa cu succes managementul prin obiective.

De cele mai multe ori, angajatii percep sistemul de stabilire a obiectivelor din punctul de vedere al nesigurantei locului de munca.

Instabilitatea este una dintre caracteristicile companiilor romanesti. Angajatii manifesta o

rezistenta sporita la schimbare, nu sunt de acord cu realizarea schimbarilor intr-un ritm rapid. Lipsa unei viziuni pe termen lung impiedica crearea si dezvoltarea unor organizatii flexibile care sa poata reactiona rapid la schimbarile intervenite pe piata. Orientarea pe termen scurt nu incurajeaza adoptarea unor strategii investitionale. In situatia in care conditiile de piata sunt favorabile, cele mai multe dintre organizatii inregistreaza evolutii importante. In situatia in care pe piata se manifesta o serie de schimbari, acestea inregistreaza scaderi semnificative ale volumului de activitati. Schimbarile rapide vor genera nemultumirile salariatilor si vor conduce la aparitia unor conflicte interne.

Lipsa inovatiilor din organizatiile romanesti este determinata de lipsa de disponibilitate a angajatilor in a-si asuma responsabilitatea pentru propriile idei. Inovatia reprezinta mijlocul cu ajutorul caruia intreprinzatorul fie creeaza noi resurse producatoare de avutie, fie  le inzestreaza pe cele existente cu un potential sporit de creare a avutiei.

Sursele inovarii:

1. In interiorul companiei:

- evenimente neasteptate;

- discordantele

- nevoile specifice unei activitati;

- schimbarile produse la nivelul sectorului de activitate si al pietei.

2. In afara unei companii, in mediul sau social si intelectual:

- schimbarile demografice;

- schimbarile la nivelul perceptiei;

- noile cunostinte.

In mod frecvent in companiile din Romania, inovatiile provin din exteriorul acestora, creativitatea resurselor umane interne fiind stimulata in masura redusa.

Teama de a-si asuma riscurile ii inhiba pe angajatii romani, initiativele personale fiind destul de reduse ca numar. De asemenea, teama de dezaprobare colectiva actioneaza impotriva stimularii creativitatii. Chiar si in companiile in care este stimulata creativitatea, unii angajati manifesta reticenta, considerand ca pierd timpul cu discutii interminabile asupra unor idei, care ar putea genera efecte pozitive. In numeroase situatii, ideile raman in stadiul de proiect sau de discutie.

Structura organizatorica

In organizatiile romanesti, cea mai frecvent intalnita forma de organizare o reprezinta

structura piramidala, clara, care evidentiaza distanta mare fata de putere. Structurile organizatorice plate, cu un numar redus de niveluri ierarhice, sunt mai putin agreate, deoarece in Romania se pune un accent important pe statutul social. Mai mult, modificarile de structura sunt percepute de catre angajati ca fiind factori de perturbare, datorita nivelului ridicat de anxietate care caracterizeaza societatea romaneasca. Modelul american de schimbare a structurii organizatorice poate genera dificultati deosebite la nivel organizational, generand de cele mai multe ori efecte contraproductive.

Companiile din Romania pot fi caracterizate, din punct de vedere organizatoric, de existenta

unui numar foarte mare de proceduri care trebuie respectate si care genereaza anumite intarzieri in procesul de realizare a obiectivelor. Structura organizatorica specifica organizatiilor americane este foarte dificil de aplicat in Romania, desi ar putea fi pe placul angajatilor romani. Performanta si concurenta interna ca trasaturi dominante ale acestui tip de structura nu sunt agreate de angajatii companiilor romanesti, datorita mentalitatii de tip colectiv si valorilor culturii feminine specifice tarii. Salariatii romani prefera un ritm mai lejer de munca. Structura organizatorica specifica managementului francez se caracterizeaza printr-un grad mare de autoritate si centralizare a deciziilor, insa nu corespunde in totalitate modelului de management aplicat in Romania. Aceasta deoarece Romania s-a aflat o lunga perioada de timp sub conducere comunista. Aplicarea acestei structuri ar reprezenta, pentru angajatii romani, o intoarcere in trecut. O astfel de atitudine ii poate nemultumi pe managerii companiilor franceze, deoarece acestia se asteapta ca autoritatea sa le fie recunoscuta si respectata, iar angajatii sa isi asume responsabilitatea pentru rezultatele obtinute in munca.

Structura organizatorica care se regaseste in cadrul unor companii de dimensiuni mici se

axeaza pe legaturile de rudenie existente intre membrii acesteia. O astfel de organizare favorizeaza promovarea nepotismului si a coruptiei si, in acest fel, managerii ii indeparteaza pe cei mai multi dintre angajatii buni.

Structura organizatorica matriceala este specifica situatiilor in care activitatea la nivelul unei

organizatii este organizata pe proiecte. Organizarea matriceala presupune realizarea unor activitati si proiecte care implica colaborarea interdepartamentala si asumarea de catre membrii echipelor de proiect a unor responsabilitati multiple. Aceasta varianta de organizare a activitatii impune o orientare pe termen lung, in conditiile in care atat managerii, cat si angajatii romani prefera o orientare pe termen scurt.

Distanta fata de putere si gradul mare de evitare a incertitudinii sunt doua dintre caracteristicile principale a managementului din Romania avand influenta decisiva asupra comportamentului si modului de actiune al companiilor. Aceste caracteristici sunt determinate de schimbarile rapide produse pe fondul dominantei unor relatii informale temporare si confuze.

Lipsa de informare a managerilor romani care este un fenomen tot mai frecvent a determinat dezvoltarea unui management caracterizat de instabilitate normativa si organizationala.

Principala caracteristica a aplicarii modelului benei o reprezinta faptul ca, de cele mai multe

ori, problemele cu care organizatiile se confrunta sunt percepute, dar fara ca acest lucru sa insemne si rezolvarea lor. Principalul rezultat il reprezinta faptul ca problemele se acumuleaza, se acutizeaza si se transforma, de cele mai multe ori, in conflicte spontane.

In cadrul procesului decizional, statutul participantilor este incert; in situatia in care solutiile

sau propunerile acestora corespund scopului urmarit, acestia sunt acceptati sau chiar promovati, in caz contrat ei fiind eliminati. Procesul decizional este caracterizat de ambiguitate, cauzalitatea este confuza, suporturile informationale necesare pentru fundamentarea stiintifica a deciziei sunt inexistente, iar fluctuatia angajatilor genereaza haos la nivel organizatoric.

Principalele consecinte ale aplicarii modelului de management al "benei", la nivelul

companiilor romanesti, pot fi urmatoarele:

in anumite situatii, deciziile adoptate genereaza probleme sau dificultati

suplimentare, chiar daca nu le rezolva nici pe cele existente;

amanarea rezolvarii problemelor din obisnuinta sau datorita unor lipsuri;

in situatiile in care anumite probleme implica si interesele personale ale

managerilor, acestea sunt rezolvate in regim de urgenta;

de cele mai multe ori, organizatiile sunt dotate cu tehnica de calcul pe care

salariatii acestora nu stiu sa o foloseasca.

7.3.4. Stilul de management

In general, angajatii din companiile romanesti au complexul autoritatii. Insa acestia isi

manifesta, intr-o forma ascunsa, intentiile de a lucra intr-un mediu participativ. Distanta mare fata de putere si orientarea spre activitatile operationale creeaza un mediu favorizant pentru dezvoltarea stilului autoritar. Orientarea spre obtinerea unor rezultate pe termen scurt si rezolvarea problemelor intr-un ritm rapid creeaza premisele exercitarii de catre lideri a autoritatii.

In organizatiile din Romania, pot fi intalnite cu preponderenta doua stiluri de conducere,

ambele implicand manifestarea autoritatii intr-o forma sau alta. Unii dintre manageri adopta stilul de conducere familial, bogatia si interesele personale, profitul din perioada curenta, posibilitatea de a risca si, in ultima instanta, dezvoltarea companiei fiind principalele coordonate pe care se bazeaza isi intemeiaza activitatea. In unele companii, predomina stilul managerial german. Managerii unor astfel de companii manifesta responsabilitate pentru proprii angajati si societate, doresc sa creeze ceva nou, sunt dispusi sa isi asume riscul in anumite conditii. Pentru aceasta categorie de manageri principalele coordonate ale activitatii sunt continuarea afacerii, onoarea si reputatia.

In opinia unor specialisti , in numeroase situatii, angajatii isi manifesta loialitatea fata de

firma pentru a compensa deficitul de abilitati. Loialitatea este una dintre principalele valori ale culturii de tip colectiv, de cele mai multe ori angajatorul neavand incredere in angajat.

In organizatiile romanesti, managerii si subordonatii lor se afla in tabere opuse. Nivelul

ridicat de anxietate, distanta mare fata de putere si orientarea pe termen scurt favorizeaza

dezvoltarea la nivelul managerilor a unei atitudini autoritare. Un astfel de comportament impiedica participarea subordonatilor la procesul decizional. Atentia sporita pentru detaliile operationale ii determina pe manageri sa acorde o atentie minimala eventualelor conflicte pe care acestia le au cu subordonatii, relatia de comunicare fiind bazata pe supunerea acestora. Comunicarea onesta si deschisa intre manageri si subordonati pana la rezolvarea situatiilor de criza poate reprezenta una dintre premisele succesului in companiile romanesti.

Angajatii romani prefera, in primul rand, managerii dispusi sa isi asume riscul si

responsabilitatea in anumite situatii, putand beneficia de participarea sau implicarea lor in mare masura. In viziunea salariatilor, apropierea de putere, de lideri, le asigura protectia necesara si, nu in ultimul rand, anumite avantaje. Desigur, exista si situatii in care angajatii prefera managerii care nu ii implica in activitati cu un grad mare de risc si isi asuma responsabilitatea individuala pentru respectivele actiuni.

Din punctul de vedere al stilului managerial, managerii din Romania se apropie foarte mult

de stilul francez, autoritarismul fiind o problema de putere personala si o solutie la activitatile

cotidiene ale organizatiei.

Salariatii din organizatiile romanesti, datorita distantei mari fata de putere, se vor simti

nemultumiti daca nu vor fi consultati in ceea ce priveste introducerea unor schimbari. Managerii trebuie sa posede abilitatea de a implementa schimbarile, deoarece schimbarile multiple genereaza la nivelul angajatilor sentimentul de oboseala si disperare. Fiecare schimbare este perceputa ca fiind o sursa suplimentara de stres.

Folosirea delegarii poate genera la nivelul subordonatilor complexul unei puteri excesive,

fiind tentati sa o foloseasca in mod discretionar, la nivelul unui grup restrans si in interes personal.

Angajatii din companiile romanesti sunt dispusi sa ii inlocuiasca in anumite situatii pe sefi, dar fara a fi nevoie sa isi asume responsabilitatile ce decurg sin actiunile pe care le intreprind.

7.4. Managementul resurselor umane in Romania

In decursul ultimilor ani, am asistat la o intensificare a preocuparilor in domeniul

managementului resurselor umane. Aceasta tendinta este actuala in Romania. Interesul crescand pentru domeniul resurselor umane poate fi evidentiat atat la nivel stiintific, cat si din punct de vedere practic. Numarul mare de articole, carti, cursuri, seminarii si conferinte avand ca tema principala managementul resurselor umane demonstreaza atentia acordata la nivel academic acestui domeniu. In acelasi timp, companiile romanesti din diverse domenii de activitate au inteles ca resursele umane sunt principala resursa strategica de care dispun, ca abordarea acestora sub forma unor investitii, si nu costuri, reprezinta cea mai buna varianta de actiune. In acest sens, companiile actioneaza in doua directii. Cresterea nivelului de motivare a angajatilor, asigurarea unor conditii de munca corespunzatoare, promovarea muncii in echipa si asigurarea unor oportunitati de dezvoltare profesionala si personala reprezinta doar cateva dintre mijloacele prin care organizatiile din Romania incearca sa isi mentina proprii angajati si sa atraga cei mai buni candidati de pe piata fortei de munca. Totodata, companiile pun accentul pe o pregatire la nivel calitativ superior a specialistilor de resurse umane, in vederea aplicarii principiilor managementului resurselor umane la nivel intern.

Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane in Romania vor fi

evidentiate prin intermediul unui studiu privind managementul resurselor umane in companiile din Romania