Managementul Organizational si al Resurselor Umane - PROFILUL DE RISC SI PERFORMANTELE COMPANIEI

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDIS ARAD FILIALA SATU MARE

Masterat Managementul Organizational si al Resurselor Umane

PROFILUL DE RISC SI PERFORMANTELE COMPANIEI

Principala tinta a directorilor financiari este ca organizatia lor sa performeze, sa obtina profituri mari si sa inregistreze o crestere puternica.

Potrivit unui studiu realizat de IBM in cooperare cu The Wharton School si Economist Intelligence Unit, la care au participat mai mult de 1.200 de directori financiari din companii din intreaga lume, doua din trei organizatii (62%) cu venituri de peste 5 miliarde de dolari s-au confruntat, in ultimii trei ani, cu producerea unor riscuri materiale. Dintre acestea, aproape jumatate (42%) nu erau pregatite sa faca fata unor astfel de situatii. Si nu a fost vorba doar despre riscuri financiare. Cea mai importanta pondere - 87% - au detinut-o evenimentele provocate de riscuri strategice, geopolitice, de mediu, operationale sau legale. In ciuda unei expuneri covarsitoare la diverse ricuri, doar 52% din directorii financiari participanti la studiu au confirmat ca au dezvoltat programe de gestionare a riscurilor.

Pentru un director financiar, tot ceea ce tine de compania sa este important. Globalizarea si raspandirea riscurilor reprezinta presiuni suplimentare pe o agenda deja plina a directorilor financiari. Acestia plaseaza orice activitate financiara ca fiind foarte importanta. In mod curios, studiul a relevat ca doua activitati se afla in coada prioritatilor directorilor financiari - suportul/gestionarea/reducerea riscurilor la care este expusa compania (66%) si integrarea informatiilor in cadrul organizatiei (62%), cand, de fapt, acestea reprezinta cheia diferentierii de competitori, atat in ceea ce priveste veniturile cat si in ceea ce priveste cresterea pretului actiunilor.

Notiunea de 'global' implica, dincolo de o structura multinationala sau de prezenta in diferite tari, aptitudinea unei organizatii de a stabili o retea interdependenta a activelor si abilitatea optimizarii resurselor. Structurile actuale de management al organizatiilor - holding, companii cu operatiuni descentralizate si firme cu operatiuni integrate - nu fac diferenta intre companiile la nivelul veniturilor si al cresterii de pret pe actiune. Prin urmare, organizatiile isi vor transforma modelele de afaceri pentru a obtine avantaje din acest nou mod de definire a prezentei globale. Pentru a realiza transformari strategice, companiile vor trebui, de asemenea, sa-si transforme operatiunile. Intrebarea cheie este daca modelele de management financiar dispun de flexibilitatea necesara pentru a face posibila transformarea.

CFO, 'provider-ul adevarului'

'Adevarul' companiilor reprezinta o garnitura completa de fapte despre afacere, care reflecta realitatea performantelor businessului, generata de date solide. Directorul financiar care dispune de un sistem integrat de organizare financiara intelege relatia directa cu adevarul. Un astfel de sistem dezvolta flexibilitatea si agilitatea, astfel incat directorul financiar devine mai disciplinat si dispune de o viteza mai mare de organizare si conectare cu toate departamentele si unitatile organizatiei. Potrivit studiului citat, doua cai de actiune sunt esentiale pentru a furniza realitatea despre o companie - stabilirea unor standarde globale in cadrul organizatiei si simplificarea structurilor si sistemelor organizationale. In plus, directorul financiar este cel care trebuie sa determine si sa ghideze profilul de risc al companiei. Pentru a reduce golurile de performanta, organizatiile trebuie sa dispuna de un management eficient al riscurilor. Ceea ce inseamna ca trebuie sa monitorizeze, raporteze, sa realizeze comparatii, evaluari si analize predictive si sa controleze intreg procesul de gestionare a riscurilor.

Dintre directorii financiari care au la dispozitie un sistem integrat de organizare financiara, 69% au afirmat ca au un rol-cheie in echipa de top management a companiei. Aproape jumatate dintre ei au declarat ca sunt responsabili de prezentarea performantelor companiilor in fata board-ului director. Mai mult de o treime au fost de acord ca furnizeaza informatiile si cifrele suport pentru adoptarea unor decizii-cheie la nivelul companiei. In organizatiile fara sisteme integrate de organizare financiara, fiecare sectiune si segment intern trebuie sa interpreteze datele pentru a funiza un punct de vedere unitar.

De exemplu, procesele si datele definite pe nivele, in tari precum Spania, Franta, Germania, trebuie colectate, interpretate si incadrate in contextul european al companiei. Apoi, toate cifrele si informatiile trebuie reintrepretate si incadrate in contextul global al corporatiei.

Pe fiecare nivel de incadrare a datelor, din comparatiile obisnuite sau din solicitarile proceduale lipsesc multe informatii pentru a putea pune la dispozitie o imagine globala, astfel incat top managementul sa poata adopta decizii strategice. Directorul financiar al unei companii europene din industria chimica si petroliera spunea ca lipsa informatiilor integrate ii provoaca cele mai mari greutati.

In cazul masurarii performantei a companiei, decalajul de timp, dat de intarzierea furnizarii datelor privind pozitia pe diverse piete, poate face diferenta intre a fi foarte profitabil si mai putin profitabil. De asemenea, poate determina un control mai slab al costurilor si poate afecta performanta directorilor.

Intregul vs suma partilor, ori 'noi' vs 'ei'

In mod normal, directorul financiar trebuie sa-si foloseasca viziunea si strategia pentru a genera si a creste valoarea companiei. Unii dintre ei se concentreaza doar pe noi achizitii. Altii se gandesc doar la eficienta. Iar altii, le realizeaza pe ambele. Strategia primilor pleaca de la ideea ca prin mai multe achizitii se obtin venituri mai mari. Ei sustin ca 'intregul este mai mare decat suma partilor lui'. Filosofia se bazeaza pe faptul ca organizatia isi poate deservi mult mai bine clientii, prin colaborarea dintre diversele subsidiare, poate identifica mult mai repede noile oportunitati de business si, astfel, afacerea poate fi administrata mai eficient.

Totusi, in foarte multe cazuri, sinergia de grup nu functioneaza la intreaga capacitate, iar strategia corporatiei devine o colectie de strategii ale diverselor subsidiare.

Sefii unitatilor de business sau liderii regionali se refera la 'noi' cand vorbesc despre diviziile pe care le conduc si la 'ei' cand fac referiri la compania mama. Acest limbaj este construit pe gama de realitati a fiecarui lider.

Prin urmare, compania-mama 'nu poate canta', daca nu se produce armonia. Ca membru al top managementului, directorul financiar trebuie sa ajute la orchestrarea performantei intregului.

In mod nesurprinzator, analizele arata ca datele si imaginea conturilor companiei, in intregul ei, sunt puternic corelate cu procesul de integrare a informatiilor.

'Integrarea informatiilor reprezinta o componenta importanta a bunei guvernari corporatiste.

Mai putin de una din sapte companii, cu venituri de peste un miliard de dolari folosesc sisteme de integrare a datelor. Prin compararea afacerilor care au implementat astfel de sisteme cu cele care nu utilizeaza intreaga combinatie de criterii al unui sistem integrat, s-a demonstrat ca primele reusesc sa obtina rezultate mult mai bune pe urmatoarele segmente - rate mai mari de crestere a veniturilor si a cotelor de piata fata de competitorii directi, o eficienta sporita in indeplinirea activitatilor financiare si in gestionarea ricurilor, inclusiv o mai buna pregatire pentru a raspunde riscurilor majore', se arata in studiul IBM.

Stabilirea standardelor globale

Doua treimi dintre executivii financiari cred ca o integrare cat mai completa a datelor si informatiilor este dificil de realizat, dar acesta este un obiectiv imperios a fi indeplinit. Unul dintre directorii financiari participanti la studiul IBM a spus ca lipsa standardizarii practicilor obisnuite reprezinta o problema importanta.

O comparatie cu tabloul global, realizat in 2005, si statisticile recente a demonstrat ca in ultimii trei ani nu au fost inregistrate progrese semnificative in lumea managementului financiar. Organizarea financiara nu a inregistrat cresteri in implementarea fiselor standardizate de conturi, in aplicarea unor ansambluri globale de norme sau in folosirea unor procese standardizate.

Studiu de caz - Compania ABB

In anul 2006, compania elvetiano-suedeza de servicii si echipamente, lider in tehnologiile pentru energie electrica si automatizari, a inregistrat o crestere a veniturilor de doua cifre, in timp ce productia, vanzarile si alte resurse au functionat aproape la capacitatea maxima. Modelul descentralizat de business al ABB a permis intrarea si expansiunea rapida in mai bine de 140 de tari, in care operau aproximativ 1.000 de filiale ale grupului. Insa, acelasi model a creat un complex exagerat de operatiuni, deloc usor de gestionat. Directorul financiar al grupului ABB, Michel Demare, a realizat ca acest sistem trebuie simplificat pentru a permite globalizarea unitatilor.

Rezultatul aceste structuri complexe a companiei ABB a fost un conglomerat organizational, pus in miscare de unitati si divizii de business. In plus, diviziile din fiecare tara mentineau numeroase unitati de raportare financiara, fiecare dintre acestea avand personal si director financiar.

Calatoria spre integrarea globala a inceput in 2005, iar campania a fost denumita 'One Simple ABB' (OsA). Campania OsA este condusa de la centrul corporatiei, care fixeaza obiective ambitioase de integrare pentru diviziile din fiecare tara. Departamentele vizate sunt Enterprise Resource Planning (ERP), resursele umane si partea financiara.

Componenta financiara a OsA are urmatoarele obiective: reducerea complexitatii organizationale, imbunatatirea controlului intern si flexibilizarea sistemului, cresterea transparentei in Financiar si Contabilitate, stabilirea unor centre de servicii consolidate.

'Tinta finala a programului OsA este accea de a furniza mai multa eficienta si costuri mai reduse pentru procesarea tranzactiilor, atat pentru diviziile noastre cat si pentru clienti, si, suplimentar, sa imbunatateasca activitatea de control intern. Masurile operationale ale OsA vor permite echipei financiare a ABB sa se concentreze pe business planning', spunea Michel Demare. Pornind de la aceasta structura operationala, Demare a stabilit un obiectiv strategic: 'Ne-am propus ca sefii departamentelor financiare din cadrul ABB sa dubleze timpul alocat consultarilor cu liderii de business. Pana in 2010, echipa financiara a ABB va actiona mai mult pe partea de planificare a busines-ului si pe cea de consultanta'.

Administrarea riscurilor

Interdependenta, ca efect al globalizarii unei piete, presupune mai multe riscuri. Studiul IBM a demonstrat ca, in ciuda acestei evidente, activitatea de management al riscurilor este destul de imatura. De asemenea, riscul nu este, in general, un factor decisiv in adoptarea deciziilor de business.

Dintre cei peste 1.200 de directori financiari care au raspuns la intrebarile studiului IBM, doar 42% au spus ca realizeaza comparatii istorice pentru a evita riscurile. Doar 29% au afirmat ca realizeaza planuri si previziuni care iau in calcul riscurile, in timp ce 32% fixeaza tintele in functie de o limita acceptata de riscuri.

Desi este foarte clar ca in managementul riscurilor este nevoie de colaborare in cadrul organizatiei, directorul financiar trebuie sa isi asume rolul de lider.

'Desi diversele unitati de business preiau riscurile actuale, diviziile financiare le ajuta in administrarea lor', este de parere directorul financiar al unei mari banci europene.

Administrarea riscurilor inseamna si orchestrarea acestei activitati de la nivelul consiliilor directoare catre nivelele inferioare de management. In mod curent, companiile fac eforturi pentru a intelege intregul profil de riscuri la care sunt expuse. Diversele divizii, subsidiare ale unei organizatii sunt expuse la o varietate de riscuri, care, pentru a fi integrate in profilul general, trebuie sa fie instrumentate de la varf catre baza. Acest lucru reprezinta o provocare culturala, intrucat companiile nu sunt incantate sa vorbeasca despre problemele lor.

In plus, simpla ecuatie risc/recompensa inseamna ca performantele sunt intrinsece riscurilor. Prin urmare, companiile trebuie sa inceapa translatarea spre un management al performantei care ia in calcul riscurile.

Pozitia directorului financiar il face responsabil pe acesta de fixarea si conducerea dispozitivului de ghidare al intregului profil de risc al companiei. In cazul companiilor listate, directorii financiari sunt cei care furnizeaza, in mod regulat, cifrele care permit formarea imaginii de ansamblu asupra afacerii. De asemenea, pentru ca in multe jurisdictii este nevoie de certificarea declaratiilor financiare, ei sunt in mod legal direct interesati in a cunoaste riscurile inerente din zonele respective. Desi inteleg legatura directa dintre riscuri si performanta companiei, multi directori financiari sunt conservatori.

Abordarea riscurilor variaza in functie de pozitia detinuta in cadrul unei organizatii. Unul dintre directorii financiari participanti la studiul IBM observa ca apetitul pentru risc este puternic la varful companiilor, dar este mult mai scazut la nivelele inferioare, unde aceasta cultura tinde sa fie ostila riscurilor. Managementul riscului este adesea controlat mai mult de cultura organizatiei - conservatoare sau agresiva - decat de evenimentele care trebuie luate in calcul.

Convergenta performanta - managementul riscurilor

Companiile care administreaza riscurile intrun mod riguros si corect pot identifica mult mai repede evenimentele la care sunt expuse, se pot pregati mai bine si pot raspunde rapid in momentul producerii acestora. Un mod cu eficienta sporita de introducere a gestionarii riscurilor in cadrul strategiei unei companii se poate obtine prin folosirea acelorasi tehnici si discipline ca si in cazul masurarii performantei.

Directorii financiari trebuie sa isi foloseasca puterile si cunostintele in planificare, bugetare si previzionare pentru a ajuta la setarea strategiei de administrare a riscurilor. Indicatorii cheie ai riscului ar trebui prezentati impreuna cu indicatorii-cheie ai performantei si cu impactul acestora asupra valorii companiei.

Organizatiile cu eficacitate sporita gestioneaza riscurile in mod proactiv, pentru a inchide bresele de performanta. A devenit astfel evident ca acele companii al caror management s-a concentrat mai mult pe abordarea teoretica a administrarii riscurilor inregistreaza randament mai scazut decat cele care au ales solutia proactiva (monitorizare, raportare, comparatii istorice, instrumente de evaluare, analitica predictiva, previziuni ajustate de riscuri si controlul proceselor de management al riscurilor). Diferentele dintre cele doua grupe de companii sunt date de metodele sofisticate folosite in gestionarea riscurilor.

Companiile efi ciente folosesc, ca instrument de evaluare economica, riscul, analizele predictive si modelarea riscului.

In prezent, mult prea putine companii folosesc riscul ca instrument de evaluare economica. Insa, in urmatorii trei ani, 49% dintre directorii financiari participanti la studiul IBM, au spus ca vor adopta aceasta metoda. Intre timp, doar un sfert dintre cei 1.200 de directori se concentreaza in prezent pe modelul financiar de ajustare a performantei la risc, iar 38% considera ca, pe parcursul urmatorilor trei ani, vor implementa acest sistem. Aceste procente sugereaza ca riscul va deveni un factor semnificativ in procesul decizional.

Riscul este o parte reala a performantei unei afaceri, indiferent daca aceasta este pregatita pentru a face fata producerii unor evenimente nedorite, daca gestionarea riscurilor se face formal sau este o activitate ignorata.

Puncte de vedere regionale

Peste 50% dintre directorii financiari ai companiilor originare din Europa, Orientul Mijlociu si Africa (EMEA) si-au exprimat dorinta si asteptarile de integrare globala.

In prezent, departamentele financiare din regiunea EMEA nu 'produc' o cantitate de date suficienta pentru a putea fi suportul unor decizii strategice.

In ceea ce priveste managementul riscurilor, aceasta activitate ramane la un nivel relativ imatur in EMEA. Peste 50% dintre directorii financiari din aceasta regiune au afirmat ca monitorizarea performantei nu ia in calcul riscurile, iar majoritatea dintre ei (83%) au spus ca nu se ocupa de administrarea riscurilor. Prin urmare, este foarte simplu de admis ca organizatiile din regiune sunt foarte putin pregatite pentru a face fata producerii unor riscuri majore. In plus, companiile din EMEA par sa perceapa folosirea informatiilor pentru integrarea riscurilor in monitorizarea performantelor ca pe un obstacol principal. In regiunea Asia Pacific, mai putin China si Japonia, companiile opereaza, de regula, intr- o singura tara, in general ca exportatori, dar au aspiratii de a deveni jucatori importanti la nivel global. In mod nesurprinzator, companiile din aceasta zona tintesc sa-si vanda produsele si serviciile pe piete care inregistreaza rate mari de crestere.

Managementul riscurilor, in cadrul companiilor din aceasta regiune, tinde sa fie o disciplina hibrid functionala, la care isi aduc aportul mai multe departamente - audit, juridic, planificare, trezorerie. Identificarea riscurilor, limitele de risc specifice si monitorizarea de rutina reprezinta activitati care tind sa fie acceptate in mod oficial. Companiile asiatice favorizeaza, de asemenea, implicarea unor nivele multiple in gestionarea riscurilor - comitetul de audit, directorul financiar, directorul general, directorul de investitii, managerii de divizii etc.

Executivii financiari din Japonia opereaza in companii descentralizate, care activeaza in piete cu rate mici de crestere. Directorul financiar detine, in Tara Soarelui Rasare, mai mult un rol traditional si mai putin unul de top la masa executivilor.

De regula, ei se afla in subordinea directa a directorului de exploatare. In mod curios, companiile japoneze se afla in lupta directa cu centralizarea informatiilor. Pentru a avea un tablou complet al cheltuielilor companiilor, 60% dintre directorii financiari au nevoie de mai mult de o zi si 5% nu pot obtine deloc o cifra globala.

O pondere importanta dintre acestia - 59% - considera ca este necesara adoptarea unor standarde globale in cadrul companiilor din care fac parte. De asemenea, managementul riscului este o activitate relativ imatura in companiile japoneze.

Directorii financiari trebuie sa isi foloseasca puterile si cunostintele pentru a ajuta la setarea strategiei de administrare a riscurilor.