Managementul  conflictelor (castig - castig)

In ziua de azi leadership inseamna mult mai mult decat o flota de nave de razboi pe mare si un pumn de otel la masa de conferinta.- Hubert H. Humphrey

Desi arta diplomatiei este descrisa in nenumarate carti, afirmatia de mai sus ii va ajuta pe multi lideri sa rezolve conflictele de zi cu zi - daca va puneti in locul celuilalt inainte de a-l judeca, veti rezolva cu siguranta conflictele. Si cum in acest capitol este vorba in special despre cum sa pastrati pacea in sanul echipei, vom introduce inca trei subiecte - motivarea, consilierea si aprecierea performantelor. Ultima sectiune se refera la violenta la locul de munca.

^Performanta

Exista patru cauze majore pentru problemele legate de performanta:

Pregatirea sau deprinderile - Angajatul nu stie cum sa faca activitatea respectiva in mod corect - lipsa de deprinderi, pregatire sau abilitati.

Mediul - Problema nu este legata de angajat, ci este provocata de mediu - conditiile de munca, procese gresite, ergonomie etc.

Resurse - Lipsa de resurse sau de tehnologie.

Motivatia - Angajatul stie cum sa actioneze, dar o face incorect. Poate din cauza procesului de selectie.

Patratul de Analiza a Performantei, prezentat mai jos, este un instrument care va ajuta sa identificati problema. Punand doar doua intrebari, "Angajatul este bine pregatit pentru aceasta treaba?" si "Angajatul are atitudinea potrivita (dorinta) pentru a face treaba?" si calificand fiecare raspuns cu punctaj de la 1 la 10, veti plasa angajatul intr-unul din cele patru patrate ale performantei:

Cadranul analizei performantei

Patratul A (Motivatia): Daca angajatul este bine pregatit dar are o atitudine nepotrivita, poate fi vorba despre probleme motivationale. Vor trebui revazute consecintele (recompensele) comportamentului persoanei in cauza. Nu este neaparat un lucru rau. este posibil ca angajatul sa nu-si dea seama de consecintele actiunilor sale.

Patratul B (Resurse/Proces/Mediu): Daca angajatul este bine pregatit si are o atitudine favorabila, dar performantele sunt sub asteptari, atunci problema trebuie sa fie in alta parte, ex: lipsa de resurse sau timp, sarcina necesita imbunatatirea procesului, locul de munca nu este ergonomic etc.

Patratul C (Selectia): Daca angajatul nu este pregatit si nici atitudinea nu este favorabila, atunci poate ca avem persoana nepotrivita la locul nepotrivit. Este o problema de selectie sau promovare a angajatului si sugestia este sa va ganditi la un transfer sau o concediere.

Patratul D (Training): Daca angajatul doreste sa faca treaba, dar nu aree pregatirea sau abilitatile necesare, poate ca raspunsul este o sesiune de training.

Tineti cont de faptul ca rezolvarea problemei nu trebuie sa fie intotdeauna din aceeasi familie cu cauza acesteia. De pilda, puteti rezolva adeseori o problema de proces cu o sesiune de training sau o problema de motivatie poate fi rezolvata cu o avansare sau (domeniu afectiv) cu un training.

^Motivatia

Motivatia unei persoane este o combinatie de dorinta si energie, directionata catre atingerea unui tel. Sa influentezi motivatiei cuiva inseamna sa il faci sa isi doreasca sa faca ceea ce tu stii ca trebuie facut. Motivatia unei persoane depinde de trei lucruri:

Stringenta anumitor nevoi. De pilda, va este foame, dar aveti o sarcina de indeplinit si termenul este foarte aproape.  Daca muriti de foame, veti manca. Daca va este doar putin foame, veti termina mai intai treaba.

Senzatia ca daca veti face un anumit lucru veti satisface aceste nevoi. Sa zicem ca aveti doua nevoi arzatoare - dorinta de a indeplini sarcina si dorinta de a merge la masa. Modul in care percepeti cele doua nevoi va determina ce veti alege sa faceti mai intai. Credeti ca veti fi concediat daca nu va indepliniti sarcina? Atunci probabil ca veti amana pranzul si veti termina treaba. Credeti ca nu veti avea probleme sau ca veti reusi sa terminati treaba la timp? Atunci probabil ca veti merge la masa.

Motivarea oamenilor

Oamenii pot fi motivati de convingeri, valori, interese, teama, cauze nobile, alte forte de acest tip. Anumite forte sunt interne - nevoile, interesele, convingerile. Altele sunt externe - pericolul, mediul, presiunile facute de o persoana iubita. Nu exista formule simple pentru motivatie, trebuie doar sa aveti o atitudine cat mai deschisa in fata firii umane. Fortele care imping o persoana intr-o directie sau alta sunt multiple si complexe, neputand fi intotdeauna depistate si studiate. Alta realitate interesanta este ca daca avem aceleasi forte care actioneaza asupra a doua persoane diferite, cele doua persoane vor reactiona diferit. Cunoasterea faptului ca oamenii reactioneaza diferit la nevoi diferite va va indruma deciziile si actiunile in anumite situatii.

Adeseori angajatul stie cum sa faca un anumit lucru, procesul este bun, exista toate resursele necesare, dar pentru un motiv sau altul, treaba nu merge. Avem atunci de-a face cu o problema motivationala. Motivatia este combinatia dintre dorinta si energia unei persoane directionate in sensul atingerii unui tel. Motivatia este cauza actiunii. Ea poate fi intrinseca - satisfactie, sentimentul de reusita; sau extrinseca - recompense, pedepse, obtinerea unui lucru dorit. Nu toti oamenii sunt motivati de acelasi lucru, iar motitavtiile lor se schimba cu timpul.

Multe poosturi au din start anumite probleme, inerente activitatii care trebuie desfasurate, dar ceea ce ne face sa ne pierdem concentrarea asupra muncii pe care o facem sunt problemele inerente persoanei. Aceste probleme motivationale pot fi cauzate de presiuni familiale, conflicte personale, de faptul ca nu intelegem cum comportamentul nostru poate afecta alte persoane sau procese etc.

Cand apare ceva ce rupe contractul psihologic dintre angajat si organiztie, atunci liderul trebuie sa afle exact care este problema, cautand dincolo de simptome, gasind o solutie, concentrandu-se asupra problemei, implementand un plan de actiune. Una dintre cele mai nefericite situatii in care poate ajunge un lider este sa detina informatii complet gresite.

Incepeti prin a strange documentatie despre ce nu face sau ar trebui sa faca angajatul - sarcini, proiecte speciale, rapoarte etc. Incercati sa observati angajatul la locul de munca. Nu incepeti vanatoarea de vrajitoare, este de ajuns sa observati si sa notati unde anume nu respecta angajatul standardele. Verificati evaluarile altor activitati derulate de aceeasi persoana, vorbiti cu alti manageri sau lideri care au lucrat cu cel in cauza. Incercati sa aflati daca este vorba despre o situatie noua sau daca s-a mai intamplat si alta data.

Odata ce ati aflat problema, lucrati impreuna cu angajatul la rezolvarea ei.  Majoritatea angajatilor vor sa faca o treaba buna. Este in interesul vostru sa lucrati cu angajatul atata timp cat o faceti in sensul indeplinirii sarcinii si este de datoria organizatiei sa actioneze astfel.

Cauzele problemelor

Asteptarile sau cerintele nu au fost comunicate in mod adecvat.

Aceasta problema motivationala nu este vina anagajatului. Prin oferirea unui feedback consistent, le dati angajatilor posibilitatea de a se motiva si de a actiona la nivelul de performanta dorit. Un exemplu de feedback nepotrivit este sa le spuneti angajatilor ca vrea respectarea regulilor de protectie a muncii, ca apoi sa va incruntati la angajatii care au incetinit ritmul pentru a respecta regulamentul. Sau sa spuneti ca munca trebuie facuta cu grija, pentru cresterea volumului productiei.

Trebuie sa faceti din feedback o actiune continua. Daca oferiti feedback doar in perioadele de evaluare a performantei, atunci NU va faceti treaba.

Aveti grija ssa nu existe diferente intre prioritati. Angajatii care lucreaza la mai multe proiecte in acelasi timp trebuie sa stie exact care dintre ele este prioritar in cazul unei crize de timp. Ni se cere din ce in ce mai des sa facem mai mult cu mai putin, asa ca trebuie sa intelegem ca nu putem face totul in acelasi timp. Angajatii aleg de cele mai multe ori sarcina care le place cel mai mult, lasand-o la urma pe cea mai neplacuta. Si cel mai des se intampla ca exact partea neplacuta sa fie cea mai urgenta.

Lipsa motivatiei

Lipsa motivatiei poate fi provocata de un numar mare de probleme, cum ar fi cele personale, de familie, financiare etc. Ajutati angajatul sa recunoasca si sa inteleaga consecintele negative ale comportamentului sau.

Schimbari la orizont

Azi angajatul are noroc (sau ghinion, daca isi dorea o schimbare) - postul lui nu este restructurat. Modificarea fortelor de pe piata provoaca schimbari si in organizatie. Cand se intampla asa ceva, aveti grija ca toti angajatii sa stie urmatoarele:

S-a schimbat ceva in descrierea postului si care sunt noile responsabilitati?

De ce a fost restructurat postul - am intrat intr-o perioada mai lunga de revizie ?

Cum si cine le va evalua performantele?

Trebuie sa invete deprinderi noi?

Responsabilitatile dinainte pot fi delegate?

Cum va beneficia cariera de pe urma acestei tranzitii?

De ce deprinderi sau training au nevoie pentru a lucra cu succes?

Ii va face aceasta schimbare mai marketable in viitor?

Informati-i - veti elimina teama si oamenii se vor concentra pe treaba de facut.

Indreptar motivational

Ca lider, aveti puterea de a influenta motivatia. Indreptarul de mai jos (Armata S.U. A., 1973) include bazele motivatiei si va va ajuta sa luati decizia potrivita:

Faceti ca nevoile echipei sa coincida cu nevoile organizatiei.

Aproape toti oamenii sunt influentati de nevoia de un post sigur, de promovare, cresteri salariale, aprobare din partea egalilor si superiorilor. Ei sunt de asemenea influentati de forte interne, cum ar fi valorile, morala, etica. Tot asa, organizatia are nevoie de oameni buni care sa ocupe pozitii foarte variate. Vegheati ca echipa sa fie formata si incurajata si sa aiba in permanenta sansa de a avansa. Vegheati ca modul in care faceti afaceri sa includa aceleasi valori, morala si principii etice pe care le doriti de la oamenii cu care lucrati. Daca aveti o abordare incorecta a afacerilor, atunci echipa va da dovada de incorectitudine fata de voi, caci acesta va fi tipul de oameni pe care organizatia ii va atrage.

Recompensati comportamentul corect.

Poate ca un certificat, o scrisoare sau un "multumesc" pot sa para mici, dar sunt motivatori foarte puternici. Recompensa trebuie sa fie specifica si prompta. Nu spuneti "pentru ca ai muncit bine", precizati actiunea care va facut sa credeti ca munca a fost de calitate. Ajutati oamenii de calitate, toti facem greseli si toti avem nevoie de ajutor pentru a atinge un tel anume.

Dati exemplu.

Trebuie sa fiti voi insiva exemplul, modelul pe care doriti sa-l urmeze intreaga echipa.

Ridicati moralul si spiritul.

Moralul este starea mentala, emotionala si spirituala a unei persoane. Aproape tot ceea ce faceti influenteaza moralul organizatiei, deci trebuie sa fiti atenti la actiunile si deciziile pe care le luati. Spirit inseamna spirit de echipa - adica spiritul sau sufletul organizatiei, constiinta acesteia, cu care va identificati voi si echipa voastra. Cum este locul unde lucrati - oamenii abia asteapta sa plece acasa sau le face placere sa-si petreaca aici o parte din viata?

Permiteti-le si celorlalti sa se implice in procesul de planificare si de rezolvare a problemelor.

Si iata cateva motive:

In primul rand, este o ocazie pentru ei sa invete si o ocazie pentru voi sa ii instruiti..

In al doilea rand, ii motiveaza. Oamenii implicati in luarea deciziilor devin "proprietari" ai acestor decizii si capata un interes personal in aplicarea lor.

In al treilea rand, comunicarea este mai clara. Toata lumea intelege foarte bine ce rol va avea in echipa.

Apoi, creaza o relatie de comunicare bazata pe incredere. Ei nu mai sunt doar "muncitorii" organizatiei, ci sunt o parte din ea.

Si in cele din urma, le arata ca le recunoasteti importanta si ca ii apreciati. Recunoasterea si aprecierea care vin din partea unui lider respectat sunt motivatori foarte puternici.

Avesi grjia de echipa voastra.

Desi nu le puteti controla viata personala, trebuie sa aveti grija de ei. Exista lucruri care vi se par lipsite de importanta, dar care pentru ei sunt foarte grave. Trebuie sa puteti empatiza cu ei - "a empatiza" inseamna "a simti cu" si este abilitatea de a percepe modul in care cineva vede lumea ca si cum acel mod ti-ar apartine. Empatia difera de simpatie - cea din urma se refera la un sentiment spontan mai degraba decat la o reactie constienta, rationala. Simpatia pentru alte persoane ii poate fi mai putin utila celuilalt daca suntem limitati de sentimentele puternice ale momentului.

Informati-i.

Pastrati deschise canalele de comunicare si veti putea controla totul.

Faceti ca treaba sa fie interesanta, fascinanta si cu scop.

Faceti in asa fel incat sa simta ca sunt indivizi ce apartin unei echipe minunate. si nu rotite intr-o masinarie fara viata. Oamenii au nevoie sa indeplineasca sarcini cu scop, chiar daca sunt grele si neplacute; ei trebuie sa stie ca ceea ce fac este important si necesar pentru supravietuirea organizatiei.

Consiliati oamenii care se poarta in defavoarea telurilor companiei.

Sfaturile de pana acum s-au bazat pe abordarea pozitiva. Dar exista si cazuri cand aceasta abordare nu functioneaza. Trebuie sa le spuneti oamenilor cand nu lucreaza la standarde acceptabile si trebuie sa ii protejati cand au nevoie. De exemplu, daca cineva intarzie in mod regulat la birou si provoaca probleme, atunci trebuie sa actionati. Daca insa aveti un departament minunat, dar oamenii mai intarzie din cand in cand, atunci faceti ceea ce trebuie - protejati-i de birocratie!

^Consilierea

Consilierea are un impact puternic, pe termen lung, asupra oamenilor si asupra eficientei organizatiei. Consilierea inseamna purtarea unei discutii cu o persoana intr-un mod care sa ajute persoana in cauza sa rezolve o problema sau sa ajute la crearea conditiilor necesare pentru ca acea persoana sa-si schimbe comportamentul. Consilierea implica gandire, implementare, cunoasterea firii umane, sincronizare, sinceritate, compasiune si amabilitate.

Consilierea implica mult mai mult decat sa ii spui cuiva ce sa faca in legatura cu o problema.

Liderii trebuie sa demonstreze anumite calitati pentru a putea consilia eficient:

Respect - Aceasta calitate include convingerea ca indivizii sunt responsabili pentru propriile actiuni si idei. Respectul include cunoasterea individualitatii unei persoane, adica a valorilor, calitatilor si deprinderilor unice acelei persoane. Prin consiliere incercati sa dezvoltati oamenii, deci trebuie sa va stapaniti de la a proiecta asupra lor propriile voastre valori.

Constiinta de sine - Calitatea de a va intelege pozitia de lider. Cu cat va cunoasteti mai bine valorile, nevoile, preferintele, cu atat veti fi mai putin inclinat sa va proiectati propriile sentimente asupra angajatilor.

Credibilitate - Aceasta calitate se obtine prin cinstea pe care o dovediti si prin asemanarea dintre ceea ce spuneti si ceea ce faceti. Liderii credibili sunt directi cu subordonatii lor si au un comportament care ii face pe acestia sa ii respecte declaratiile si sa aiba incredere in ele.

Empatie - Aceasta calitate atrage dupa sine intelegerea situatiei in care se afla un subordonat. Liderii empatici vor fi mai abili in a-i ajuta pe subordonati sa-si identifice situtia si sa faca un plan pentru imbunatatirea acesteia.

Motivul pentru consilierea angajatilor este ajutarea acestora in sensul atingerii telurilor organizationale si individuale. Uneori, consilierea este dictata de politica, alteori, liderii trebuie sa aleaga aceasta cale pentru a-si ajuta angajatii sa se dezvolte. Indiferent de natura consilierii, liderii trebuie sa demonstreze calitatile unui consilier eficient (respect, constiinta de sine, credibilitate, empatie) si ssa utilizeze instrumentele comunicarii).

Cu toate ca motivul de baza pentru consiliere este dezvoltarea subordonatilor, liderii impart consilierea in diferite categorii, in functie de subiectul sesiunii. Categoriile cele mai importante includ consilierea de performanta, consilierea pentru o anumita problema, consiliere pentru crestere individuala. Aceste categorii ii ajuta pe lideri sa organizeze si sa concentreze sesiunile de consiliere, dar ele nu trebuie vazute ca tipuri distincte si separate de consiliere. De exemplu, o sesiune de consiliere axata pe rezolvarea unei probleme poate avea un impact important asupra imbunatatirii performantei la locul de munca, iar o sesiune pe tema performantelor profesionale poate include discutii despre oportunitatile de dezvoltare personala. Indiferent de subiectul sesiunii, trebuie sa urmati acelasi format de baza pentru pregatirea si desfasurarea consilierii.

Etapele consilierii

Identificati problema. Asigurati-va ca stiti cu adevarat despre ce este vorba - japonezii folosesc o practica numita Cei cinci de ce, adica atunci cand se confrunta cu o problema pun de cinci ori intrebarea "de ce". Cand au primit raspuns la a cincea intrebare, sunt convinsi ca  au descoperit adevarata cauza a problemei.

Analizati fortele care influenteaza comportamentul. Determinati asupra caror forte detineti voi controlul si  care forte sunt sub influenta angajatului. Decideti daca forta trebuie modificata, eliminata, intarita.

Planificati, coordonati si organizati sesiunea. Gasiti momentul optim pentru sesiune, astfel incat sa nu fiti intrerupti sau sa trebuiasca sa terminati prea devreme.

Desfasurati sesiunea folosind sinceritate, compasiune, amabilitate. Asta nu inseamna ca nu puteti fi hotarat sau nu puteti controla situatia. Este vorba despre reputatia voastra. problema trebuie rezollvata pentru ca departamentul pe care il conduceti sa isi continue treaba. De asemenea, lasati persoana sa vorbeasca si ascultati-o cu atentie.

Pe parcursul sesiunii, incercati sa aflati de la angajat care este, dupa parerea lui, cauza comportamentului neproductiv si ce trebuie facut pentru schimbarea acestuia. Verificati, de asemenea, daca analiza pe care ati facut-o la inceput este corecta.

Incercati sa gasiti momentul potrivit pentru consilierea directionala si cea non-directionala  (vezi mai jos).

Folosind toate datele, luati (sau faceti-o pe persoana consiliata sa ia) o decizie si/sau un plan de actiune pentru corectarea problemei. Daca este necesara inca o sesiune de consiliere, stabiliti inca de acum data si ora.

Dupa sesiune si in timpul perioade de follow-up, evaluati progresul facut de angajat in sensul rezolvarii problemei.

Consilierea directionala si non-directionala

Exista doua tipuri de consiliere - directionala si nondirectionala. In consilierea directionala, consilierul identifica problema si ii spune persoanei consiliate ce trebuie sa faca. Consilierea non-directionala este procesul prin care persoana consiliata identifica problema si gaseste solutia, cu ajutorul consilierului. Consilierul trebuie sa determine care din cele doua tipuri de consiliere, sau ce combinatie, este potrivita pentru fiecare situatie. De exemplu, "Stinge tigara, este o zona in care nu se fumeaza" este o forma de consiliere directionala. "Deci nu esti eficient astazi pentru ca te-ai culcat tarziu azi noapte. Ce ai de gand sa faci pentru ca astfel de situatii sa nu-ti mai afecteze performanta proofesionala?" este o forma de consiliere non-directionala.

Ponturi pentru sesiunile de consiliere: 

Faceti persoana consiliata sa inteleaga ca problema este comportamentul nepotrivit si nu omul care are acel comportament.

Faceti persoana consiliata sa inteleaga ca liderul tine la ea ca individ, dar are asteptari mari in ceea ce o priveste.

Nu fortati anagajtii care nu pot indeplini o sarcina. Pedepsiti-i pe cei care sunt in stare sa o indeplineasca dar le lipsesc dorinta sau motivatia de a reusi.

Dati pedepsele intre patru ochi, imediat dupa comportamentul nepotrivit. Nu umiliti o persoana in fata celorlalti.

Convingeti-va ca angajatul intelege exact ce anume i-a atras pedeapsa.

Nu purtati pica dupa ce ati dat pedeapsa. Ati dat-o si. gata.

^{Aprecierea performantei}

Aprecierea performantei este unul dintre cele mai puternice instrumente motivationale pe care un lider le are la dispozitie. Ea are trei obiective majore:

Ofera feedback prin masurarea performantei corect si obiectiv, pe baza cerintelor postului.  Le permite lucratorilor eficienti sa fie recompensati pentru eforturile lor si este o ocazie de identificare a angajatilor ineficienti.

Cresterea performantei prin identificarea unor teluri de dezvoltare specifice. "Daca nu stii incotro mergi, orice drum te va duce in acelasi loc.", Alice in tara minunilor, Lewis Carroll (1865). Aprecierea ii da angajatului ocazia de a defini domenii specifice pentru dezvoltarea profesionala. si trebuie sa fie un moment de planificare a imbunatatirii performantelor la locul de munca.

Stabilirea unor teluri profesionale, astfel incat angajatul sa tina pasul cu cerintele unei organizatii rapide. Pe masura ce lucrezi, orice post capata din ce in ce mai multe cerinte si devine mai solicitant. Faptul ca un angajat da rezultate foarte bune acum nu inseamna ca va fi la fel de eficient si in viitor. El trebuie sa aiba ocazia de a se dezvolta odata cu postul si cu organizatia.

Un angajat nu trebuie sa primeasca brusc evaluarea muncii sale. Sesiunile de consiliere anterioare, feedback-ul, discutiile intre patru ochi trebuie sa ii dea angajatului o imagine clara asupra a ceea ce poate astepta de la apreciera preformantelor profesionale. Procesul de "crestere" a echipei nu se intampla o data sau de doua ori pe an, ci este o sarcina zilnica.

Aprecierea muncii trebuie sa fie un efort comun. Nimeni nu cunoaste munca mai bine decat cel care o face. Transformand aprecierea intr-o discutie, liderul poate afla cateva informatii utile care il vor ajuta sa creasca performantele in viitor. Inainte de intalnire, rugati-l pe angajat sa-si faca o auto-evaluare. Desi va vine poate sa credeti ca oamenii se supra-evalueaza si isi dau note nemeritat de mari, studiile au aratat ca majoritatea angajatilor sunt mai severi cu ei insisi decat ar fi fost chiar liderul lor.

Evaluare performantelor ofera:

Motivele legale in caz ca se pune problema incheierii contractului de munca.

Dezvoltare profesionala - cum poate un angajat sa se dezvolte daca nu stie foarte clar in ce domenii are nevoie de dezvoltare?

O evaluare onesta a nivelului de competenta si a domeniilor in care este nevoie de training.

O imagine clara asupra modului in care performantele lui/ei sprijina - sau nu sprijna - obiectivele companiei.

Este o oportunitate pentru a scoate in evidenta realizarile, nu doar partile proaste.

O metoda mai buna?

Exista voci care cer inlocuirea aprecierii performantelor, aducand urmatoarele motive:

Sistemul - Organizatia a creat un proces long si/sau complicat de realizare a aprecierii performantelor.

Pregatire - Liderii nu stiu sa aprecieze performantele.

Prin urmare, organizatia renunta la evaluarea performantelor si cauta o alta metoda, care se dovedeste si ea nepotrivita. Dar daca o organizatie nu poate duce la bun sfarsit un proces, ce o face sa creada ca va fi capabila sa implementeze un altul?

Evaluarea performantelor trebuie sa fie scurta, simpatica si la obiect (KISS - Keep It Simple, Stupid!). Cand cineva intra in procesul de evaluare, trebuie sa aiba deja o idee clara despre aceasta - sa NU fie o surpriza. Un lider trebuie sa-si informeze membrii echipei despre punctele tari si cele slabe la momentul oportun, cand problemele sunt calde, si nu trebuie sa astepte sa treaca luni de zile pentru a le spune cum au lucrat.

Daca un angajat provoaca probleme, cu siguranta a primit sesiuni de consiliere, iar daca face o treaba buna, cu siguranta a fost recompensat. Aprecierea performantei trebuie sa fie un proces scurt, care sa confirme comportamentul prin axarea pe doua-trei domenii care trebuie imbunatatite si pe cateva domenii pentru care angajatul trebuie felicitat. Telul este sa i se ofere angajatului o apreciere simpla dar onesta a nivelului de competenta, aducand si doua beneficii majore:

Dezvoltare profesionala - Cei si cum poate imbunatati angajatul in propriul comportament pentru a continua sa sprijine organizatia si sa creasca odata cu ea.

Motive legale - Ofera documentatia necesara in cazul in care se pune problema incheierii contractului de munca.

^{Violenta la locul de munca}

Societatea noastra care ne indeamna  "sa ne simtim bine" ne impinge uneori sa aruncam cu laudele in stanga si in dreapta, fara ca acestea sa fie meritate. Aceste laude nemeritate pot provoca multe probleme, caci creeaza in jurul oamenilor o cochilie fragila, foarte usor de spart (Baumeister, aprilie 2001). Dr. Spock, epoca de proslavire a iubirii din anii '60, miscarea de "political corectness" a anilor '70 si '80 au facut din aprecierile negative un pacat, ceea ce face ca ajungem sa ridicam nivelul de narcisism al multor indivizi prin abordarea noastra pozitiva, gen "simtiti-va bine". Cercetatorii au descoperit de curand ca de multe ori narcisismul este cauza comportamentelor violente. Multe sisteme isi bazeaza tratamentele pe teoria ca cei care au o parere proasta despre propria persoana sunt mai inclinati sa aiba un comportament violent, prin urmare trebuie sa "mangaiem" pe toata lumea. Dar oamenii cu nivel scazut al stimei de sine tind sa stea in umbra, ori actiunile violente nu fac decat sa ii scoata la lumina, adica sa faca exact ceea ce nu vor. Prin urmare, mare parte din violenta este provocata de oamenii care sufera de narcisism si au o parere foarte buna despre propria persoana. Aceasta parere foarte buna se bazeaza pe o realitate complet falsa, deci este usor de distrus, iar odata distrusa ii face pe cei in cauza sa reactioneze cu singura arma pe care o au - violenta.

Observati faptul ca parerea buna despre propria persoana nu duce neaparat la violenta, dar rare sunt situatiile in care o persoana este narcisista si are o parere proasta despre sine (sunt doua realitati opuse). Celor care au o parere buna despre ei insisi, dar nu sunt narcisisti, nu le sare tandara atat de repede, deoarece "eu"-l lor se bazeaza pe realitate. Chiar daca cineva incearca sa le distruga acest "eu", ei nu vor reactiona violent, caci isi cunosc cu adevarat propria valoare.

Problemele aparute in ultima vreme in scoli - folosirea armelor albe de catre elevi - se datoreaza altor cauze, caci se pare ca majoritatea actelor de violenta au fost provocate de baieti tiranizati de colegi mai mari si mai puternici. Acesti elevi-tirani au in general niveluri crescute de narcisism, deci au o pareri excelente despre ei insisi, pe cand victimele se percep ca fiind niste fapturi de nimic.

Inainte de consiliere, ganditi-va la tipul de persoana pe care o aveti in fata - are destul de multe puncte tari incat sa accepte criticile constructive? Sau este un fanfaron, pe care nu-l intereseaza catusi de putin adevarata implinire personala? Daca nu sunteti siguri de nivelul de stabilitate al persoanei consiliate, este mai bine sa cereti ajutorul cuiva specializat in managementul situatiilor de criza.

In al doilea rand, pe parcursul consilierii, concentrati-va asupra problemei si nu asupra persoanei (Feedback despre performanta versus critica). Sunt mai putine sanse de a rani orgoliul cuiva cand incercati sa rezolvati o problema in mod constructiv.

Feedback despre performanta versus critica

Exista doua forme diferite de a informa pe cineva in legatura cu modul in care a indeplinit o sarcina - feedback si critica. Termenul "feedback" provine din domeniul ingineriei si se refera la informatii (rezultat). Rezultatul este introdus din nou intr-un anumit proces pentru a indica daca procesul in cauza opereaza la parametrii optimi. De pilda, senzorii din radiatorul unui vehicul ofera feedback despre temperatura motorului. Daca temperatura creste peste o anumita valoare, atunci incepe sa functioneze al doilea ventilator electric.

Cand lucram cu performantele umane, feedback-ul se refera la comportamentele si efectele observabile, obiective si specifice. Acest feedback trebuie sa contina informatii neutre din punct de vedere emotional, care sa descrie un rezultat obtinut versus un tel dorit. Exemplu: "La ultimele doua intalniri, ati anuntat care sunt sarcinile si cum trebuie indeplinite, fara sa cereti parerea celorlalti. Actionand astfel, nu le dati oamenilor sansa de a se implica si de a-si insusi munca pe care trebuie sa o faca." Cei care primesc feedback in acest mod pot folosi informatiile pentru a-si compara rezultatele cu intentiile. Orgoliul lor trebuie starnit, si nu ranit.

Comparati cele de mai sus cu critica sentimentala si subiectiva: "Domini intotdeauna sedintele si oamenilor nu le place asta!" Destinatarul unei astfel de fraze va incerca sa gaseasca un alt tip de comportament, cand de fapt ar trebui sa incerce sa fie mai putin dominator. De asemenea, tonul ridicat din critica scoate la iveala scutul de aparare al celuilalt si il face sa se pregateasca de lupta sau de fuga (lupta sau fugi), crescand astfel rezistenta la schimbare. obtinem astfel exact contrariul a ceea ce trebuie facut.

Pentru a oferi un feedback eficient cu privire la performanta aveti nevoie de timp, efort si  de deprinderi speciale; este un proces dificil, prin urmare critica ramane modul preferat de feedback. Si cum mai des primim critici decat feedback, orgoliul nostru s-a obisnuit sa lupte cu acestea. Am intalnit oameni care primeau informatii vitale dar le respingeau prin certuri sau negare, pentru a continua sa mearga pe drumul lor gresit.

Daca doriti sa oferiti feedback si nu critici, cel mai simplu este sa urmati caile descrise mai jos:

Observati comportamentul - Concentrati-va asupra comportamentului. Ce este nepotrivit pentru organizatie; si nu cee nu va place voua personal! Judecata pe care o veti emite trebuie sa porneasca dintr-o opinie profesionala si nu dintr-una personala. Notati exact ce nu este in regula cu modul de lucru si cum influenteaza asta performanta. Concentrati-va asupra cauzei exacte care produce rezultate scazute. Daca nu o gasiti, atunci poate fi vorba despre o parere personala, pe care trebuie sa o ignorati. Definiti modul in care performanta scazuta afecteaza munca celorlalti. Daca nu exista nici o corelatie intre cele doua, atunci este doar o impresie personala.

Ce tie nu-ti place altuia nu-i face - Inainte de a oferi feedback, structurati-l bine in minte. Intrebati-va "cum mi-ar placea sa mi se spuna ca am gresit?" Ce ton si ce gesturi s-ar potrivi cel mai bine mesajului? La urma urmei, va doriti ca destinatarul sa se gandeasca serios la ce ii veti spune si nu sa ridice din umeri sau sa o ia la fuga.

^{Cateva idei pentru incheiere}

Ralph Doherty (1998) a scris un articol foarte interesant despre implicare si supunere. In medii "de supunere", angajatilor li se spune ce sa faca. Ei pot fi liberi sa isi faca treaba cum vor, dar telurile si obiectivele vin de la managementul superior.

In mediile "de implicare", angajatii sunt implicati in stabilirea strategiilor, a directiilor de actiune si a sarcinilor ce trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Acest lucru se realizeaza prin:

Implicarea tuturor persoanelor esentiale in crearea unor planuri de actiune pentru problemele cheie.

Identificarea factorilor majori de succes si formularea planurilor necesare pentru atingerea acestor obiective. In acest proces trebuie implicati toti oamenii din departament, de la muncitori pana la manageri.

Faceti metodologia sa patrunda cat mai adanc in organizatie prin cultivarea unui mediu in care aproape totul sa fie legat de implicarea angajatului. Miezul acestei strategii este sa transmiteti informatiile si sa implicati oamenii de pe toate nivelurile organizatiei. De asemenea, organizati sedinte regulate cu toata echipa, in care incurajati oamenii sa-si spuna parerile si problemele.

Dati-le angajatilor acces direct la managementul superior. Astfel, managerii vor fi la curent cu dorintele si nevoile acestora.