Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Coordonatele politicii calitatii

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Coordonatele politicii calitatii



1. Cadrul conceptual al politicii firmei

Literatura de specialitate indica puncte de vedere diferite privind denumirea cadrului conceptual al politicii firmei si a politicii acesteia in domeniul calitatii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordata ca parte componenta a “filozofiei manageriale”. Aceasta notiune a fost introdusa de Ansoff, care a definit-o ca reprezentand directia in care se dezvolta gandirea manageriala, pentru abordarea aspectelor necesare realizarii planificarii strategice.

Filozofia mangeriala cuprinde un ansamblu de concepte, care se refera la viziunea organizatiei, misiunea, politica si strategia sa. Denumirea filozofiei tine seama de managementul strategic, iar determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de managementul operational.

Componentele structurale ale gandirii manageriale sunt: viziunea, misiunea, politica si strategia.

Viziunea, reprezinta o imagine nestructurata a viitorului, bazata pe intuitie, dorinte si care poate constitui suportul unei dezvoltari ulterioare.

Misiunea, reprezinta o operatie specifica, incredintata unui individ sau grup, sau o sarcina stabilita in cadrul politicii, sau misiunea reprezinta scopul organizatiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia.

Politica, reprezinta un ghid pentru luarea deciziilor sau o lege interna care guverneaza actiunile managerilor.

In managementul japonez politica reprezinta “orientarea conducerii pe termen mediu si lung, ca si obiectivele sale anuale. Ea cuprinde atat obiectivele, cat si masurile necesare pentru realizarea lor, astfel apus, reprezinta o declaratie cu privire la scopuri si mijloace.

Asigurarea corelatiei dintre scopuri si mijloace, in cadrul politicii, este considerata deosebit de importanta nu numai in teorie, dar si in practica firmelor japoneze. Se apreciaza ca, atat timp cat unui obiectiv nu-i corespunde o masura specifica de realizare, acesta nu reprezinta decat un slogan. Obiectivele sunt stabilite de conducerea firmei, de regula in termeni cantitativi, in timp ce masurile reprezinta programe de actiuni specifice pentru atingerea obiectivelor.

In opinia lui Juran, politica reprezinta “un ansamblu de principii, masuri, prevederi, indicatii elaborate in scris de conducerea firmei”.

Referitor la relatiile de politica si strategie a firmei, s-au pus in evidenta doua orientari principale:

-orientarea conform careia politica este considerata ca derivand din strategia firmei;

-orientarea conform careia politica reprezintaintregul”, strategia fiind componenta a acesteia.

Strategia, descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite prin politica.

Tacticile concretizeaza masurile intreprinse pentru implementarea optima a strategiilor, exprimandu-se in principal prin: proceduri, metode si reguli.

2. Definitia politicii calitatii

2.1. Conceptul de politica a calitatii si relatiile acestuia cu politica firmei

In opinia lui Juran, firma trebuie sa adopte o asemenea politica, prin care sa-si defineasca pozitia pe care doreste s-o detina pe piata prin calitate, anume:

-un rol conducator in exclusivitate;

-un rol impartit cu alte firme;

-sa se situeze la acelasi nivel de calitate cu firme concurente;

-sa se preocupe numai de realizarea unei calitati corespunzatoare.

De asemenea, prin politica sa, firma trebuie sa defineasca “principiile conducatoare” in relatiile cu clientii si beneficiarii.

Juran a delimitat patru teorii, pe baza carora poate fi formulata politica firmei in domeniul calitatii:

-teoria capabilitatii, in care atentia este concentrata asupra desfasurarii corespunzatoare a procesului de productie;

-teoria competitivitatii, care pune accentul pe atragerea clientilor, astfel incat acestia sa ramana fideli firmei;

-teoria utilizarii, potivit careia se acorda importanta diversificarii produselor si serviciilor , pentru satisfacerea cerintelor diferite ale clientilor;

-teoria performantei maxime, potrivit careia firma urmareste sa devina lider prin calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera.

In opinia specialistilor romani, politica are o sfera mai larga de cuprindere, aratand unde intentioneaza sa ajunga firma in domeniul calitatii. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitatii, firma stabileste caile de urmat pentru a-si realiza obiectivele din acest domeniu. Operationalizarea strategiilor se realizeaza prin tactici, care concretizeaza actiunile de intreprins pentru atingerea obiectivelor calitatii.

Potrivit ISO 8402, politica in domeniul calitatii reprezinta directia si intentiile generale ale unei firme, in ceea ce priveste calitatea, exprimate oficial de conducerea de varf a acesteia. Aceasta definitie este, in prezent, cea mai larg acceptata.

Politica in domeniul calitatii este, prin urmare, parte componenta a politicii firmei, fiind aprobata de conducerea de varf a acesteia. Ea trebuie sa fie astfel elaborata incat sa se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale firmei

Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei calitatii, interesele si cerintele beneficiarului, referitoare la calitatea produselor si serviciilor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale firmei si de cerintele firmei.

Prin politica sa in domeniul calitatii, firma trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

-ce reprezinta calitatea pentru firma?;

-de ce este importanta calitatea pentru firma?;

-care este raspunderea conducerii pentru calitate?;

-care sunt principiile de baza ale firmei privind calitatea?.

La elaborarea politicii calitatii, Masing recomanda luarea in considerare a urmatoarelor elemente:

-calitatea trebuie definita de conducerea firmei, care va asigura si realizarea acesteia;

-responsabilitatea elaborarii politicii calitatii revine conducerii firmei;

-politica in domeniul calitatii trebuie detaliata si concretizata la toate nivelurile firmei, altfel ea ramane fara efect;

-aprecierea finala a calitatii n-o face o anumita “instanta” din firma, ci clientul, societatea;

-competitia in domeniul calitatii inseamna nu numai clienti multumiti, ci si clienti castigati.

Continutul si forma de prezentare a politicii calitatii.

Politica firmei in domeniul calitatii trebuie definita in scris. Juran, referitor la aceasta problema, enunta urmatoarele probleme:

-determina conducerea firmei sa-si defineasca clar conceptia privind calitatea;

-fiind comunicata intr-o forma imperativa si uniforma, aceasta ii va conferi legitimitate si va reduce la minimum interpretarile gresite;

-ofera un sistem de referinta in managementul calitatii, prin principii consimtite si nu prin presiuni de ordin conjunctural;

-inlesneste efectuarea unor analize comparative intre rezultatele activitatii practice si principiile de politica.

Cerinta definirii in scris a politicii calitatii sunt specificate si in standardele ISO seria 9000.

Politica firmei in domeniul calitatii are forma unui document sintetic, cuprinzand: politica principala si subpoliticile.

Ca fraze implicite ce definesc politica principala a firmei, sunt:

-“vom realiza lucruri bune, de prima data”;

-“numele nostru este sinonim cu calitatea”;

-“sa excelam in toate”;

-“lucrul fara defecte in toate situatiile”;

-“calitatea este elementul fundamental pentru afaceri”;

-“experienta si performanta”.

Se recomanda ca politica in domeniul calitatii sa fie concisa si usor de memorat, sa poata fi utilizata de orice lucrator, sa defineasca ce se asteapta de la salariati, sa fie globala si sa se refere la toate aspectele fundamentale ale calitatii.

2.3. Elaborarea politicii calitatii.

Comitetul II al Organizatiei Europene pentru calitate, pentru sprijinirea firmelor in formularea politicilor in domeniul calitatii a elaborat o directiva, conform careia politica se realizeaza “top-down” (de sus in jos), pe baza politicii firmei, stabilite de conducerea de varf a acesteia.

Elaborarea politicii organizatiei in domeniul calitatii.

fig. 2.4

Directiva nu exclude insa posibilitatea elaborarii politicii “de jos in sus”, pornind de la realitatile firmei. Prin analiza detaliata a activitatilor pot fi puse in evidenta problemele care exista in diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare, se ajunge la evidentierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile si criteriile de rezolvare a acestora, care vor servi la elaborarea politicii calitatii.

In cazul elaborarii politicii calitatii de jos in sus (“bottom-up”) directiva recomanda ca firma sa aiba in vedere urmatoarele elemente: orientarea spre client, imbunatatirea continua, cu accentul pe aspectele transfunctionale ale calitatii si instruirea personalului in acest domeniu.

Cele doua modalitati de elaborare a politicii calitatii sunt evidentiate in fig.2.4.

De asemenea directiva precizeaza ca politica calitatii trebuie controlata in vederea asigurarii ei permanent.



Juran recomanda verificarea validitatii politicii calitatii dupa fiecare ciclu marketing-proiectare-fabricatie.

De regula se considera ca politica in domeniul calitatii trebuie revazuta anual, de catre conducerea de varf a firmei.

3. Principiile de baza si obiectivele calitatii

Literatura de specialitate indica opinii foarte diferite referitor la principiile de baza ale politicii calitatii. Unii autori arata ca aceste principii sunt:

-calitatea inseamna satisfacerea cerintelor clientilor;

-calitatea va fi evaluata prin gradul de corespondenta cu aceste cerinte;

-dezideratul in realizarea calitatii, inseamna “zero defecte”;

-atingerea dezideratului “zero defecte”, este posibila prin imbunatatirea continua a calitatii;

-prevenirea este cea mai economica solutie pentru imbunatatirea calitatii.

Standardele ISO seria 9000 recomanda ca firma sa ia in considerare urmatoarele principii de baza:

-imbunatatirea continua a calitatii produselor tinand seama de cerintele referitoare la calitate;

-imbunatatirea continua a calitatii proceselor, astfel incat sa poata fi satisfacute in permanenta nevoile exprimate sau implicite ale clientilor si ale celorlati parteneri;

-a da incredere propriei conduceri si celorlalti angajati, ca cerintele referitoare la calitate sunt satisfacute in mod constant si ca se urmareste imbunatatirea calitatii;

-a da incredere clientilor si celorlalti parteneri, ca cerintele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfacute, pentru produsul livrat;

-a da incredere ca cerintele sistemului calitatii sunt satisfacute.

Pe baza acestor principii, in cadrul politicii calitatii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale firmei in acest domeniu, obiective fundamentale detaliate in obiective derivate, specifice, secundare, corespunzatoare diferitelor domenii de activitate ale firmei si cele individuale ale lucratorilor.

La elaborarea obiectivelor calitatii, trebuie sa se tina seama de urmatoarele cerinte:

-obiectivele calitatii nu trebuie sa reprezinte o constrangere sau o piedica in realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei, dimpotriva, ele trebuie astfel formulate incat sa contribuie la realizarea acestor obiective;

-obiectivele calitatii trebuie sa fie formulate clar, pentru a fi intelese de lucratorii firmei, dar si de clientii acesteia, fiecare lucrator trebuie sa inteleaga rolul sau in realizarea obiectivelor calitatii si sa cunoasca contributia muncii sale la succesul firmei in ansamblu;

-obiectivele calitatii trebuie sa fie realiste, astfel incat sa existe posibilitatea indeplinirii lor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare disponibile;

-obiectivele calitatii trebuie sa fie astfel formulate incat sa existe posibilitatea evaluarii lor.

La stabilirea obiectivelor calitatii poate fi aplicata tehnica managementului prin obiective, managementul obiectivelor si metoda “goal deployment”.

Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective poate fi definit ca “un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor, pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor, cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite”. Potrivit acestui sistem:

-conducatorul firmei stabileste impreuna cu lucratorii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat sa participe activ la realizarea obiectivelor, identificandu-se cu sarcinile pe care le are de indeplinit;

-conducatorul firmei si lucratorii stabilesc impreuna si masurile necesare pentru realizarea obiectivelor, luand in discutie solutii alternative posibile.

Metoda “managementul prin obiective” se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

-orientarea spre rezultate (exprimate, adesea, in termeni financiari);

-motivarea economica a lucratorilor in realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/sanctiuni stabilite);

-responsabilitatea revine individului;

-participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticala;

-orientarea spre client nu este avuta in vedere in mod explicit.

Managementul obiectivelor

Metoda “managementul obiectivelor” a fost introdusa in Japonia, in anii ’60, sub numele de “Hoshin Planning”, de catre Bridgestone Tire Company. Toate intreprinderile japoneze, care au obtinut premiul Deming pentru calitate, in ultimii ani, o aplica in procesul stabilirii obiectivelor.

Aceasta metoda se bazeaza pe principiul japonez al lui Hoshin Kanri (“Hoshin” inseamna scop sau directie, iar “Kanri” inseamna management). Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceputa in SUA, metoda Hoshin Kanri are semnificatia de management al obiectivelor (“management of objectives”) sau de management al politicii (“policy management”).

Procesul aplicarii metodei “managementul obiectivelor”

fig. 1

Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de varf, in cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai intai pe verticala, prin aplicarea principiului “catch-ball”. Aceasta inseamna asigurarea unui feed-back intre nivelurile ierarhice succesive, in procesul definitivarii obiectivelor. Conducerea corespunzatoare fiecarui nivel ierarhic stabileste, apoi, planurile de actiune necesare pentru implementarea obiectivelor (fig. 1).

Metoda se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

-orientarea strategica spre proces si spre rezultate;

-implicarea personalului, prin aplicarea principiului “catch-ball” si printr-o abordare intercompartimentala;

-responsabilitatea in definirea si realizarea obiectivelor revine echipei;

-intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerintele clientilor.

Principalele avantaje ale metodei sunt urmatoarele:

-obiectivele sunt stabilite in mod sistematic si structurate intr-un plan Hoshin;

-realizarea obiectivelor este asigurata prin implicarea fiecarui nivel ierarhic;

-se acorda prioritate relevantei obiectivelor pentru intreaga organizatie;

-sunt luate in considerare rezultatele obtinute in perioada anterioara, ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare in procesul elaborarii obiectivelor;

-apelandu-se la echipe intercompartimentale, in stabilirea obiectivelor si a planurilor de actiune, exista posibilitatea de a lua in considerare cerintele diferitilor participanti la procesele intreprinderii.

Prin aplicarea metodei se urmareste ca fiecare lucrator sa inteleaga ca obiectivele definite de conducerea de varf a intreprinderii trebuie atinse prin efortul conjugat al intregului personal. Din aceasta cauza metoda se mai numeste si “compass management”, ceea ce inseamna: “toata lumea este condusa si se deplaseaza in aceeasi directie”.

Metoda “goal deployment”

Metoda “goal deployment” (in traducere “desfasurarea obiectivelor”), propusa de Conti, permite, pe de o parte, luarea in considerare a cerintelor clientului, referitoare la calitate, si pe de alta parte, intercorelarea obiectivelor generale ale intreprinderii cu cele corespunzatoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv “top-down” si “bottom-up”.

Spre deosebire de managementul prin obiective, in cazul acestei metode se urmareste ca inainte de definitivarea obiectivelor sa existe strategii corespunzatoare pentru realizarea lor. In felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste.

Obiectivele luate in considerare sunt de doua tipuri:

-functionale (obiective corespunzatoare unei anumite functiuni a intreprinderii, responsabilitatea indeplinirii lor fiind strict delimitata; de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitatii proceselor de productie);

-transfunctionale (obiective corespunzatoare mai multor functiuni ale intreprinderii; de exemplu, obiectivele referitoare la imbunatatirea calitatii, costurile referitoare la calitate).

Metoda se caracterizeaza prin urmatoarele elemente principale:

-orientare strategica spre proces si spre rezultate;

-responsabilitatea revine echipelor functionale si transfunctionale;

-implicarea personalului, prin aplicarea principiului “catch-ball” (se acorda aceeasi importanta participarii pe verticala si pe orizontala);

-obiectivele intreprinderii si cerintele clientilor au aceeasi importanta.

Aplicarea cu succes a metodei este conditionata de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfunctionala a satisfacerii cerintelor clientilor, tinerea sub control a tuturor proceselor intreprinderii.

In intreprinderile japoneze se aplica si alte metode de stabilire a obiectivelor si planurilor de actiune corespunzatoare. De exemplu, in cazul firmei Komatsu, producatoare de masini-unelte, fiecare lucrator primeste la inceputul anului un carnet continand:

-obiectivele anuale ale presedintelui (de exemplu: cresterea capacitatii de realizare a unor produse competitive, cu anumite caracteristici, in conditiile utilizarii unor tehnologii moderne);

-obiectivele directorului fabricii (detaliaza obiectivele presedintelui, de exemplu: introducerea unei noi tehnologii pentru realizarea produselor preconizate);

-obiectivele conducatorului compartimentului (concretizeaza obiectivele stabilite de directorul fabricii, de exemplu: studiul ofertei de tehnologii, de catre compartimentul “aprovizionare”);

-obiectivele maistrului (se stabilesc de maistru, impreuna cu lucratorii, fiind concretizate in masuri specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducatorul compartimentului).

In cazul firmei Kobayashi Kose, producatoare de produse cosmetice, obiectivele directorului fabricii sunt structurate pe patru categorii:

-obiective referitoare la asigurarea calitatii;

-obiective referitoare la cantitate;

-obiective referitoare la termenele de livrare;

-obiective referitoare la formarea continua a personalului.

Din prima categorie pot face parte, de exemplu, urmatoarele obiective: imbunatatirea procesului de productie, a materiilor prime livrate, a fiabilitatii produsului, a procedeelor de inspectie in asigurarea calitatii, etc. In cursul lunii septembrie fiecare compartiment elaboreaza planuri de actiune pentru realizarea obiectivelor prevazute pentru anul urmator. Conducatorul fabricii coreleaza planurile de actiune ale compartimentelor si formuleaza, pe baza lor, planul de actiune pentru intreaga fabrica, pe care il prezinta presedintelui organizatiei.

Pentru facilitarea evaluarii gradului de indeplinire a obiectivelor, la diferite niveluri ale organizatiei, obiectivele sunt dispuse intr-o matrice, pe verticala, iar pe orizontala sunt trecute criterii de evaluare cuantificabile.

4. Tipologia strategiilor calitatii.

Asa cum s-a aratat, exista opinii diferite referitoare la definirea cadrului conceptual al politicii firmei. Acestor dificultati li se adauga si dificultatile referitoare la clarificarea unor concepte, printre care si cele de politica si strategie a calitatii.



Literatura de specialitate semnaleaza mai multe criterii de clasificare a strategiilor, dintre care cel mai folosit este criteriul de clasificare dupa nivelul la care se elaboreaza: de intreprindere, de afacere.

Strategiile de intreprindere, se prezinta intr-o forma implicita, numita formula strategica si o forma explicita, care se refera la aspectele economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale si care constituie strategiile functionale. Prin urmare, principalele tipuri de strategii functionale sunt: strategiile economico-financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale.

Strategiile de afaceri, se refera la activitatile descrise in portofoliul firmei. Ele se clasifica in strategii concurentiale si strategii pure.

Strategiile concurentiale, descriu modul in care firma isi propune sa obtina avantaje fata de concureti. O strategie concurentiala reprezinta o combinatie de produs-piata-tehnologie. Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea organizatiei, in literatura de specialitate sunt definite urmatoarele tipuri de strategii:

-strategii orientate spre costuri reduse;

-strategii orientate spre diferentierea produsului;

-strategii axate pe o nisa a pietei;

-strategii axate pe calitatea produsului;

-strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile pure, ofera combinatii de factori in cadrul unei anumite activitati: proiectare dezvoltare de produs, marketing, productie etc. In domeniul proiectarii-dezvoltarii produselor, se poate opta, de exemplu,

Relatia dintre strategia calitatii si celelalte tipuri de strategii.

fig. 2

pentru: realizarea de produse de tehnicitate inalta, diferentierea produselor, specializarea etc. In domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe piata, consolidare sau de retragere etc. Pentru fabricatie se pot elabora tehnologii specifice pe produs sau grupe de produse.

Despre strategia calitatii se poate afirma ca aceasta este considerata o strategie concurentiala, deoarece scopul calitatii este acela de a face fata concurentei. (fig.2.) Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de firma, anume: strategia de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.

Strategia calitatii in functie de scopul urmarit poate fi:

-strategie ofensiva care are ca scop penetrarea pe piata, punand accentul pe construirea calitatii, deci pe proiectarea unor produse ale caror caracteristici de calitate se situeaza cel putin la nivelul concurentei;

-strategia defensiva, are ca scop mentinerea pozitiei pe piata, firma punand accentul pe domeniul calitatii, pe tinerea sub control a proceselor sale.

Considerand nivelul calitativ al produselor ca element strategic esential, lucrarile de marketing definesc urmatoarele strategii ale calitatii:

-strategia de adaptare a calitatii marfurilor la cerintele fiecarui segment de piata;

Relatia dintre strategia calitatii si celelalte strategii concurentiale:

a) abordarea clasica

b) abordarea moderna

fig. 3

-strategia de diferentiere calitativa fata de oferta celorlalti competitori;

-strategia imbunatatirii calitatii, atunci cand firma detine o pozitie puternica pe piata.

Diversi specialisti din domeniul calitatii (Kotler si Dubois) referindu-se la strategia de produs fac distinctie intre strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.

Strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor calitative ale produsului.

Strategia imbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor in scopul asigurarii unui confort sporit in utilizare. Avantaje ale acestui tip de strategie:

-ofera firmei o imagine de lider;

-ii permite sa beneficieze de preferintele anumitor segmente de piata;

-poate avea un efect publicitar pentru firma;

-asigura o primire favorabila din partea distribuitorilor.

Ca dezavantaje se identifica: noile caracteristici, mai ales cele tehnico-functionale, sunt usor imitabile.

Alaturi de cele doua variante de strategii de imbunatatire, Kotler defineste “strategia cautarii unui stil” prin calitate, care vizeaza activitatile

estetice ale produsului, in opozitie cu cea functionala.

Intre strategia calitatii si strategiile de productie, cercetare si proiectare-dezvoltare exista o dependenta (ex. fig.3 a). Strategia calitatii apare astfel, ca o rezultanta a celorlalte strategii concurentiale.

Incepand cu anii 1980 s-au intensificat preocuparile de definire a unor strategii integratoare ale calitatii, considerate ca avand un rol central in cadrul strategiilor concurentiale, astfel incat, fata de abordarea traditionala, raportul in care se afla aceste strategii se inverseaza (fig. 3 b). O strategie integratoare este si “excelenta” ale carei coordonate ar fi calitatea, eficienta si economia de timp.

5. Strategia imbunatatirii continue a calitatii.

Are ca scop imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Bazele acestei strategii au fost definite in Japonia sub numele de KAIZEN.

5.1. Definirea strategiei imbunatatirii continue.

Strategia KAIZEN a fost elaborata de Masaaki Imai presedinteleCorporatiei Cambridge din Tokio si al Institutului European Kaizen.

In opinia Masaaki, Kaizen reprezinta un concept ”umbrela”, care reuneste cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze cum ar fi: Company ide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea productivitatii etc. (fig.4).

Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebire de aceasta din urma, care presupune imbunatatirea proceselor si

fig. 4

produselor in salturi mari, prin inovarea tehnologica, strategia Kaizen adopta principiul imbunatatirii treptate, cu “pasi mici” . O asemenea imbunatatire nu implica modificari tehnologice substantiale, ca in cazul inovarii, putandu-se realiza cu know-how conventional.

Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in cazul strategiei Kaizen predomina orientarea spre proces.

Inovarea presupune investitii, uneori apreciabile, pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute insa in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de succes al firmei. Strategia inovarii este, in schimb, orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica inovarea (tabelul 1).

Tabelul 1

Principalele caracteristici de diferentiere a strategiilor imbunatatire

continue (Kaizen) si inovarii

Nr. crt.

Criterii

Strategia Kaizen

Strategia inovarii

Efect

pe termen lung

pe termen scurt

Ritm

”pasi mici”

”pasi mari”

Delimitare in timp

continua

in salturi

Sansa de succes

in mod constant ridicata

brusca, nesigura

Protagonisti

fiecare persoana din firma

Persoanele “alese” pentru inovare

Modul in care se actioneaza

actiuni sistematice, grupe de lucru

idei si actiuni individuale

Deviza

mentinere si imbunatatire

renuntarea la situatia anterioara si reconstruire

Reteta succesului

know-how conventional si nivelul existent al tehnicii

modificare tehnologica importanta, solutii noi

Efort

investitii mici, mobilizare puternica

investitii importante, mobilizare slaba

Factorul principal de succes

factorul uman

factorul tehnic

Criterii de evaluare

capacitatea de a obtine rezultate superioare

profitul rezultat



Avantaje

crestere economica lenta

crestere economica rapida

Principiile de baza ale strategiei Kaizen sunt:

-orientarea spre client;

-internationalizarea relatiei client-furnizor;

-calitatea pe primul plan;

-argumentarea cu date;

-tinerea sub control a variabilitatii si prevenirea repetarii.

Aplicarea acestor principii in firmele japoneze prezinta o serie de particularitati, anume:

-prima si principala preocupare, inaintea calitatii produselor o reprezinta calitatea lucratorilor;

-instruirea muncitorilor in vederea dobandirii ”constiinta” Kaizen, adica sa inteleaga necesitatea imbunatatirii continue, astfel incat sa devina o stare de spirit a fiecarui lucrator.

Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie ajutati sa identifice problemele, trebuie deprinsi sa inteleaga tehnicile si instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel incat, dupa ce le-au identificat sa le poata rezolva ei insisi.

Strategia Kaizen se bazeaza pe urmatoarele metode, tehnici si instrumente: planuri de actiune PDCA, cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanaban, metoda celor 3S si 5S.

Principalele dificultatii in aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmatoarelor cauze:

-reticenta managerilor fata de recunoasterea deschisa a problemelor, ori aceasta recunoastere reprezinta punctul de plecare a tuturor demersurilor de imbunatatire;

-caracterul adesea transfunctional al problemelor care trebuie rezolvate;

-rezistenta pe care o manifesta lucratorii fata de schimbari, considerand ca acestea i-ar putea afecta negativ;

-comunicarea deficitara intre manageri si lucratori.

5.2. Metode si tehnici specifice strategiei imbunatatirii continue.

Asa cum s-a precizat, strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode si tehnici, din care le prezentam, in continuare, pe urmatoarele: ciclu lui Deming (PDCA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala , metoda celor “3S” si “5S”.

b1. Ciclul lui Deming (PDCA).

Cercul lui Deming

fig. 5

Deming a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare-proiectare, productie si desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii sub forma unei reprezentari grafice care-i poarta numele, cercul lui Deming (fig. 5).

Cercul lui Deming sugereaza ca pentru imbunatatirea calitatii, circuitul “planifica-executa-verifica-actioneaza” trebuie permanent reluat ( fig. 6).

Japonezii au preluat aceasta idee, aplicand-o in toate activitatile de management sub denumirea de “ciclul lui Deming” sau PDCA. Cele patru etape principale ale ciclului lui Deming, sunt urmatoarele:

-Planifica (PLAN), consta in a analiza situatia data, stabilirea obiectivelor, evaluarea in ce masura sistemul raspunde cerintelor, ce modificari sunt necesare in acest scop, de ce informatii este nevoie si stabilirea prioritatilor

prin elaborarea unui plan de imbunatatire ce are la baza evaluarea facuta.

-Executa (DO), consta in aplicarea planului de imbunatatire pentru a obtine primele informatii privind efectele posibile ale acestuia.

-Verifica (CHECK), consta in evaluarea rezultatelor obtinute prin aplicarea planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice.

-Actioneaza (ACT), consta in studierea rezultatelor si daca se constata imbunatatirile preconizate se propun modificarile necesare in proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu solutiile preconizate.

b2. Sistemul de sugestii

Ciclul PEVA

fig.6

Reprezinta cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de imbunatatire facute de personalul firmei. Implementarea acestui sistem de sugestii, impune parcurgerea urmatoarelor etape:

-lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si a grupului din care fac parte;

-managerii pun accentul pe instruirea lucratorilor astfel incat sugestiile acestora sa fie pertinente;

-lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in considerare impactul economic al acestora.

Prin aplicarea acestui sistem in firmele japoneze, s-au obtinut urmatoarele efecte:

-imbunatatirea activitatii lucratorilor, a mediului de lucru, proceselor, echipamentelor;

-imbunatatirea calitatii produselor, a relatiilor cu clientii;

-cresterea productivitatii;

-obtinerea de importante economii de resurse, scaderea costurilor.

Pentru ca sistemul de sugestii sa permita obtinerea rezultatelor scontate, se recomanda ca managerii sa ia in considerare urmatoarele elemente:

-formularea unor raspunsuri pozitive la toate strategiile de imbunatatire;

-sprijinirea lucratorilor in formularea sugestiilor;

-definirea clara a domeniilor in care se asteapta sugestiile;

-implementarea operativa a sugestiilor acceptate;

-incurajarea simtului umorului.

b3. Metoda Kanaban sau metoda Just-In-Time (JIT)

Metoda JIT (exact la timp) are la baza o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor, numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul urmator de lucru.

Metoda JIT se aplica in doua variante: cu o singura cartela si cu doua cartele.

fig. 7

Metoda JIT cu doua cartele, utilizeaza una dintre cartelele pentru transport si pe cealalta pentru lansarea in fabricatie, existand si un stoc intermediar fig. 7.

De la locul de munca (i+1) se lanseaza o cartela de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2). De aici se transmite la locul de munca (i) o cartela - lansare in fabricatie, pe baza careia se produc piese, care completeaza stocul intermediar.

fig. 8

Metoda JIT cu o cartela presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1), prin care se comanda transportul (2) la locul de munca (i), avand un ritm constant de lucru calculat anterior pe baza unui program de productie prestabilit, fig. 8.

Eficacitatea metodei JIT este conditionata de respectarea urmatoarelor reguli:

-nici un reper nu trebuie prelucrat, daca nu exista o cartela de lansare;

-pentru fiecare container exista o singura cartela-lansare si o cartela-transport, iar numarul containerelor este stabilit cu atentie de conducatorul procesului;

-se utilizeaza numai containere standard, in care se introduce exact cantitatea prevazuta;

-nu este permisa prelucrarea unei cantitati mai mici decat cea indicata pe cartela;

-cartela este atasata permanent la container;

-cand nu exista o cartela, se opreste transportul si prelucrarea.

Implementarea metodei JIT necesita rezolvarea urmatoarelor probleme:

-realizarea unui nou tip de relatii cu subfurnizorii, acestia urmand livrarea unor loturi mici de materiale componente in ritmul cerut pentru desfasurarea procesului de productie;

-reorganizarea procesului de productie, adaptarea fluxului de transport si amplasarea utilajelor la cerintele aplicarii metodei;

-instruirea corespunzatoare a managerilor si lucratorilor.

Utilizarea acestei metode prezinta urmatoarele avantaje:

-reducerea timpului de livrare a pieselor, prin diminuarea timpilor pierduti intre operatii;

-micsorarea stocurilor de piese intre operatii;

-micsorarea numarului de piese aflate in prelucrare, permitand acordarea unei atentii mai mari fiecarui lot;

-se simplifica desfasurarea, coordonarea si organizarea muncii;

-creste flexibilitatea, informatiile fiind transmise mai rapid.

Alte metode si tehnici

In cadrul strategiei imbunatatirii continue (Kaizen), firmele utilizeaza o serie de metode si tehnici, uneori in combinatie cu cele anterior prezentate, printre care : metoda celor “3S”, si “5S”, mentenanta productiva totala etc.

b4. Metoda celor 3S

Cuprinde desfasurarea coordonata a trei categorii de activitati :

Seiri: indepartarea a tot ce este inutil de la locul de munca;

Seiton: ordonarea obiectelor utile ramase dupa “seiri” si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi oricand folosite;

Seiso: asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor care se afla in acest spatiu.

b5. Metoda celor 5S

Mai presupune pe langa cele trei activitati din “metoda celor 3S”, desfasurarea a inca doua activitati:

Seiketsu: mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca;

Shitsuke: respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite.

Mentenanta productiva totala este o tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cu participarea tuturor lucratorilor, deci nu numai a echipei de intretinere. O premisa importanta a aplicarii acestei metode o reprezinta instruirea fiecarui lucrator privind modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care se lucreaza. Implementarea ei se realizeaza in

urmatoarele etape:

-asigurarea intretinerii utilajelor, cu participarea lucratorilor;

-identificarea zonelor cu accesibilitate redusa, pentru intretinere;

-stabilirea cauzelor deficientelor constatate;

-elaborarea unor proceduri referitoare la intretinerea echipamentelor, cu sprijinul specialistilor din echipa de intretinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaza cu echipamentele respective.

Mentenanta productiva totala prezinta urmatoarele avantaje:

-creste preocuparea lucrarilor privind utilizarea corespunzatoare a utilajelor;

-se asigura o functionare mai buna a acestora, cu implicatii favorabile asupra produselor obtinute;

-scad cheltuielile de intretinere si reparatii.





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2327
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site