Managementul de

1. Scopul si necesitatea planificarii in managementul firmei

Daca managementul organizatiei industriale se realizeaza prin exercitarea functiilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la actiune) si control, o afirmatie ca "planificarea este functia de baza a managementului" poate sa para o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta sa fie creata de forma de exprimare. Planificarea este apreciata ca fiind "cheia de bolta" sau "functia fundamentala" pentru ca prin toate actiunile manageriale de organizare, conducere si control se urmareste aducerea la indeplinire a deciziilor planificarii.

La fel ca si alte functii manageriale, planificarea este un proces, adica o succesiune de activitati manageriale desfasurate pe baza unor principii, cu anumite metode si tehnici, in scopul determinarii traiectoriei pe care o va urma organizatia economica intr-un anume interval de timp.

In functie de nivelul managerial la care se planifica, de amploarea obiectivelor, complexitatea procesului functiei de planificare este diferita, dar in principiu etapele sunt aceleasi. Pentru ca organizatia economica sa obtina rezultate prin care sa supravietuiasca, in ansamblul ei dar si fiecare componenta, fiecare angajat trebuie sa stie ce are de facut, iar raspunsul se obtine prin planificare.

Daca s-ar proceda asa, managerii ar trebui sa raspunda presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de catre componentele mediului extern asupra organizatiei, in loc sa determine un curs al activitatilor directionat catre scopuri previzionate ca necesare si stabilite in mod deliberat. Vazuta din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizatiei la schimbare.

Daca, intr-o formulare succinta, scopul planificarii este de a previziona traiectoria pe care o urmeaza in viitor organizatia economica, necesitatea ei, formulata in aceeasi maniera, poate fi justificata astfel: oamenii trebuie sa stie precis si sa inteleaga ce au de facut, iar ceea ce fac trebuie sa fie de acord cu cerintele mediului extern si cu posibilitatile organizatiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificarii se pot considera urmatorii factori:

Complexitatea organizatiilor economice

In societatea moderna, organizatiile economice in general, cele industriale in special, au devenit unitati complexe. Aceasta caracteristica este determinata nu doar de dimensiunile si complexitatea activitatilor industriale, dar si de complicatele si numeroasele interferente care exista intre componentele organizationale, de rolul social pe care comunitatea il atribuie. Deoarece complexitatea organizatiei economice nu este o rezultanta doar a dimensiunilor ei ci si a multor altor factori, planificarea este necesara nu numai pentru marile intreprinderi ci si pentru cele mici si mijlocii.

In circumstante cum sunt cele ale societatii moderne, planificarea - adica gandirea care precede actiunea - devine cu atat mai necesara. prin planificare, intreaga organizatie economica, dar si fiecare componenta a ei, devine capabila sa-si defineasca obiectivele si actiunile precum si conditiile de realizare a acestora.

Schimbarile din mediul extern

Organizatia, ca sistem economic, este doar o componenta a unor sisteme mai cuprinzatoare - la nivel regional, national si international - care constituie mediul general.

Mediul general actual este dinamic si incert, schimbarile se produc in ritm rapid, sunt dificil de anticipat si au impact puternic asupra organizatiilor economice. Mentinerea in echilibru a sistemului economic devine posibila doar prin stabilirea unui curs corespunzator al actiunilor viitoare. Cu cat mediul este mai dinamic si mai incert, cu atat mai necesara este planificarea.

Durata transformarii deciziilor in rezultate

Daca orizontul de timp pentru care se planifica trebuie sa fie cu atat mai mare cu cat mediul extern este mai dinamic si mai incert, si obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptarii deciziilor din domeniul planificarii si cel in care se obtin rezultatele se mareste. Dezvoltarea functiei de planificare cere insa managerilor sa ia in considerare tot ce este posibil sa afecteze realizarea obiectivelor stabilite, sa gaseasca modalitati de minimizare a incertitudinii si a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care ii ajuta pe manageri sa faca fata schimbarii.

Elementele si procesul

In esenta, prin plan se stabileste cursul actiunilor organizatiei economice in viitor, atat la nivelul intregului ansamblu, dar si pana la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de intelesuri cuprinsa in exprimarea "cursurilor actiunilor viitoare ale organizatiei economice" face ca in dezvoltarea planificarii sa se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.

Misiune. Orice grupare sociala organizata are o misiune, un scop general pentru care exista si functioneaza. Misiunea unei organizatii economice este producerea si punerea in circulatie in mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.

Sunt si manageri care gandesc ca misiunea organizatiei economice este realizarea profitului. Este adevarat ca orice fel de activitate economica trebuie sa fie rentabila; dar profilul poate fi obtinut daca scopul organizatiei raspunde unei cerinte sociale, deci daca aceasta isi realizeaza misiunea.

Obiectivele. Obiectivele sunt tinte, scopuri, teluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitatile organizatiei economice. Ele reprezinta nu numai finalitatea planificata a activitatilor organizatiei, dar si scopul catre care se focalizeaza celelalte functii manageriale - organizarea, conducerea si controlul.

Strategii. Strategia reprezinta un program general de actiune, de dimensionare si alocare a resurselor necesare obtinerii obiectivelor. Strategia contureaza modalitatea in care managementul organizatiei planifica sa realizeze obiectivele.

Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale in raport cu obiectivele. O politica este un ghid larg, general, care directioneaza atingerea scopului. Politicile nu precizeaza ce actiuni ar trebui intreprinse; ele asigura conturarea limitelor, granitelor in care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.

Politicile se formuleaza la toate nivelurile organizatiei; prin ele se realizeaza o structura unitara a multimii de planuri existente in organizatie, permitand astfel managerilor sa delege autoritatea in timp ce mentin controlul.

Proceduri. Procedura este un ghid de actiune in care se detaliaza maniera in care trebuie realizata o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate in ordine cronologica pentru a se realiza un anume scop.

Reguli. Regulile precizeaza actiunile specifice ce trebuie desfasurate intr-o anumita situatie. Atat procedurile cat si regulile sunt elemente ale planificarii destinate reducerii variabilitatii in procesele de munca. Ele se utilizeaza pentru a reduce posibilitatea adoptarii unor decizii subiective in cazurile in care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a actiona.

Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor actiuni.

Programele pot avea dimensiuni diferite in functie de amploarea obiectivelor pentru a caror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizatiei prin achizitionarea unei alte companii, pentru innoirea productiei in proportie de 50% in urmatorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei sectii de productie.

Utilizarea programelor pentru desfasurarea actiunilor permite o mai buna coordonare a diferitelor sectoare ale organizatiei, implicate in realizarea obiectivului, o mai precisa alocare si corelare a resurselor.

Principii ale managementului de proiect

Amploarea si popularitatea pe care le cunoaste managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisa, de a o standardiza in vederea performantei. Formularea acestora porneste de la o serie de premise[1]:

cei care sunt implicati in activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care nu au fost declarate in mod explicit;

cei care sunt implicati in activitatile specifice proiectului sunt onesti unii fata de altii;

fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunostinte si de experienta in managementul proiectelor, precum si cunostinte minime in ceea ce priveste aria propriu-zisa a proiectului;

toti membrii echipei doresc ca proiectul sa se incheie cu succes;

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finantatorul, care sunt obiectivele finantatorului, cui se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul tinta/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta sapte principii fundamentale ale managementului de proiect.

Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, intre finantator (sponsor, furnizor de resurse, agentie de finantare) si organizatia care isi propune sa deruleze proiectul trebuie sa existe un tip de angajament echitabil inainte de declansarea oricarei activitati.

Angajamentul inseamna ca ambele parti stiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin in mare, procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume responsabilitatile, riscurile si eventualul esec.

Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes - succes atat in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final - sunt definite de la bun inceput, inainte de declansarea oricarei activitati. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au in vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

perceptia creata in jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au in vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevanta;

eficienta;

aria de cuprindere;

perceptia creata in jurul produselor.

Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei

Acest principiu se refera la relatia de interdependenta care exista intre:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectata a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie sa fie in concordanta cu toate celelalte elemente - nu pot solicita o suma mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ingusta.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza modificari ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are in vedere invatamantul urban si la invatamantul rural - antreneaza modificari in ceea ce priveste calitatea, timpul, resursele necesare.

Principiul strategiei

Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. In cazul managementului proiectelor planificarea precede intotdeauna executia. In termeni simpli, acest principiu stabileste ce trebuie facut si cand.

Principiul controlului

Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileste cum trebuie facut un anumit lucru si de catre cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Intre finantator si managerul de proiect trebuie sa existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu il exclude pe cel al transparentei sau pe cel al accesului neingradit la informatie. Important este ca, in procesul de luare si de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atat finantatorul, cat si aplicantul proiectului sa vorbeasca pe o singura voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie in mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaza foarte mult mersul proiectului.

Principiul mediului de lucru stimulativ

In sfarsit, ultimul principiu se refera la obligatia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care sa exploateze intreg potentialul acestora. Crearea acestui mediu incurajator se realizeaza atat prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cat si prin administrarea inteligenta a relatiei cu organizatia in ansamblu. Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie izolata in ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizatiei.

Planificarea este o activitate prin excelenta manageriala. Toti managerii, intr-un fel sau altul, planifica. Totusi, modul de abordare a planificarii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea si continutul planurilor difera de la un nivel managerial la altul si chiar de la o organizatie la alta. Ceea ce ramane la fel este aspectul referitor la eficienta activitatilor manageriale; oriunde, la orice nivel si in orice organizatie economica, un management efectiv si eficient implica actiuni de planificare formalizate.

	Expuneti, pe scurt, principiul angajamentului. Expuneti, pe scurt, principiul succesului predefinit. Expuneti, pe scurt, principiul eficinetei / consistentei interne / intredependentei. Expuneti, pe scurt, principiul controlului. Expuneti, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare. Expuneti, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.

Raspuns

Angajamentul inseamna ambele parti implicate in proiect - finantatorul (sponsorul, furnizorul de resurse, agentia de finatare) si organitatia care isi propune sa deruleze proiectul - stiu ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin in mare, procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa isi imparta si sa isi asume responsabilitatile, riscurile si eventualul esec.

Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes - succes atat in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final - sunt definite de la bun inceput, inainte de declansarea oricarei activitati.

Acest principiu se refera la relatia de interdependenta care exista intre:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectata a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt.

Acest principiu stipuleaza faptul ca orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. In cazul managementului de proiect, planificarea precede intotdeauna executia.

Acest principiu stipuleaza faptul ca orice proiect trebuie sa beneficieze de politici si proceduri riguroase si eficiente de control si monitorizare.

Acest principiu se refera la necesitatea ca intre finantator si managerul de proiect sa existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala pentru proiect.

Acest principiu se refera la obligatia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care sa exploateze intreg potentialul acestora.